dans l`industrie nord-américaine du vêtement

Transcription

Pratiques
« normales » et « avancées »
dans l’industrie
nord-américaine du vêtement
Commission de coopération dans le domaine du travail
Accord nord-américain de coopération dans le domaine du travail
Remerciements
Ce projet a été dirigé et réalisé par Dalil Maschino, économiste principal au Secrétariat (1995-1999). Il fut supervisé
par John McKinnerey, directeur exécutif du Secrétariat (1995-1999). De nombreuses personnes ont apporté une
contribution précieuse à cette étude. Tel fut le cas des assistants de recherche Zeth Ajemian, Lucia Baldino, Roxanne
DeLaurell, Kim Jeongdai, Patricia Martín, Diane Poupart, et José Guillermo Silva Aguilar.
Au Canada, les rencontres sur le terrain ont été grandement facilitées par le travail de préparation effectué par la
Fédération canadienne du vêtement. Au Mexique, l’enquête sur le terrain a bénéficié de la collaboration et de l’expertise des fonctionnaires de la Direction générale de la productivité du Secrétariat au Travail et à la prévision sociale. Enfin, aux États-Unis, la participation des enquêteurs régionaux de la direction « Salaires et Heures » du département du Travail a été décisive pour le succès des visites d’entreprises en Californie, à New York et au Texas.
Les bureaux administratifs nationaux des pays signataires de l’ANACT ont fourni des commentaires précieux sur les
versions préliminaires du rapport.
Le Secrétariat de la Commission de coopération dans le domaine du travail est entièrement responsable du contenu
du rapport. Les opinions qui y sont exprimées ne reflètent pas nécessairement la position du Conseil ministériel,
d’organismes gouvernementaux ni des personnes qui ont participé à l’élaboration ou à l’examen du rapport.
Publié par le Secrétariat de la Commission de coopération dans le domaine du travail.
Droit d’auteur © 2000 Secrétariat de la Commission de coopération dans le domaine du travail.
Pour obtenir des exemplaires additionnels, contactez le Secrétariat de la Commission de coopération dans le domaine du travail à l’adresse suivante :
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Ce rapport est aussi disponible en anglais et en espagnol.
ISBN (français) : 1-58454-014-1
ISBN (anglais) : 1-58454-012-5
ISBN (espagnol) : 1-58454-013-3
Imprimé aux États-Unis d’Amérique sur papier non acide.
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Table des matières
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1. L’industrie du vêtement au Canada, au Mexique et aux États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 L’emploi, l’industrie et la demande de vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
L’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Les changements de la demande des consommateurs et du secteur des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2 Les pays de l’ALENA et le commerce international des vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’ALENA et la réglementation du commerce des vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les accords bilatéraux précédant l’ALENA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’Accord sur les textiles et les vêtements de l’Organisation mondiale du commerce . . . . . . . . . . . . . . .
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1.3 Le commerce international des vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’essor du nombre de pays exportateurs de vêtements dans le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le commerce international des vêtements au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le commerce international des vêtements aux États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le commerce international des vêtements au Mexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. Les normes du travail et l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.1 Les normes du travail dans une industrie à forte densité de main-d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’importance des normes du travail pour les salariés vulnérables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les salaires minimums dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La durée normale du travail et la rémunération des heures supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les heures travaillées dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les vacances, jours fériés et autres congés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La santé et la sécurité au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2.2 Les défis de l’application des normes du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
La taille des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
La structure de l’industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3. La campagne contre les ateliers illégaux aux États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.1 Une stratégie d’industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Les limites de la méthode traditionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Obtenir la participation des principaux acteurs de l’industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.2 La mise en œuvre de la stratégie de lutte contre les ateliers clandestins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La disposition « hot goods » du Fair Labour Standard Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’accessibilité du public à l’information concernant les infractions constatées au FLSA . . . . . . . . . . .
Les contrats pour le respect des normes du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le soutien apporté par divers organismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’action convergente de divers organismes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3.3 Les premiers résultats de la campagne « No Sweat » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le ralliement d’associations d’entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le « Partenariat de l’industrie du vêtement » et l’Association pour
des conditions de travail équitables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’essor des contrats et des organismes de surveillance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les résultats d’enquêtes sur le terrain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’ouverture sur le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4. La progression dans l’échelle des pratiques en milieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.1 La piste d’envolée : des pratiques supérieures aux normes minimales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un salaire de base plus élevé que le taux minimum légal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La formation initiale : améliorer rapidement les habiletés des salariés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Des lieux de travail décents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4.2 La formation continue pour améliorer les habiletés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.3 Des primes qui récompensent la productivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.4 Autres exemples de pratiques « avancées » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.5 La promotion du respect des normes auprès des sous-traitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.6 Quelle voie pour l’avenir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5. Des innovations dans l’organisation du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.1 Le système modulaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La « prime » accordée pour la proximité géographique des producteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un exemple au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un exemple en Californie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5.2 Les normes de qualité ISO 9000 dans trois entreprises de vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un exemple au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un exemple au Nouveau-Brunswick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un exemple dans l’État de Chihuahua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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5.3 Des pratiques avancées et des conventions collectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La fixation des temps standard et des taux à la pièce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le maintien du salaire pendant la période d’adaptation à de nouvelles tâches . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La concertation entourant certains aspects de la gestion de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les procédures de règlement des différends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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6. Des démarches conjointes entre le secteur public et le secteur privé dans l’industrie du vêtement . . . . . . . 95
6.1 La dimension régionale de l’industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
6.2 La Cité de la confection (État de Morelos) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.3 L’Institut de la mode du Manitoba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.4 La Corporation de développement de l’industrie du vêtement à New York . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.5 Vêtement 2000 (Garment 2000) : un pôle de convergence des intérêts pour l’industrie
de la région de San Francisco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.6 La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre au Québec . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
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Liste des graphiques
Graphique 1.1
Graphique 1.2
Graphique 1.3
Graphique 1.4
Graphique 1.5
Graphique 1.6
Graphique 1.7
Graphique 1.8
Graphique 1.9
Graphique 1.10
Graphique 1.11
Graphique 1.12
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Graphique 2.1
Graphique 2.2
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Graphique 2.7
Graphique 2.8
Graphique 2.9
Graphique 2.10
Graphique 2.11
Graphique 2.12
Graphique 2.13
Graphique 2.14
Graphique 2.15
Graphique 2.16
Graphique 2.17
Graphique 2.18
Graphique 6.1
Graphique 6.2
Graphique 6.3
Canada : L’emploi dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
États-Unis : L’emploi dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Mexique : L’emploi dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Les 10 principaux pays exportateurs de vêtements (1997) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Canada : Commerce international des vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Canada : Commerce des vêtements avec les États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Canada : Commerce des vêtements avec le Mexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
États-Unis : Commerce international des vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Les principales sources du déficit du commerce international
de vêtements des États-Unis (en pourcentage du déficit total) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
États-Unis : Part du Canada et du Mexique dans leurs exportations
et leurs importations totales de vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
États-Unis : Principales sources des importations de vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
États-Unis : Commerce des vêtements avec le Mexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Mexique : Commerce international des vêtements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire minimum nominal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire minimum en dollars constants (1986) . . . . . . . . . . . . 30
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire minimum mesuré en pourcentage
du salaire moyen versé dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire moyen dans l’industrie du vêtement
mesuré en pourcentage du salaire moyen versé dans le secteur manufacturier . . . . . . . . . . . . . 31
États-Unis : Le salaire minimum en valeur nominale et constante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
États-Unis : Le salaire minimum mesuré en pourcentage du salaire moyen
versé dans le secteur manufacturier et dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
États-Unis : Les salaires moyens dans des segments de l’industrie du vêtement
mesurés en pourcentage du salaire moyen dans le secteur manufacturier . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Mexique : Le salaire minimum quotidien des couturières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Mexique : Le salaire minimum des couturières en valeur constante (pesos de 1994) . . . . . . . . 34
Mexique : Le salaire minimum des couturières mesuré en pourcentage
du salaire moyen versé dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
du salaire moyen versé dans l’industrie maquiladora du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Mexique : Le salaire moyen dans l’industrie du vêtement mesuré en
pourcentage du salaire moyen dans le secteur manufacturier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Mexique : Le salaire des ouvrières dans l’industrie maquiladora du vêtement
mesuré en pourcentage du salaire moyen dans tout le secteur des maquiladoras . . . . . . . . . . . 36
Canada (Ontario et Québec) : Heures hebdomadaires moyennes travaillées
dans le secteur manufacturier et dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
États-Unis : Heures hebdomadaires moyennes travaillées dans le secteur
manufacturier et dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
États-Unis : Moyenne hebdomadaire des heures supplémentaires travaillées
dans le secteur manufacturier et dans l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Mexique : Heures hebdomadaires moyennes travaillées par les ouvrières
dans l’industrie du vêtement et dans le secteur manufacturier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Mexique : Répartition des établissements et de l’emploi dans l’industrie
du vêtement selon la taille des établissements (1994) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Canada : Répartition provinciale de l’industrie du vêtement (1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Canada : Répartition provinciale des principaux segments de l’industrie du vêtement . . . . . . 97
États-Unis : Répartition géographique des établissements de l’industrie du vêtement . . . . . . . 97
v
Liste des tableaux
Tableau 1.1
Tableau 2.1
Tableau 2.2
Tableau 2.3
Tableau 2.4
Tableau 3.1
Tableau 3.2
Tableau 6.1
Les principales chaînes de vente au détail de vêtements aux États-Unis (1995) . . . . . . . . . . . . . . . 9
La journée et la semaine normales de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
La rémunération des heures supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Les vacances annuelles et les congés fériés payés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Le congé de maternité et le congé parental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
L’amélioration du respect des normes du travail dans la région de Los Angeles . . . . . . . . . . . . 62
L’amélioration du respect des normes du travail parmi les entreprises faisant
l’objet d’un suivi dans la région de Los Angeles en 1996 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
La répartition par État des établissements et de l’emploi dans l’industrie du
vêtement au Mexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Liste des encadrés
Encadré 2.1
Encadré 3.1
Encadré 3.2
Encadré 3.3
Encadré 3.4
Encadré 3.5
Encadré 6.1
Encadré 6.2
Le coût d’exploitation par minute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Des exemples de messages diffusés dans les médias pour populariser
la campagne du département du Travail contre les « ateliers clandestins » . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
« Les ateliers d’exploitation sont florissants à Los Angeles, selon des experts » . . . . . . . . . . . . . 55
Le salaire à la pièce et la rémunération des heures supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
« Wall Street se joint à l’offensive contre les ateliers d’exploitation :
engagement à investir uniquement dans les entreprises « responsables » . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Deux exemples de coopération entre les États et le département du Travail . . . . . . . . . . . . . . . 59
La mission de Nustart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Les avantages offerts aux candidats et candidates désirant suivre
le cours de formation pour travailler à la Cité de la confection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Liste des annexes
Annexe 2.1
Annexe 2.2
Annexe 3.1
Annexe 6.1
Annexe 6.2
Annexe 6.3
Annexe 6.4
Annexe 6.5
Annexe 6.6
vi
Les salaires et les traitements en pourcentage de la valeur ajoutée dans
l’industrie du vêtement au Canada (1983-1993) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Le profil des salariés de l’industrie du vêtement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
La surveillance du respect des normes du travail par les sous-traitants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Les personnes rencontrées lors des visites d’usines au Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Les personnes-ressources rencontrées au Canada dans le cadre de l’étude . . . . . . . . . . . . . . . 108
Les personnes rencontrées lors des visites d’usines au Mexique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Les personnes-ressources rencontrées au Mexique dans le cadre de l’étude . . . . . . . . . . . . . . 109
Les personnes rencontrées lors des visites d’usines aux États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Les personnes-ressources rencontrées aux États-Unis dans le cadre de l’étude . . . . . . . . . . . . 110
INTRODUCTION
Introduction
Cette étude d’industrie est la première qu’effectue le Secrétariat international de la Commission de coopération
dans le domaine du travail. Cette commission comprend un Secrétariat et le Conseil des ministres constitué par le
ministre du Travail du Canada, le secrétaire du Travail des États-Unis et le secrétaire du Travail et de la Sécurité
sociale du Mexique. La Commission a été créée en vertu de l’Accord nord-américain de coopération dans le domaine du travail (ANACT), une entente parallèle à l’Accord de libre-échange nord-américain (ALENA).
L’ANACT constitue le premier document juridique international qui effectue le lien entre les droits et les normes
dans le domaine du travail, d’une part, et une entente commerciale de libéralisation des échanges internationaux, d’autre
part. Par cet accord, les partenaires s’engagent à « améliorer les conditions de travail et le niveau de vie sur le territoire
de chacune des Parties », à « encourager la coopération pour favoriser l’innovation et améliorer les niveaux de productivité et de qualité » et à « promouvoir l’observation et l’application efficace, par chacune des Parties, de sa législation
du travail »1. L’un des mécanismes prévus dans l’Accord pour atteindre ces objectifs consiste à entreprendre des projets
de recherche conjoints. Cela comprend des études sectorielles et des études de l’industrie, susceptibles de recenser et de
faire connaître les pratiques mises en œuvre avec succès par les entreprises, les gouvernements, les syndicats et d’autres
intervenants, pour améliorer les conditions de travail et l’application des lois du travail.
L’industrie du vêtement
Nous avons décidé de consacrer la première étude sectorielle à l’industrie du vêtement pour diverses raisons. Il s’agit
d’une source d’emplois importante dans les trois pays. Ce secteur est l’un de ceux qui se sont restructurés sous l’effet
de plusieurs changements apportés à des ententes de commerce international dont l’ALENA. Toutefois, le principal
facteur ayant justifié le choix de cette industrie est que ses techniques de production ont encore une forte densité en
main-d’œuvre, que les salaires y sont inférieurs à ceux qui sont offerts dans les autres industries de fabrication et que
le taux de syndicalisation y est relativement faible. Par conséquent, les normes de travail minimales établies par la
législation et leur mise en application influencent de manière déterminante les salaires réels et les modalités d’emploi.
Dans le préambule de l’ANACT, les pays affirment partager la conviction que « la protection des droits fondamentaux des travailleurs encouragera les entreprises à adopter des stratégies de concurrence à forte productivité ».
L’industrie du vêtement constitue un secteur où les gouvernements peuvent utiliser le respect des normes du travail,
y compris le recours à des mesures d’incitation positives, pour encourager les entreprises à choisir la voie de la
qualification du personnel et une productivité élevée pour faire face à la concurrence internationale plutôt que de
miser sur des salaires inférieurs aux normes.
La méthodologie
Cette étude consiste en un examen des mesures prises par les gouvernements, les associations industrielles, des
1
PRATIQUES « NORMALES » ET « AVANCÉES » DANS L’INDUSTRIE NORD-AMÉRICAINE DU VÊTEMENT
entreprises, les syndicats et d’autres intervenants en réaction aux pressions découlant du contexte concurrentiel
contemporain. Elle décrit le cadre général créé par la libéralisation des échanges commerciaux et l’intensification de
la concurrence, ainsi que les changements de la demande des consommateurs et du secteur des ventes au détail. Des
entreprises considérées comme concurrentielles et reconnues comme des employeurs décents ont été visitées dans
les trois pays pour y réaliser des entrevues avec des cadres, des travailleurs et des représentants des syndicats. Des
fonctionnaires responsables de la mise en application des normes du travail au sein de cette industrie ont également
été consultés; certains programmes publics novateurs ont fait l’objet d’une analyse en profondeur. On a également
étudié des initiatives mises en œuvre dans certaines régions.
L’étude recense plusieurs stratégies et pratiques pour faire face à l’intensification de la concurrence au sein de
l’industrie. Elle tente d’évaluer l’incidence de ces pratiques sur les résultats des entreprises concernées et sur leurs
niveaux d’emploi. Enfin, le rapport étudie les liens entre ces stratégies et pratiques, et les normes légales du travail.
L’un des thèmes centraux de cette étude est l’importance particulière des normes du travail dans une industrie à
forte densité de main-d’œuvre et à faible salaire, ainsi que le rôle stratégique des politiques d’application de ces lois
par les acteurs les plus dynamiques du secteur privé.
L’étude commence par un aperçu de l’industrie du vêtement et de sa main-d’œuvre en Amérique du Nord et
dans chacun des trois pays. Puis elle présente le contexte institutionnel et commercial qui caractérise cette industrie
dans les pays de l’ALENA. Les principales normes du travail en vigueur dans ces pays sont ensuite brièvement présentées ainsi que les défis particuliers posés par l’application de ces normes et l’importance de ces dernières pour
l’industrie du vêtement. Une stratégie innovatrice mise en œuvre par le département du Travail des États-Unis pour
faire respecter les normes du travail est ensuite exposée en détail.
L’étude présente ensuite une synthèse des entrevues menées dans des entreprises des trois pays. Elle décrit les
diverses étapes qui permettent à une entreprise de progresser vers des niveaux de productivité et de performance
plus élevés à l’aide d’investissements dans les ressources humaines et de techniques de production. Ces améliorations permettent aux entreprises de produire à l’intérieur du cadre normatif défini par la législation du travail tout
en étant concurrentielles sur le marché mondial du vêtement. Par la suite, l’étude s’intéresse à des modalités plus
avancées d’organisation du travail qui se situent à l’extérieur du cadre normatif défini par la législation et qui correspondent à de nouveaux besoins de l’industrie. L’étude présente aussi des expériences de partenariat entre l’industrie
et le secteur public. Elles ont pour but de faciliter le passage de techniques simples et donnant lieu à de faibles salaires, qui ont caractérisé l’industrie jusqu’ici, à des modes de production reposant sur des compétences spécialisées
ainsi que sur une productivité et une qualité plus élevées. Le dernier chapitre est consacré aux conclusions.
L’enquête sur le terrain a été menée auprès de 45 entreprises réparties dans les trois pays Des entrevues ont
également été effectuées auprès de représentants des gouvernements, d’associations industrielles et de syndicats2. Le
Secrétariat aimerait remercier tous ceux qui ont généreusement mis à la disposition des responsables de l’étude
leurs ressources et leur temps.
Des observations générales
Dans les trois pays de l’ALENA, certaines entreprises du secteur du vêtement connaissent un succès, tant sur le
marché du vêtement que comme employeur, en offrant des emplois stables et convenablement rémunérés qui incluent des avantages sociaux acceptables et des conditions de travail satisfaisantes pour les employés. Un autre groupe,
qui comprend nettement plus d’entreprises, parvient à avoir un taux de rentabilité acceptable au prix d’efforts intenses de leurs dirigeants et aux dépens de leurs employés, à qui ils offrent des normes de travail et des conditions
salariales minimales. Enfin, d’autres entreprises ne sont même pas en mesure d’appliquer les normes minimales
fixées pour être rentables. Les pressions concurrentielles ont incité des entreprises à accroître le volume d’activités
confié en sous-traitance ou à déplacer la production dans des pays où la main-d’œuvre est moins coûteuse. Certaines ont même choisi, dans des cas fortement publicisés par les médias, de confier leur production à des ateliers
2
INTRODUCTION
« clandestins » où les pratiques sont inférieures aux normes minimales, entachant ainsi la réputation de l’ensemble
de l’industrie et pénalisant les entreprises qui respectent les normes du travail.
Cet écart important entre les pratiques appliquées dans diverses entreprises de l’industrie montre de manière
incontestable que le cadre économique à lui seul ne suffit pas à déterminer quel sera le futur de l’industrie du vêtement. Les stratégies, les politiques et les pratiques des gouvernements, des associations industrielles, des entreprises
privées et d’institutions de soutien ont contribué à donner une réalité qui diffère selon les entreprises et les régions.
L’avenir de cette industrie ne peut donc pas être prédit par à une projection linéaire des tendances lourdes héritées
du passé. L’application et le respect des normes du travail devraient jouer un rôle significatif dans cette évolution.
Les entreprises qui se conforment aux normes du travail ont besoin qu’elles soient appliquées avec le maximum de
cohérence et d’efficacité, dans le but de protéger leur propre compétitivité. Les gouvernements et ces entreprises ont
donc un intérêt commun à promouvoir le respect des normes du travail. Ce rapport présente une série d’exemples
originaux de démarches concertées menée pour promouvoir des intérêts communs, ce qui inclut le cas particulier
du programme « No Sweat » du département du Travail des États-Unis. Cette stratégie a été conçue en réponse aux
pratiques et à la structure qui caractérisent l’industrie du vêtement pour mobiliser la participation et le soutien
actifs des segments dynamiques de l’industrie.
Le recensement et l’application des politiques et des pratiques les plus efficaces tant au sein du secteur public
que du secteur privé pourraient avoir une influence déterminante sur le futur de l’industrie de la fabrication du
vêtement dans les pays d’Amérique du Nord. La présente étude consiste à décrire ces politiques et à analyser les
raisons de leur succès pour contribuer à la diffusion de ces pratiques à l’échelle de l’industrie.
3
Notes
1. Accord nord-américain de coopération dans le domaine du travail, article 1.
2. La liste des personnes interrogées figure aux annexes 6-1 à 6-6.
4
1. L’INDUSTRIE DU VÊTEMENT AU CANADA, AU MEXIQUE ET AUX ÉTATS-UNIS
1.
L’industrie du vêtement
au Canada, au Mexique
et aux États-Unis
Ce chapitre présente des données générales sur l’industrie du vêtement des trois pays d’Amérique du Nord dans le
but de décrire l’évolution générale du contexte des pratiques en milieu de travail qui font l’objet de cette étude. Après
avoir rappelé l’évolution de l’emploi, il décrit les principaux changements survenus du côté de la demande et du
secteur des ventes au détail, qui ont eu un effet sur l’organisation et la gestion de la production. Enfin, il résume le
contexte général des échanges internationaux à l’origine, en partie, des changements dans l’organisation de la production adoptés par les manufacturiers de vêtements.
1.1 L’emploi, l’industrie et la demande de vêtements
Dans les trois pays de l’ALENA, l’emploi dans l’industrie du vêtement a connu des changements importants au
cours des deux dernières décennies. La demande pour les produits de cette industrie et le secteur des ventes au détail
ont également enregistré des transformations qui ont eu une incidence sur la façon de produire et de distribuer les
vêtements.
L’industrie dont il est question dans ce chapitre comprend les entreprises manufacturières et les sous-traitants
qui effectuent des opérations de dessin d’un article vestimentaire (à l’exclusion des articles chaussants), de coupe du
tissu, de couture, d’emballage et de livraison du produit aux détaillants. Il s’agit donc d’activités manufacturières qui
se concentrent dans la confection de vêtements1. Le secteur des ventes au détail est également abordé compte tenu
que son évolution a eu des effets importants sur l’industrie.
L’emploi
L’industrie du vêtement occupe toujours une place significative dans l’emploi manufacturier des pays de l’ALENA
(5 % du total). En 1998, un peu plus de 1,5 million de personnes y travaillaient2. La moitié de ces emplois (51 %) se
trouvaient aux États-Unis, environ 43 % au Mexique et 6 % au Canada. Au cours des vingt-cinq dernières années,
l’emploi a connu une évolution différente dans ces pays. Ainsi, aux États-Unis, il a diminué régulièrement depuis
1973. Au Canada, il est demeuré stable au cours des années 1980, pour décliner par la suite. Enfin, il a connu une
progression régulière au Mexique au cours de cette période. Par ailleurs, on a assisté à un déplacement régional de
l’emploi à l’intérieur des États-Unis et du Mexique alors que sa répartition provinciale n’a pas changé au Canada.
Le Canada
L’emploi dans l’industrie du vêtement au Canada occupait 92 300 personnes en décembre 1998, soit 4,9 % de l’ensemble du secteur manufacturier. Après avoir progressé jusqu’en 1988, atteignant alors un sommet de 115 485 personnes, il déclina de 27 % au cours des quatre années suivantes, sa chute ayant été particulièrement prononcée
5
pendant la récession de 1990-1991 (graphique 1.1). Par la suite, la baisse ralentit, la montée rapide des exportations
ayant contribué à atténuer ce déclin.
Sur le plan régional, en 1998, 95 % des emplois de l’industrie du vêtement étaient concentrés dans quatre
provinces : le Québec (58 %), l’Ontario (28 %), le Manitoba (5 %) et la Colombie-Britannique (4 %)3.
Graphique 1.1
Canada : L'emploi dans l'industrie du vêtement
Canada
Québec
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
19
79
1986
19
75
Ontario
19
71
(en milliers)
125
120
115
110
105
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
1984
1985
1995
1996
1997
1998
Source : Statistique Canada, Emploi, gains et durée du travail.
Graphique 1.2
États-Unis : L'emploi dans l'industrie du vêtement
(en milliers)
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
Source : BLS, Employment and Earnings, Série EES 32230001 (site Web).
6
19
97
19
95
19
93
19
91
19
89
19
87
19
85
19
83
19
81
19
77
19
73
19
69
19
67
19
65
19
63
19
61
19
59
19
57
19
55
19
53
19
51
19
49
19
47
19
45
19
43
19
41
19
39
0
Les États-Unis
L’emploi dans l’industrie du vêtement aux États-Unis a augmenté au cours des années 1960 pour atteindre, en 1973,
un sommet de 1 300 000 personnes. Puis il a diminué chaque année pour atteindre 727 000 personnes en janvier
1999, représentant alors 4,5 % de l’emploi manufacturier (graphique 1.2). Entre les mois de janvier 1990 et 1994,
cette industrie a perdu 8 % de ses emplois. Ce rythme s’est accéléré au cours de la deuxième moitié des années 1990,
avec une baisse de 25 % entre les mois de janvier 1995 et 19994 . Sur le plan régional, les emplois ont progressé en
Californie du Sud5 alors qu’ils diminuaient dans tous les autres États6.
La baisse de l’emploi dans l’industrie du vêtement dans ce pays provient en partie du déplacement de la production vers le Mexique. Une étude officielle mentionne en effet que « l’emploi dans l’industrie du vêtement des
États-Unis a décliné substantiellement au cours de la période 1993-1996 et ce déclin est en partie attribuable aux
déplacements des opérations de couture des entreprises des États-Unis vers le Mexique ou au remplacement de leurs
sous-traitants situés aux États-Unis par d’autres situés au Mexique7 ». La production de vêtements dans ce pays,
pour répondre à la demande étasunienne, offre un intérêt particulier par rapport à d’autres pays à faibles salaires en
raison de sa proximité géographique. L’importance de ce facteur a en outre augmenté au cours des dernières années
pour des raisons présentées plus loin dans cette étude8.
Le Mexique
L’emploi dans l’industrie mexicaine du vêtement a augmenté régulièrement au cours des dernières décennies. Selon
les données de l’enquête menée dans les établissements, l’emploi est passé de 75 900 personnes en 1965 à 146 800 en
19859 . Trois ans plus tard, il atteignait 217 984 personnes, puis 231 336 en 199410 (graphique 1.3). En 1996, l’industrie du vêtement regroupait 13,6 % de l’emploi manufacturier11, soit presque trois fois plus qu’au Canada et aux
États-Unis. Selon l’enquête faite auprès des ménages en 1997, 454 863 personnes travaillaient alors dans des établissements de plus de cinq employés de l’industrie du vêtement12.
Sur le plan régional, le District fédéral (« Distrito Federal », soit la ville de Mexico) a perdu de son importance
au cours des trente dernières années, sa part de 59 % de l’emploi total recensé dans les établissements de confection
Graphique 1.3
Mexique : L'emploi dans l'industrie du vêtement
761 909
454 863
263 238
231 336
146 800
75 900
1965
1985
1994
1995
1997
1998
Sources: INEGI, Censos Económicos (1965 à 1994); Encuesta Nacional de Empleo (1995 à 1998 : emplois dans les établissements de plus
de cinq personnes).
7
de vêtements en 196513 passant à 33,2 % en 1985 puis à seulement 20 % en 199314 . Toutefois, une grande partie des
entreprises ne sont pas allées très loin car l’emploi a progressé dans les États proches de la capitale nationale, de sorte
que 49,5 % des emplois de l’industrie mexicaine du vêtement se retrouvent dans cette région centrale du pays15.
Par ailleurs, dans le secteur des maquiladoras, c’est-à-dire des entreprises qui produisent surtout pour l’exportation en utilisant des biens intermédiaires importés, les établissements de textile et de vêtements employaient
161 521 salariés au début de 1997, soit 19 % des employés de ce secteur exportateur16 . L’industrie des maquiladoras
se concentre généralement dans les régions frontalières prés des États-Unis, mais le secteur du vêtement et du textile
se distingue sur ce plan : en 1995, seulement 31 % des emplois se trouvaient dans des municipalités frontalières alors
que cette proportion s’élevait à 80 % dans l’ensemble des autres secteurs industriels17.
Les changements de la demande des consommateurs et du secteur des ventes
Les changements que connaît l’industrie de l’habillement résultent en partie de l’évolution de la demande des consommateurs et des transformations du secteur des ventes au détail. Cette évolution a conduit les fabricants à modifier leurs techniques de production et de gestion. Elle a également influencé le choix de la localisation des établissements de production18.
L’évolution de la demande de vêtements
Dans les trois pays, la demande de vêtements, de la part des consommateurs, a enregistré une faible croissance
depuis plusieurs années19, en particulier à cause de la progression modeste du revenu annuel des salariés. Cela a
incité les détaillants à rechercher des fournisseurs capables de les approvisionner au plus bas prix. En outre, la croissance modérée de la demande rend plus difficile l’ajustement des entreprises à l’intensification de la concurrence,
même si l’apparition de nouveaux besoins a donné lieu à de nouvelles possibilités d’investissement et de production
dans certains segments de cette industrie20.
Les consommateurs consacrent aujourd’hui une proportion plus faible de leur budget à l’achat de vêtements.
Au Canada, depuis la fin des années 1970, les dépenses affectées à l’achat de vêtements sont passées de 5,9 % des
dépenses personnelles en 1979 à 4,4 % en 1994. À partir de 1987, la consommation par habitant a décliné de 589 $
qu’elle était cette année-là à 514 $ en 199421.
Aux États-Unis, la croissance de la demande de vêtements a nettement ralenti au début des années 1990. Selon
un rapport, « la croissance réelle des dépenses de consommation consacrées aux vêtements a connu une moyenne
annuelle de 4,7 % pendant la période 1980-1989, en comparaison à une croissance de 3,1 % pour l’ensemble des
dépenses de consommation. En outre, au cours de la période 1989-1993, la croissance des dépenses des consommateurs pour les vêtements a progressé de 1,5 % par an, contre 1,8 % pour les dépenses de consommation. » La part des
dépenses des consommateurs consacrées aux vêtements a donc diminué, passant de 6,5 % en 1989 à 4,9 % en 199322.
Au Mexique, la demande de vêtements a décliné au cours des années 1980 sous l’effet de la baisse du pouvoir
d’achat des salariés. Puis, la récession qui a suivi la chute du taux de change du peso à la fin de 1994 a provoqué une
forte baisse de la demande de vêtements.
Par ailleurs, les consommateurs ont accru leurs exigences en matière de qualité, qu’il s’agisse du style, de la
finition et de la durabilité des vêtements23. Le critère de la qualité de la production est donc devenu pour les détaillants plus important dans le choix des manufacturiers et des sous-traitants. La demande porte aussi sur une plus
grande diversité de produits que renforce l’intensification de la concurrence entre les marques et les créateurs. Cela
entraîne le vieillissement plus rapide des vêtements et le renouvellement fréquent des modèles ayant un « contenu
mode ». Une proportion plus importante de produits offerts chaque année sur le marché consiste donc en de nouveaux modèles pour lesquels les données historiques sur la demande sont faibles ou inexistantes24. Cela augmente le
risque de mévente et incite les détaillants à commander de plus courtes séries.
8
Le secteur des ventes au détail
Les acquisitions et les fusions qui ont marqué le secteur des ventes au détail au cours des années 1980 ont occasionné
une augmentation de la part du marché détenue par les grandes chaînes de vente au détriment des magasins indépendants et des petits détaillants. Selon les experts, cette tendance se poursuivra dans les trois pays25.
Au Canada, les 10 plus grandes chaînes de vente au détail réalisaient 40 % des ventes de vêtements en 1994, et
les trois plus importantes s’accaparaient 23 % des ventes nationales. Aux États-Unis, en 1992, les 50 plus grands
détaillants réalisaient plus de 50 % des ventes de vêtements au pays, les huit plus importants s’en réservant presque
30 % de ce total national26 (tableau 1.1).
Au Mexique, la part des grands détaillants sur le marché des vêtements s’avère également importante : elle
serait proche de 50 % des achats réalisés par les consommateurs27. L’importance de ces grandes chaînes varie cependant avec le cycle économique, la baisse de l’emploi et des revenus entraînant une hausse des achats effectués chez les
petits commerçants. La tendance à l’augmentation de la part du marché détenue par les grandes chaînes est renforcée par des alliances entre des entreprises mexicaines et des grands détaillants étasuniens28. L’intérêt des grandes
chaînes aux États-Unis à augmenter leur implantation au Mexique tient au fait que la demande de vêtements y est
déjà équivalente à celle du marché canadien. Un indice du potentiel de ce marché, pour les grandes chaînes, réside
dans le fait que chaque magasin sert en moyenne une population de 744 000 personnes au Mexique, contre 34 000
aux États-Unis29.
Ce processus de concentration a eu plusieurs conséquences immédiates sur l’accroissement des coûts d’exploitation des chaînes de ventes au détail30. En effet, parmi les stratégies adoptées par les grands détaillants pour
maintenir leur rentabilité, trois d’entre elles ont un effet sur les producteurs de vêtements, soit 1) la création de leurs
propres « marques privées », 2) l’utilisation de leur pouvoir de négociation pour demander des prix plus faibles aux
manufacturiers et leur transférer une partie du risque de mévente et 3) la réduction des stocks aux quantités qui sont
sur les rayons. C’est pourquoi « l’essor des grandes chaînes de vente au détail a constitué l’un des développements les
Tableau 1.1
Les principales chaînes de vente au détail de vêtements aux États-Unis (1995)
Magasins à rayons
Sears, Roebuck & Company
J.C. Penney Company
Federated Department Stores
May Department Stores
Montgomery Ward Holding Company
Dillard Department Stores
Nordstrom
Mercantile Stores Company
Kohl’s Stores Company
Neiman Marcus Group
31,035 milliards
20,562 milliards
15,059 milliards
10,507 milliards
7,085 milliards
5,918 milliards
4,113 milliards
2,944 milliards
1,926 milliard
1,888 milliard
Grandes surfaces
Wal-Mart Stores
Kmart Corporation
Dayton Hudson Corporation
Price/Cosco
Waban Inc.
Ames Department Stores
Ventures Stores
Shopko Stores
Dollar General Corporation
Family Dollar Stores
93,627 milliards
34,389 milliards
23,516 milliards
17,906 milliards
3,978 milliards
2,120 milliards
1,929 milliard
1,853 milliard
1,764 milliard
1,547 milliard
Magasins spécialisés
Woolworth Corporation
The Limited
The Marmax Group
The Gap
Burlington Coat Factory
Ross Stores, Inc.
The Talbots, Inc.
Stage Stores, Inc.
County Seat Stores
The Dress Barn, Inc.
8,224 milliards
7,881 milliards
4,448 milliards
4,395 milliards
1,585 milliard
1,426 milliard
0,981 milliard
0,683 milliard
0,619 milliard
0,501 milliard
Ventes directes et par catalogue
Spiegel, Inc.
Home Shopping Network, Inc.
Land’s End, Inc.
2,886 milliards
1,019 milliard
1,031 milliard
Source : Chiffres en dollars des É.U. Kurt Salmon Associés, tableau reproduit dans The Apparel Industry and Codes of Conduct: A Solution to the
International Child labor Problem?, Bureau des affaires internationales, département du Travail des États-Unis, 1996, p. 23-24.
9
plus importants auxquels les manufacturiers de vêtements ont dû faire face31 » à la fin des années 1980.
Un groupe de firmes s’occupant de la vente des produits de l’habillement constituent ainsi, avec certains manufacturiers, « une nouvelle espèce de “ producteurs sans usines ” qui séparent la production physique des marchandises
des stades de la conception et du marketing de la production32 ». L’une des conséquences est que, « en particulier dans
les pays industrialisés, mais également dans plusieurs pays à revenu moyen, les chaînes de distribution majeures — qui
sont devenues de plus en plus puissantes au cours des dernières années à la suite de fusions – sont maintenant les plus
importants donneurs d’ordres aux sous-traitants dans le segment des vêtements et des chaussures produits en masse.
Ces distributeurs préfèrent s’approvisionner dans divers pays au lieu de faire des investissements multinationaux. Ils
choisissent leurs fournisseurs étrangers sur la base des coûts comparés, de la qualité et de la fiabilité33. »
Le pouvoir de négociation des grandes chaînes de distribution leur permet d’imposer leurs prix d’achat aux
manufacturiers et aux sous-traitants. Les grands distributeurs et détaillants demandent généralement aux manufacturiers de contribuer aux dépenses de marketing des produits qu’ils leur commandent et d’assumer une partie du
coût des soldes. Les grandes chaînes de détaillants exigent souvent que des services supplémentaires soient assumés
par leurs fournisseurs (placer les vêtements sur des cintres, les emballer, etc.) pour le prix initial de la commande 34.
Enfin, les producteurs peuvent avoir à payer des pénalités imposées par les détaillants en cas de retards dans les
livraisons ou de manquements divers aux spécifications de la commande. Tous ces facteurs ont incité l’industrie du
vêtement à passer d’une situation où les manufacturiers qui dessinaient les modèles et fixaient leurs prix se font
désormais imposer ces variables par les grands acheteurs pour une partie importante de leur production.
1.2 Les pays de l’ALENA et le commerce international des vêtements
Au cours des dernières décennies, l’industrie du vêtement s’est transformée en un réseau mondial de production et
d’échanges effectués par des producteurs nationaux ou dans le cadre de contrats de sous-traitance internationale,
d’accords de franchise et d’alliances stratégiques entre des firmes de divers pays. Dans ce contexte, les modifications
introduites par l’ALENA ne constituent pas un changement radical pour l’industrie du vêtement. En particulier, des
transformations de la réglementation des échanges commerciaux avaient déjà eu lieu au cours des années précédant
l’ALENA dans les trois pays. De plus, des changements importants du cadre réglementaire des échanges internationaux de vêtements se produiront bientôt dans le cadre de l’Organisation mondiale du commerce (OMC).
L’ALENA et la réglementation du commerce des vêtements
L’ALENA a entraîné l’abolition immédiate des quotas à l’importation de tous les vêtements répondant aux exigences de la règle d’origine35 dite de « la triple transformation ». Cette règle propre à l’industrie du vêtement requiert
que les tissus soient fabriqués en Amérique du Nord avec des filés également produits dans la région, puis qu’ils
soient coupés et assemblés dans l’un des trois pays36. Elle est encore plus restrictive pour les tissus qui sont en abondance en Amérique du Nord, les filés devant être faits avec des fibres produites sur ce continent 37.
Il existe quelques exceptions à cette règle d’origine. En particulier, une certaine quantité de vêtements confectionnés avec du coton, de la laine ou des tissus synthétiques importés d’outre-mer, mais coupés et assemblés en Amérique
du Nord, peuvent être exportés sans droits de douane à l’intérieur de la zone de l’ALENA. Cette disposition est sujette
à des quotas, appelés « niveaux de préférence tarifaires », qui seront accrus de 1 % par an pour les vêtements en laine et
de 2 % pour les vêtements de coton et de fibres synthétiques pendant cinq années consécutives38.
Sur le plan général, l’élimination des droits de douane doit se réaliser en trois étapes, entre 1994 et 200339.
Concrètement, plus de 97 % des exportations manufacturières des trois pays circuleront sans droits de douane dès
1999. Les frais d’utilisation des services douaniers doivent aussi disparaître40. Les droits de douane sur les vêtements
entrant aux États-Unis et fabriqués avec du tissu produit et coupé dans ce pays ont également été supprimés avec
l’entrée en vigueur de l’ALENA.
10
Par ailleurs, l’ALENA éliminera progressivement la réglementation concernant le secteur des maquiladoras au
Mexique 41. En particulier, au cours des années 1994-2000, les restrictions concernant les ventes de ces entreprises
sur le marché mexicain vont être levées progressivement42. À partir de janvier 2001, ces entreprises pourront choisir
sans restriction d’exporter ou de vendre localement leur production.
Les accords bilatéraux précédant l’ALENA
L’ALENA n’est pas la première mesure de libéralisation des échanges qui touche l’industrie du vêtement en Amérique du Nord. Au cours des décennies passées, le contexte juridique régissant les échanges commerciaux de ces pays
a fait l’objet de mesures de libéralisation, surtout dans le cadre d’ententes bilatérales dont les dispositions disparaissent ou sont remplacées progressivement au fur et à mesure que se réalise le calendrier de mise en œuvre de l’ALENA.
L’ALENA et l’Accord de libre-échange Canada—États-Unis (ALE)
En vertu de l’ALENA (annexe 300-B), l’élimination des tarifs douaniers pour le commerce de vêtements entre le
Canada et les États-Unis se poursuivra conformément à l’échéancier établi par l’Accord de libre-échange bilatéral
entré en vigueur le 1er janvier 198943. Selon ce dernier accord, l’élimination graduelle des droits de douane doit se
faire en 10 tranches annuelles se terminant en 1998 pour les vêtements confectionnés dans les deux pays44.
Les accords ayant touché le commerce bilatéral des vêtements entre le Mexique et les États-Unis
Les échanges de vêtements entre les États-Unis et le Mexique ont été régis, jusqu’en 1994, par la législation douanière
de chacun de ces pays et par des ententes bilatérales qui ont favorisé une forte croissance de ce commerce à la fin des
années 1980.
Les États-Unis
Depuis 1963, une disposition du code douanier45 permet d’exclure de la valeur du produit importé le montant des
coûts de production dus à l’utilisation de composantes, de matériaux et d’équipement produits aux États-Unis46. En
vertu de cette disposition, les droits de douane à l’importation de vêtements faits avec du tissu produit et coupé aux
États-Unis s’appliquent seulement à la valeur ajoutée par le travail de couture effectué à l’étranger. Cette disposition
douanière, qui peut s’appliquer à tous les pays, a donné naissance à un commerce extérieur qualifié de « partage de
la production » (ou « usines jumelles ») avec les États-Unis. Cette division de la production fut facilitée par une
entente signée en 1988 par le Mexique et les États-Unis, qui créa un régime spécial pour les vêtements importés
admissibles à l’article 80747. Les quotas aux importations bénéficiant de cet article devinrent flexibles à condition
que les vêtements soient faits avec du tissu fabriqué et coupé aux États-Unis. Ces quotas devinrent ainsi des « niveaux d’accès garantis » pouvant être augmentés à la demande du gouvernement d’un pays exportateur48.
Cette mesure a stimulé l’accroissement des importations provenant du Mexique et des pays des Caraïbes. Ensemble, ils fournissent aujourd’hui 90 % des importations annuelles de vêtements entrant aux États-Unis en vertu de
cette disposition49 . Les importations de vêtements en provenance du Mexique et du bassin des Caraïbes ont en effet
connu une forte progression pendant les années qui suivirent l’entrée en vigueur de régimes spéciaux associés à
cette disposition douanière. Un rapport de la Commission internationale du commerce note :
Entre 1989 et 1995, les importations américaines de vêtements fabriqués avec des pièces
produites aux États-Unis et entrant dans le cadre de l’article 9802.00.80 de la loi douanière
ont augmenté de 271 % […]. Face à une croissance de 62 % des importations totales de
vêtements aux États-Unis, cela a plus que doublé la part des importations entrant dans le
cadre de l’article 9802.00.80, pour atteindre 20 % du total50.
11
Le Mexique
Le gouvernement mexicain adoptait en 1965 plusieurs mesures dans le cadre du Programme d’industrialisation de
la frontière du nord. Désormais, les entreprises produisant au Mexique ne payaient plus de droits de douane sur les
importations de machines à coudre, de tissus et de morceaux coupés. Pour bénéficier de ces dispositions, le vêtement final doit être exporté51 et l’équipement doit un jour être retourné aux États-Unis. Pour les entreprises ayant
des établissements de couture au Mexique, cette mesure renforça l’avantage douanier accordé par les États-Unis aux
entreprises importatrices en vertu de l’article 807. Par ailleurs, les restrictions aux importations de vêtements diminuèrent radicalement après l’adhésion du Mexique au GATT, en 1986. Les licences d’importation de vêtements n’existaient plus en 1987, tandis que le tarif douanier moyen pondéré pour les produits textiles, les vêtements et les chaussures passa de 43,7 % en 1986 à 17,6 % en 198852.
L’Accord sur les textiles et les vêtements de l’Organisation mondiale du commerce
L’Accord sur les textiles et les vêtements (ATV), entré en vigueur le 1er janvier 1995 dans le cadre de l’Organisation
mondiale du commerce (OMC), met fin progressivement aux quotas bilatéraux établis depuis 1972 dans le cadre de
l’Accord multifibres.
En vertu de l’ATV, les droits de douane seront réduits53. De plus, l’ATV établit la suppression progressive des
contingents d’importations au cours d’une période de dix ans. Ce processus comporte deux volets. Dans un premier, chaque pays s’engage à éliminer les quotas pour une proportion croissante du volume de ses importations de
textiles et de vêtements afin d’atteindre 51 % du total importé en l’an 200254. Le reste des importations de vêtements
(49 %) sera également exclu du régime des quotas le 1er janvier 2005. Dans le second volet, le volume des importations limité par des quotas jusqu’en 2005 doit augmenter régulièrement au cours de trois périodes successives55.
L’incidence de cet accord multilatéral ne se fera donc pas sentir tout de suite, les catégories de produits les plus
sensibles aux importations demeurant protégées par des quotas pendant la phase de transition. En revanche, la fin de
cette période pourrait marquer le début de profondes transformations pour l’industrie et le commerce mondial de
l’habillement, puisque 94 % des produits qui seront intégrés à l’ATV le 1er janvier 2005 font encore l’objet de quotas56.
1.3 Le commerce international des vêtements
Le nombre de pays producteurs et exportateurs de vêtements a augmenté au cours des décennies, facilitant la progression de réseaux internationaux de sous-traitance. C’est donc dans un contexte mondial en mutation que les
échanges de vêtements à l’intérieur de l’ALENA ont connu des transformations majeures.
L’essor du nombre de pays exportateurs de vêtements dans le monde
Les échanges internationaux de vêtements ont fait l’objet d’une internationalisation croissante depuis les années 196057.
Au début, quatre pays d’Asie58 ont lancé une stratégie d’industrialisation reposant sur l’exportation de biens qui exigeaient une grande densité de main-d’œuvre. Cette stratégie accordait une place importante à l’industrie du vêtement59. Puis, d’autres pays se sont engagés dans les exportations de vêtements60. La croissance de ces échanges internationaux s’est accélérée au cours des années 1980, particulièrement pendant la seconde moitié de cette décennie61. Cela
tient surtout à la progression plus rapide des pays en développement qui, au milieu des années 1990, avaient « pratiquement doublé leur part des exportations mondiales de vêtements par rappont au début des années 197062 ».
L’essor de groupes successifs de nouveaux pays exportateurs fut facilité par les contrats de sous-traitance internationale et par des investissements directs provenant des pays industrialisés ou des pays exportateurs de la vague
précédente. Une étude du Bureau international du travail (BIT) note ainsi que, « comparées à la multinationalisation
des années 1960 et 1970, les activités transfrontalières sont faites par un beaucoup plus grand nombre de compagnies, dans le contexte d’une plus large gamme de situations qui incluent des fusions, des acquisitions minoritaires
12
ou majoritaires, des entreprises conjointes, la sous-traitance, des licences de coproduction et des réseaux d’alliances
entre les compagnies63 ».
Plusieurs facteurs ont paussé les pays importateurs à s’approvisionner dans de nouveaux pays. Les plus importants sont la hausse du taux de change de la monnaie des anciens pays exportateurs, la croissance des salaires associée à un stade de développement économique plus avancé, l’atteinte de la limite des quotas fixés par les pays importateurs ou, au contraire, leur décision de libéraliser les quotas avec d’autres pays, etc.
En 1997, 15 pays étaient responsables des deux tiers des exportations mondiales de vêtements. Parmi ce groupe,
quatre pays de l’Union européenne et les États-Unis ont exporté 24 % de la totalité mondiale, la Chine et Hong-Kong
ayant quant à eux contribué pour 23 % de cet ensemble64 (graphique 1.4).
Les deux principales régions exportatrices sont l’Asie et l’Europe de l’Ouest, avec respectivement 50 % et 33 %
des exportations mondiales de vêtements pour la période 1989-1992 et 45 % et 33 % en 199765. Toutefois, les exportations de l’Asie se font surtout vers d’autres régions du monde alors que celles de l’Europe de l’Ouest sont principalement destinées aux échanges intrarégionaux. Ainsi, au cours de la période 1995-1997, les États-Unis et le Canada
ont reçu 37 % des exportations totales de vêtements de l’Asie contre 25 % pour l’Europe de l’Ouest. En revanche,
78 % des exportations de vêtements de l’Europe de l’Ouest ont été expédiées vers les pays de cette région au cours de
la même période66. D’autres régions exportatrices ont des destinations moins diversifiées. Par exemple, 90 % des
exportations de vêtements de l’Amérique latine et des Caraïbes ont été dirigées vers les États-Unis et le Canada au
cours des années 1995-1997.
En résumé, trois faits saillants ont marqué le commerce mondial des vêtements. Premièrement, les exportations se font dans le cadre de flux interrégionaux et intrarégionaux diversifiés. Deuxièmement, elles proviennent
d’un ensemble de pays qui sont trés hétérogènes sur le plan des salaires et des conditions légales de travail, certains
pays exportateurs ayant des salaires horaires 200 fois plus élevés que d’autres67. Enfin, au cours des années 19901996, les exportations de vêtements ont enregistré une croissance la plus rapide dans un contexte régional. En effet,
les échanges entre l’Est et l’Ouest de l’Europe, le Sud et le Nord de l’Amérique et les échanges se faisant à l’intérieur
de l’Asie ont augmenté plus rapidement que le commerce mondial des vêtements.
La zone de l’ALENA se présente d’abord comme une région importatrice de vêtements, étant responsable de
27 % des importations mondiales de vêtements pendant les années 1995-1997 contre 6,6 % des exportations68. Cette
zone enregistre donc un déficit dans le commerce des vêtements avec le monde extérieur. Toutefois, sur le plan
individuel, le Mexique et le Canada montrent un surplus dans leurs échanges des vêtements à l’intérieur de l’ALENA.
Cela permet au Mexique d’avoir un solde positif pour l’ensemble de son commerce international de vêtements,
comme nous le verrons plus loin.
Graphique 1.4
Les 10 principaux
pays exportateurs
de vêtements
(1997)
18,0 % Chine
5,3 % Hong Kong
Autres 45,0 %
8,4 % Italie
4,1 % Allemagne
4,9 % Union européenne
Thaïlande 2,1 %
Source : OMC, Rapport annuel,
vol. 2, 1998.
Grande-Bretagne 3,0 %
3,8 % Turquie
3,0 % France
2,4 % Corée du Sud
13
Le commerce international des vêtements au Canada
Au cours des années 1980, l’ouverture du marché canadien aux importations de vêtements s’est fortement accrue, la
part des produits importés passant de 18 % de la demande nationale en 1981 à 42 % en 1994. En revanche, au cours
de ces années, les exportations annuelles de vêtements n’ont absorbé que 5 à 6 % des livraisons des entreprises
canadiennes. À partir de 1991, la part de la production destinée aux exportations a toutefois augmenté régulièrement pour atteindre 21 % des livraisons des entreprises de vêtements en 199469. L’ouverture aux échanges internationaux varie cependant selon les segments de l’industrie du vêtement70.
Le déficit du commerce de vêtements du Canada a augmenté entre 1980 et 1990. Bien que sa valeur relative ait
diminué au cours des années 1990, en particulier après 1994, la valeur totale des importations de vêtements était
encore deux fois plus importante que celle des exportations en 1998 (graphique 1.5). Les importations en provenance
des pays en développement sont celles qui contribuent le plus au déficit commercial du Canada pour les vêtements. Au
cours de cette décennie, ces pays ont contribué à ce déficit dans une proportion de 72 à 78 % selon les années.
Les échanges de vêtements entre le Canada et les États-Unis
Le Canada enregistre un surplus commercial annuel constant avec les États-Unis dans le commerce des vêtements.
Il s’est accru régulièrement au cours des six dernières années : la valeur des exportations, qui était supérieure de 20
% à celles des importations en 1990, atteignait le double de celles-ci en 1995-1997 (graphique 1.6). L’accroissement
du surplus commercial avec les États-Unis résulte d’une augmentation de 96,5% de la valeur des exportations de
vêtements vers ce pays entre 1994 et 1997. Les États-Unis ont acheté 90 % des exportations annuelles de vêtements
du Canada entre 1991 et 1997. Toutefois, elles représentaient pour les États-Unis moins de 3 % de ses importations
totales de vêtements 71.
Les échanges de vêtements entre le Canada et le Mexique
Les échanges de vêtements entre le Canada et le Mexique étaient minimes jusqu’à l’avènement de l’ALENA. Depuis
Graphique 1.5
Canada : Commerce international des vêtements
6 000
5 000
Exportations
Importations
Solde commercial
(en millions $CAN)
4 000
3 000
2 000
1 000
0
-1 000
-2 000
-3 000
1981
1982 1983 1984
1985 1986 1987
1986 1989 1990
1991 1992 1993
Source : Industrie Canada, L'industrie du vêtement, 1996, p. 10; Strategis (site WEB).
14
1994 1995 1996
1997 1998
l’entrée en vigueur de cet accord, les importations ont augmenté de sept fois leur valeur en dollars canadiens de 1993
à 1997 (de 19 millions de dollars à 129 millions), mais les montants demeurent encore modestes (graphique 1.7). En
1998, le Mexique ne fournissait pas plus que 2,7 % des vêtements importés par le Canada.
Si les exportations de vêtements vers le Mexique ont augmenté de 227 % entre 1993 et 1998, leur valeur demeure toutefois faible (de 1,6 million de dollars en 1993 à 3,6 millions), représentant seulement 0,15 % des exportations de vêtements en 1997.
Graphique 1.6
Canada : Commerce des vêtements avec les États-Unis
2 500
2 000
Importations
Solde commercial
1 500
1 000
500
0
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : Industrie Canada, L'industrie du vêtement, 1996, p. 10; Strategis (site Web).
Graphique 1.7
Canada : Commerce des vêtements avec le Mexique
150
100
(en millions $CAN)
(en milions $CAN)
Exportations
Exportations
Importations
Solde commercial
50
0
-50
-100
-150
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : Industrie Canada, Strategis (site Web).
15
Le commerce international des vêtements aux États-Unis
L’ouverture internationale de l’industrie du vêtement des États-Unis présente un profil semblable à celui du Canada : les importations répondent là aussi à une partie importante de la demande nationale alors que les exportations représentent une part assez faible des expéditions annuelles des entreprises72. En 1993, ces proportions étaient
respectivement de 43 et de 9,4 %73. Trois ans plus tard, les importations constituaient 52 % des achats de vêtements
Graphique 1.8
(en billions $U.S.)
États-Unis : Commerce international des vêtements
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
-25
-30
-35
-40
-45
-50
Exportations
1990
1991
1992
Importations
Solde commercial
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : OMC, Rapport annuel, vol. II, 1997, tableaux IV.63 et IV.64; 1998, IV.79 et IV.81.
1994
Graphique 1.9
Les principales sources
du déficit du commerce
international des vêtements
des États-Unis
(en pourcentage
du déficit total)
1996
100
90
0,6 Canada
2,5 Mexique
3,9 Union européenne
1,4 Canada
6,7 Corée
4,6 Union européenne
6,7 Mexique
4,5 Corée
7,5 Taiwan
80
6,2 Taiwan
8,6 Carïbes
9,9 Carïbes
70
15,0 Hong Kong
12,3 Hong Kong
60
50
15,7 ANASE
15,5 ANASE
18,3 Chine
16,4 Chine
21,7 Autres
22,5 Autres
40
30
20
10
Source : Département du Commerce des
0
États-Unis, Bureau of Textiles
and Clothing, statiques commerciales.
16
29 milliards $
32 milliards $
des consommateurs, mais leur importance sur le marché intérieur variait selon les segments de l’industrie74.
Les exportations des États-Unis comprennent deux catégories. La première vise les pièces de vêtements coupées qui sont cousues à l’étranger, les produits finis revenant ensuite aux États-Unis. Elle constitue les trois quarts
des exportations totales de vêtements. La deuxième comprend les produits finis qui regroupent le reste75.
Les États-Unis enregistrent un déficit commercial régulier dans leurs échanges de vêtements (graphique 1.8).
Les deux autres pays de l’ALENA ne sont cependant pas la principale cause de ce déficit. C’est plutôt l’Asie, en
particulier la Chine et Hong-Kong, qui en est la source principale (graphique 1.9).
Le Mexique est le premier pays de destination des vêtements exportés par les États-Unis, une place qu’il détenait déjà avant l’ALENA. Sa part dans les exportations de vêtements des États-Unis est toutefois passée de 18 % en
1993 à 31 % en 1998. Quant au Canada, il s’est situé, en 1998, au troisième rang des pays d’exportations de vêtements
des États-Unis, après le Mexique et la République dominicaine (graphique 1.10)76.
On remarque cependant deux tendances complémentaires récentes dans les échanges extérieurs des ÉtatsUnis. Premièrement, on note une baisse importante du poids relatif de l’Asie dans les importations de vêtements au
cours des dernières années, sa part étant passée de 74 % de leur valeur totale en 1990 à 62 % en 1995. Deuxièmement,
les pays du bassin des Caraïbes et le Mexique ont augmenté leur part dans les importations des États-Unis. En particulier, la part du Mexique dans les importations totales de vêtements des États-Unis a progressé de 3,8 % en 1992 à
12,6 % en 1998. Pendant cette période, celle du Canada augmentait de 1,4 à 2,9 % (graphique 1.11).
Le commerce entre les États-Unis et le Mexique : l’importance des échanges de vêtements « partage de
la production »
Depuis 1994, le commerce de vêtements entre le Mexique et les États-Unis a augmenté fortement (graphique 1.12).
En 1997, 82 % des importations de vêtements provenant du Mexique découlaient du « partage de la production »
entre les deux pays77, cette proportion ayant baissé chaque année depuis 1994 où elle atteignait 90 %. Le Mexique est
aujourd’hui le premier fournisseur de vêtements entrant aux États-Unis dans le cadre des dispositions de l’article
9802 de la loi douanière78. Le contenu américain de ces produits étant important79, ce commerce bilatéral favoriserait
l’industrie textile des États-Unis, contrairement aux vêtements importés d’Asie pour lesquels les producteurs utilisent très peu de tissus fabriqués aux États-Unis80.
Graphique 1.10
États-Unis : Part du Canada et du Mexique dans leurs exportations
et leurs importations totales de vêtements
35
30
Exportations au Mexique
Importations du Mexique
Exportations au Canada
Importations du Canada
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : U.S. International Trade Commission.
17
Mentionnons qu’à la suite de l’entrée en vigueur de l’ALENA, les vêtements non admissibles aux avantages du
« partage de la production », mais bénéficiant néanmoins des avantages douaniers de cet accord, ont doublé leur
part dans les importations provenant du Mexique en 1996, pour atteindre 16 % du total. Il s’agit de vêtements confectionnés avec du tissu produit au Mexique81.
L’ALENA semble donc avoir procuré un avantage au Mexique par rapport aux pays des Caraïbes82. Un rapport
de la Commission du commerce international (International Trade Commission) des États-Unis note : « au cours
des quatre années précédant l’ALENA, les importations des États-Unis provenant du bassin des Caraïbes et du Mexique ont progressé à un rythme semblable de 23 et de 24 %83 ». À partir de l’entrée en vigueur de l’ALENA, on
observe une nette différence : « les expéditions de vêtements du Mexique faites en vertu des accords de partage de la
Graphique 1.11
États-Unis : Principales sources des importations de vêtements
1995
1990
Asie 74 %
Asie 62 %
10 % Autres
8 % Autres
7 % Mexique
3 % Mexique
2 % Canada
1 % Canada
Union européenne 7 %
Union européenne 5 %
8 % Caraïbes
14 % Caraïbes
Source : Département du Commerce des États-Unis, Bureau of Textiles and Clothing, statistiques commerciales (1990);
International Trade Commission (1998).
Graphique 1.12
États-Unis : Commerce des vêtements avec le Mexique
8 000
6 000
Importations provenant du Mexique
Exportations vers le Mexique
Solde commercial
(en millions $U.S.)
4 000
2 000
0
-2 000
-4 000
-6 000
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Source : Département du Commerce des États-Unis, U.S. Treasury, U.S. International Trade Commission.
18
1998
production ont augmenté à un taux annuel moyen de 42 % au cours de la période 1994-1996, comparativement à un
taux annuel de 17 % pour celles des pays des Caraïbes84 ».
L’ALENA, en plus d’abolir progressivement les droits de douane, offre aussi aux producteurs des États-Unis la
certitude que des quotas à leurs importations ne seront pas imposés. De plus, la chute du taux de change du peso par
rapport au dollar américain en 1995 a fortement contribué à l’accélération de cette progression qui s’est amorcée à la
fin de la dernière décennie85.
Les données sur le commerce international révèlent cependant que ces tendances peuvent se modifier rapidement. Ainsi, cet écart s’est atténué en 1997, les importations provenant du Mexique en vertu du partage de la production ayant augmenté de 39 % contre 29 % pour celles qui ont été expédiées par les pays des Caraïbes. Il est estimé que
la remontée de cette région peut être due « aux besoins de flexibilité en approvisionnement des producteurs de
vêtements des États-Unis, aux efforts accrus des pays des Caraïbes pour attirer plus d’investissements étrangers et à
l’anticipation que la parité de traitement avec l’ALENA leur serait accordée86.
Le commerce international des vêtements au Mexique
L’insertion internationale de l’industrie mexicaine du vêtement est semblable à celle des deux autres pays de l’ALENA
dans la mesure où le marché intérieur demeure plus important que les exportations pour les ventes totales de l’industrie. Par exemple, en 1993, 90 % des entreprises réalisaient leurs ventes sur le marché national87 et la valeur des
exportations s’élevait à 30 % de la production de vêtements du pays88.
L’abaissement unilatéral des barrières commerciales mis en œuvre par le Mexique en 1987 entraîna la montée
rapide des importations de vêtements, en particulier de celles provenant d’Asie. Elles augmentèrent de 377 % entre
1989 et 199289, provoquant un accroissement du déficit commercial de 27 % au cours de la même période90. La part
du marché national détenue par les importations de vêtements passa ainsi de 5,3 % de la valeur de la consommation
nationale en 1988 à 15 % en 199091.
L’industrie non maquiladora enregistra un déficit commercial à partir de 1985 lorsque les importations augmentèrent plus rapidement que les exportations. Toutefois, le Mexique a pu maintenir un surplus pour l’ensemble de
son commerce international de vêtements jusqu’en 1989, la somme de la valeur ajoutée par les maquiladoras de
vêtements et des exportations nationales demeurant supérieures aux importations. Par la suite, la balance commer-
Graphique 1.13
Mexique : Commerce international des vêtements
4 000
3 500
Exportations
Importations
Solde commercial
(en millions $U.S.)
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
-500
1990
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Source : OMC, Rapport annuel, vol. II, 1997, 1998.
19
ciale pour l’ensemble des vêtements alterna entre des années de déficit et de surplus, le solde devenant régulièrement
positif à partir de 199592 (graphique 1.13).
Le commerce international de vêtements du Mexique consiste essentiellement en un échange bilatéral avec les
États-Unis, à l’image du Canada. Ainsi, en 1995, 96 % des exportations de vêtements du Mexique ont été destinées
aux États-Unis, le Canada en recevant à peine 0,7 %. Pour ce qui est des importations, on constate le même phénomène, 88 % provenant des États-Unis.
En 1997, les expéditions vers les États-Unis furent supérieures à celles de Hong-Kong, le Mexique devenant le
second fournisseur des États-Unis après la Chine, ces trois pays livrant alors respectivement 15,4, 10,7 et 8,4 % des
importations totales des États-Unis.
20
Notes
1. Au Canada, l’industrie de l’habillement a le code 24 dans la Classification type des industries (CTI). La codification à trois chiffres va de
242 à 249, les codes 243 et 244 désignant respectivement la confection de vêtements pour hommes et garçonnets ainsi que pour dames.
Aux États-Unis, la Classification type des industries donne le code 23 à celle du vêtement, les principaux segments étant les complets et
manteaux pour hommes et garçons (231), les vêtements pour hommes (232), les vêtements d’extérieur pour dames (233), les sousvêtements pour femmes et enfants (234), les vêtements d’extérieur pour filles et enfants (236). Dans la classification mexicaine des
activités et des produits, le vêtement appartient au sous-secteur 32 (textiles, vêtements et industrie du cuir), la confection de vêtements
ayant le code 3220. Enfin, le Système de classification des industries d’Amérique du Nord adopté, par les trois pays de l’ALENA, accorde
le numero 315 au sous-secteur du vêtement. Il est divisé en trois groupes d’industries à quatre chiffres (vêtements tricotés, 3151; coupe
et couture de vêtements, 3152; accessoires vestimentaires et autres vêtments, 3159) qui se subdivisent en un total de six industries à cinq
chiffres et de 23 industries à six chiffres. Voir North American Industry Classification System, Executive Office of the President, Office of
Management and Budget, USA, 1998, p. 148-164. Ce document est également disponible sur Internet : http://www.ntis.gov/naics.
2. Le total n’inclut pas les travailleurs du secteur « informel » des trois pays qui est abordé au chapitre 3.
3. Statistique Canada, Estimations annuelles de l’emploi, des gains et de la durée du travail, décembre 1998.
4. Bureau of Labor Statistics, Employment, Hours and Earnings, séries EES 32230001.
5. Elle regroupe les comtés de San Bernardino, Los Angeles, Orange, Riverside et Ventura.
6. Entre 1971 et 1992, la part de l’industrie du vêtement dans l’emploi manufacturier de Los Angeles est passée de 7,6 à 14 % du total.
Dans cette ville, le vêtement offre aujourd’hui plus d’emplois que l’industrie aérospatiale ou que celle du cinéma. Spécialisée dans la
confection d’articles de plages, de vêtements pour jeunes et de vêtements pour dames sensibles aux changements fréquents de la mode,
cette industrie employait 141 000 personnes en 1996 en Californie du Sud. Ajemian, Zeth, « The Southern California Garment Industry
Framework: An Analysis of the Actors Comprising the Southern California Garment Industry », NAID Center, UCLA, document de
travail produit pour le Secrétariat de la Commission de coopération dans le domaine du travail,15 juillet 1996.
7. USITC, The Impact of the North American Free Agreement on the U.S. Economy and Industries: A Three-Year Review, publication no 3045,
juin 1997, p. 6-23. Les statistiques sur le programme d’aide aux employés ayant perdu leur emploi à cause du déplacement de leur usine
au Canada ou au Mexique ou à cause des importations provenant de ces pays montrent que l’industrie du vêtement est celle qui a subi le
plus de pertes dans le secteur manufacturier. Par exemple, entre février 1994 et avril 1997, les salariés du vêtement ont constitué 21,5 %
des personnes certifiées pour les raisons mentionnées dans cette publication, suivis par les salariés de l’électronique et du matériel
électrique avec 17 %. Le nombre de travailleurs admissibles au programme entre le 3 février 1994 et le 4 avril 1997 a été de 117 993.
Données du département du Travail des États-Unis.
8. Voir les sections 4.6 sur les relations entre les détaillants et les producteurs ainsi que 5.1 sur les avantages de la proximité.
9. Cette enquête est faite tous les cinq ans (tous les six ans avant 1976) par l’INEGI.
10. INEGI, La industria textil y del vestido en Mexico, édition 1996, p. 37.
11. Secretaria del Trabajo y Prevision Social, Encuesta Nacional del Empleo, 1996, p. 130 et 184.
12. Encuesta Nacional de Empleo, édition 1997.
13. À titre de comparaison, le Disctrict fédéral regroupait 33,9 % de l’emploi manufacturier total en 1965.
14. INEGI, Censos Economicos, années diverses.
15. En effet, si l’on tient compte des emplois dans les États limitrophes de Puebla (11,1 % en 1993) et de Mexico (8,3 %) ainsi que dans les
cinq autres États environnants, cette proportion atteignait 51,4 % en 1993 en comptant seulement les emplois rémunérés. INEGI,
Censos Economicos 1994, Resultados oportunos.
16. Ce secteur venait ainsi au troisième rang pour les emplois, derrière celui des appareils électriques et électroniques (25 % de l’emploi) et
celui de la construction automobile et divers accessoires (20 %). Secrétariat du commerce et du développement industriel, reproduit par
Twin Plant, vol. 13, no 1, août 1997, p. 45.
17. Plus précisément, le nombre de salariés produisant des vêtements dans l’industrie maquiladora frontalière est passé de 20 672 à 28 766
personnes entre 1989 et 1995, soit une croissance de 39 % au cours de cette période. Pendant ce temps, l’emploi dans des établissements
de l’industrie maquiladora de vêtements situés dans des municipalités non frontalières a augmenté de 255 % pour atteindre 65 304
personnes en 1995. INEGI, La industria textil y del vestido en Mexico, édition 1996, p. 70 ; édition 1995, p. 55. Lucinda Vargas, Business
Frontier, Banque fédérale de réserve de Dallas, succursalle d’El Paso, no 4, 1996.
18. Ces deux aspects sont abordés au chapitre 4.
19. Parmi les segments qui connaissent une croissance plus lente, mentionnons les complets pour hommes, les vêtements pour enfants
(démographie au Canada et aux États-Unis), les manteaux de fourrure naturelle et les vêtements en tissus synthétiques.
20. Un exemple typique est l’essor des vêtements « techniques » adaptés à des climats particuliers (grands froids, bord de mer) ou destinés
à des activités spécifiques (ski, cyclisme, randonnée pédestre, tennis, golf, course à pied, etc.).
21. Il s’agit de dollars constants (1986). Industrie Canada, Industrie du vêtement, mai 1996, p. 16B.
22. USITC, publication no 2853, janvier 1995, p. 17.
21
23. Le renforcement des exigences des consommateurs concerne autant les vêtements ayant un « contenu mode » que les vêtements
« saisonniers » et les « produits de base ». Rappelons que les premiers ont une durée de vie d’une dizaine de semaines et qu’ils constituaient 35 % des ventes en à la fin des années 1980; les vêtements saisonniers peuvent demeurer sur les rayons des magasins pendant
quatre à cinq mois et ils formaient 45 % des achats des consommateurs aux États-Unis à la même époque. Quant aux produits de base,
ils sont offerts à longueur d’année. OTA, U.S.-Mexico Trade: Pulling Together or Pulling Apart?, Congress of the United States, 1992,
p. 176.
24. Par exemple, une enquête effectuée aux États-Unis révèle que le nombre moyen de nouveaux modèles introduits par chaque entreprise
de l’échantillon est passé de 2 368 en 1988 à 3 688 en 1992, tandis que celui des modèles retirés des ventes est passé de 2 057 à 3 050 au
cours de la même période. F.H. Abernathy, J.T. Dunlop, J.H. Hammond et D. Weil, « The Information-Integrated Channel: A Study of
the U.S. Apparel Industry in Transition », Brookings Papers: Microeconomics 1995, p. 191.
25. Ce phénomène s’est également produit en Europe où de grandes chaînes de détaillants de plusieurs pays ont établi des alliances entre
elles. Voir Fitzpatrick Associés, The Clothing Industry and the Single European Market, Londres, The Economist Intelligence Unit, 1991,
p. 7 et 61.
26. Département du Travail des États-Unis, Dynamic Changes in the Garment Industry, 9 juillet 1996.
27. Les grandes chaînes de détaillants qui vendent des vêtements font partie des 100 plus grandes entreprises du Mexique pour leur chiffre
d’affaires. Il s’agit de Cifra, Groupe Gigante, Controladora Comercial Mexicana, Organizacion Soriana, El Puerto de Liverpool, Grupo
Comercial Chedraui, Sears Roebuck, Groupe Palacio Hierro, Coppel et Corporativo Fragua. Mexico Business, juillet-août 1997.
28. Citons la participation majoritaire de Wall-Mart au capital de Cifra, cet ensemble ayant, en 1997, 145 magasins au Mexique. En 1995,
l’alliance entre les compagnies Flemming et Gigante avait sept magasins, celle de Kmart et Liverpool, deux magasins, et celle de Price
Club avec Comercial Mexicana, également deux magasins.
29. Smiley Jones et Graham Anderson, « Shaping Strategic Alliances in Mexico », Bobbin, janvier 1995, p. 72.
30. L’importance de leur volume d’affaires les a obligés à faire de lourds investissements dans les technologies de gestion des achats et des
ventes, ce qui a augmenté leur taux d’endettement. De plus, elles se sont retrouvées avec une surface de vente par consommateur accrue
alors que l’un de leurs indices de rentabilité est le chiffre de vente par pied carré.
31. Kurt Hoffman et Howard Rush, Micro-Electronics and Clothing, New York, Preager, 1988, p. 50.
32. Gary Gereffi, « Commodity Chains and Regional Divisions of Labor in East Asia », Journal of Asian Business, vol. 12, no 1, 1996, p. 82.
33. BIT, Globalization of the Footwear, Textiles and Clothing Industries, Genève, 1996, p. 21.
34. Par exemple, on demande aux producteurs de livrer les produits sur des cintres payés, d’inclure l’emballage ou l’étiquetage dans la
commande, etc.
35. Elle est présentée ci-dessous.
36. Pour plus de détails concernant cette question complexe sur le plan technique, voir U.S. Customs Service, What Evevy member of the
Trade Community Should Know About NAFTA for Textiles and Textiles Articles, mai 1996, révisé en mai 1998
(www.customs.ustreas.gov).
37. Pour les tissus faits avec un seul matériau, le filé principal doit provenir de la région, ce qui est identique aux dispositions de l’Accord de
libre-échange entre le Canada et les États-Unis. Toutefois, pour les tissus comprenant plusieurs matériaux, l’ensemble des filés doivent
maintenant provenir d’Amérique du Nord (auparavant cette exigence se limitait au filé principal). Par ailleurs, la fibre utilisée pour faire
des filés de cotons ou des fibres synthétiques doit aussi émaner de la région.
38. L’Accord prévoit une revue de la règle d’origine avant le 1er janvier 1999 ainsi que des articles admissibles aux « niveaux de préférence
tarifaires », chaque partie pouvant alors demander des modifications (ALENA, annexe 300B).
39. Chaque pays a classé ses produits dans trois catégories dont les échéances respectives pour l’élimination des droits de douane sont le
1er janvier des années 1994, 1999 et 2003. L’Accord contient une « clause d’accélération » permettant aux parties d’avancer leur
échéancier de réduction des droits de douane si elles le désirent.
40. Ils ont été supprimés en janvier 1994 pour le passage aux douanes entre le Canada et les États-Unis. Ils ont disparu en janvier 1999 pour
les produits circulant entre le Mexique et les États-Unis. Actuellement, ils sont de 0,19 % de la valeur des importations aux États-Unis,
avec un montant maximum de 400 $ par expédition.
41. Pour une description détaillée des changements introduits par l’ALENA dans le statut des maquiladoras, voir L. Vargas, « The Changing
Dynamics of the Maquiladora Industry—How Much Does NAFTA Matter ? », Business Frontier, vol. 1, no 3, 1994, Banque fédérale de
réserve de Dallas.
42. La part de la production des maquiladoras pouvant être vendue sur le marché mexicain passera de 60 % de la valeur de leurs exportations en 1995 à 85 % en l’an 2000. David Eaton, Transformacion de la Industria maquiladora ante el TLC, Monterrey, Centro Juridico
para el Comercio Interamericano, 1996, p. 20.
43. On estimait à l’époque que les barrières commerciales entre les deux pays occasionnaient une hausse moyenne des prix des vêtements
de 19,7 % au Canada et de 10,9 % aux États-Unis. Pour la bonneterie, la hausse des prix induite par ces barrières aurait été respectivement de 22,7 et de 12,3 % dans chacun des pays. Accord de libre-échange entre le Canada et les États-Unis. Une évaluation économique,
ministère des Finances du Canada, 1988, p. 23.
44. C’est pourquoi, en 1996, les droits de douane étaient de 5 % pour la plupart des vêtements entrant au Canada en provenance des ÉtatsUnis alors qu’ils étaient de 15,7à 17,5 % pour les vêtements importés du Mexique.
45. Cet article du code douanier eut le numéro 807.00 de 1963 à 1988. Depuis le 1er janvier 1989, cette disposition se retrouve à l’article
9802.00.80 (sous-chapitre II du chapitre 98) de la liste des tarifs harmonisés. Avec l’ALENA, l’article 9802.00.90 a été ajouté car il
n’existe plus de droits de douane sur la valeur ajoutée au Canada et au Mexique. Afin de se qualifier pour cette disposition, les marchandises ne doivent pas subir de transformations manufacturières supplémentaires une fois entrées aux États-Unis et seules des opérations
directement liées au processus d’assemblage des composantes doivent être faites à l’étranger.
22
46. Voir Gregory Schoepfle et Jorge Perez Lopez, U.S. Employment Impact of TUSU 806.30 and 807.00 Provisions and Mexican
Maquiladoras: A Survey of Issues and Estimates, Bureau of International Labor Affaires, département du travail des États-Unis,
Economic Discussion Paper no 29, août 1988, p. 3-6. En 1963, l’article 807.00 de la liste des tarifs douaniers des États-Unis (Tariff
Schedule of the United States) fut introduit pour codifier les caractéristiques des opérations de production à l’étranger qui n’augmentent pas la valeur des composantes faites aux États-Unis. Son utilisation par l’industrie du vêtement popularisa cet article 807.00.
47. Cette entente était semblable à celle qui fut introduite en 1986 dans le cadre de l’Initiative du bassin des Caraïbes. Les pays du pacte
andin bénéficient aussi d’un programme d’accès spécial au marché américain.
48. Pour marquer cette différence, on a donné à l’article s’appliquant aux produits qui répondent à ces deux conditions le numéro 807A,
l’article 807 s’appliquant aux vêtements faits avec du tissu importé de pays tiers et coupé aux États-Unis.
49. En 1997, la part des pays du bassin des Caraïbes était de 56 % et celle du Mexique, de 37 % des importations de vêtements entrant aux
États-Unis en vertu des dispositions relatives au « partage de la production ». USITC, publication no 3146, décembre 1998, p. 3-4.
50. United States International Trade Commission, Production Sharing: Use of U.S. Components and Materials in Foreign Assembly
Operations, 1991-1994, USITC, publication no 2966, mai 1996, p. 5-1.
51. Ce programme fut établi pour attirer des investissements étrangers directs orientés vers les exportations. Initialement réservé aux
compagnies s’établissant dans des villes frontalières, l’accès à ce programme fut élargi à l’ensemble du pays à partir de 1971.
52. OCDE, Trade Liberalization Policies in Mexico, Paris, 1996. Zadia Maria Feliciano, Trade Liberalization, Minimum Wage and Migration,
thèse de doctorat, Université Harvard, mai 1995, p. 86.
53. Pour atténuer les effets à court terme de l’ATV, les droits de douane sur les vêtements ne vont pas diminuer autant que pour l’ensemble
des produits. Ainsi, les principaux pays industrialisés vont réduire leurs droits de douane pondérés moyens sur les importations de
vêtements de 22 % (le taux de douane moyen pour ces produits passera à 12 %) alors que la baisse pour l’ensemble des produits
manufacturés résultant du dernier accord de l’OMC sera de 40 %. OCDE, op. cit., 1996, p. 91. Ainsi, les États-Unis ont accepté de baisser
leurs tarifs douaniers sur les vêtements d’une moyenne de 9 % contre 34 % pour l’ensemble des marchandises. Industry and Trade
Summary, Apparel, USITC, publication no 2853, janvier 1995, p. 13.
54. La part des importations totales de vêtements qui n’est plus touchée par le régime des quotas doit être de 16 % en 1995, puis s’ajouteront 17 % en 1998 et 18 % en 2002. La base de référence à laquelle s’appliquent ces trois pourcentages est le montant des importations
(mesurées en équivalent de mètres carrés) réalisées par chaque pays en 1990.
55. Le taux de croissance des volumes importés qui continuent à être exclus des quotas doit augmenter de 16 % au cours des années 19951997, de 25 % au cours de 1998-2001 et de 27 % en 2002-2004.
56. Linda Shelton et Robert Wallace, « World Textile and Apparel Trade: A New Era », Industry, Technology and Trade Review, octobre 1996,
p. 3. Mentionnons toutefois que deux des plus importants exportateurs mondiaux de vêtements, la Chine et Taiwan, ne sont pas
membres de l’OMC pour le moment. Ils ne sont donc pas visés par les dispositions de l’ATV. L’évolution des rapports commerciaux
avec ces importants exportateurs de vêtements dépendra donc d’ententes bilatérales que chaque pays de l’ALENA établira avec eux.
Ainsi, en février 1997, les États-Unis ont signé avec la Chine une entente de quatre ans portant sur le commerce de textiles et de
vêtements. Elle reconduit les quotas établis en 1994 pour les importations provenant de Chine et prévoit une réduction des barrières
non tarifaires pour les exportations des États-Unis vers ce pays.
57. Pour une description détaillée de cette évolution, voir Évolution récente dans l’industrie du vêtement, rapport I, Bureau international du
travail, Genève, 1995, p. 9-26. En 1995, les principaux pays exportateurs de vêtements étaient, par ordre décroissant, la Chine (15 % des
exportations mondiales), l’Italie (10 %), Hong-Kong (6 %), les États-Unis (4,6 %), l’Allemagne (4,5 %), la Turquie (3,9 %), la France
(3,4 %), la Grande-Bretagne (3,2 %) et la Corée du Sud (2,6 %). OMC, Rapport annuel, 1997, vol. II, tableau IV.62.
58. Hong-Kong, puis la Corée du Sud, Singapour et Taiwan.
59. Face à leurs progrès rapides, les pays industrialisés ont cherché, dans un premier temps, à contrôler la croissance des importations de
vêtements provenant des pays en développement. En 1961, un accord établissant des contingentements d’importations de vêtements en
coton fut instauré sous les auspices du GATT. Négociés sur une base bilatérale, ces quotas avaient pour but d’éviter des perturbations
soudaines des marchés des pays importateurs et de faciliter la reconversion progressive de leur industrie du vêtement en donnant le
temps aux salariés de se former pour occuper d’autres emplois. En 1974, dans le cadre du premier Arrangement multifibres, ce système
de quotas fut élargi aux vêtements faits avec une large gamme de tissus. Cet accord fut par la suite renouvelé trois fois en 1977, 1981 et
1986, la troisième prorogation ayant été prolongée par trois protocoles jusqu’au 31 décembre 1994.
60. C’est ainsi qu’au milieu des années 1980, la production de vêtements destinés aux exportations prit son essor dans un second groupe de
pays situés en Asie (mentionnons l’Inde, l’Indonésie, la Malaisie, l’Île Maurice, la Thaïlande, les Philippines) et dans le bassin méditerranéen (Égypte, Maroc, Portugal, Tunisie, Turquie). Ils furent relayés, à partir du début des années 1990, par une troisième vague de pays
asiatiques (tels que le Bengladesh, la Chine, le Cambodge, le Pakistan, le Sri Lanka, puis le Laos et le Vietnam) et d’Europe de l’Est
(Pologne, Roumanie).
61. Le taux de croissance annuel moyen des exportations mondiales de vêtements est passé de 4 % pour la période 1980-1985 à 18 % pour
les années 1985-1990, puis à 7 % par an pour celle de 1990-1997. Au cours de ces trois périodes, la croissannce annuelle moyenne du
commerce des produits manufacturés a été de 2, 15 et 7 %. OMC, Rapport annuel 1998, vol. II, tableaux IV.25 et IV.75.
62. BIT, Globalization of the Footwear, Textiles and Clothing Industries, Genève, 1996, p. 6.
63. Ibid., p. 21.
64. OMC, Rapport annuel 1998, vol. II, tableau IV.80. Les quatre pays européens sont l’Italie, l’Allemagne, la France et la Grande-Bretagne.
Quant à la Chine, sa part dans les exportations mondiales de vêtements a fait un bond en vingt ans, passant de 4 % du total mondial en
1980 à 8,9 % en 1990 et à 18 % en 1997.
65. OMC, Rapport annuel 1997 et Rapport annnuel 1998, vol. II, tableau A7.
66. OMC, Rapport annuel 1998, tableau A7.
23
67. À titre d’exemple, la revue WWD du 31 décembre 1996 rapporte que le salaire horaire dans l’industrie du vêtement variait de 10 à 16
cents américains au Bengladesh, de 20 à 68 cents en Chine; il était de 26 cents en Inde et au Vietnam, de 23,19 $ américains en Allemagne, 14 $ en Italie et 7,81 $ en France.
68. OMC, Rapport annuel 1998, vol. II., tableaux IV.82 et A7.
69. Industrie Canada, Industrie du vêtement, données statistiques, mai 1996, p. 5B.
70. À titre d’exemple, en 1994, les exportations atteignaient 22 % des livraisons de vêtements pour hommes, 14 % de celles de vêtements
pour dames et 13 % de celles de vêtements pour enfants. Quant aux importations, elles détenaient 41 % du marché national pour les
vêtements pour hommes, 36 % pour les vêtements pour dames et 35 % pour les vêtements pour enfants. Industrie Canada, Industrie du
vêtement, mai 1996.
71. Seuls quelques produits exportés par le Canada détiennent, à l’intérieur de leur catégorie, une place plus importante parmi les importations totales de vêtements des États-Unis. En particulier, les complets et les vestons en laine pour hommes, les bas et chaussettes en soie
et en coton, les pantalons en laine et les manteaux pour dames ont contribué pour plus de 10 % des importations des ces produits par
les États-Unis en 1996.
72. Notons que les droits de douane demeurent plus élevés pour les vêtements que pour l’ensemble des produits manufacturés : « le tarif
douanier moyen pondéré était de 16,7 % de la valeur des vêtements importés contre 3 % pour les autres produits ». USITC, publication
no 3077, décembre 1997, p. 3-1.
73. USITC, publication no 2853, Industry and Trade Summary, janvier 1995, p. 20.
74. À titre d’exemples, mentionnons que le pourcentage de la demande satisfaite par les importations était, en 1993, de 59,7 % pour les
chemises et chemisiers, dames et filles, 58,9 % pour les manteaux et vestes pour dames et filles, 56,3 % pour les manteaux et vestes,
hommes et garçons, 51,5 % pour les chemises pour hommes et garçons, 45,2 % pour les pantalons et shorts pour dames et filles, 34,1 %
pour les sous-vêtements, 30,5 % pour les pantalons et shorts pour hommes et garçons et 21,1 % pour les robes. USITC, publication
no 2853, janvier 1995, p. 21.
75. Les exportations de vêtements, constituées par les pièces coupées, s’élevaient à 73 % des exportations totales de vêtements en 1995 et à
75 % en 1994. International Textile Administration et USITC, publication no 3032, avril 1997, p. B-10.
76. Industrie Canada, Strategis (www.ic.gc.ca).
77. Elles constituaient aussi 84 % des importations de vêtements provenant du bassin des Caraïbes en 1997. USITC, publication no 3146,
décembre 1998, p. 3-7. La croissance des importations de vêtements des États-Unis s’est donc accompagnée d’une progression parallèle
des exportations de pièces de vêtements des États-Unis vers le Mexique et les Caraïbes qui constituent la principale destination des
ventes internationales de l’industrie du vêtement. Ainsi, les exportations de pièces de vêtements vers le Mexique et les Caraïbes entre
1989 et 1995 se sont accrues de 267 % alors que les importations de vêtements provenant de cette région augmentaient de 254 %.
78. En 1995, le Mexique a fourni 28 % des importations totales de vêtements entrant aux États-Unis en vertu des dispositions de cet article.
L’ensemble des pays du bassin des Caraïbes fournissent aux États-Unis la majorité de cette catégorie d’importations, avec 60 % du total
en 1995 et 58 % en 1996. Dans les Caraïbes, la plus importante source de vêtements entrant aux États-Unis est la République dominicaine avec 32 % du total des vêtements provenant de cette région en 1995 (31 % en 1996), suivie par le Honduras et le Costa Rica avec
respectivement 17et 14 % de ce total (19 et 13 % en 1996).
79. En 1995, il s’élevait à 70,3 % de la valeur des vêtements importés du Mexique en vertu de ces dispositions, à 70 % en 1996 et à 68 % en
1997. À titre de comparaison, le contenu américain était de 62 % en 1995 et 1996 et de 63 % en 1997 des importations totales de
vêtements bénéficiant des dispositions de l’article 9802.00.80. USITC, publication no 3032, avril 1997, p. 3-2 et p. 3-3 ; no 3146, décembre
1998, p. 3-4.
80. Selon l’association américaine des manufacturiers de vêtements, 100 emplois dans le secteur du vêtement fabriqué dans le cadre du
« partage de la production » entraîneraient l’existence de 15 emplois aux États-Unis. USTIC, publication no 3032, avril 1997, p. 3-2.
81. USITC, publication no 3077, décembre 1997, p. 3-4.
82. Un projet de loi visant à accorder aux pays des Caraïbes la parité avec l’ALENA pour leurs échanges de vêtements avec les États-Unis a
été rejeté par la Chambre des représentants en novembre 1997.
83. USITC, publication no 2966, mai 1996, p. 5-1.
85. Notons que le taux de croissance annuel moyen des importations de vêtements provenant du Mexique – mesurées en dollars constants
de 1995 – fut de 23,1 % pour les années 1990-1993 contre 16,7 % de 1993 à 1996. En d’autres termes, l’ALENA semble essentiellement
avoir contribué au maintien d’une tendance à l’intégration des industries étasuniennes et mexicaines du vêtement qui avait déjà bien
commencé. Raul Hinojosa Ojeda et al., North American Integration Three years after NAFTA: A Framework for Tracking, Modeling and
Internet Accessing the National and Regional Labor Market Impacts,tableau 3.20.
86. Ibid. Un projet de loi présenté au 105e Congrès - H.R. 2644, The United States-Caribbean Trade Partnership Act – aurait permis aux
vêtements répondant à la règle d’origine de bénéficier d’avantages douaniers semblables à ceux de l’ALENA. À la Chambre des
représentants, ce projet a reçu, le 4 novembre 1997, 182 voix en sa faveur et 234 contre.
87. Chambre nationale de l’industrie du vêtement, 1995, op. cit., p. 6.
88. INEGI, La industria textil y del vestido en México, édition 1996, p. 65, 101 et 102.
89. INEGI, ibid., édition 1995, p. 104 et 106.
90. Ibid., p. 89 et 90.
91. Gordon Hanson, « Industrial Organization and Mexico-U.S. Free Trade : Evidence from the Mexican Garment Industry », dans
Bonachich et al. (sous la direction de), Global Production, the Apparel Industry in the Pacific Rim, Philadelphie, Temple University Press,
1994, p. 237.
24
92. À partir de 1995, la hausse de l’excédent commercial pour les échanges internationaux de vêtements a été facilitée par une augmentation des droits de douane de 20 à 35 % sur les importations de vêtements provenant de pays avec lesquels le Mexique n’a pas d’accord
de libre-échange et par l’instauration de quotas compensatoires pour les importations en provenance de Chine. OCDE, op. cit.. 1996,
p. 35.
25
2. LES NORMES DU TRAVAIL ET L’INDUSTRIE DU VÊTEMENT
2.
Les normes du travail
et l’industrie du
vêtement
Les pratiques normales en milieu de travail consistent à respecter les lois et les règlements en vigueur dans le pays en
ce qui concerne les salaires, les heures de travail, le travail des enfants, la santé et la sécurité, et les contributions aux
programmes sociaux. Ce chapitre présente celles que l’on peut qualifier de « normes fondamentales » en raison du
rôle qu’elles jouent quant aux conditions de travail de base des salariés et à leur vie quotidienne au travail, particulièrement dans les entreprises les moins dynamiques. Il s’agit du salaire minimum et d’autres normes qui touchent la
rémunération telles que la durée normale de la journée et de la semaine de travail, les primes pour les heures supplémentaires, les jours fériés et les vacances payées, ainsi que les exigences de base en matière de santé et de sécurité du
travail.
Les protections légales du droit à la syndicalisation font aussi partie des normes fondamentales, mais elles
soulèvent des questions différentes de celles qui sont abordées dans cette étude. Certains aspects de la syndicalisation
sont cependant présentés dans d’autres chapitres puisque quelques pratiques « avancées » en milieu de travail se
retrouvent dans certaines conventions collectives.
L’importance des normes fondamentales tient également au fait qu’elles déterminent le niveau technique de
plusieurs paramètres du contexte concurrentiel qui touche une forte proportion d’entreprises de cette industrie, en
particulier les sous-traitants dont la majorité des salariés ne sont pas syndiqués. Enfin, le respect de ces normes
constitue le point de départ de pratiques plus « avancées » en milieu de travail qui sont analysées dans un autre
chapitre. En fait, dans l’industrie du vêtement, toute discussion entourant les conditions de travail « avancées » doit
s’amorcer dans le respect de la législation du travail.
L’expression « pratiques avancées » comporte deux aspects étroitement liés. Du point de vue des travailleurs,
elle fait d’abord référence à des conditions de travail décentes sur le plan de la rémunération, des heures de travail, de
la santé et de la sécurité. Mais elle traite aussi de l’organisation du travail, un domaine qui concerne autant les salariés (initiative dans leur travail, polyvalence des compétences) que les entreprises dont les avantages concurrentiels
peuvent être renforcés par une productivité accrue, une meilleure qualité, une plus grande réactivité et le respect des
délais de livraison.
En réalité, ces deux aspects ne sont pas réellement dissociables, bien qu’ils soient abordés ici de façon séparée.
Les conditions de travail « avancées » vont en effet de pair avec une haute productivité. C’est là le thème central qui
se dégage des visites effectuées dans 45 établissements en Amérique du Nord.
Dans un premier temps, nous rappelons les raisons qui, pour la majorité des travailleurs de l’industrie du
vêtement, donnent une si grande importance à certaines normes du travail, contrairement à ce qui se passe dans
d’autres industries où les pratiques en vigueur sont nettement supérieures aux normes minimums légales. Puis nous
exposerons brièvement les principales normes du travail dans les trois pays de l’ALENA et, enfin, les raisons pour
lesquelles la promotion du respect des normes du travail dans le contexte de l’industrie du vêtement constitue un
défi particulier.
27
2.1 Les normes du travail dans une industrie à forte densité de main-d’œuvre
L’importance des normes du travail en lien direct avec la rémunération, comme le salaire minimum, repose sur la
forte densité de main-d’œuvre de l’industrie du vêtement et sur sa structure fortement concurrentielle. Un ensemble
de facteurs, dont plusieurs ont été mentionnés dans le premier chapitre, exercent des pressions à la baisse sur les prix
de marché des produits et sur le taux de profit de nombreuses petites entreprises qui font de la sous-traitance pour
les manufacturiers et les grands détaillants. L’industrie est également sujette à une surcapacité chronique pour des
Encadré 2.1
Le coût d’exploitation par minute
Les sous-traitants, qui constituent la majorité des entreprises de vêtements dans les trois pays, disent souvent qu’ils
« vendent du temps de travail », soit celui qui est nécessaire à la confection d’un produit. Pour évaluer une offre de
contrat ou pour faire une soumission, une entreprise de sous-traitance part de son coût d’exploitation par minute et le
multiplie par le temps (en minutes) requis pour produire un vêtement donné. On obtient ainsi le coût de production du
vêtement.
L’exemple suivant illustre comment ce mode de calcul des coûts de production est centré sur des variables
directement liées au temps travaillé par les employés : le salaire horaire, les heures de travail ainsi que les variables
dérivées (temps morts, vacances, jours fériés et charges salariales). Cette vision comptable n’est pas fausse, surtout
dans un contexte à court terme où la productivité moyenne est connue. Toutefois, elle met de côté l’aspect social et
qualitatif de l’organisation du travail.
Il s’agit d’un établissement où travaillent 30 couturières ainsi qu’une superviseure et un mécanicien. Le salaire
moyen des couturières est de 10 $ l’heure et les salaires hebdomadaires des deux autres employés est de 700 $
chacun. La semaine de travail est de quarante heures effectuées en cinq jours. En moyenne, 85 % du temps est
effectivement travaillé, soit 51 minutes par heure de travail. Les temps morts sont dus à des retards dans l’approvisionnement des postes de travail, à des pannes de machines et à d’autres arrêts involontaires. La production hebdomadaire moyenne est de 5 000 pantalons. Comment alors déterminer le coût de production par minute de travail?
La première étape consiste à estimer le coût du travail direct par minute. Il est égal au salaire horaire d’une
couturière (10 $) divisé par le temps effectivement travaillé pendant une heure (51 minutes), soit 0,196 $, auquel
s’ajoutent les charges sociales afférentes à leur emploi ainsi que les salaires indirects des deux autres personnes
travaillant dans l’atelier. Le tout s’élève à 29,7 % de la masse salariale versée aux couturières1. Le coût direct d’une
minute de travail est donc de 0,25 $.
Les frais généraux (frais de production, dépenses administratives et coûts financiers) sont aussi calculés par
minute de temps de travail. Pour cela, il faut d’abord établir le coût de production moyen d’une unité. Dans cet exemple, les frais généraux s’élèvent à 190 000 $ par an, soit à 0,78 $ par unité produite2. En divisant ce coût unitaire par
le temps requis pour produire une unité, on obtient les frais généraux par minute de production, soit 0,054 $3.
La somme du coût direct d’une minute de travail (0,25 $) et des frais généraux par minute d’exploitation (0,054 $)
donne le coût total d’une minute d’exploitation (0,304 $). Dans ces conditions, si l’entreprise se faisait offrir un contrat
de sous-traitance à 6 $ l’unité pour produire un modèle donné, elle pourrait l’accepter à condition qu’elle puisse
coudre un pantalon en 19 minutes 44 secondes (ou moins).
Les comparaisons internationales des coûts de production portant sur un niveau plus général utilisent une
notion semblable : celle du coût de production moyen par heure normale de travail. Il s’agit « du temps de travail direct
qui est alloué à un opérateur expérimenté pour effectuer une tâche ou une série d’opérations4 ». À titre d’exemple,
une étude rapporte que ce coût moyen (incluant un taux de profit de 10 % mais excluant les coûts de transport et les
tarifs douaniers) était, en 1996, de 6 $ au Mexique, de 7,74 $ au Costa Rica et de 16,56 $ aux États-Unis5.
Les problèmes imprévus qui remettent en question l’exactitude des calculs prévisionnels des coûts de production résultent souvent du fait que le contenu minute réel du produit fabriqué est plus élevé que le temps anticipé. Cela
peut résulter d’une erreur de calcul6, de l’absence imprévue de couturières expérimentées, d’un taux de reprise des
défauts plus élevé que d’habitude, etc. Dans ces cas, les solutions réelles, s’il y en a, ne reposent pas sur des jeux
d’écriture comptable. Elles dépendent de la capacité des équipes à trouver des solutions pour résoudre les problèmes
qui surgissent en cours de production et des compétences du personnel pour les mettre en œuvre.
28
raisons telles que la facilité d’entrée de nouvelles firmes, les difficultés des petits entrepreneurs à quitter l’industrie à
cause de la spécialisation de leur savoir-faire et la faiblesse de leurs capitaux ainsi que les pressions qu’imposent les
importations.
Les grands détaillants transfèrent les pressions du marché auxquelles ils font face à leurs sous-traitants dont les
principaux coûts de production sont les salaires. Dans ce contexte, les sous-traitants se voient forcés de maintenir
leurs dépenses salariales au niveau des normes minimales par crainte de perdre des contrats à cause de la facilité des
grands détaillants à changer de fournisseurs et à s’approvisionner dans diverses régions du monde. Des membres de
l’industrie mentionnent aussi les pressions à la baisse sur les prix qu’ils subissent de la part de la concurrence « déloyale » de certaines entreprises, situées dans le même pays ou dans la même région, qui ne respectent pas les normes du travail comme le salaire minimum, et qui ne s’acquitteraient pas non plus de toutes leurs obligations légales,
tel l’impôt sur le revenu.
Les pressions sur les prix ont un effet particulier sur la rémunération dans l’industrie du vêtement en raison de
la part de la masse salariale dans les coûts de production et la valeur ajoutée (voir l’annexe 2.1 en fin de chapitre).
L’importance des salaires et de la productivité des salariés pour le calcul du « coût par minute de travail » que font les
entreprises de sous-traitance lors des soumissions est illustrée par l’exemple donné dans l’encadré 2.1. L’utilisation
même de la notion de coût du travail par minute indique l’importance que revêt le salaire.
Enfin, les petites entreprises éprouvent de la difficulté à accéder au marché financier à cause de l’incertitude
qui entoure leurs contrats futurs, ce qui entrave la croissance de leur productivité. Elles ont alors tendance à faire
porter le poids de la lutte concurrentielle sur les salaires qui deviennent ainsi un élément crucial de la concurrence,
surtout lorsque les tâches et les taux de productivité sont semblables dans les établissements concurrents.
L’importance des normes du travail pour les salariés vulnérables
L’importance des normes du travail, comme seuil minimal des conditions de travail, relève aussi des caractéristiques
des salariés du vêtement, en très forte majorité des femmes. La spécificité de leurs compétences (par exemple, la
spécialisation dans certaines opérations de couture) et leur faible niveau de scolarité limitent leurs possibilités de
transfert vers d’autres secteurs d’activité économique. Leur mobilité géographique dépend souvent de la décision
du conjoint de changer de ville.
Au Canada et aux États-Unis, une grande proportion des travailleurs de l’industrie du vêtement sont des immigrants (voir plus loin l’annexe 2.2) dont les difficultés linguistiques initiales réduisent les possibilités de travailler
dans le secteur des services, en particulier là où les emplois exigent un contact direct avec la clientèle. Enfin, le niveau
modeste du revenu familial de ces salariés ainsi que la situation économique précaire des immigrants récemment
arrivés augmentent leur besoin de trouver un emploi, ce qui les rend davantage vulnérables face aux employeurs qui
ne respectent pas les normes du travail.
Les salaires minimums dans l’industrie du vêtement
Les deux caractéristiques que nous venons de décrire, soit l’effet des pressions concurrentielles sur les salaires et la
situation relativement précaire des salariés, soulignent l’importance de certaines normes du travail pour cette
industrie.
Le Canada (Ontario et Québec)
Au Canada, le domaine du travail dépend essentiellement de la compétence législative des provinces. Au Québec et
en Ontario, qui rassemblent 60 % de la population active du pays et près de 80 % des salariés de l’industrie du
vêtement, la valeur courante des salaires minimums a augmenté au cours des dix dernières années (graphique 2.1).
Leur progression en valeur réelle s’est toutefois faite à un rythme beaucoup plus faible (graphique 2.2).
Malgré cela, le salaire minimum s’est rapproché au cours de la dernière décennie du salaire moyen versé dans
29
l’industrie du vêtement, ce qui montre bien son importance pour l’industrie. Ainsi, en 1985, au Québec, le taux
horaire minimum légal correspondait à 53 % du salaire moyen de l’industrie vêtement, contre 67 % en 1998 sous
l’effet d’une progression plus lente du salaire dans l’industrie du vêtement7. En Ontario, ce rapport est passé de 55 %
en 1985 à 68 % pour les années 1992-1995, l’écart entre les deux s’accroissant par la suite en faveur de l’industrie du
vêtement à partir de 1996 (graphique 2.3).
L’écart entre le salaire moyen dans l’industrie du vêtement et celui du secteur manufacturier a eu tendance à
s’accroître au cours des années 1980 tant en Ontario qu’au Québec. Cependant, depuis 1994, le salaire dans l’indus-
Graphique 2.1
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire minimum nominal
7,5
7,0
6,5
6,0
5,5
5,0
Ontario
4,5
Québec
4,0
3,5
3,0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : Développement des ressources humaines Canada, Programme : Travail, normes et lois du travail au Canada.
Graphique 2.2
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire minimum en dollars constants (1986)
6
5
4
3
Ontario
2
Québec
1
0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Sources : Développement des ressources humaines Canada (site Web); Statistique Canada, L'observateur économique canadien.
30
1998
1999
trie du vêtement a amorcé un léger rattrapage au Québec, puis ce fut le tour de l’Ontario en 1996 et 1997 (graphique
2.4), bien qu’il existe de nettes différences selon les segments de cette industrie8.
Les États-Unis
Le pouvoir d’achat du salaire minimum aux États-Unis a décliné au cours des années 1980, mais il a progressé depuis
1995 (graphique 2.5). Sa valeur nominale a fluctué autour de 54 à 63 % du salaire moyen de l’industrie du vêtement
Graphique 2.3
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire minimum mesuré en pourcentage
du salaire moyen versé dans l'industrie du vêtement
75
70
65
60
55
50
45
1985
1986
1987
1988
Québec
1989
1990
Ontario
1991
1992
1993
1994
1995
Droite de tendance (Québec)
1996
1997
1998
Droite de tendance (Ontario)
Source : Statistique Canada, Estimations annuelles de l'emploi, des gains et de la durée du travail.
Graphique 2.4
Canada (Ontario et Québec) : Le salaire moyen dans l'industrie du vêtement mesuré
en pourcentage du salaire moyen versé dans le secteur manufacturier
75
Québec
Ontario
72
Droite de tendance (Ontario)
Droite de tendance (Québec)
69
66
63
60
57
54
51
48
45
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
31
entre 1988 et 1998 (graphique 2.6), une proportion semblable à celle que l’on a observée au Québec et en Ontario
pendant cette période. Récemment, le salaire minimum s’est toutefois rapproché du salaire moyen dans l’industrie
du vêtement à la suite de l’augmentation du taux minimum en 1996 et 1997.
L’importance du salaire minimum pour l’industrie du vêtement s’observe également quand l’on constate que
son niveau relatif par rapport au salaire moyen de l’industrie du vêtement est nettement plus élevé que son niveau
Graphique 2.5
États-Unis : Le salaire minimum en valeur nominale et constante
7
6
5
4
3
2
1
Salaire minimum nominal
Salaire minimum en dollars constants (1996)
0
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : Département du Travail des États-Unis, Wage and Hour Division (site Web); Monthly Labor Review.
Graphique 2.6
États-Unis : Le salaire minimum mesuré en pourcentage du salaire moyen
versé dans le secteur manufacturier et dans l'industrie du vêtement
65
60
55
50
45
40
35
30
25
1988
1989
Secteur manufacturier
1990
1991
Industrie du vêtement
1992
1993
1994
1995
Droite de tendance (industrie du vêtement)
1996
Sources : BLS, Employment and Hours; Département du Travail des États-Unis, Wage and Hour Division.
32
1997
1998
Droite de tendance (secteur manufacturier)
relatif vis-à-vis du salaire moyen payé dans le secteur manufacturier (graphique 2.6). Mentionnons enfin, que le
salaire moyen dans la confection de vêtements est resté proche de 56 % du taux horaire moyen dans le secteur
manufacturier entre 1988 et 1996, bien que cet écart varie selon les segments de cette industrie (graphique 2.7).
Graphique 2.7
États-Unis : Les salaires moyens dans des segments de l'industrie du vêtement mesurés en
pourcentage du salaire moyen versé dans le secteur manufacturier
70
65
60
55
50
45
40
35
30
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
Chemisiers et jupes
Complets et manteaux pour hommes et garçons
1996
1997
1998
Robes
Sources : BLS, Employment and Hours; Département du Travail des États-Unis, Wage and Hour Division.
Graphique 2.8
Mexique : Le salaire minimum quotidien des couturières
50
45
40
Travailleuses en usine
Travailleuses à domicile
30
25
20
15
10
5
97
98
/0
1
99
/0
1
94
95
/0
4
95
/1
2
96
/0
1
96
/0
4
93
92
0
85
/0
1
85
/0
6
86
/0
1
86
/0
6
86
/1
0
87
/0
4
87
/1
0
87
/1
2
88
/0
1
88
/0
3
89
/0
1
89
/0
7
89
/1
2
90
/1
1
91
/0
1
(en pesos)
35
Note : Il s'agit du salaire minimum pour la région géographique A. Les mois indiquent la date de la hausse des salaires minima
Source : Comisión Nacional de los Salarios Mínimos.
33
Le Mexique
Au Mexique, il y a deux salaires minimums professionnels, l’un pour les personnes qui travaillent en usine et l’autre
pour celles qui font du travail à domicile. Ils sont supérieurs au salaire minimum général. Par exemple, en janvier
1999, le salaire minimum pour les couturières travaillant à domicile était de 46,75 pesos par jour de huit heures de
travail, de 35,75 pesos pour celles qui travaillaient en usine, alors que le salaire minimum général était fixé à 34,45
pesos dans la zone géographique A, soit celle où les taux sont les plus élevés. L’importance du salaire minimum tient
également au fait qu’il sert de base au calcul de diverses cotisations que l’employeur et l’employé doivent verser à
l’Institut mexicain de sécurité sociale (IMSS).
Le salaire minimum a connu une forte progression, en valeur courante, depuis la fin des années 1980 (graphique 2.8), mais son pouvoir d’achat n’a pas augmenté à cause de la hausse des prix (graphique 2.9). Aussi, contrairement au Canada et aux États-Unis, l’écart s’est accru au Mexique entre le salaire minimum et le salaire moyen dans
l’industrie du vêtement. Le taux minimum est en effet passé de 94 % du niveau du salaire moyen dans l’industrie du
vêtement en 1988 à 72 % en 1998 (graphique 2.10). Notons cependant que cette observation ne s’applique pas au
secteur maquiladora de l’industrie du vêtement où, au contraire, le taux minimum s’est rapproché substantiellement
du taux salarial moyen dans le même secteur (graphique 2.11).
Par ailleurs, le salaire moyen dans l’industrie du vêtement a progressé moins vite que la moyenne du secteur
manufacturier, l’écart entre les deux ayant aussi augmenté au cours de cette décennie (graphiques 2.12 et 2.13). La
différence de rémunération existant entre le secteur du vêtement et l’ensemble du secteur manufacturier peut être
illustrée en comparant la répartition, selon la classe salariale, des employés qui cotisent à l’Institut mexicain de la
sécurité sociale. Ainsi, en juin 1998, 21 % des ouvriers de l’industrie du vêtement gagnaient le salaire minimum
contre 13 % pour tout le secteur manufacturier. À l’inverse, 27 % des ouvriers de cette industrie gagnaient plus de
deux fois le salaire minimum alors que cette proportion atteignait la moitié des salariés de l’ensemble du secteur
manufacturier9.
En résumé, dans les trois pays, on observe que le taux horaire minimum officiel est nettement plus important
pour les salariés de l’industrie du vêtement que pour ceux du secteur manufacturier. En outre, l’augmentation de
Graphique 2.9
Mexique : Le salaire minimum des couturières en valeur constante (pesos de 1994)
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
Travailleuses en usine
Travailleuses à domicile
0
85/01 85/06 86/01 86/06 86/10 87/04 87/10 87/12 88/01 88/03 89/01 89/07 89/12 90/11 91/01
92
93
Sources : Comisión Nacional de los Salarios Mínimos; INEGI (Indice des prix à la consommation).
34
94
95/04 95/12 96/01 96/04
97
98/01
l’écart entre le salaire moyen dans l’industrie du vêtement et le taux moyen du secteur manufacturier a renforcé
l’importance relative du salaire minimum au Canada et aux États-Unis.
Graphique 2.10
du salaire moyen versé dans l'industrie du vêtement
93,9
90
83,2
78,9
80
76,9
(1)
75,9
75,2
73,3
72,4
72,3
71,7
70
68,6
60
50
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
(1) Droite de tendance.
Source : INEGI, La industria textil y del vestido en México, 1996 edition, p. 38. Comisión Nacional de los Salarios Mínimos,
Compendio de indicadores de empleo y salarios, 1998; Informe de la dirección técnica, 1997, 1998.
Graphique 2.11
Mexique : Le salaire minimum des couturières mesuré en pourcentage du salaire moyen
versé dans l'industrie maquiladora du vêtement
80
70
(1)
60
50
40
30
20
10
0
1992
1993
1994
1995
Source : Comisión Nacional de los Salarios Mínimos; STPS, Estadísticas laborales..
1996
1997
35
La durée normale du travail et la rémunération des heures supplémentaires
La durée de la journée et de la semaine de travail s’avère importante pour les employés comme pour les employeurs
de l’industrie du vêtement. Pour les premiers, la prolongation du temps travaillé nuit à la santé en raison de la répétition extrême des gestes engendrée par la rémunération à la pièce. Toutefois, le taux horaire payé dans l’industrie du
vêtement les incite à accepter de faire des heures supplémentaires afin d’augmenter leur revenu hebdomadaire. Il
Graphique 2.12
Mexique : Le salaire moyen dans l'industrie du vêtement mesuré
en pourcentage du salaire moyen dans le secteur manufacrurier
66
65
64
63
62
61
(1)
60
59
58
57
56
55
54
53
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : Comisión Nacional de los Salarios Mínimos, Compendio de indicadores de empleo y salario, diciembre 1995, 1998;
Informe de la Dirección Técnica, 1997, 1998.
Graphique 2.13
Mexique : Le salaire des ouvrières dans l'industrie du vêtement mesuré en
pourcentage du salaire moyen dans tout le secteur des maquiladoras
84
82
(1)
80
78
76
74
72
1992
1993
Source : STPS, Estadísticas laborales, 1996-1998.
36
1994
1995
1996
1997
paraît donc important que ces salariés puissent être protégés face à des demandes excessives d’heures de travail et
qu’ils soient rémunérés équitablement pour les heures supplémentaires.
De leur côté, les employeurs sont attirés par la flexibilité de la durée de la journée et de la semaine de travail afin
de répondre à des commandes soudaines exigeant de courts délais. De plus, la durée normale du temps de travail se
répercute directement sur le coût des heures supplémentaires. L’omission de payer une prime pour les heures supplémentaires fait d’ailleurs partie des infractions de base constatées par les enquêteurs des organismes publics, selon
les rapports qu’ils publient régulièrement10. Par ailleurs, le paiement du temps non travaillé (pause, jours fériés,
absence pour raisons familiales) est souvent perçu par les employeurs comme contraire au principe de la rémunération à la pièce qui associe directement le salaire payé aux quantités produites. Enfin, le calcul du salaire horaire, qui
inclut la prime des heures supplémentaires, à partir d’un taux à la pièce représente une difficulté qu’éprouvent de
petits entrepreneurs sous-scolarisés.
La durée légale de la journée de travail est la même (huit heures) dans les diverses régions d’Amérique du Nord
(tableau 2.1). Il existe des différences pour la pause et le nombre d’heures supplémentaires autorisé sur une base
quotidienne. En outre, les plages horaires de travail sont définies par la loi au Mexique et au Québec ainsi que pour
Tableau 2.1
La journée et la semaine normales de travail
Loi
Autres dispositions
Néant
Journée de travail
1er quart de travail : 7 h à 17 h, du lundi au jeudi (16 h le vendredi); 2e quart de
travail : 15 h à minuit, du lundi au jeudi (23 h le vendredi); pas de 3e quart de
travail (décrets).
Semaine de travail
39 h dans les secteurs du vêtement pour dames et pour hommes (décrets);
36,5 h dans le secteur de la chemise (décret). Pas de quart de travail le
samedi ni le dimanche (décrets du vêtement pour dames) ou le dimanche
seulement (décret du vêtement pour hommes).
Canada
Québec
42 h
Ontario
8h
7,5 h
44 h
37,5 h
35 h
États-Unis
8h
40 h
Mexique
8h
7h
7,5 h
48 h
42 h
45 h
La journée ne doit pas dépasser 12 h (heures supplémentaires incluses).
Salariés régis par les comités consultatifs de Toronto dont les horaires
normaux sont de 8 h 30 à 17 h 30.
La semaine ne peut pas dépasser 48 h (heures supplémentaires incluses).
Salariés de Toronto régis par le Comité consultatif des manteaux et complets
pour dames.
Salariés de Toronto régis par le Comité consultatif des robes et vêtements
d’extérieur pour dames.
Journée
Semaine
Journée
Équipe de jour travaillant entre 6 h et 20 h.
Équipe de nuit travaillant entre 20 h et 6 h.
Équipe ne travaillant pas plus de 3,5 h la nuit.
Semaine
Équipe de jour.
Équipe de nuit.
Équipe ne travaillant pas plus de 3,5 h entre 20 h et 6 h.
37
les salariés régis par la loi de l’Ontario sur les normes industrielles. En revanche, aucune disposition à cet effet n’existe
dans les autres provinces du Canada ni aux États-Unis.
La durée de la semaine de travail varie de 40 à 48 heures, selon les pays et les provinces (tableau 2.1), tandis que
la rémunération des heures supplémentaires va de 1,5 fois (Canada et États-Unis) à 3 fois (Mexique) le salaire normal (tableau 2.2). Dans certaines provinces, les employeurs peuvent compenser les heures supplémentaires par des
congés payés.
Les heures travaillées dans l’industrie du vêtement
Les statistiques sur les heures travaillées par les salariés de l’industrie du vêtement montrent que ce secteur éprouve
des difficultés à offrir un volume de travail suffisant pour autoriser un salaire hebdomadaire proche du revenu moyen
et atténuer ainsi les effets d’un taux salarial horaire inférieur à la moyenne du secteur manufacturier. En effet, les
moyennes d’heures travaillées dans cette industrie sont inférieures à celle qui sont enregistrées dans le secteur manufacturier. Il en est de même pour les heures supplémentaires et ce, dans les trois pays. Il n’existe donc pas de conflit
entre le volume de travail que doit fournir cette industrie et les heures légalement autorisées (graphiques 2.14 à
2.17). Toutefois, ces moyennes ne doivent pas cacher le fait particulier que l’irrégularité de certaines commandes et
leurs délais de livraison très courts requièrent, à l’occasion, des périodes de production intenses.
Le Canada
L’écart entre les moyennes d’heures de travail hebdomadaires dans le secteur manufacturier et l’industrie du vêtement s’est accru au Québec depuis 1989, essentiellement à cause d’une diminution des heures travaillées dans le
segment des vêtements pour hommes où la moyenne hebdomadaire est passée de 42,3 heures en 1984 à 38 heures en
1990 et 34,5 heures en 1996. Dans le segment des vêtements pour dames, la baisse des heures travaillées a été beaucoup plus faible, la moyenne hebdomadaire ayant diminué de 35,7 heures en 1984 à 34,2 heures en 1996. En Ontario,
ces moyennes ont augmenté entre 1990 et 1995 pour ensuite baisser à nouveau et atteindre un niveau inférieur à
celles du Québec à partir de 1997 (graphique 2.14).
Les États-Unis
L’industrie du vêtement offre moins de travail à ses salariés que l’ensemble du secteur manufacturier, avec une
moyenne hebdomadaire de 37,3 heures contre 41,7 heures en 199811 (graphique 2.15). L’écart entre les deux n’a
cependant pas connu de changements importants au cours des années 1990. Enfin, l’augmentation de la moyenne
des heures supplémentaires hebdomadaires enregistrée par le secteur manufacturier au cours de cette décennie ne
s’observe pas dans l’industrie du vêtement (graphique 2.16).
Tableau 2.2
La rémunération des heures supplémentaires
Canada
Québec
Ontario*
1,5 fois le taux horaire normal.
1,5 fois le taux horaire normal.
États-Unis
1,5 fois le taux horaire normal. En Californie, après 12 h par jour de travail, le
taux est de 2 fois le taux normal.
Mexique
2 fois le salaire normal pour les 9 premières heures supplémentaires faites dans
une semaine; ensuite, le taux est de 3 fois le salaire normal.
* La limite de la journée normale de travail peut être dépassée sans payer d’heures supplémentaires si cela s’inscrit dans le cadre
d’une semaine de travail de moins de cinq jours.
38
Le Mexique
Au Mexique, la moyenne des heures hebdomadaires travaillées dans l’industrie du vêtement a décliné au début de la
décennie, passant de 41,6 heures en 1990 à 39,3 heures en 1995, contre 45,6 et 43,9 heures pour l’ensemble du secteur
manufacturier. Elle a toutefois fortement augmenté depuis 1996 dans le secteur non maquiladora (graphique 2.17).
Les vacances, jours fériés et autres congés
Le statut légal des vacances annuelles payées diffère beaucoup selon les pays (tableau 2.3) : elles ne sont pas obligatoires aux États-Unis12 alors qu’elles vont de deux à trois semaines au Canada et peuvent atteindre 24 jours au Mexique. De même, les employeurs du secteur privé ne sont pas tenus d’accorder des jours fériés payés aux États-Unis,
Graphique 2.14
Canada (Ontario et Québec) : Heures hebdomadaires moyennes travaillées
dans le secteur manufacturier et dans l'industrie du vêtement
42
Ontario, manufacturier
Québec, vêtement
Ontario, vêtement
Québec, manufacturier
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Graphique 2.15
États-Unis : Heures hebdomadaires moyennes travaillées
dans le secteur manufacturier et dans l'industrie du vêtement
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : BLS, National Employment, Hours and Earnings; Département du Travail des États-Unis, Wage and Hour Division.
39
alors qu’il y en a six par an au Mexique et dix pour les salariés de l’industrie du vêtement au Québec (tableau 2.3).
Les congés de maternité ont une importance particulière dans l’industrie du vêtement puisque les femmes y
forment la majorité des employés (annexe 2.2). Leur durée varie de 12 semaines aux États-Unis et au Mexique à 52
semaines dans certaines provinces canadiennes et la rémunération versée pendant ce congé varie de même selon les
Graphique 2.16
États-Unis : Moyenne hebdomadaire des heures supplémentaires travaillées dans le secteur
manufacturier et dans l'industrie du vêtement
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Source : BLS, Employment and Earnings, Département du Travail des États-Unis, Wage and Hour Division.
Graphique 2.17
Mexique : Heures hebdomadaires moyennes travaillées par les ouvrières
dans l'industrie du vêtement et dans le secteur manufacturier
46,5
46,0
45,5
45,0
44,5
44,0
43,5
43,0
42,5
42,0
41,5
41,0
40,5
40,0
39,5
39,0
1992
1993
1994
1995
Secteur des maquiladoras d'exportations
Source : STPS, Estadísticas laborales, Primer semestre 1996 et Primer semestre 1998.
40
1996
1997
Industrie des maquiladoras du vêtement
pays (tableau 2.4). Par ailleurs, dans une industrie où une forte proportion des salariés sont des immigrants (annexe
2.2), les jours de congé en cas de deuil ou de mariage dans la famille immédiate revêtent une importance pour ceux
et celles qui, à cette occasion, veulent se rendre dans leur région ou leur pays d’origine.
Par ailleurs, les fluctuations saisonnières dans les commandes augmentent l’importance de dispositions telles
que le préavis de mise à pied et la protection du revenu en cas de chômage13. Enfin, les possibilités d’accroissement
soudain des importations et la facilité avec laquelle les entreprises naissent et disparaissent dans cette industrie
rendent plus crucial le rôle des mesures publiques facilitant l’apprentissage ou l’amélioration des compétences professionnelles des salariés. Là encore, on note des différences selon les trois pays, mais ces dispositions ou mesures
s’appliquent toutes aux salariés de l’industrie du vêtement14.
Les programmes offerts aux États-Unis visent surtout les salariés ayant des horaires de travail réduits et ceux
qui subissent des licenciements collectifs ou des fermetures d’usine, en particulier sous l’effet de la concurrence des
importations15. Au Canada, les indemnités de l’assurance-emploi s’appliquent à tous les salariés ayant cotisé à ce
régime fédéral pendant la durée minimale requise. Les programmes de formation professionnelle sont administrés
par les provinces. Depuis 1996, celles-ci ont signé une entente avec le gouvernement fédéral visant le développement
du marché du travail, qui établit le transfert aux provinces de fonds du régime d’assurance-emploi à des fins de
politique active du marché du travail. Au Mexique, le Service national de l’emploi offre des bourses pour le développement des compétences des travailleurs et travailleuses sans emploi ou sous-employés. Une aide à la formation
professionnelle est également disponible pour les entreprises qui adoptent un programme de qualité intégrale et de
modernisation de leur équipement16.
Tableau 2.3
Les vacances annuelles et les jours congés payés
Loi et autres dispositions concernant l’industrie du vêtement
Canada
Québec
Ontario
Vacances : 2 semaines après 1 an de service continu, rémunérées à 4 % du salaire annuel
brut; 3 semaines après 5 ans de service (6 % du salaire). En vertu des décrets, les salariés
ont congé du 26 au 31 décembre (rémunération égale à 2 % du salaire brut annuel).
Jours fériés : 8 jours selon la loi, plus 2 jours fériés accordés par les décrets des vêtements
pour dames et pour hommes. Le travail effectué pendant les jours fériés est payé 2 fois le
salaire normal.
Vacances : 2 semaines après 1 an de service continu (4 % du salaire brut).
Jous fériés : 8 jours. Le travail effectué pendant ces jours est payé 1,5 fois le salaire normal.
Les employeurs régis par un comité consultatif peuvent demander à leurs employés de
travailler ces jours qui seront alors remplacés au plus tard lors des vancances annuelles.
États-Unis
Vacances et jours fériés payés : ils font partie des avantages sociaux accordés unilatéralement par les employeurs du secteur privé ou dans le cadre d’une convention collective.
Mexique
Vancances : 6 jours avant d’avoir complété 1 an de service continu; par la suite, 2 jours de
vacances supplémentaires pour chaque autre année d’emploi et ce, jusqu’à 4 ans au service
de l’employeur; puis, 2 autres jours de vacances s’ajoutent pour chaque tranche supplémentaire de 5 ans d’emploi. Une prime de vacances de 25 % du salaire s’ajoute au salaire normal
versé par l’employeur pour la période des vacances.
Jours fériés payés : 6 jours (plus le jour d’entrée en fonction du président de la République
élu tous les six ans). Le travail effectué pendant ces jours est rémunéré au triple du salaire
normal.
41
La santé et la sécurité du travail
Les problèmes propres à l’industrie du vêtement concernent les dangers d’incendie en raison des tissus inflammables ainsi que la pollution de l’air ambiant engendrée par des poussières. L’absence d’issues de secours ou leur encombrement, de même que la mauvaise ventilation de l’atelier sont fréquentes dans ces lieux de travail où les autres
pratiques sont inférieures aux normes légales. D’autres problèmes découlent de la répétition intensive des mêmes
gestes et de l’effort qu’exige pour le dos le poids des lots de vêtements à soulever. Dans les trois pays, l’inspection des
lieux de travail relève d’un corps d’inspecteurs distincts de celui qui s’occupe des autres normes du travail.
Dans les provinces canadiennes, les établissements employant plus de 20 personnes doivent avoir un comité
regroupant des représentants de la direction et des salariés pour s’occuper des questions relatives à la santé et à la
sécurité. Cette obligation existe aussi au Mexique pour toutes les entreprises, mais on ne la retrouve pas aux ÉtatsUnis. En cas d’accidents de travail, l’indemnisation des travailleurs est assurée par des organismes publics au Canada et au Mexique et par une variété de régimes aux États-Unis comprenant, selon les États, des régimes autogérés,
quelques organismes publics ou des assurances privées.
2.2 Les défis de l’application des normes du travail
La difficulté de faire respecter les normes du travail dans l’ensemble de l’industrie du vêtement tient au grand nombre de petites entreprises dans ce secteur, à des réseaux diversifiés de sous-traitance et à l’existence d’un secteur
« informel ».
La taille des entreprises
Dans les trois pays, l’industrie du vêtement est constituée par un grand nombre de petits établissements dont une
grande partie se concentrent largement à l’intérieur de grandes agglomérations urbaines. En 1993, l’on recensait
quelque 43 000 établissements dans les trois pays de l’ALENA dont 80 % employaient moins de 20 personnes. Un
peu plus de la moitié d’entre eux se trouvaient au Mexique (52 %), les autres étant situés aux États-Unis (43 %) et au
Canada (5 %)17.
Le grand nombre d’établissements rend plus difficile le contrôle du respect des normes du travail par les visites
d’établissements qu’effectuent les inspecteurs des organismes publics. Étant donné le nombre restreint d’inspecteurs à
l’emploi des administrations chargées de veiller au respect de la législation du travail, l’on comprend que la probabilité
pour une entreprise de faire l’objet d’une inspection diminue avec le nombre d’établissements et de firmes dans l’inTableau 2.4
Le congé de maternité et le congé parental
Congé de maternité
Durée de la période
de prestations
Congé parental
Durée de la période
de prestations
Canada*
Québec
Ontario
18 semaines
17 semaines
15 semaines
15 semaines
52 semaines
18 semaines
10 semaines
10 semaines
Mexique**
12 semaines
12 semaines
Néant
Néant
États-Unis
12 semaines
Néant
Néant
Néant
* L’indemnité (55 % du salaire) est versée par la Caisse fédérale de l’assurance emploi.
** Le plein salaire est versé à la salariée par l’IMSS si cette dernière a plus de trente semaines d’emploi avant le début du
congé de maternité; sinon, l’employeur assume l’indemnité.
42
dustrie. Il paraît donc important que cet aspect de l’administration de la législation du travail soit renforcé par d’autres
mesures qui font appel aux forces dynamiques de l’industrie, comme on le verra dans le chapitre suivant.
Par ailleurs, la petite taille des usines et des ateliers facilite d’autant le départ soudain d’entreprises en état
d’infraction qui s’installent alors rapidement dans un autre endroit, sous une dénomination différente. En outre, le
recours à de vastes réseaux de sous-traitance crée un contexte où les responsabilités se diluent dans la chaîne des
intermédiaires et les petits entrepreneurs situés en bout de ligne ont peu de contrôle sur les options concernant les
prix ou les coûts (spécifications, délais, etc.).
La Canada
Le nombre d’établissements recensés au Canada a augmenté chaque année entre 1978 et 1988, pour atteindre 2 500.
Par la suite, il a diminué régulièrement pour se situer à 1 760 en 1994, soit une baisse de 38 % par rapport au sommet
de 198818. La très grande majorité des entreprises ne possèdent qu’un seul établissement. On trouve une majorité
d’entreprises manufacturières car moins de la moitié (47 %) des établissements de production de vêtements pour
hommes ou pour dames ont été classés, en 1993, parmi ceux qui font seulement de la confection à forfait19.
En 1994, plus des trois quarts des établissements de l’industrie du vêtement employaient moins de 50 salariés.
L’importance des établissements de petite taille s’est accrue au cours des années 1980, la part relative de ceux qui
emploient moins de 20 personnes ayant constamment augmenté entre 1978 et 1993 pour se fixer à 53 % cette annéelà20. En revanche, seulement 11 établissements occupaient plus de 500 personnes en 1993.
La taille modeste des établissements et la facilité d’entrée dans l’industrie peuvent être illustrées par le faible
niveau des dépenses d’immobilisations et de réparation dans cette industrie, la moyenne annuelle pour les années
1991-1993 ayant été de 843 $ par employé pour le secteur des vêtements pour dames et de 1 310 $ dans celui des
vêtements pour hommes21. Les établissements de petite taille sont en outre la propriété de petites entreprises, ce qui
contribue également à leur taux élevé d’entrée et de sortie dans l’industrie22.
Les États-Unis
À la fin des années 1980, le nombre d’établissements de fabrication de vêtements recensés aux États-Unis était en
augmentation, mais il semble avoir atteint un sommet au début des années 1990. De 23 093 établissements comptabilisés en 1992, on est passé à 17 900 en 199323. Les deux tiers des établissements emploient moins de 20 personnes,
ce qui confère aux petits établissements une place relative plus élevée qu’au Canada. Ceux de 100 employés et plus
constituaient 10 % des établissements de l’industrie24.
La taille moyenne des établissements diffère selon les segments de l’industrie. Ainsi, elle était de 122 personnes
dans le secteur des vêtements pour hommes et de 35 dans celui des vêtements pour dames25. Mentionnons enfin que
l’industrie est presque essentiellement composée de sous-traitants, ces derniers regroupant près de 95 % des établissements du pays26.
Malgré la prépondérance des petites entreprises et des sous-traitants, l’industrie comprend aussi de grandes firmes. Certains segments ont même une structure oligopolistique. C’est le cas des pantalons, des sous-vêtements et des
vêtements de nuit pour hommes où les quatre plus grandes entreprises réalisent près de 60 % des expéditions dans
chacun de ces segments. La production de jeans est également dominée par quelques grandes entreprises alors qu’en
1992, les quatre plus importantes ont effectué 70 % des livraisons de cette industrie27. Par ailleurs, deux des plus grandes
firmes de sous-vêtements pour hommes et garçons ont également réalisé 44 % des ventes de culottes pour dames et
fillettes en 199528. Mentionnons aussi que l’industrie comprend une quinzaine de grandes entreprises multinationales
possédant de grandes marques dans plusieurs segments et effectuant de la sous-traitance nationale et internationale29.
Toutefois, en 1992, dans le secteur des vêtements d’extérieur pour dames et fillettes, les quatre plus grandes entreprises
ont acheminé entre 12 et 24 % des livraisons, selon les segments de l’industrie, alors que ces pourcentages variaient
entre 18 et 36 % pour les vêtements d’hommes et de garçons (sauf les segments mentionnés ci-dessus).
43
Cette structure concurrentielle favorise un processus de perte et de création d’emplois plus intense que dans
d’autres secteurs, entraînant ainsi un fort taux de rotation de la main-d’œuvre. Une étude statistique sur ce phénomène aux États-Unis pendant les années 1973-1988 note la relation suivante entre la taille de l’entreprise et la dynamique de l’emploi dans le secteur manufacturier :
Le taux de création d’emplois s’élève en moyenne à 15,8 pour cent par an pour les firmes de
moins de 20 employés, 9,7 pour cent pour les firmes de 500 à 999 employés et 6,6 pour cent
pour les firmes de plus de 50 000 employés […]. Le taux moyen de destruction d’emplois
est de 17,5 pour cent pour les firmes de moins de 20 employés, 10,4 pour cent pour les
firmes de 500 à 999 employés et 8 pour cent pour les firmes de 50 000 employés et plus30.
La petite taille des établissements et des entreprises semble donc être une cause importante du profil général
de volatilité et de forte rotation des entreprises et des salariés dans cette industrie.
Le Mexique
Les 22 546 centres de production de vêtements recensés au Mexique en 1993 comprenaient une très grande proportion de microétablissements : le graphique 2.18 montre que 73 % d’entre eux avaient deux employés ou moins, alors
que ce taux était de 59 % pour l’ensemble du secteur manufacturier31. Toutefois, ces microétablissements ne regroupaient que 8,7 % de l’emploi total et 0,5 % des employés rémunérés dans l’industrie du vêtement32. La grande majorité d’entre eux étaient des artisans, tailleurs ou couturiers produisant des vêtements sur mesure pour dames ou
pour hommes33. Parallèlement, on recensait 30 établissements employant entre 501 et 1 000 personnes et 100 autres
qui en occupaient entre 251 et 500. Ces deux groupes comprenaient 1,5 % de tous les établissements de vêtements
du pays, mais ils employaient 30 % des employés rémunérés de cette industrie.
Les microétablissements sont la propriété de toutes petites entreprises dont le nombre a diminué entre 1988 et
1993. À l’inverse, le nombre de petites, moyennes et grandes entreprises a augmenté respectivement de 34,7, 57, 6 et
56,6 % au cours de cette période.
Le secteur des maquiladoras du textile et du vêtement compte aussi des établissements plus petits que la moyenne
Graphique 2.18
Mexique : Répartition des établissements et de l'emploi dans l'industrie du vêtement
selon la taille des établissements (1994)
80 %
70 %
établissements
emplois
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
0-2
3-5
6-20
21-100
Source : INEGI, Censos Económicos 1994, Resultados oportunos, p. 212.
44
101-250
251-500
de toute l’industrie. Par exemple, en 1997, ce secteur détenait le premier rang pour le nombre d’établissements de
l’industrie des maquiladoras, constituant 26 % du total34, mais il venait en troisième place pour l’emploi.
L’industrie du vêtement au Mexique est essentiellement une industrie sous contrôle national, qu’il s’agisse des
firmes produisant pour le marché intérieur ou de celles qui appartiennent à l’industrie des maquiladoras. Notons,
finalement, que la distinction entre les maquiladoras et les autres perd progressivement de son importance en vertu
des dispositions de l’ALENA présentées dans le premier chapitre35.
La structure de l’industrie
La structure concurrentielle de la production de vêtements est profondément influencée par la concentration croissante du secteur des ventes au détail. En outre, ces entreprises doivent coexister avec un secteur qui se situe en marge
de la législation du travail. L’ampleur de ce phénomène de marginalité varie selon les pays, visant autant des
microentreprises et des entreprises de taille moyenne qui ne paient pas le salaire minimum ni la prime des heures
supplémentaires que des travailleurs et travailleuses à domicile.
La concentration du secteur des ventes au détail a un effet sur les entreprises manufacturières de vêtements et
leurs pratiques en milieu de travail. Plusieurs observateurs estiment que l’inégalité des pouvoirs de négociation
entre les grandes chaînes de distribution et les manufacturiers crée des situations qui peuvent aboutir à de nombreuses infractions aux normes légales du travail. Trois situations d’ordre général sont souvent mentionnées.
En premier lieu, les manufacturiers acceptent parfois des contrats à des prix inférieurs à leurs coûts de production. Ils le font par crainte de perdre une relation d’affaires avec un grand distributeur ou en raison d’un manque de
connaissance pour calculer précisément le coût unitaire de production d’une commande, conformément aux prix
standard fixés par le client.
En second lieu, les pénalités imposées en cas de retard de livraison, de non-respect de certaines spécifications
du client, de ventes inférieures aux prévisions, etc. entraînent un manque à gagner qui peut empêcher un producteur
de remplir ses obligations salariales ou celles qu’il a vis-à-vis de la banque ou d’autres fournisseurs.
Enfin, il arrive que des manufacturiers ou des sous-traitants pleinement occupés acceptent une commande soudaine avec un délai de livraison très court quand cette faveur leur est demandée par un client important. Ils confient
alors une partie de la commande à d’autres sous-traitants en leur fixant des contraintes de temps et de marges bénéficiaires encore plus serrées. Quand la marge de profit pour l’ensemble des producteurs est déjà faible à cause du prix
imposé par le détaillant, le dernier maillon de la chaîne de production risque fort d’imposer un sacrifice à ses salariés et
de ne pas respecter les normes minimales du travail afin d’obtenir un profit ou de couvrir ses coûts36.
Par ailleurs, la présence de producteurs, dont le nombre est difficile à évaluer, qui travaillent en dehors du cadre
normatif défini par la législation accroît les pressions concurrentielles sur les établissements qui la respectent, ce qui
augmente d’autant leur intérêt à commettre des infractions. Par conséquent, des employés du secteur formel se
voient dénier leurs droits à cause de la situation économique précaire de plusieurs catégories d’employés du secteur
informel. Cette situation se retrouve au Canada et aux États-Unis où l’une des raisons d’être du secteur informel est
d’échapper à la législation du travail et à la fiscalité. La situation se présente différemment au Mexique où l’emploi
autonome constitue souvent la seule possibilité de travailler face aux limites du secteur formel et aux difficultés
d’accéder au crédit bancaire.
Le Canada
Il semble que le travail à domicile au Canada soit la forme dominante de l’emploi informel, en particulier dans la
production de vêtements pour dames et enfants. L’ampleur de cette réalité est difficile à estimer. Il y a quelques
années, on avait établi un rapport de un emploi dans le secteur informel pour trois ou quatre dans le secteur formel37.
Selon un syndicat canadien du vêtement, il y avait en 1991 dans le pays 20 000 travailleurs et travailleuses à domicile
dans ce secteur38.
45
Les États-Unis
Le travail à domicile dans ce pays représente là aussi une source de problèmes39 . Toutefois, les principales préoccupations concernant le secteur informel viennent des « ateliers clandestins » qui ne respectent pas les normes du
travail (dont font partie les entreprises non déclarées). Dans la région de Los Angeles, un expert estime à 5 000 le
nombre d’établissements légaux de confection de vêtements et à 2 000 ou 3 000 ceux qui ne sont pas inscrits aux
registres de l’État de Californie40.
À la fin des années 1980, selon le comité de travail sur l’industrie du vêtement à New York, cette ville comptait
4 191 établissements produisant des vêtements pour dames, hommes et enfants. Il y avait aussi 3 000 autres établissements qui n’apparaissaient pas dans les registres publics parce qu’ils produisaient d’autres types de vêtements ou
parce qu’ils n’étaient pas déclarés. D’autres estimations mentionnent un total de 7 000 établissements de vêtements
dans la ville de New York dont 1 200 n’étaient pas légalement déclarés41.
Le Mexique
Le profil du secteur informel au Mexique se présente différemment par rapport aux deux autres pays de l’ALENA
car les microentreprises y dominent. Selon les estimations, l’emploi dans le secteur informel occuperait entre 26,1 et
38,5 % des personnes travaillant au Mexique, 80 % de ces emplois se trouvant dans le commerce de détail et les
services42.
Dans le secteur de la confection, l’ajustement et la réparation de vêtements, une enquête de 1993 révèle que
presque la moitié des personnes (47 %, soit 353 324) effectuant ces activités ne travaillaient pas dans un local43. Dans
ce cas, l’ouvrage se fait au domicile du travailleur ou à celui de l’employeur, dans des établissements commerciaux,
des hôtels ou des kiosques installés dans des marchés populaires, etc.
Le travail à domicile est la raison la plus fréquemment invoquée pour expliquer l’absence de local de travail. En
effet, une enquête de 1992 sur les microentreprises indiquait que 77 % des personnes interrogées du secteur manufacturier n’ayant pas de local particulier travaillaient à leur domicile et 11 % faisaient leur ouvrage au domicile du
client. En 1994, ces proportions étaient respectivement de 89 et 8 %44.
En résumé, dans les trois pays, l’importance du secteur « informel » exerce une pression à la baisse sur les prix
et les salaires de toute l’industrie, en particulier sur les entreprises les moins dynamiques qui essaient de fonctionner
dans le respect des normes légales du travail.
Annexe 2.1
Les salaires et les traitements en pourcentage de la valeur ajoutée dans l’industrie du vêtement au
Canada (1983-1993)
1983
Vêtements pour hommes
Manufacturiers
61
Sous-traitants
75
Vêtements pour dames
Manufacturiers
57
Sous-traitants
76
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
60
72
59
72
58
78
55
76
57
78
55
81
56
75
56
74
55
74
55
82
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72
Source : Statistique Canada, catalogue 31-203, données compilées par Industrie Canada, L’industrie du vêtement, mai 1996.
46
Annexe 2.2
Le profil des salariés de l’industrie du vêtement
Le Canada
Les femmes détenaient 75 % des emplois dans l’industrie du vêtement au Canada en 1994, alors que cette proportion
était de 26 % dans le reste du secteur manufacturier45. Elles se concentraient dans les ateliers de couture où elles
occupaient, en 1991, 94 % des postes de couturières et 89 % des emplois de tailleurs et confectionneuses de robes.
Leur présence diminue dans l’atelier de coupe où les salaires sont plus élevés ainsi que dans celui du repassage et de
la finition où les hommes détenaient respectivement 65 et 43 % des emplois. Enfin, elles sont faiblement représentées
dans le domaine de l’administration des entreprises de vêtement, 70 % des emplois de gestionnaires étant remplis par
des hommes46.
En 1994, les immigrants constituaient 50 % des salariés de cette industrie, contre 24 % dans le reste du secteur
manufacturier47. De plus, 54 % des salariés n’avaient pas terminé leur scolarité de niveau secondaire alors que cette
proportion n’était que de 33 % dans le reste du secteur manufacturier48.
L’importance des petites entreprises dans l’industrie du vêtement explique le faible taux de syndicalisation. Une
enquête de Statistique Canada indique qu’en 1997, pour l’ensemble de l’économie, 21 % des employés travaillant
dans des entreprises de moins de 20 personnes étaient syndiqués, contre 46,7 % de ceux qui travaillaient dans des
firmes employant de 100 à 500 personnes et 58,4 % dans celles qui comptaient plus de 500 employés49.
Les États-Unis
Les femmes occupaient 66,4 % des emplois dans l’industrie du vêtement aux États-Unis en 1998, alors que cette
proportion était de 31,8 % dans l’ensemble du secteur manufacturier50. En 1998, les travailleurs hispaniques et noirs
constituaient respectivement 25,9 et 14,7 % des employés de cette industrie contre 10,5 et 11,2 %51 dans le secteur
manufacturier.
La structure s’est modifiée entre 1983 et 1994. Au cours de cette période, la part des couturières de vêtements est
en effet passée de 49,7 % de l’emploi total dans l’industrie à 45,5 %. En revanche, la part des gestionnaires, des
professions spécialisées, des techniciens et du personnel de mise en marché a augmenté de 6,3 à 7,4 % de l’emploi
total52.
Le Mexique
En 1997, les femmes détenaient 68 % de l’emploi dans la confection de vêtements (74 % des emplois dans les zones
moins urbanisées et 61 % dans les zones urbaines53). En 1992, 60 % de l’ensemble des employés de l’industrie du
vêtement avaient un niveau de scolarité primaire, 11 % avaient suivi un cours de formation professionnelle après
l’école primaire et 19 % avaient terminé le niveau secondaire54. Une enquête semblable effectuée en 1997 nous
apprend que 66 % des femmes travaillant dans le secteur du textile, cuir, peau et produits similaires n’avaient pas
atteint le niveau secondaire55.
Enfin, selon une enquête menée dans les établissements manufacturiers en 1995, les salariés de 15 % des
établissements recensés étaient syndiqués. Parmi les 2 070 établissements ayant un syndicat, 87 % étaient affiliés à la
Confédération des travailleurs du Mexique (CTM), 4,7 % à la CROM, 4,4 % à des syndicats indépendants, le reste
appartenant à diverses autres organisations syndicales56.
47
Notes
1. Les charges sociales utilisées dans cet exemple s’inspirent de celles que doit payer un employeur établi au Québec. Elles comprennent la
contribution à l’assurance-emploi (4,06 % des salaires), au Fonds d’indemnisation des accidents de travail (1,9 %), à l’assurance
maladie (3,45 %), au fonds de retraite (2,30 %), au Comité paritaire (0,05 %), ainsi que les vacances annuelles et les jours fériés payés.
Rappelons qu’une année totalise 243 jours de travail lorsque l’on déduit deux jours de repos hebdomadaire, dix jours de vacances
annuelles et sept jours fériés. Les vacances payées équivalent ainsi à 4 % du salaire versé aux salariés pendant l’année travaillée et les
jours fériés, à 3,5 %. Enfin, dans cet exemple, les salaires indirects s’élèvent à 10,4 % des salaires directs et les pièces de rechange ainsi
que les fournitures, à 3 % (en réalité, ils sont généralement calculés par rapport à la valeur de la production annuelle).
2. La production hebdomadaire moyenne étant de 5 000 unités, on obtient 243 000 unités pour 48,6 semaines de travail dans l’année.
3. Ensemble, les 30 couturières travaillent un total de 72 000 minutes par semaine et produisent 5 000 unités. Cela donne un contenu de
14,4 minutes par unité produite. Les frais généraux étant de 0,78 $ par pantalon, ils s’élèvent à 0,054 $ par minute de travail.
5. Ibid.
6. Elle peut être due à l’oubli de certaines tâches ou d’opérations à faire lors des calculs préliminaires, à des connaissances techniques
déficientes en matière de confection, à l’absence de données ou d’expérience concernant un modèle, à des défauts du tissu, etc.
7. Notons que l’écart entre le salaire minimum et le salaire moyen versé aux salariés du vêtement varie selon les segments de cette
industrie. Ainsi, au Québec, le salaire minimum a fluctué entre 64 et 70 % du salaire moyen payé dans le secteur des vêtements pour
hommes (qui comprend le segment du jean). Dans le secteur des vêtements pour dames, l’écart avec le taux minimum est plus élevé,
ayant fluctué entre 45 et 58 % de la valeur du salaire moyen de 1985 à 1993.
8. Ainsi, au Québec, dans l’industrie du vêtement pour dames, le salaire moyen est passé de 77 % de la moyenne du secteur manufacturier
en 1984 à 65 % en 1995. Au cours de cette période, dans l’industrie du vêtement pour hommes, le salaire moyen a tourné autour de
60 %. Plusieurs facteurs sont à l’origine de cette différence dans la baisse relative du salaire moyen touchant les divers segments de
l’industrie du vêtement. L’un d’eux pourrait être les différences qui existent dans le taux de syndicalisation. Par exemple, en 1996, 15 %
des salariés du vêtement pour dames étaient couverts par une convention collective, contre 59 % dans la confection de vêtements pour
hommes. Ministère du Travail du Québec, Direction des décrets, synthèse des rapports des comités paritaires, 1997.
9. Commission nationale des salaires minima, Informe de la dirección técnica, novembre 1998, tableau 2.2.
10. Voir, par exemple, les rapports trimestriels de la division « Wage and Hour » du département du Travail des États-Unis, diffusés sur le
site Web de cet organisme. Voir aussi les rapports annuels des comités paritaires de l’industrie du vêtement du Québec.
11. BLS, National Employment, Hours and Earnings.
12. Le Bureau of Labor Statistics (BLS) du département du Travail fait une enquête auprès des petites entreprises pour connaître les
avantages sociaux offerts aux employés. En 1994, 93 % des sondés déclaraient accorder des congés annuels payés à leurs employés à
plein temps et 89 % accordaient des jours de congés fériés payés. Employee Benefits Survey (EBS). Cette enquête, qui est menée tous les
deux ans, est réalisée conjointement avec l’enquête sur les coûts de l’emploi (Employment Cost Index).
13. Aux États-Unis, la loi connue sous le nom de WARN Act (Workers Adjustment and Retraining Notification Act, promulguée en 1988)
requiert que les entreprises donnent un préavis de 60 jours avant la fermeture de l’établissement ou le licenciement collectif d’au moins
50 employés devant durer plus de six mois.
14. Enfin, les lois concernant la liberté d’association et le droit à négocier une convention collective sont des normes importantes pour les
salariés de l’industrie du vêtement. Elles ne sont pas abordées ici puisque deux études du Secrétariat les analysent en profondeur.
15. Mentionnons la loi sur l’adaptation des travailleurs et la dislocation économique (EDWAA) de 1988, le programme d’aide au recyclage
professionnel (Trade Adjustment Assistance Program) et sa version conçue expressément pour l’ALENA (NAFTA-TAA).
16. Il s’agit respectivement du programme PROBECAT (Programa de Becas de Capacitación para Trabajadores Desempleados), établi en
1984, et du programme CIMO (Calidad integral et modernisation) qui date de 1992.
17. Sources : INEGI, Censos Economicos 1994, Resultados Oportunos; Statistique Canada, catalogue 31-203, annuel, 1993; U.S. Economic
Census, Census of Manufactures. Pour le Mexique, ces données incluent les microétablissements.
18. Statistique Canada, catalogue 31-203, annuel.
19. De nombreux établissements appartenant à des entreprises manufacturières font une partie de leur production dans le cadre de la soustraitance ou de franchises. Statistique Canada, catalogue 31-203, annuel.
20. En fait, seul le segment de la fourrure (inclus dans « autres industries ») comprend une aussi grande proportion de petits établissements.
21. Industrie Canada, Industrie du vêtement, mai 1996, p. 27.
22. Garnet Picot et Richard Dupuy, Job Creation by Company Size: Concentration and Persistence of Job Gains and Losses in Canadian
Companies, Statistique Canada, document de recherche no 93, p. 12.
23. USITC, Industry and Trade Summary, Apparel, publication no 2853, janvier 1995, p. 4.
24. Ibid., p. 2.
25. En 1992, la part des salaires dans la valeur ajoutée était de 68 % pour la production de complets pour hommes, de 50 % pour les
vêtements de plein air pour dames et de 40 % pour les pantalons pour hommes. ISITC, publication no 2853, 1995, p. 5.
48
26. General Accounting Office, Garment Industry, Efforts to Adress the Prevalence and Conditions of Sweatshops, GAO/HES-95-29,
novembre 1994, p. 3.
27. U.S. Bureau of the Census, 1992 Census of Manufactures.
28. Il s’agit de Fruit of the Loom et de Sara Lee Corp. USITC, publication no 2966, mai 1996, p. 5-3.
29. On peut citer le conglomérat VF Corp. qui possède les marques Lee, Wrangler et Girbaud pour les jeans; Vassarette, Vanity Fair et
Barbizon pour les sous-vêtements pour dames; Healthtex pour les vêtements de loisir; Jantzen, Red Kap and JanSport pour les produits
spécialisés; Nutmeg Industries et H.H. Cutler Cie. qui fabriquent des vêtements sous licence pour plusieurs ligues de sport professionnel. Sara Lee possède les marques Hanes, Bali, Playtex et Champion.
30. Steven Davis, John Haltiwanger et Scott Schuh, Job Creation and Destruction, Cambridge, Mass., MIT Press, 1996, p. 60.
31. INEGI, Censos Economicos 1994, Resultados Oportunos, 1994, p. 212.
32. Dans cinq États (Campeche, Colima, Chiapas, Oaxaca et Tabasco) regroupant 15 % des établissements du pays, les personnes « non
rémunérées » constituaient, en 1993, plus de 80 % de l’emploi. Ces établissements ont en moyenne moins de deux personnes, le
propriétaire étant aidé par un membre de sa famille.
33. En 1993, 13 698 établissements appartenaient à des artisans produisant des vêtements sur mesure. Données compilées par la Chambre
nationale de l’industrie du vêtement à partir de statistiques fournies par l’INEGI, Desenvolvimiento de la industria de la confección y de
la cadena textil en un entorno de apertura comercial, document de travail, 1996, p. 5.
34. Twin Plant, vol. 13, no 1, août 1997, p. 45. Données fournies par le Secrétariat au commerce et au développement industriel pour le mois
de mars 1997.
35. En 1993, les établissements du secteur des maquiladoras spécialisés dans la production de vêtements ont contribué à 31 % de la valeur
ajoutée totale de l’industrie. INEGI, La industria textil y del vestido, edición 1996, p. 65-70.
36. De nombreux interlocuteurs ont mentionné que le taux de profit d’un sous-traitant dépassait rarement 5 % et se situait le plus souvent
entre 1 et 2 %.
37. Dalil Maschino, « Les relations et les conditions de travail dans l’industrie du vêtement », dans Rapport du Comité interministériel sur les
relations du travail dans le secteur du vêtement, novembre 1992, p. 22.
38. Cité dans People, Work and Innovation, Syndicat du vêtement, textile et autres industries, Canada, 1997, p. 3.
39. En1996, le département du Travail a mis la compagnie Guess sous observation pour décider s’il devait la maintenir ou la retirer de la
liste des entreprises exemplaires (voir la section 4.4) à la suite d’allégations selon lesquelles les sous-traitants de cette compagnie
donneraient du travail à domicile dans la région de Los Angeles, ce qui est interdit.
40. Jose Millan, Commission du travail de l’État de Californie, entrevue accordée le 25 juin 1996, mentionnée par Zeth Ajemian, « The
Southern California Garment Industry Framework: An Analysis of the Actors Comprising the Southern California Garment Industry »,
NAID Center, UCLA, document de travail produit pour le Secrétariat de la Commission de coopération dans le domaine du travail,
15 juillet 1996.
41. United States General Accounting Office,“Sweatshops” in New York City.A Local Example of a Nationwide Problem, GAO/HRD-89-101B,
juin 1989, p. 12-22.
42. Norma Samaniego, « El mercado de trabajo en México », El Economista Mexicano, Revista del Colegio nacional de Economista, vol. 1,
no 2, janvier-mars 1997, p. 65 - 67.
43. INEGI, Encuesta nacional de empleo, 1993, tableau 27, p. 93-95. En 1991, les proportions de personnnes n’ayant pas de local de travail
étaient respectivement de 54 % pour les femmes et de 5 % pour les hommes. Deux ans plus tard, elles étaient respectivement 56 et 25 %.
44. INEGI, Encuesta nacional de micronegocios 1992, p. 27 et 1994, p. 15.
45. Katherine Marshall, Denise Guèvremont et Stéphane Pronovost, « Sizing up employment in clothing manufacturing », Perspectives on
Labour and Income, Statistique Canada, catalogue no 75-001, vol. 9, no 1, printemps 1997, p. 36.
46. Statistique Canada, Recensement de 1991. Au cours des années 1990-1993, les emplois manufacturiers ont constitué 85 % de l’emploi
total dans l’industrie du vêtement.
47. K. Marshall et al., op. cit., p. 36. En 1992, les données de Statistique Canada indiquaient que 58 % des immigrants travaillant dans
l’industrie du vêtement étaient originaires d’Asie.
48. Au début des années 1990, le taux d’analphabétisme fonctionnel atteignait 40 % des employés de cette industrie. Ministère de l’Industrie, des Sciences et de la Technologie, Profil de l’industrie de l’habillement 1990-1991, Ottawa, 1990, p. 2.
49. Statistique Canada, « A Statistical Portrait of the Trade Union Movement », Perspectives on Labour and Income, hiver 1997, vol. 9, no 4,
tableau 2, p. 49.
50. Bureau of Labor Statistics, Employment and Earnings, janvier 1999, p. 192.
51. Ibid.
52. Mark Mittelhauser, « Employment trends in textile and apparel, 1973-2005 », Monthly Labor Review, août 1997, p. 33.
53. INEGI, Encuesta nacional de empleo, 1997, tableaux 3.30.1 et 3.30.2.
54. INEGI, Encuesta nacional de empleo, salarios, tecnologia y capacitación en el sector manufacturero, 1992, tableau 154, p. 316.
55. INEGI, Encuesta nacional de educación, capacitación y empleo, 1997, tableau 2.10.
56. INEGI, Encuesta nacional des empleo, salarios, tecnologia y capacitación en el sector manufacturero, 1995, tableau 2.36, p. 114.
49
3. LA CAMPAGNE CONTRE LES ATELIERS ILLÉGAUX AUX ÉTATS-UNIS
3.
La campagne contre
les ateliers illégaux aux
États-Unis
On a vu, dans le chapitre précédent, que plusieurs facteurs favorisent l’existence d’« ateliers clandestins » dans l’industrie du vêtement dont les caractéristiques varient selon les pays. Les raisons qui motivent l’apparition de ces
ateliers sont diverses : exploitation des salariés dans un but pécuniaire, évasion fiscale, refus de payer les cotisations
aux programmes sociaux, difficulté d’assumer le travail administratif qu’exige le respect des différentes obligations
réglementaires, etc.
On ne trouve pas de définition officielle d’un atelier clandestin. Un rapport du GAO des États-Unis, qui note
que « les lois et la réglementation fédérales ne définissent pas un atelier clandestin », considère qu’il s’agit d’entreprises qui « violent plus d’une loi fédérale ou d’un État en matière de salaires, d’heures de travail, de travail des enfants,
de santé et de sécurité, d’indemnisation des accidents du travail ou de règles d’enregistrement de la compagnie1 ».
De telles conditions de travail, inférieures aux normes légales, ont cours dans des ateliers loués ou possédés par des
employeurs ou dans le cadre de travaux de sous-traitance effectués à domicile.
Par définition, la présence de ces ateliers empêche la pleine application de la législation du travail. En fait,
rappelons-le, les raisons pour lesquelles les normes du travail apparaissent importantes pour les salariés de cette
industrie sont également celles qui rendent difficile leur application :
• pressions concurrentielles très fortes;
• processus de production à forte densité de main-d’œuvre, qui facilite une concurrence basée sur les coûts
salariaux;
• responsabilités de gestion diluées par l’existence de réseaux de sous-traitance;
• nombre important de petites entreprises qui peuvent facilement être créées, déplacées ou fermées;
• salariés vulnérables sur le plan économique;
• présence d’un secteur extralégal.
Ces diverses raisons sous-tendent toute l’importance d’appliquer les normes du travail afin que la concurrence
demeure saine et productive.
Dans l’industrie du vêtement, l’intérêt stratégique du secteur privé (travailleurs, syndicats et employeurs) à
promouvoir le respect des normes est complémentaire à la responsabilité des pouvoirs publics de faire respecter la
loi. Ce chapitre montre comment cet intérêt commun a été utilisé par le département du Travail des États-Unis pour
établir une stratégie novatrice de promotion du respect de la législation (la campagne « No Sweat »). Cette stratégie
associe les objectifs d’une concurrence équitable, qui repose sur la qualité, la productivité et la performance des
entreprises et non sur l’exploitation illégale des salariés, au renforcement de l’application de la législation et à l’amélioration des conditions de travail.
Les enseignements de la campagne « No Sweat » ne concernent pas seulement l’industrie du vêtement, car ils
touchent aussi les politiques administratives générales de mise en application de la législation du travail. Cette stratégie de promotion du respect de la législation part d’une analyse des défis particuliers que soulève l’application de
la loi — ils sont importants — et utilise par la suite tous les outils disponibles : les instruments légaux relatifs à la
51
disposition concernant les « hot goods », l’intérêt des entreprises à éliminer une concurrence déloyale et improductive et celui qu’a l’industrie d’améliorer son état général et son image dans le public, ainsi que sa structure même à
travers ses filières de sous-traitance.
3.1 Une stratégie d’industrie
L’importance de cette industrie justifie l’intérêt porté à l’application de la législation du travail comme outil de promotion visant le développement de ce secteur. On a mentionné à plusieurs reprises le rôle des normes du travail
comme seuil minimal, à l’encontre des entreprises qui adoptent une stratégie concurrentielle basée sur des conditions de travail illégales aux dépens des travailleurs. Les mesures administratives qui font respecter la loi permettent
aux autres entreprises de faire porter leurs efforts sur le développement des techniques de production et de gestion,
et de leurs ressources humaines, sans subir une concurrence déloyale de la part de celles qui enfreignent les normes
du travail.
De telles stratégies peuvent, nous le verrons, aller au delà des mesures traditionnelles de surveillance du respect de la loi (les plaintes et les inspections) et promouvoir ainsi l’application des normes du travail dans tous les
établissements. Le succès de ces mesures publiques requiert cependant la participation des entreprises dynamiques
qui fonctionnent dans le respect des normes légales.
La campagne que le département du Travail des États-Unis mène depuis 19952 pour combattre les violations
du Fair Labor Standard Act (FLSA) constitue un exemple pertinent de la façon d’obtenir la participation des principaux acteurs de l’industrie afin d’assurer, d’une façon durable, le respect des normes du travail.
Au cours des dernières années, les médias ont fait état de conditions de travail déplorables qu’imposent certains établissements manufacturiers aux États-Unis. Le département a choisi ce secteur parce que, selon ses analyses,
« les travailleurs de l’industrie du vêtement font partie de ceux parmi lesquels on trouve le plus d’abus aux ÉtatsUnis. Beaucoup d’entre eux sont payés à un taux nettement inférieur au salaire minimum et sont souvent obligés de
travailler dans les conditions qui caractérisent les ateliers illégaux3 ».
La stratégie adoptée en 1995 consiste à intégrer le travail des inspecteurs du département dans une démarche
globale visant à obtenir la participation des principaux acteurs de l’industrie dans le but d’assurer durablement le
respect des normes du travail. De plus, elle cherche à fournir au public le plus d’information possible pour que ses
choix, en tant que consommateur, puissent tenir compte de l’éthique.
Les limites de la méthode traditionnelle
La méthode traditionnelle consiste à faire une enquête dans un établissement à la suite d’une plainte ou d’une visite
impromptue motivée par divers indices. Lorsque les enquêteurs constatent des infractions au FLSA, l’employeur est
tenu de payer les sommes dues aux salariés, en plus d’une amende.
Une telle intervention est nécessaire au respect des normes du travail, mais elle comporte trois limites. Premièrement, elle est soumise aux ressources budgétaires allouées par le département du Travail. Ainsi, en 1995, il y avait
« 800 inspecteurs pour protéger un million de travailleurs dans cette industrie, auxquels s’ajoutaient les 110 millions
de travailleurs dans toutes les industries des États-Unis. L’extrême mobilité des entreprises de l’industrie du vêtement limitait la capacité de la Division salaire et heure de protéger les travailleurs au moyen de ses efforts traditionnels qui reposaient sur des enquêtes dans des établissements de couture4 ».
Deuxièmement, la méthode centrée sur les amendes fait en sorte que rien n’empêche un employeur de récidiver, surtout si les manufacturiers et les grands détaillants auxquels il livre sa production ne se sentent pas concernés
par ses problèmes. Enfin, comment faire une enquête dans une entreprise clandestine qui, par définition, n’a pas
d’existence officielle ou n’est pas connue des autorités5.
52
Obtenir la participation des principaux acteurs de l’industrie
L’idée centrale de la campagne « No Sweat » est d’obtenir que les principaux acteurs de l’industrie du vêtement
prennent eux-mêmes des mesures pour que le respect des normes du travail fasse partie des rapports commerciaux,
qu’il s’agisse de ceux qui lient les manufacturiers et les sous-traitants ou les sous-traitants et les grandes chaînes de
distribution. Cette stratégie fut favorisée par la structure pyramidale de l’industrie, les décisions prises par le petit
nombre d’entreprises situées au sommet se répercutant nécessairement sur le plus grand nombre qui en constitue la
base. Les manufacturiers et les grands distributeurs possèdent à cet égard un levier économique puissant pour convaincre les plus petites entreprises qui dépendent de leurs commandes de respecter les normes minimales du travail.
Toutefois, la plupart des manufacturiers et des distributeurs n’avaient pas manifesté d’intérêt pour cette question avant le lancement de la campagne « No Sweat ». Plusieurs raisons expliquent cette attitude. Tout d’abord, les
entreprises considéraient généralement que la gestion du personnel et des conditions de travail étaient des questions d’ordre interne qui ne regardaient pas les autres firmes, même celles avec qui elles entretenaient des relations
d’affaires. De plus, la réglementation imposée par les pouvoirs publics était souvent perçue par le monde des affaires
comme une contrainte « extérieure ». Par conséquent, l’industrie concevait mal que des entreprises privées puissent
devenir les porte-parole de la réglementation publique auprès d’autres firmes. Enfin, peu d’entreprises voyaient
l’intérêt d’investir du temps et des ressources pour régler des problèmes survenant dans d’autres entreprises, même
s’il s’agissait de leurs sous-traitants.
Le département du Travail a déployé ses efforts dans trois domaines complémentaires afin d’obtenir l’adhésion et la participation des entreprises privées, soit l’amélioration de l’efficacité des interventions des enquêteurs, la
reconnaissance publique des développements positifs signalés dans l’industrie et une meilleure formation auprès
des entrepreneurs, des gestionnaires et des travailleurs.
3.2 La mise en œuvre de la stratégie de lutte contre les ateliers clandestins
La mise en application de la stratégie de lutte contre les ateliers clandestins s’est faite à partir des interventions
légales du département, basées sur le FLSA. Toutefois, son originalité tient au fait que le département cherche à
promouvoir des engagements contractuels entre des parties privées, qui visent à faire respecter les normes légales.
Cette stratégie s’appuie également sur l’information du public consommateur ainsi que sur la participation à cette
campagne de diverses associations de l’industrie.
La disposition « hot goods » du Fair Labour Standard Act
La disposition « hot goods » du FLSA joue un rôle essentiel dans la campagne contre les ateliers clandestins. Elle
constitue en effet un puissant catalyseur pour inciter l’industrie à établir des mesures de prévention contre l’octroi
de contrats à de tels ateliers. Cette disposition donne au département du Travail le pouvoir d’interdire que des marchandises soient expédiées hors des limites de l’État où elles ont été fabriquées si les salariés qui les ont produites
n’ont pas été payés conformément aux exigences de la loi. Elle fut assez peu utilisée au cours des décennies passées,
mais le département du Travail a entrepris d’y recourir au début des années 1990. Cette disposition, qui assume un
rôle particulier au sein de la campagne « No Sweat », permet d’accélérer le processus de recouvrement des sommes
dues aux salariés.
Pour utiliser cette disposition, le département du Travail doit obtenir une ordonnance de la cour fédérale du
district en prouvant qu’au cours des trente jours précédents, les marchandises ont été produites dans des conditions
qui ne respectent pas le FLSA en ce qui concerne le salaire minimum, le paiement des heures supplémentaires ou le
travail des enfants. Le département autorise l’expédition de ces marchandises lorsque les sommes dues au salariés
ont été payées par l’entreprise ayant commis l’infraction ou par toute autre entreprise désireuse d’obtenir ces biens.
L’interdiction d’expédier les marchandises peut viser toute entreprise ou personne en leur possession, même si elles
53
ne les ont pas produites6. Le recours à cette disposition ne vise donc pas seulement le sous-traitant en état d’infraction, mais également le manufacturier ou la chaîne de distribution qui sont alors contraints à garder les marchandises à l’intérieur de l’État où elles ont été produites. En d’autres termes, elle peut s’avérer particulièrement gênante
pour les manufacturiers et les détaillants qui font faire leur production dans un contexte de « réponse rapide » et qui
ainsi ne disposent pas de stocks.
L’accessibilité du public à l’information concernant les infractions constatées au FLSA
Un volet important de la campagne « No Sweat » consiste à informer le public sur les diverses infractions au FLSA
commises par des entreprises. Des annonces sur les « sweatshops » ont été diffusées par le département du Travail
dans des journaux et à la radio (voir l’encadré 3.1). Par ailleurs, il émet des communiqués de presse chaque fois
qu’un événement concernant les ateliers « illégaux » se produit7. Il a également diffusé des conseils aux consommateurs pour qu’ils puissent poser des questions sur l’origine des vêtements qu’ils achètent8.
La première mesure concrète prise dans ce domaine fut la publication, en mai 1996, des résultats d’une enquête nationale sur les infractions au FLSA commises dans l’industrie du vêtement entre le 1er octobre 1995 et le 31
mars 1996. Elle émanait de la Direction salaire et heure qui mena « 472 enquêtes dans l’industrie du vêtement qui
aboutirent à la découverte de 222 cas de violation de la loi, soit un taux national de 47 %. Plus de 1,3 million de
dollars en arriérés de salaires ont été recouvrés pour environ 3 600 travailleurs9. »
Cette enquête faisait suite à une demande de la Fédération nationale des détaillants (National Retail Federation).
Quelques mois auparavant, elle avait en effet indiqué au secrétaire du Travail qu’il lui serait difficile de s’associer aux
efforts du département pour faire respecter le FLSA sans avoir plus d’information sur les infractions commises par
les manufacturiers et les sous-traitants dans l’industrie du vêtement 10. Le rapport, rendu public, contient la liste des
Encadré 3.1
Des exemples de messages diffusés dans les médias pour populariser la campagne du département
du Travail contre les « ateliers clandestins »
« Le vêtement que vous portez est peut-être cousu d’abus. » message diffusé dans les journaux
Si la mode change au fil des saisons, il y a certaines pratiques qui, malheureusement, semblent traverser les époques
sans jamais se démoder... Il y a 85 ans, tout le pays a été secoué par la mort absurde de 146 travailleuses du vêtement
dans l’incendie de la Triangle Shirtwaist Company à New York. Et voilà qu’il y a six mois à peine, 72 travailleurs du
vêtement ont été retrouvés travaillant à peu près dans les mêmes conditions, à El Monte, en Californie — c’est-à-dire
dans des ateliers clandestins où ils trimaient comme des esclaves dans des conditions dangereuses pour un salaire de
moins de 70 cents l’heure.
Comme consommateur, vous avez le pouvoir d’agir. Lorsque vous magasinez, demandez où et dans quelles
conditions les vêtements ont été fabriqués. Demandez également à votre détaillant s’il surveille les pratiques de ses
fournisseurs, afin d’éviter d’acheter des produits issus d’ateliers où les travailleurs sont exploités. Vous pouvez en tout
temps refuser d’acheter des produits fabriqués dans des ateliers d’exploitation. Pour connaître la liste des détaillants et
des fabricants qui ont accepté de lutter contre les ateliers d’exploitation dans le cadre de la campagne « No Sweat »,
adressez-vous au département du Travail des États-Unis.
Source : Département du Travail des États-Unis, message d’intérêt public diffusé dans le cadre de la campagne « No Sweat »; auteur : Paul Hylind.
Annonce diffusée par des stations radiophoniques
Attention! Il y a peut-être une tache sur les vêtements que vous portez. Saviez-vous que certains vêtements à la
mode — fabriqués ici même aux États-Unis — sont issus d’ateliers d’exploitation? Ces ateliers sont des endroits où les
travailleurs sont enfermés et ne gagnent que quelques cents l’heure. Mais vous n’êtes pas obligé de fermer les yeux sur
cette forme d’exploitation qui ternit l’image de la mode. Vous pouvez contribuer à mettre fin à ces abus. Comment ?
Pour le savoir, il vous suffit d’écrire à l’adresse suivante : « No Sweat », US Department of Labor, Washington, DC
20210. Aidez à faire passer de mode pour de bon les ateliers de misère.
Source : Département du Travail des États-Unis, campagne « No Sweat », message radio no 3 (30 secondes).
54
sous-traitants trouvés en état d’infraction ainsi que le montant des salaires dus par chacun d’eux. Il donne aussi le
nom des « manufacturiers faisant affaire avec le sous-traitant en état d’infraction pendant la période couverte par
l’enquête ». Onze rapports trimestriels d’enquête sont maintenant à la disposition du public sur le site Internet du
département du Travail11.
La publication régulière de ces rapports est complétée par la communication d’informations ponctuelles. Ainsi,
lorsque des infractions au FLSA sont constatées chez des sous-traitants produisant pour des donneurs d’ordre connus
du grand public, le département du Travail émet un communiqué de presse. C’est dans ce contexte que des quotidiens
ont publié des articles qui portent sur les conditions d’exploitation existant dans des ateliers illégaux en rapportant les
cas extrêmes trouvés par les enquêteurs du département lors de leurs visites dans des établissements (voir l’encadré
3.2). Il arriva même que des équipes de télévision soient présentes au moment où les enquêteurs effectuaient leur visite
d’inspection dans des établissements en état d’infraction.
Encadré 3.2
« Les ateliers d’exploitation sont florissants à Los Angeles, selon des experts »
(New York Times, 5 août 1995, v. 144)
Los Angeles, le 4 août — Près du cinquième des travailleurs du vêtement à Los Angeles, parmi lesquels on retrouve
un grand nombre d’étrangers venus aux États-Unis pour fuir la pauvreté dans leur pays, travaillent dur dans des
conditions dangereuses et non contrôlées, ont affirmé aujourd’hui les autorités du monde du travail, des économistes
et des organisateurs syndicaux…
Or, si les horribles conditions mises au jour à El Monte restent l’exception, des milliers de personnes sont
souvent contraintes de travailler dans de piètres conditions et se retrouvent prises au piège dans des lieux de travail
non contrôlés.
Sur les 120 000 travailleurs du vêtement que compte la région de Los Angeles, de 15 000 à 20 000 travaillent
dans des conditions de misère non contrôlées, affirme Jack Kyser, économiste en chef de la Economic Development
Corporation de Los Angeles.
« Conditions d’esclavage dans une fabrique de vêtements du sud de la Californie »
(Sweatshop Watch, vol. 1, no 1, automne 1995)
Avant que le jour ne se lève le 2 août 1995, les autorités de l’État et du fédéral ont fait irruption dans un immeuble
d’habitation sordide entouré de barbelés et ont libéré 72 immigrants d’origine thaïlandaise de l’esclavage. Depuis sept
ans, les 67 femmes et 7 hommes, à qui il était interdit de quitter l’enceinte gardée, étaient forcés de coudre des
vêtements portant la marque de fabricants et de détaillants américains contre un salaire de seulement 1,60 $ l’heure.
Ils étaient contraints de travailler de 7 h à minuit, six jours par semaine, pour rembourser les passeurs qui les avaient
fait entrer au pays. Mais, même après avoir payé leur dette envers leurs geôliers, ces travailleurs ne pouvaient quitter
les lieux et étaient forcés de continuer à travailler. Ils étaient prisonniers non seulement des barbelés, mais aussi des
menaces de viol et de représailles contre des membres de leur famille encore en Thaïlande.
Les autorités ont fait une descente dans cet atelier clandestin seulement après que deux femmes eurent réussi
à s’échapper en escaladant les murs de l’enceinte. Huit personnes à la tête de cet atelier ont été arrêtées et accusées
d’enlèvement et de servitude forcée pour dettes.
« Abus flagrants dans l’industrie de la couture »
(Washington Post, 16 février 1997)
La recrudescence des ateliers de misère dénote également la fragilisation des syndicats dans l’industrie du vêtement
depuis quelques années, en partie à cause des problèmes que pose la syndicalisation d’employés qui se trouvent au
pays... illégalement. Même si ces employés gagnent moins que le salaire minimum aux États-Unis, ils empochent
généralement plus que ce qu’ils pourraient gagner dans leur pays.
Les porte-parole de syndicats et du département du Travail estiment que les violations des dispositions relatives
au salaire minimum et aux heures supplémentaires, deux paramètres fondamentaux lorsqu’il s’agit de définir un
atelier d’exploitation, sont monnaie courante dans plus de la moitié des 22 000 entreprises de couture des États-Unis.
Un grand nombre de ces employeurs paient leurs travailleurs « sous la table » afin de se soustraire aux diverses
taxes fixées par les municipalités, les États et le fédéral.
55
Les contrats pour le respect des normes du travail
L’un des outils créés par le département dans le cadre de cette campagne fut un contrat définissant les engagements
et les obligations des parties signataires en matière de normes du travail. Il existe deux types de contrats : celui que le
département signe avec un manufacturier de vêtements et celui que ce dernier établit avec ses sous-traitants.
L’approche graduelle face aux manufacturiers
Lorsque les enquêteurs de la Direction salaire et heure trouvent un sous-traitant en état d’infraction, ils contactent le
manufacturier à qui sont destinées les marchandises (« hot goods »). S’il s’agit d’un premier contact, le département lui
demande de s’engager par écrit à surveiller les pratiques de ce sous-traitant en lui offrant une aide pour le familiariser
avec les modalités concrètes d’un tel programme. Par la suite, si le manufacturier est contacté une seconde fois parce
que l’un de ses sous-traitants a encore été trouvé en état d’infraction, le département lui demande de signer un accord
avec ledit sous-traitant avant d’autoriser l’expédition des marchandises. Cet accord entre deux entreprises privées définit les obligations du sous-traitant en matière de respect des normes du travail. Il reconnaît au manufacturier le droit
d’inspecter et d’avoir accès aux documents afin de vérifier si le sous-traitant respecte ses engagements.
Enfin, si le problème persiste et que le manufacturier doit être contacté une troisième fois pour la même raison,
il lui est alors fortement conseillé de signer une entente avec le département du Travail. Par ce contrat, le manufacturier s’engage à faire signer aux sous-traitants un accord concernant les normes du travail et à prendre les mesures
pour qu’il soit respecté.
Le contenu du contrat entre le département du Travail, un manufacturier et les sous-traitants
Le contrat entre le département et un manufacturier précise ce que le manufacturier doit inclure dans son entente
écrite avec ses sous-traitants12. Il est mentionné, par exemple, que le manufacturier demandera aux sous-traitants de
s’engager par écrit à payer le salaire minimum, à rémunérer les heures supplémentaires à taux et demi, à avoir des
périodes de paye régulières, à tenir correctement ses livres sur les salaires versés et les heures travaillées, à ne pas
recourir au travail des enfants ni au travail industriel à domicile. Le contrat précise aussi que le manufacturier procédera à l’évaluation d’un sous-traitant avant de lui soumettre une première commande dont les spécifications seront faites par écrit. En particulier, il doit estimer avec lui sa capacité à livrer la commande au prix convenu et dans le
respect des normes du travail. Par la suite, si le sous-traitant réalise que la production n’est pas rentable, il doit en
avertir immédiatement le manufacturier afin d’évaluer avec lui s’il y a lieu de modifier le prix convenu.
Enfin, le manufacturier doit visiter l’établissement de ses sous-traitants pour vérifier leurs livres et s’assurer
que les écritures comptables correspondent à des faits observés dans l’usine. Il doit aussi avoir des entretiens avec
des employés. La fréquence de ces visites est d’une fois par trimestre, tous les mois ou une fois par semaine, selon que
le sous-traitant fait l’objet d’un suivi de faible, de moyenne ou de haute intensité (voir l’annexe 3.1 en fin de chapitre). Le manufacturier peut d’ailleurs mettre à profit ces visites pour, parallèlement, contrôler la qualité de la production et vérifier l’état d’avancement des commandes. De son côté, le sous-traitant doit lui remettre régulièrement
un rapport et le manufacturier devra avertir le département s’il découvre des infractions aux normes du travail.
Le département et les détaillants
Les détaillants sont également contactés par le département lors du recours à la disposition sur les « hot goods », en
particulier quand le montant des salaires impayés dépasse 5 000 $ ou 10 % de la masse salariale, lorsque le détaillant
est déjà en possession des marchandises au moment de la violation de la loi ou quand le manufacturier refuse de
donner l’assurance que cet incident ne se reproduira plus. Lors des rencontres avec les détaillants, les représentants
du département leur exposent les façons de se dissocier de ces violations et d’amener leurs fournisseurs à respecter
les normes du travail.
56
L’importance des sous-traitants
Les contrats entre les manufacturiers ou les détaillants et leurs sous-traitants font porter sur ces derniers une lourde
responsabilité quant au respect des normes du travail. Les enquêteurs du département du Travail ont cependant
souligné que ces sous-traitants se trouvent souvent pris dans un engrenage qui les amène ou les force à ne pas pouvoir remplir leurs obligations monétaires légales vis-à-vis de leurs salariés.
Plusieurs facteurs, rappelons-le, peuvent expliquer cette situation, comme la structure concurrentielle de l’industrie, le pouvoir de négociation des grands détaillants et manufacturiers, et les faibles connaissances en gestion
d’un bon nombre de sous-traitants. Dans ce contexte, la segmentation du marché du travail et la présence de travailleurs disposant de peu d’options conduisent à ces pratiques qui se situent en deçà des normes légales du travail.
La structure de l’industrie est en effet partiellement responsable de cette situation, de par la forte concurrence
que se livrent les 22 000 sous-traitants du pays et auxquels s’ajoutent ceux des pays exportateurs, de par aussi la
facilité qu’offre l’établissement de ce type d’entreprise : « le capital requis pour établir un atelier de coupe et de
couture étant faible — environ 2 000 $ par employé —, les entreprises peuvent littéralement apparaître ou disparaître en une nuit13. »
Par ailleurs, plusieurs sous-traitants ont peu de connaissances en matière de gestion et d’estimation des coûts
de production, surtout si les spécifications sont nombreuses. Cela les amène à accepter des contrats qu’ils ne peuvent
pas remplir. Les pénalités financières qui en découlent augmentent leurs coûts de production qui peuvent alors
dépasser le prix convenu dans le contrat, les plaçant ainsi dans l’incapacité financière de payer les salaires dus à leurs
employés. D’autres sous-traitants connaissent mal la loi, pensant que la majoration du salaire pour les heures supplémentaires ne s’applique pas au taux à la pièce (voir l’encadré 3.3).
Des représentants d’associations de sous-traitants ont également souligné que les commandes des manufacturiers ou des détaillants comportent souvent des dizaines de spécifications dont beaucoup leur sont transmises verbalement. Par la suite, si une divergence survient au sujet d’une spécification non écrite, la version du donneur
d’ordre prime et le sous-traitant subit la pénalité. En outre, les sous-traitants acceptent parfois une commande non
rentable dans le but de ne pas perdre un client important, surtout quand ce dernier laisse entendre qu’un tel sacrifice
fait partie des efforts à déployer pour maintenir une relation d’affaires à long terme.
Encadré 3.3
Le salaire à la pièce et la rémunération des heures supplémentaires
Certains sous-traitants croient que l’obligation de verser une prime pour les heures supplémentaires ne s’applique pas
lorsque le salaire est payé à la pièce. Cette croyance erronée est souvent renforcée par le fait que cette majoration du
salaire de base n’existait pas dans leur pays d’origine. De plus, le calcul du taux à la pièce étant directement basé sur
le taux de productivité des salariés, ils conçoivent mal d’avoir à majorer le salaire sans que la production horaire
augmente.
Les enquêteurs du département du Travail trouvent ainsi des employeurs qui sont en état d’infraction pour ne
pas avoir payé la prime des heures supplémentaires. Pourtant, en faisant un calcul différent du salaire, les sommes
versées auraient permis de payer un salaire horaire et une prime de 50 % pour les heures supplémentaires.
Prenons l’exemple d’un salaire de 312 $ payé pour une semaine de 48 heures de travail. Dans le cadre d’une
rémunération à l’heure, ce salaire est conforme à la loi s’il se décompose comme suit : 240 $ pour la semaine normale
de 40 heures de travail au taux horaire de 6 $, auxquels s’ajoutent 72 $ pour huit heures supplémentaires rémunérées
au taux de 9 $ (6 $ x 1,5). Supposons maintenant que le salaire de 312 $ soit versé pour rémunérer la production à la
pièce pendant une semaine de 48 heures de travail. En fonction de la loi, les enquêteurs du département du Travail
calculent que ce salaire équivaut à un taux horaire de 6,50 $ (312 $/48). Par conséquent, chaque heure supplémentaire aurait du être rémunérée au taux de 9,75 $ (6,5 $ x 1,5). L’employeur aurait donc dû payer un salaire de 260 $
pour les 40 heures normales de travail, plus 78 $ pour les huit heures supplémentaires, soit un total de 338 $. Comme
il a versé 312 $, il doit encore 26 $ à chaque salarié. Selon les enquêteurs, des employeurs éviteraient de commettre
une infraction s’ils convertissaient leur taux à la pièce en taux horaire et intégraient les heures supplémentaires dans
leur planification des coûts.
57
Les contrats entre un manufacturier et ses sous-traitants concernant le respect des normes du travail répondent en partie à ces problèmes en prévoyant des rapports directs et plus complets entre les deux parties.
Le soutien apporté par divers organismes
La visibilité de la campagne « No Sweat » fut accrue par le soutien apporté par plusieurs personnes et organismes
connus du public14. Dès la fin de 1995, une coalition de consommateurs annonçait qu’elle ferait un travail de sensibilisation auprès de ses membres et du public sur cette question. Puis, le 19 septembre 1996, des responsables d’institutions financières « socialement responsables », dont les investissements dépassaient les 53 milliards de dollars,
donnèrent leur soutien à cette campagne15. Le communiqué émis par ces institutions précisait qu’elles utiliseraient
leur droit d’actionnaire pour proposer des résolutions concernant les politiques relatives aux ateliers « illégaux »
lors des assemblées annuelles (voir l’encadré 3.4).
Quelques semaines plus tard, les responsables d’une trentaine d’associations religieuses apportaient leur soutien public à la campagne du département contre les violations des normes du travail dans l’industrie du vêtement16.
Ils s’engageaient à diffuser ce thème dans leur congrégation, à encourager leurs ministres locaux à suivre le mouvement et à mobiliser les communautés et les jeunes relativement à cette question.
L’action convergente de divers organismes
La campagne « No Sweat » s’est appuyée sur des interventions conjointes de plusieurs organismes administratifs
ainsi que sur des interventions à caractère éducatif. Ainsi, à plusieurs occasions, les visites dans des établissements
ont réuni des enquêteurs du département du Travail des États-Unis et ceux de l’État, de même que des représentants
de l’agence de santé et de sécurité du travail17 (voir l’encadré 3.5).
Par ailleurs, plusieurs séminaires ont été organisés avec l’appui d’associations régionales ou nationales de manufacturiers dans le but d’expliquer aux entrepreneurs les objectifs de la campagne « No Sweat », ainsi que les avantages et les moyens d’y participer. Enfin, le département du Travail a apporté un soutien financier à des organismes
spécialisés dans l’aide à la formation et le soutien technique aux salariés et aux entreprises de l’industrie du vêtement. Des exemples de ces organismes, notamment Garment 2000 à San Francisco et la Corporation de développement de l’industrie du vêtement à New York, sont présentés dans le dernier chapitre.
Encadré 3.4
« Wall Street se joint à l’offensive contre les ateliers d’exploitation : engagement à investir
uniquement dans les entreprises “responsables” »
(Bureau of National Affairs, Daily Labor Report, 20 septembre 1996, no 183, p. A-1)
Un groupe d’investisseurs « socialement responsables » qui gère des portefeuilles d’une valeur de 53 milliards de
dollars s’est engagé, le 19 septembre dernier, à investir uniquement dans les entreprises qui « ont pris l’initiative » de
lutter contre les ateliers clandestins, montrant ainsi l’appui de Wall Street à la campagne lancée par l’administration
Clinton pour éradiquer les ateliers d’exploitation.
« Tout comme les milieux financiers ont usé de leur pouvoir pour protester contre l’apartheid en Afrique du Sud,
les investisseurs peuvent jouer un rôle important dans la bataille contre les ateliers de misère », a dit Steve Schueth,
vice-président du Calvert Group, une société de fonds de placements située à Bethesda, Maryland, lors d’une
conférence de presse au département du Travail.
Les investisseurs ont promis de continuer à déposer les résolutions des actionnaires concernant les politiques
sur les ateliers d’exploitation aux réunions annuelles des entreprises. Les sociétés d’investissement ont laissé
entendre qu’elles retireraient les fonds des entreprises qui ne prennent pas les mesures voulues pour voir à ce que les
biens qu’elles produisent ou vendent ne soient pas fabriqués en exploitant la main-d’œuvre.
Les hauts dirigeants de trois sociétés d’investissement qui étaient présents à cette conférence de presse
représentaient 10 sociétés d’investissement qui endossaient une déclaration invitant les détaillants, les fabricants, les
consommateurs, les législateurs, les groupes de travailleurs et les autres investisseurs à contribuer à l’élimination des
ateliers de misère.
58
3.3 Les premiers résultats de la campagne « No Sweat »
Il est sans doute trop tôt pour savoir si la campagne « No Sweat » pourra venir à bout des ateliers illégaux aux ÉtatsUnis. Toutefois, trois éléments nous permettent de considérer que les premiers résultats sont encourageants :
1) l’adoption de l’objectif de la campagne « No Sweat » par des entreprises et des organismes importants, notamment dans le cadre du « Partenariat de l’industrie du vêtement », 2) la signature par un nombre croissant de manufacturiers d’un contrat établissant leurs rapports avec leurs sous-traitants ainsi que l’émergence d’agences privées de
surveillance du respect de ces contrats, et 3) les résultats positifs découlant des enquêtes sur le terrain.
Le ralliement d’associations d’entreprises
L’un des faits marquants de la campagne « No Sweat » est le ralliement des entreprises dynamiques autour de l’obEncadré 3.5
Deux exemples de coopération entre les États et le département du Travail des États-Unis
Dans les deux grandes villes qui rassemblent une partie importante de l’industrie du vêtement aux États-Unis, les
efforts pour faire respecter la législation du travail ont donné lieu à une action conjointe des organismes fédéraux, de
l’État et des municipalités.
Los Angeles
Le Programme de partenariat pour des industries cibles (Targeted Industries Partnership Program—TIPP) fut instauré
en 1992 pour améliorer l’efficacité des politiques de surveillance du respect de la législation du travail dans les
secteurs de l’agriculture et du vêtement. Lors des visites d’inspection des établissements, il regroupe les enquêteurs
de la Direction heure et travail du département du Travail des États-Unis et ceux de deux directions du bureau des
Relations industrielles de Californie : les normes du travail et la santé et la sécurité du travail. Des représentants du
bureau du Développement du logement et des communautés de Californie et du bureau de Santé du comté de Los
Angeles se joignent souvent aux visites dans les établissements. Enfin, le bureau du Développement de l’emploi de
Californie et le Service interne du revenu (c’est-à-dire celui de l’impôt fédéral, IRS) ont été associés à la vérification de
la situation réglementaire de l’entreprise, l’un pour le paiement des contributions à l’assurance-chômage et l’autre pour
le paiement des impôts.
Les infractions pouvant être relevées couvrent un champ plus large que celui relevant des inspecteurs de la
Direction salaire et heure car la réglementation inclut celle qui est propre à la Californie. Par exemple, l’entreprise doit
être enregistrée à la Direction des normes du travail de cet État où les heures supplémentaires doivent être rémunérées à taux double après douze heures de travail par jour ou, si l’employé travaille pendant sept jours de suite, après
huit heures de travail. De plus, tout travail à domicile est interdit dans cet État et les employeurs sont tenus d’avoir une
police d’assurance pour les accidents du travail.
Cet effort conjoint vise aussi l’éducation des employeurs et des employés dans le cadre de séminaires sur leurs
obligations et leurs droits respectifs, de même que la publication de documents et un service téléphonique en dehors
des heures de travail.
À cause de la diversité des organisations, les responsables du programme (TIPP) ont lutté pour régler des
conflits entre les diverses agences participantes dont les politiques, les procédures, les mandats et les philosophies
diffèrent. Néanmoins, le programme TIPP a instauré une philosophie de travail, déterminé ses principales clientèles,
établi ses objectifs et créé un organisation efficace et flexible qui coordonne de multiples agences dans des actions
concrètes.
New York
Dans la ville de New York, les équipes d’enquêteurs dans le secteur du vêtement comprennent un représentant du
bureau du Travail de l’État et un du département du Travail des États-Unis. Le premier vérifie si les entreprises sont
dûment inscrites tandis que le second a le pouvoir de recourir à la disposition sur les « hot goods ». Les deux organismes ont le droit de vérifier la tenue des livres, le respect du salaire minimum et le recours au travail des enfants. Selon
plusieurs spéclialistes du secteur, ces mesures conjointes renforcent la cohérence et l’image médiatique des interventions ainsi que les pénalités des entreprises trouvées en infraction.
59
jectif visant la suppression des pratiques illégales en matière de travail. Sur le plan régional, des associations d’entreprises se sont constituées pour établir une politique locale afin de contrer les « sweatshops ». Par exemple, en juin
1995, neuf importants manufacturiers ont constitué la Los Angeles Compliance Alliance. Cette association, qui regroupe maintenant 13 membres, a pour but de stimuler l’autodiscipline dans l’industrie en aidant ses membres à
établir des contrats privés avec leurs sous-traitants touchant les normes du travail. Une démarche semblable a été
suivie à San Francisco par les membres du consortium Garment 2000, dont le champ d’action s’est étendu à d’autres
domaines, en particulier à celui de la formation professionnelle.
Plus récemment, sept entreprises se sont regroupées à l’intérieur de l’Association des manufacturiers de vêtements de Dallas. En juin 1997, elles ont établi une entente avec le département du Travail, s’engageant à faire signer à
leurs sous-traitants le contrat type proposé par ce dernier. Les sous-traitants se sont ainsi engagés par écrit à respecter les normes du travail et à fournir les renseignements nécessaires au contrôle de cet engagement. La valeur de cette
entente dans la région de Dallas est renforcée par le fait que la chaîne de vente au détail J.C. Penny est un important
client pour ces manufacturiers.
Par ailleurs, la Fédération nationale des détaillants, qui regroupe 1,4 million d’établissements employant 20
millions de personnes, a organisé en 1996 une série de séminaires pour sensibiliser ses membres à la question des
« sweatshops ». Elle rédigea une déclaration de principe sur le respect de la législation par les fournisseurs18 et recommanda à ses membres d’inclure dans leurs bons de commande des références explicites au respect du FLSA.
Puis, au printemps de 1997, ce fut au tour de l’Association américaine des manufacturiers de vêtements (American
Apparel Manufacturers Association) d’organiser avec le département du Travail une série de séminaires sur le respect des normes du travail19.
Enfin, mentionnons que, lors de la Conférence des maires des États-Unis qui s’est tenue à San Francisco en juin
1997, l’assemblée adopta une résolution recommandant aux participants de prendre des mesures pour s’assurer que
les vêtements industriels et les uniformes achetés par les organismes municipaux soient produits dans des conditions de travail légales.
Le « Partenariat de l’industrie du vêtement » et l’Association pour des conditions de travail
équitables
Le ralliement du secteur privé à la campagne « No Sweat » a pris un tournant majeur en août 1996 avec la formation
du « Partenariat pour l’industrie du vêtement ». À la suite d’une rencontre avec le président et le vice-président des
États-Unis, des responsables d’entreprises de vêtements20 ainsi que des représentants de consommateurs21 et, à l’époque, d’organismes syndicaux22 , de droits de la personne23 et d’investisseurs socialement responsables24 ont constitué un groupe de travail pour élaborer un plan d’action national de lutte contre les « sweatshops » aux États-Unis et
à l’étranger. Leur rapport fut rendu public en avril 1997. Il comprend trois points majeurs : 1) la présentation d’un
« code de conduite en milieu de travail », 2) l’énoncé de « principes de surveillance » pour le respect de ce code et
3) l’engagement de former une association au cours des six mois à venir et d’inviter le plus grand nombre d’entreprises à s’y joindre.
Le code de conduite que les entreprises s’engagent à adopter et à faire respecter par leurs sous-traitants porte
sur l’interdiction du travail forcé et de celui des enfants, la reconnaissance du droit d’association et de négociation
collective, le respect du salaire minimum en vigueur, la limite de la semaine de travail et le paiement des heures
supplémentaires conformément aux lois du pays25. Les principes de mise en œuvre du code de conduite comprennent l’établissement de rapports clairs avec les sous-traitants quant au respect du code de conduite, l’information
des salariés sur les normes de travail grâce à l’affichage sur les lieux de travail, l’envoi régulier d’un rapport aux
manufacturiers et la visite de leurs établissements. Enfin, les membres du « Partenariat de l’industrie du vêtement »
se sont engagés à former une association pour propager ce code de conduite et ses principes d’application et à
déployer tous leurs efforts pour y amener le plus grand nombre possible d’entreprises.
60
Un an et demi plus tard, soit en novembre 1998, les membres du « Partenariat de l’industrie du vêtement »
rendaient publique une charte pour la création d’une association pour un travail équitable (Fair Labor Association)26 dont l’objectif est d’accréditer des organismes indépendants responsables de la surveillance du respect des
normes du travail par les sous-traitants, de certifier les marques produites en conformité avec la réglementation du
travail et de diffuser de l’information sur le code de conduite et les principes qui guident sa surveillance, ainsi que
sur les entreprises participant à cette association.
L’essor des contrats et des organismes de surveillance
Le contrat entre des parties privées est ainsi devenu l’élément central de l’engagement mutuel à entretenir des rapports commerciaux dans le cadre des normes du travail. On a mentionné la formule des contrats signés entre des
entreprises et leurs sous-traitants à la suite d’un accord avec le département du Travail27 . Cependant, dans la plupart
des cas, il existe uniquement un contrat entre le détaillant ou le manufacturier et les sous-traitants. Plusieurs d’entre
eux favorisent d’ailleurs la formalisation de leurs rapports avec les donneurs d’ordre car elle leur permet d’éviter des
malentendus coûteux sur le plan financier28. Des responsables d’associations de sous-traitants ont souligné en effet
que, comme nous l’avons déjà mentionné, leurs commandes s’accompagnent souvent de nombreuses spécifications
verbales et qu’en cas de malentendus, ils sont pénalisés financièrement.
Le contrat privé se trouve aussi au cœur de la ligne d’action préconisée par les membres du « Partenariat pour
l’industrie du vêtement ». C’est pourquoi l’on accorde une grande importance aux mécanismes de vérification du
code de conduite par des entreprises de contrôle indépendantes. Il existe un débat dans l’industrie autour du statut
des entreprises de contrôle. Certains favorisent le recours à des organismes non gouvernementaux concernés par le
respect des droits des travailleurs et de la personne, estimant que cela garantit l’indépendance de leurs enquêtes et de
leur rapports. D’autres considèrent toutefois que cette approche risque pluôt de publiciser certains cas d’infraction
alors qu’il serait possible d’y remédier facilement. Il estiment également que cette approche pourrait livrer à la concurrence des informations de nature confidentielle concernant le réseau de sous-traitants d’un manufacturier ou
d’un grand détaillant. C’est pourquoi ils préconisent l’emploi de firmes privées qui remettraient leur rapport au
manufacturier qui les a engagées.
Les entreprises de contrôle en sont encore à leur stade de développement aux États-Unis, mais quelques entreprises privées offrent déjà une large gamme de services associés au respect des normes du travail. Certaines se spécialisent dans les contrats liés au respect de la législation du travail, et des firmes comptables commencent à offrir ce
service à leurs clients manufacturiers.
Les entreprises ayant le plus d’expérience ne se limitent pas aux visites de contrôle chez des sous-traitants pour
vérifier si l’entente écrite avec un manufacturier était ou non respectée à partir des documents comptables, de la
visite des lieux et des entretiens avec le personnel. Elles vérifient également si des liens cachés de dépendance existent entre un salarié et l’employeur au moment de l’embauche et si l’entreprise confie une partie de sa commande à
un autre sous-traitant sans en avertir le donneur d’ordre initial. Par ailleurs, ces firmes offrent des séminaires de
formation en calcul du prix de revient d’un modèle pour éviter aux sous-traitants de faire des soumissions qu’ils
sont ensuite incapables d’assumer. Enfin, elles offrent des services-conseils aux entreprises ayant commis des infractions pour les aider à prendre les mesures qui s’imposent pour respecter les normes du travail.
Ces services sont généralement défrayés par le manufacturier ou le détaillant qui reçoit les rapports de la firme
de contrôle. Plus récemment, des donneurs d’ordre ont demandé aux sous-traitants d’assumer les coûts de la surveillance de leurs contrats29. C’est pourquoi certains s’interrogent sur l’autonomie de ces firmes qui, maintenant,
doivent faire un rapport sur le client qui les paye. D’autres estiment que le risque de partialité est limité par le fait que
ces firmes doivent soumettre leur rapport au manufacturier et non au sous-traitant.
61
Les résultats d’enquêtes sur le terrain
Les évaluations quantitatives des effets de la campagne « No Sweat » ont été menées uniquement en Californie compte
tenu des ressources limitées injectées dans le domaine de l’inspection. Dans la région de Los Angeles, où une vingtaine d’enquêteurs du département du Travail doivent couvrir un secteur qui comprend 4 800 sous-traitants travaillant pour 700 manufacturiers, de nets progrès ont été enregistrés. Les représentants du département du Travail
ont effectué deux enquêtes, l’une en 1994 et l’autre en 1996, auprès d’échantillons d’entreprises afin d’évaluer le taux
d’infraction aux normes du travail. Le tableau 3.1 montre une nette amélioration des résultats en 1996 par rapport à
1994.
Cette amélioration provient en partie des progrès enregistrés parmi les entreprises qui se sont engagées, par
écrit, à respecter les normes du travail, qu’il s’agisse de contrats signés avec le département du Travail ou entre des
manufacturiers et leurs sous-traitants. En effet, à Los Angeles, le taux d’infraction aux dispositions concernant le
salaire minimum et le paiement des heures supplémentaires est environ deux fois plus faible parmi les entreprises
ayant signé un tel contrat que parmi celles qui n’ont pas pris d’engagement à cet effet (tableau 3.2).
Dans la région de San Francisco, une enquête réalisée en 1997 révèle que le respect des normes du travail
atteint un taux de 87 % parmi les entreprises ayant signé un engagement contractuel à cet effet, contre 67 % pour
celles qui ne participent à aucun programme de lutte contre les ateliers illégaux. L’intégration de cette dimension
dans les rapports commerciaux entre les entreprises et leurs sous-traitants semble donc donner des résultats. Par
ailleurs, « alors que, en 1992, le taux de respect des normes du travail parmi les sous-traitants de San Francisco était
Tableau 3.1
L’amélioration du respect des normes du travail dans la région de Los Angeles
Type d’infraction
Pourcentage des firmes en
état d’infraction en 1994
Salaire minimum
61
Prime pour les heures supplémentaires
78
Travail des enfants
4
Sous-traitance illégale avec des travailleuses à domicile 17
Mauvaise tenue des livres comptables
74
Amendes pour le salaire minimum de l’État
13
Affichage non conforme à la réglementation
63
Pourcentage des firmes en
état d’infraction en 1996
43
55
0
7
64
11
41
Source : Département du Travail des États-Unis, 8 mai 1996.
Tableau 3.2
L’amélioration du respect des normes du travail parmi les entreprises faisant l’objet d’un
suivi dans la région de Los Angeles en 1996
Description
Firmes ne faisant pas
l’objet d’un suivi
Nombre total d’infractions (sur 10)
Firmes en état d’infraction pour le salaire minimum
Firmes en état d’infraction pour le paiement de la prime
des heures supplémentaires
Firmes avec des arriérés de salaires impayés
Firmes non inscrites
Firmes en état d’infraction pour les outils de travail
Firmes donnant illégalement du travail à domicile
Source : Département du Travail des États-Unis, 8 mai 1996.
62
Firmes faisant
l’objet d’un suivi
4,9
64
75
2,9
27
39
78
47
36
11
42
21
3
3
estimé à 12 %, il est maintenant de plus de 61 %. En fait, une enquête non officielle menée récemment par le Bureau
du district du département du Travail estime ce taux à plus de 80 %, le plus élevé du pays30. »
Certes, les inspecteurs du département du Travail découvrent encore régulièrement des cas d’exploitation des
travailleurs du vêtement dans des ateliers ou dans le cadre du travail illégal à domicile, comme l’indiquent les rapports trimestriels du département du Travail et des articles publiés par des quotidiens. Ainsi, en octobre dernier, la
secrétaire du Travail rendait publics les résultats d’une enquête effectuée par les inspecteurs du département du
Travail dans la ville de New York. Elle révélait que, sur un total de 94 sous-traitants ayant fait l’objet d’une visite de la
part des enquêteurs, 59 d’entre eux (soit 63 %) étaient en état d’infraction quant au salaire minimum et au paiement
des heures supplémentaires. De plus, 70 % étaient en état d’infraction pour leur obligation légale concernant la
tenue de livre31.
Plus récemment, des journaux rapportaient qu’un sous-traitant de la ville de New York produisant pour des
grandes chaînes comme Wall-Mart Stores, Inc., K-Mart Corp., Nordstrom, Inc. et Limited, Inc. devait dix semaines
de salaires à 73 salariés, soit une somme totale de 214 000 $32. Cette réalité rappelle que la présence des inspecteurs,
l’augmentation de leur effectif et l’intensification ciblée de leur action demeurent une dimension importante de
l’application de la législation du travail. Elle montre aussi que les efforts et les progrès en matière de respect des
normes du travail doivent s’inscrire dans une politique à long terme et que les grands détaillants et les manufacturiers doivent y associer le plus grand nombre de sous-traitants, y compris ceux avec qui ils font affaire occasionnellement.
L’ouverture sur le monde
L’une des limites que connaît la lutte contre les ateliers « clandestins » réside dans l’ouverture du pays face aux importations. Des biens importés peuvent en effet être produits dans des conditions qui ne respectent pas les normes
du travail du pays exportateur. Depuis quelques années, des entreprises manufacturières de vêtements ont abordé
cette question sous la pression des campagnes contre le travail des enfants. Le principal outil façonné depuis les
années 1990 est l’établissement, par des firmes multinationales, d’un code de conduite. Un rapport du Bureau des
affaires internationales du département du Travail présente ainsi l’intérêt et les limites de cet outil :
Aujourd’hui, les développements les plus importants ne se situent pas tant sur le plan de
l’adoption de codes de conduite, qui sont déjà répandus, mais dans les moyens que les
entreprises mettent en œuvre pour s’assurer de leur application […].
Certaines entreprises demandent à leur personnel chargé du contrôle de la qualité de
remplir deux fonctions et de jouer aussi le rôle d’auditeur social, tandis que d’autres engagent des firmes de surveillance extérieures. D’autres demandent à leurs sous-traitants de
signer une entente par laquelle ils s’engagent à ne pas employer d’enfants et s’en remettent
ensuite à la parole du sous-traitant sans faire de vérification. D’autres compagnies expérimentent de nouvelles approches en apprenant au fur et à mesure qu’elles progressent.
D’autres ont commencé à travailler avec des syndicats, des organismes de défense des droits
de la personne et des groupes religieux pour établir un système de contrôle.
Le succès d’une compagnie pour garantir au public que sa politique touchant les pratiques
en milieu de travail à l’étranger est effectivement suivie dépend de trois éléments cruciaux
concernant leur mise en application, soit 1) la transparence, 2) le contrôle et 3) les mesures
permettant d’imposer leur respect33.
Dans la perspective d’élargir le champ d’action contre les « sweatshops », la secrétaire du Travail et le commissaire européen à l’emploi et aux affaires sociales annonçaient, en octobre 1997, la volonté des États-Unis et de l’Union
européenne d’entreprendre des initiatives conjointes sur cette question34. En 1998, deux colloques35 ont réuni des
63
responsables d’entreprises, de syndicats et d’organismes non gouvernementaux des États-Unis et de pays d’Europe
pour discuter des normes du travail et des codes de conduite relatifs à cette question36 .
Par ailleurs, en novembre 1997, au terme d’une réunion regroupant la secrétaire et huit ministres du Travail de
pays de la région des Caraïbes, l’on annonçait l’intention d’accroître les efforts collectifs de surveillance du respect
des normes du travail, en particulier auprès des entreprises spécialisées dans des contrats d’exportation37 .
À plus long terme, d’autres éléments préconisés par le « Partenariat de l’industrie du vêtement » devraient
favoriser le recul des « sweatshops ». Par exemple, le respect du droit d’association et de négociation par les entreprises facilite l’organisation des salariés et leur capacité à refuser de telles conditions de travail. La coopération entre
des syndicats de plusieurs pays pourrait en outre favoriser l’application d’une entente par laquelle une entreprise
multinationale s’engagerait à faire respecter les normes du travail dans tous les établissements de la compagnie et
dans ceux à qui elle confie régulièrement des travaux de sous-traitance.
Annexe 3.1
La surveillance du respect des normes du travail par les sous-traitants (Protecting America’s Garment
Workers: A Monitoring Guide, publié par le département du Travail des États-Unis en juillet 1996, p. 6-9)
Contrôle du processus de fabrication du vêtement
Fournisseur
Une fois que vos fournisseurs auront accepté de se conformer au FLSA, vous voudrez évidemment vous assurer qu’ils
tiennent parole. Le contrôle, sur place, des pratiques de l’employeur, qu’il soit effectué par vous-même ou encore par un
agent indépendant, demeure le meilleur moyen de vous assurer que votre fournisseur respecte la loi.
Visite des lieux
Pour être efficace, votre programme de contrôle devra être exécuté par des personnes qualifiées qui connaissent bien le
secteur du vêtement. Ces personnes devront se présenter sur les lieux de travail, après s’être annoncées, afin de procéder
à au moins un contrôle par trimestre (et plus souvent en cas de problèmes). Ces visites permettront :
• de déterminer les heures travaillées par les employés et le salaire réel touché;
• d’observer les conditions dans lesquelles les employés travaillent;
• de voir s’il y a des enfants parmi les travailleurs;
• d’établir si le fournisseur se conforme aux lois du travail;
• de déterminer si le fournisseur fait appel à des sous-traitants.
Préparation des visites
Dans les sept jours précédant une visite des lieux, il est bon d’observer les allées et venues aux abords du lieu de travail,
avant ou après les heures normales de travail durant la semaine, et au moins un jour durant la fin de semaine. Ne pas
oublier de comparer les données recueillies avec celles qui figurent sur les feuilles de présence.
À titre d’exemple, si le vérificateur constate que des employés travaillent durant la fin de semaine, mais que les
feuilles de présence font état uniquement des heures travaillées du lundi au vendredi, il pourra en conclure que les dossiers
de cette entreprise ne sont pas fiables.
Marche à suivre durant la visite
Pour que la visite soit fructueuse, il est important de procéder en deux étapes. Commencez par vous promener un peu
partout dans le lieu de travail et par vous entretenir avec des employés. Au moins une des personnes qui effectuent la visite
doit parler la langue des travailleurs. Rencontrez ensuite le fournisseur et examinez les relevés d’emploi.
64
Première étape : rencontrer l’employeur
1. Ayez un premier entretien avec le fournisseur ou avec la personne responsable du service de la paie. Il est important
de savoir comment les employés sont rétribués et comment les taux sont calculés. Il vous faudra donc poser les
questions suivantes :
• Quel type de rémunération est utilisé : rémunération à la pièce? Taux horaire, taux de salaire, ou une combinaison
des deux?
• Quels sont les taux de rémunération?
• Les employés sont-ils payés en espèces ou par chèque?
• Quelle est la fréquence des versements?
• À quoi correspondent toutes les retenues sur le salaire?
• Comment la période de paie est-elle définie?
• Quelles sont les heures d’ouverture?
• Quelle est la méthode de calcul des heures supplémentaires, s’il y a lieu?
2. Déterminez combien de temps il faut pour exécuter le travail rémunéré à la pièce. À titre d’exemple, si l’employé
touche 4 $ par vêtement et qu’il doit consacrer en moyenne 75 minutes pour terminer le vêtement, il s’agit là d’une
infraction aux dispositions relatives au salaire minimum.
3. Vérifiez les dossiers du fournisseur, y compris :
• les feuilles de présence ou feuilles de temps;
• les registres de paie;
• les chèques payés;
• les relevés des pièces;
• l’adresse et le numéro de sécurité sociale de chaque employé.
4. Examinez de plus près les dossiers qui semblent trop parfaits ou qui portent la marque de changements ou de
corrections faites à la main.
• Faites des copies de certains dossiers ou prenez des notes en vue de faire des comparaisons lors de visites
ultérieures.
• Examinez tous les bons de commande « en cours ». Si les commandes comprennent des vêtements pour dames,
il pourrait être nécessaire de compter les articles pour s’assurer qu’ils sont tous à l’usine, et non au domicile des
travailleurs.
Deuxième étape : observer les employés et s’entretenir avec eux
1. Promenez-vous dans l’établissement. Comptez le nombre d’employés afin de le comparer ultérieurement au nombre
de feuilles de temps.
2. Organisez des entretiens avec plusieurs employés pour entendre leur description des conditions de travail et du
mode de rémunération et pour vérifier les registres. Ces entretiens doivent demeurer confidentiels. Voici une liste de
questions types à poser aux employés :
• À quelle heure commencez-vous à travailler et à quelle heure terminez-vous?
• De combien de temps disposez-vous pour la pause repas et les autres pauses?
• Quels jours travaillez-vous?
• Qui inscrit le temps travaillé?
• Savez-vous s’il y a du travail qui se fait en dehors des heures régulières, à l’usine ou à la maison?
• Comment êtes-vous payé et à quelle fréquence?
• Quand avez-vous reçu votre dernière paie?
• Quel est votre taux de salaire?
• Quels articles précis fabriquez-vous?
• Quelles retenues sont faites sur votre paie?
• Comment calcule-t-on les heures supplémentaires?
• Comment calcule-t-on le tarif à la pièce?
• Vous dit-on à l’avance combien vous serez payé?
• Vous donne-t-on un talon de chéque de paie?
65
• Les registres de temps sont-ils exacts?
• Avez-vous été « préparé » à cet entretien?
Il est important d’interroger les employés au sujet des dernières périodes de paie parce que la mémoire tend à faire défaut
lorsqu’on se reporte à de plus longues périodes. Analysez les données recueillies lors des entretiens et comparez-les avec
les registres de paie. Essayez d’obtenir des réponses à toutes vos questions et des éclaircissements sur toute divergence.
C’est là où même les meilleurs stratagèmes peuvent être mis au jour. Examinez soigneusement toute déclaration d’un
employé qui laisse croire qu’il y a violation, même si les autres déclarations indiquent la conformité.
Source : Protecting America’s Garment Workers : A Monitoring Guide.
66
Notes
1. Government Accounting Office (GAO), Tax Administration – Data on the Compliance of Sweatshops, septembre 1994, GAO-GGD-94210FS, p. 2. C’est pourquoi en français le terme « illégal » fait référence au non-respect des lois du travail.
2. En 1996, la campagne Erradicationg Sweatshops du département du Travail a été primée dans le cadre du Prix des innovations du
gouvernement américain (Innovations in American Government Award) accordé par l’École d’administration publique de l’Université
Harvard et la Fondation Ford.
3. U.S. DOL, No Sweat, Erradication Sweatshops Initiative Summary, Wage & Hour Division, juin 1996. Le document ajoute : « en particulier, la concurrence qui existe entre 22 000 sous-traitants pour l’obtention des contrats donnés par les manufacturiers et les chaînes de
distribution est tellement forte que de nombreux sous-traitants ignorent régulièrement les lois sur les salaires et les heures de travail ».
4. U.S. DOL, No Sweat, Erradication Sweatshops Initiative Summary, Wage & Hour Division, juin 1996.
5. Dans ce cas, les seuls à en connaître l’existence sont ceux qui achètent leur production et, dans une moindre mesure, des associations de
défense des salariés.
6. Les dispositions du FLSA sur les « hot goods » ne s’appliquent pas à un acquéreur prouvant qu’il a obtenu ces biens de bonne foi en
étant convaincu qu’ils avaient été produits dans des conditions légales. Toutefois, cette excuse ne peut pas être utilisée par un manufacturier ou par un détaillant qui n’aurait rien fait après avoir été informé qu’un sous-traitant enfreignait la réglementation du travail.
7. La campagne « No Sweat » est amplement documentée sur le site Internet du département du Travail (http://dol.gov).
8. Un article du U.S. News and World Report rapportait : « U.S. News poll shows that 6 in working conditions under which products are
made in the United States and more than 9 in 10 are concerned about the working conditions under which products are made in Asia
and Latin America ». 12 décembre 1996, p. 52.
9. U.S. Department of Labor, News Release, 96-169, 3 mai 1996.
10. Ibid., p. 2.
11. Ces rapports présentent les résultats des enquêtes effectuées durant les périodes suivantes : octobre 1995-mars 1996, avril-juin 1996,
juillet-septembre 1996, octobre-décembre 1996, janvier-mars 1997, avril-juin 1997,juillet-septembre 1997, octobre-décembre 1997,
janvier-mars 1998, avril-juin 1998, juillet-septembre 1998. On peut les consulter à l’adresse Internet suivante : http://dol.gov. Le
département avait commencé procéder de façon complémentaire en publiant sur son site les noms d’entreprises qui s’engageaient à
lutter contre les ateliers clandestins. La publication de cette liste a cessé en décembre 1998 pour des raisons d’ordre juridique.
12. Voir la brochure d’information Augmented Complicance Program Agreement, Wage & Hour Division, 9 juillet 1996, 19 pages.
13. Discount Store News, 5 août 1996, p. 125.
14. Le soutien le plus marqué à cette campagne fut apporté par l’animatrice de télévision Kathie Lee Gifford. Au cours d’une enquête du
département dans un établissement faisant occasionnellement de la sous-traitance pour le sous-traitant d’un manufacturier produisant
pour Wall-Mart, il fut démontré que des ouvriers ayant produit des vêtements pour une collection portant le nom de l’animatrice et
vendue par cette chaîne n’avaient pas reçu le salaire minimum. En apprenant cela, elle décida de devenir une porte-parole de cette
campagne. Elle anima entre autres le Sommet de la mode (Université Marymount, Arlington (Virginie), le 16 juillet 1996 en compagnie
du secrétaire du Travail de l’époque, M. Reich. Quelques mois plus tard, ce fut un sous-traitant de Brooklyn (New York) qui fabriquait
des vêtements portant le nom du modèle Kathy Ireland et vendus par Kmart qui fut trouvé en état d’infraction par rapport à la sécurité
du travail et au salaire minimun, le taux étant de 2,67 $ l’heure (Daily Labor Report, 9 mai 1996, p. A-9).
15. La déclaration a été appuyée par les organismes suivants : Citizens Trust, Franklin Research & Development Corporation, Calvert
Group, Progressive Asset Management, Domini Social Equity Fund, Harrington Investments, Interfaith Center for Corporate
Responsibility, Vermont National Bank’s Socially Responsible Investment Fund, Co-op America, Social Investment Forum.
16. Allaine of Baptists, American Jewish Congress, Bread for the World, B’nai B’rith, Church Women United, Chruch of the Brethren,
Church of the Reformation, Friends Committee, General Conference of the Seventh Day Adventist, Hillel, Institute for Missions in the
USA, Interfaith Center on Corporate Responsibility, United Methodist Church, Evangelican Lutheran Church, Jewish Labor
Committee, Luther Place Memorial Church, Marymount University, Monsignor George Higgins, National Council of Jewish Women,
National Association of Evangelicals, NETWORK, Presbyteian Church (USA), Progressive National Baptist Convention, Religious
Action Center of Reform Judaism, Sisters of Mercy of Americas, Temple Shalom of Succasunna, New Jersey, The Missionary Oblates of
Mary Immaculate, United Synagogue of Conservatism Judaism, The Episcopal Church, Unitarian Universalist Association, United
Methodist Church/General Board of Church and Society, United Methodist Chruch/Interfaith Coalition Center, United States Catholic
Conference and the United Church of Christ.
17. Parmi les violations au règlement touchant la santé et la sécurité du travail les plus fréquemment relevées par les inspecteurs, mentionnons l’accès bloqué aux panneaux électriques ou aux extincteurs, l’utilisation de rallonges électriques, l’absence de garde pour des
courroies, des chaînes de transmission ou des fils électriques, des prises et des fils électriques mal isolés, etc.
18. National Retail Federation, Statement of Principles on Supplier Legal Compliance, 1996.
19. Pour permettre à ses membres de se renseigner sur un sous-traitant au sujet du non-respect des normes en matière de salaire et des
heures du travail, l’American Apparel Manufacturers Association vient de leur permettre l’accès à une banque de données. Pour plus
d’information, on peut appeler l’AAMA au numéro 800-520-2262 ou 703-524-1864. Information reproduite dans le revue Bobbin de
juin 1996.
20. Liz Claiborne, Inc., Karen Kane, Inc., LL Bean, Inc., Nicole Miller, Inc., NIKE, Inc., Patagonia, Phillips-Van Heusen, Reebock International, Tweeds, Inc.
67
21.
22.
23.
24.
25.
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28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
68
National Consumers League.
Union of Needletrades, Industrial and Textile Employees (UNITE); Retail Wholesale Department Store Union, AFL CIO.
International Labor Rights Fund; Robert Kennedy Memorial Center for Human Rights; Lawyers Committee for Human Rights.
Business for Social Responsibility; Interfaith Center of Corporate Responsibility.
Le 22 septembre 1997, la Fédération européenne des syndicats du textile et l’Association des employeurs de ce secteur (EURATEX) ont
signé un accord portant sur le respect d’un code de conduite en présence du directeur général des Affaires sociales de la Commission
européenne.
Les syndicats se sont retirés du Partenariat de l’industrie du vêtement à cette occasion (novembre 1998). Ils estimaient que le but de la
Fair Labor Association de faire respecter le salaire minimum et les conditions de travail légales dans les pays n’arriverait pas à mettre fin
aux conditions de travail qui n’offraient pas des niveaux décents.
Cette modalité a été davantage utilisée dans la région de Los Angeles où, en 1997, il y avait 17 « longs contrats » signés par le département et des entreprises manufacturières ayant recours à la sous-traitance.
Tel est le cas de l’Association chinoise des sous-traitants de vêtements de la Californie du Nord (Northern California Chinese
Contractors Association) dont l’avocat-conseil, W. Adams, a rédigé un modèle de contrat entre un sous-traitant et un manufacturier.
En 1996, le coût annuel d’un contrat de surveillance par la firme CAL Safety Compliance (Los Angeles, CA) variait de 1 150 $ pour une
surveillance de faible intensité à 3 350 $ pour une surveillance de haute intensité si cette dernière se faisait en Californie.
Lettre au secrétaire du Travail signée le 26 février 1996 par des membres du conseil d’admistration de Garment 2000 – Chui Tsang,
doyen du Collège de la ville de San Francisco, Randall Harris, directeur exécutif des Industries de la mode de San Francisco, Sidney
Chiang, vice-président de l’Association des sous-traitants chinois de la Californie du Nord et Katie Quan, gérante du district, Syndicat
des employés du vêtement, des textiles et autres industries (SVTI).
Daily Labor Report, 17 octobre 1997, p. A-1.
New York Times, 14 décembre 1997, p. A-18; Wall Street Journal, 15 décembre 1997, p. B-5A; Daily Labor Report, 17 décembre 1997, p. A8. Parmi les lignes de produits confiées à ce sous-traitant se trouvaient celle qui portrait le nom de Katthie Lee Gifford (Wall-Mart) et
Jaclyn Smith (Kmart).
Département du Travail des États-Unis, Bureau of International Affairs, The Apparel Industry and Codes of Conduct: A Solution to the
International Child Labor Problem?, 1996, p. 9. [Traduction libre]
Des responsables gouvernementaux et de l’industrie du vêtement des États-Unis et de l’Union européenne tiendront un sommet sur
cette question en février 1998. Daily Labor Report, 10 octobre 1997.
Le premier s’est tenu à Bruxelles en février 1998 et le second, à Washington D.C. en décembre 1998.
Voir Joint Report on the Main Issues Emerging from the Eu-US I Symposium on Codes of Conduct and International Labor Standards,
Département du Travail des États-Unis, Bureau of International Labor Affairs, novembre 1998.
Il s’agissait des pays suivants : Belize, Costa Rica, États-Unis, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Salvador, République dominicaine.
Cette réunion s’est tenue à Washington le 4 novembre 1997. Elle faisait suite à une déclaration commune des chefs d’État de ces huit
pays et du président des États-Unis faite au terme d’une réunion qui se tint à San José (Costa Rica) en mai 1997. Dans cette déclaration,
ils annonçaient que les ministres du Travail de leur pays respectif organiseraient une réunion sur la libéralisation des échanges et les
droits des travailleurs.
4. LA PROGRESSION DANS L’ÉCHELLE DES PRATIQUES EN MILIEU DE TRAVAIL
4.
La progression dans
l’échelle des pratiques
en milieu de travail
Les pratiques en milieu de travail dans l’industrie du vêtement sont largement graduées. Au bas de l’échelle existent
des ateliers clandestins où les travailleurs et les travailleuses gagnent nettement moins que le salaire minimum, en
plus de subir des conditions de travail pénibles et nuisibles à la santé. À l’échelon supérieur se trouvent des entreprises qui versent des salaires supérieurs au taux minimum, qui offrent des conditions de travail et des avantages sociaux intéressants et qui améliorent constamment leurs techniques de production et de gestion.
Les visites d’entreprises se situant à un échelon « avancé » de l’échelle des pratiques en milieu de travail visaient à circonscrire les enseignements que l’on pouvait en tirer. Cette enquête n’avait aucune prétention statistique,
les entreprises visitées ne constituant pas un échantillon représentatif de celles où les pratiques en milieu de travail
peuvent être qualifiées d’avancées1.
La description qui suit vise à donner des exemples concrets d’entreprises qui, à l’intérieur d’un secteur concurrentiel et à forte densité de main-d’œuvre, progressent sans recourir aux pratiques abusives. Elles ont été ciblées
grâce à des contacts avec des représentants d’associations d’entreprises et d’organismes gouvernementaux. Un certain nombre d’employeurs ont ainsi été contactés dans les trois pays d’Amérique du Nord. Par la suite, les établissements ont été visités et, à l’aide d’un questionnaire unique, des entrevues ont été réalisées avec les propriétaires ou
les gestionnaires et, parfois, avec des représentants syndicaux et des superviseurs de premier niveau.
À partir de ces rencontres et de ces visites, on a pu déterminer un ensemble de pratiques « avancées ». Dans le
présent chapitre, nous verrons celles qui comptent davantage pour les salariés, soit les salaires, la formation et les
avantages sociaux, puis, dans le chapitre suivant, celles qui touchent les employeurs comme le système de production modulaire ou la certification relative à des normes internationales de qualité. En réalité, il paraît difficile de
dissocier ces deux points de vue. Les pratiques qui intéressent les salariés sont également intéressantes pour les
employeurs. D’ailleurs, si ce n’était pas le cas, ils ne pourraient sans doute pas les appliquer étant donné les pressions
du contexte concurrentiel. Ainsi, les pratiques « avancées » auxquelles adhèrent les employeurs s’avèrent-elles également utiles pour les travailleurs. La distinction entre les deux points n’est donc que purement théorique.
Dans ce chapitre, nous nous intéresserons à la nature même des pratiques, sans faire référence aux entreprises.
Toutefois, dans le chapitre suivant, les pratiques de travail sont décrites dans le contexte particulier de certaines
entreprises en raison des rapports qui existent entre leurs pratiques et leur stratégie respectives. Certes, les entreprises ne seront pas nommées. On retrouvera toutefois en annexe la liste des entreprises visitées.
D’une façon générale, quel que soit le degré d’avancement des pratiques décrites, il est important de rappeler
qu’elles existent dans le contexte d’une industrie fortement concurrentielle et ouverte aux échanges internationaux,
dont la production exige une grande densité de main-d’œuvre constituée surtout de personnes peu scolarisées. Il
existe cependant une progression dans la nature des pratiques que les entreprises peuvent mettre en application et, à
cet égard, il serait irréaliste de croire qu’une entreprise peut, d’un seul coup, passer directement d’une pratique du
bas de l’échelle à une autre que l’on qualifie d’ « avancée ».
En fait, un ensemble de facteurs de nature microéconomique apparaissent nécessaires aux entreprises qui dé69
sirent progresser sur le plan des pratiques de travail et à l’intérieur du marché. L’accès au capital, l’amélioration des
techniques de production et de gestion, l’exploitation de créneaux et d’autres occasions, l’amélioration de l’interface
avec leurs principaux clients, la présence d’« externalités » dans l’environnement immédiat sont autant de facteurs
qui régissent la progression des pratiques en milieu de travail. À chaque moment, les options qui s’offrent à une
entreprise sont limitées. L’information, l’éducation et la formation aident alors les entreprises à saisir les occasions
qui se présentent et à progresser dans l’échelle des pratiques en milieu de travail. Cette assistance aux entreprises fait
l’objet du dernier chapitre.
L’ordre de présentation des pratiques « avancées » observées dans les entreprises correspond à peu de chose
près à la progression que peut réaliser une entreprise qui décide d’atteindre des niveaux de productivité plus élevés
et d’adopter des pratiques plus avancées.
4.1 La piste d’envolée : des pratiques supérieures aux normes minimales
Dans toutes les entreprises visitées, les pratiques concernant les nouveaux employés se situaient au-dessus du seuil
légal minimum et visaient à transmettre aux salariés des habilités de base afin d’atteindre un taux de productivité
suffisant.
Un salaire de base plus élevé que le taux minimum légal
La difficulté à recruter des employés puis à les garder a été fréquemment mentionnée, en particulier par les dirigeants d’entreprises situées dans de grandes villes d’Amérique du Nord2. Dans les trois pays, le taux élevé de rotation
du personnel résulte surtout du départ d’employés récemment embauchés. Lorsqu’ils restent assez longtemps pour
que leur productivité leur permette de dépasser le salaire de base, ils demeurent à l’emploi de l’entreprise plus souvent. Les entreprises qui désirent les garder apportent donc une attention particulière à leur formation initiale et aux
lieux de travail.
Dans la majorité des établissements, le salaire est à la pièce, selon le nombre de morceaux cousus. En général,
l’employeur multiplie le nombre de morceaux cousus par le prix versé pour chaque unité, puis divise cette somme
par le nombre d’heures travaillées afin d’obtenir le taux de salaire horaire. Sur la base d’un « prix » payé par l’employeur pour une opération de couture donnée, la seule façon d’augmenter le salaire est donc d’accroître le nombre
d’unités produites.
Dans les trois pays, le salaire payé à un employé sans expérience correspond généralement au taux minimum
légal. Cette faible rémunération, due au manque initial de productivité, crée des difficultés de recrutement puisqu’elle est inférieure à celle qui est offerte dans d’autres secteurs manufacturiers où le travail physique est moins
intense ou dans les services de restauration, d’hôtellerie, d’entretien, etc. Il paraît donc important d’accroître rapidement la productivité d’un nouvel employé.
À cet égard, les « pratiques avancées » consistent simplement à établir des taux de rémunération à la pièce
suffisants pour que l’employé gagne nettement plus que le salaire minimum au fur et à mesure que sa productivité
augmente. Par exemple, au Mexique, le salaire hebdomadaire moyen des couturières des entreprises visitées atteignait au moins 2,5 fois le salaire minimum professionnel, auquel s’ajoutaient des primes décrites plus loin. De plus,
chaque augmentation du salaire minimum était versée aux salariés.
Au Canada, les taux horaires des débutants étaient supérieurs au salaire minimum en raison des décrets en
vigueur au Québec, de la compétence des comités consultatifs pour les salariées du vêtement pour dames à Toronto3
(Ontario) et de la forte présence syndicale à Winnipeg (Manitoba). Dans les entreprises visitées, la hausse des salaires « réglementés » était généralement appliquée au taux horaire versé aux employés.
70
La formation initiale : améliorer rapidement les habiletés des salariés
La qualité de la formation initiale donnée promptement dès l’embauche apparaît donc importante si l’on veut accroître la productivité et le salaire des nouveaux employés. À cette fin, une grande entreprise de Montréal (Québec)
a son centre de formation permanent dans ses locaux, où les employés nouvellement embauchés suivent un cours
d’initiation avant de passer dans les ateliers de couture. Dans certaines entreprises de moyenne taille, le directeur
donne lui-même la formation de base aux nouveaux employés. Dans ces entreprises, l’on fait un suivi, parfois quotidien, de la productivité et des erreurs de ces nouveaux salariés. Si des problèmes surviennent, la personne responsable de l’établissement ou de la supervision intervient rapidement pour aider l’employé à améliorer sa technique et
éliminer ainsi le défaut repéré.
Enfin, l’une des façons d’améliorer la qualité de la formation des nouveaux employés consiste à embaucher des
personnes ayant suivi au préalable des cours d’apprentissage dans un établissement d’enseignement. Une entreprise
établie à Toluca (Mexico) a signé, en 1996, une entente avec une école secondaire locale pour qu’elle donne des cours
de base à des finissantes qui désiraient travailler dans une usine de vêtements. Des exemples d’institutions publiques
spécialisées dans cette fonction au Canada, au Mexique et aux États-Unis sont présentés dans le dernier chapitre.
Des lieux de travail décents
Pour les travailleurs et travailleuses ayant de l’expérience, la qualité des lieux de travail apparaît une source importante de motivation à demeurer dans l’entreprise. De façon générale, un environnement physique décent constitue
pour une entreprise un moyen efficace d’améliorer la productivité, de garder son personnel et de satisfaire aux
règlements touchant la santé et la sécurité du travail.
Dans les trois pays, les lieux de travail visités étaient tous propres et bien éclairés. Les allées étaient dégagées et
rien n’encombrait l’accès aux issues de secours. Au Mexique, les salles de couture étaient bien aérées et, dans plusieurs établissements, chaque couturière avait un ventilateur monté sur un trépied. Des vestiaires individuels pour le
rangement des effets personnels, un nombre suffisant de toilettes et la disponibilité de l’eau chaude, offerts dans
plusieurs des établissements visités dans les trois pays, sont considérés par les salariés comme une marque de respect de la part de la direction.
Des cafétérias servant des repas chauds ne sont pas l’apanage des grands établissements, car d’autres entreprises de taille plus modeste subventionnent également les repas des salariés. Au Mexique, dans des zones industrielles,
ces mesures s’imposent puiqu’elles sont offertes par d’autres entreprises comme celles du matériel de transport
ou des appareils électriques et électroniques. Dans de grandes villes au Canada et aux États-Unis, la subvention
des repas pris à l’intérieur des établissements diminue la perte de temps, le personnel n’ayant plus à sortir de
l’établissement.
Par ailleurs, se rendre au travail soulève souvent un problème pour les salariés des usines de vêtements qui
commencent tôt le matin et dépendent des transports en commun. Au Mexique, dans plusieurs établissements, les
entreprises assurent le transport des salariés en louant des services d’autobus. Au Canada et aux États-Unis, des
entreprises situées dans de grandes villes subventionnent le coût du transport en commun. À Toronto (Ontario),
une entreprise a choisi l’emplacement de ses nouveaux locaux en tenant compte de sa facilité d’accès par le métro
pour ses anciens employés. À New York, une entreprise rembourse la municipalité pour que son service de transport
en commun amène gratuitement les employés à l’usine.
Les difficultés de recrutement et l’absentéisme proviennent également du fait que les couturières doivent combiner leurs responsabilités de mère et de travailleuse. Leur revenu modeste et leur horaire de travail limitent les
possibilités de faire garder les enfants qui n’ont pas atteint l’âge scolaire. Pour remédier à ce problème, une entreprise
de Winnipeg (Manitoba) offre gratuitement un service de garderie. Située en face de l’usine, cette garderie accueille
aussi des enfants de la communauté environnante. Sur une plus grande échelle, en 1983, le plus important syndicat
de l’industrie du vêtement pour dames de la ville de New York4 s’est associé à la municipalité pour ouvrir une
71
garderie dans un quartier (Chinatown) où travaillent de nombreuses employées de cette industrie.
4.2 La formation continue pour améliorer les habiletés
L’accès des salariés à des cours de perfectionnement continu est moins fréquent, bien que les exigences des acheteurs
quant au respect des spécifications et des délais en font un objectif à atteindre pour la direction de la plupart des
entreprises visitées.
La formation continue offre en effet plusieurs avantages. Elle évite que la productivité diminue chaque fois que
s’amorce la production d’un nouveau modèle. En cas d’absence, un employé peut ainsi plus facilement remplacer un
collègue. Elle permet également de dépasser plus facilement les quotas de base et d’augmenter d’autant le salaire
gagné. En outre, la plus grande polyvalence des employés augmente leur capacité à trouver un emploi dans une autre
entreprise en cas de mise à pied. Enfin, elle permet de respecter les spécifications des clients, dans un contexte où la
vitesse du travail qu’exige la rémunération à la pièce ne donne pas le temps requis pour améliorer la précision et le
contrôle des gestes qui assurent la qualité des opérations.
L’importance de la formation continue a incité le propriétaire d’une entreprise de Cuernavaca (Morelos) à
expliquer lui-même à chaque couturière la méthode de travail pour confectionner un nouveau modèle. Puis, au
bout d’une semaine, il a tenu une réunion pour discuter avec elles, sur la base de l’expérience acquise, des améliorations à apporter. Cette formation continue a d’ailleurs contribué à rendre inutile la présence des superviseures de
premier niveau. Dans une entreprise de Juarez (Chihuhua), l’apprentissage de nouvelles compétences s’y fait progressivement, au fur et à mesure que les employés maîtrisent leurs tâches et en fonction de leur désir d’en apprendre
davantage. Au bout de quelques années, une certaine polyvalence permet à la personne d’effectuer des tâches techniques différentes.
Une entreprise de la ville de New York a décidé de réduire le temps de production (incluant celui qui est consacré à la reprise des défauts de confection) pour affronter la concurrence des importations. Elle embaucha alors une
formatrice à plein temps qui, à tout moment, donne des conseils techniques personnalisés pour améliorer un geste
associé à une opération spécifique, remédier à un problème de qualité de couture ou éviter un risque de maladie
professionnelle. La formation donnée vise également à permettre aux couturières de passer facilement d’une opération à l’autre en fonction de l’urgence des commandes ou en cas d’absence de collègues. C’est également elle qui
donne la formation initiale lorsque de nouveaux modèles sont introduits ou lors de l’embauche d’une nouvelle
employée. Enfin, elle enseigne aux couturières les notions essentielles pour faire l’entretien de base des machines, ce
qui réduit le temps d’arrêt lors de l’entretien ainsi que le coût des réparations.
Dans une plus grande entreprise située à Hamilton (Ontario), la direction et le syndicat ont convenu, dans une
lettre d’entente, de créer, à l’intérieur de plusieurs départements (coupe, couture, repassage), un comité de formation constitué de gestionnaires et de représentants syndicaux. Chaque comité analyse les compétences des travailleurs
du département et identifie les habiletés complémentaires qu’ils doivent acquérir pour effectuer trois tâches différentes à 80 % du taux de productivité normal. La formation est en outre utilisée pour faciliter l’application du principe de l’ancienneté en cas de mise à pied résultant des changements technologiques : les travailleurs les plus anciens
ont la priorité pour occuper les nouveaux postes à condition qu’ils terminent avec succès la formation offerte.
Les cours de langue seconde
L’accès à des cours de langue seconde est important pour les salariés, notamment afin d’augmenter leur employabilité
en cas de mise à pied et d’éviter le contrôle de l’information, particulièrement au regard de leurs droits, que peuvent
exercer certains employeurs. À Hamilton et à Toronto (Ontario), deux entreprises offrent en permanence un cours
d’anglais gratuit dans leurs locaux. Les salariés peuvent s’y rendre deux fois par semaine, à l’heure du repas, une
partie du temps de la classe étant accordé par l’entreprise. Dans la ville de New York, c’est le principal syndicat de
72
l’industrie du vêtement qui a joué un rôle actif dans l’offre de cours d’anglais aux salariés.
La promotion interne
Dans quelques entreprises des trois pays, un effort particulier est déployé pour que des superviseurs et des employés
de bureau obtiennent des postes de gestionnaires. Souvent, l’entreprise paye des cours de niveau collégial ou universitaire. Dans quelques entreprises, l’employé peut quitter le travail plus tôt pour se rendre à ses cours.
4.3 Des primes qui récompensent la productivité
La formation continue et la polyvalence fonctionnelle offrent des avantages sur le plan de la flexibilité du travail et de
l’employabilité des salariés. Toutefois, elles doivent également avoir des retombées sur la rémunération. Aux ÉtatsUnis, dans les entreprises visitées, cette relation repose souvent sur la rémunération à la pièce et sur la productivité
accrue de chaque salarié ou de l’équipe. Dans le cadre de flux de production continus à l’intérieur d’équipes où les
tâches des membres varient, le salaire est basé sur un taux horaire à l’instar d’autres industries denses en maind’œuvre comme celle de la chaussure5. Au Mexique et au Canada, le mode de rémunération de base est le salaire
horaire. D’autres formes de rémunération existent également dans plusieurs entreprises.
La répartition d’une partie des profits a cours dans les trois pays, bien qu’elle soit encore peu utilisée au Canada et aux États-Unis. Au Mexique, elle est requise par la loi et elle se fait généralement en fonction de la performance individuelle des salariés. Dans des entreprises de vêtements de mode de Toronto et de New York, 10 à 15 %
des profits annuels sont répartis parmi l’ensemble des salariés sur la base de la performance individuelle. Dans
l’entreprise de Toronto, cette répartition avait permis aux salariés d’augmenter en moyenne leur salaire de 5 % au
cours des années antérieures.
Au Mexique, des primes systématiques s’ajoutent au salaire hebdomadaire de base et au boni de rendement.
Une prime de présence quotidienne au travail, basée sur le taux d’absentéisme, est généralement complétée par une
autre qui récompense la ponctualité. Ensemble, elles augmentent le salaire de 15 à 30 %. Dans certains cas, l’amélioration des résultats trimestriels en matière de santé et de sécurité au travail donne droit à un boni spécial, généralement versé en nature. Dans quelques cas, les mérites exceptionnels de certains employés ou d’une équipe sont récompensés par des dons en argent.
Aux États-Unis, la rémunération supplémentaire de l’employeur se traduit essentiellement sous la forme d’une
participation à 50 % du coût d’une police d’assurance maladie. Cependant, dans plusieurs établissements, les salariés ne pouvaient pas adhérer à la police d’assurance, la prime étant trop élevée pour leur revenu. Les conventions
collectives comportent aussi une clause qui fixe la contribution de l’employeur à un fonds de retraite des salariés,
fixée généralement à 9 % du salaire. Les conventions collectives l’incluent souvent dans une contribution générale
de l’employeur au fonds des avantages sociaux des salariés qui peut atteindre 28,5 % du salaire6. Elle comprend en
outre les vacances payées ainsi que le paiement de 85 % du coût de la police d’assurance maladie. Au Canada, c’est
également dans le cadre des conventions collectives que s’insère le paiement, par l’employeur, de l’essentiel du coût
d’une police d’assurance maladie et invalidité.
4.4 Autres exemples de pratiques « avancées »
Diverses mesures positives ont été observées dans les établissements visités. Si elles sont encore peu fréquentes dans
cette industrie, elles témoignent néanmoins du fait que ce secteur peut réalistement offrir à ses salariés des conditions de travail décentes.
73
Des congés particuliers
Au Canada et aux États-Unis, les immigrants constituent, nous l’avons déjà mentionné, une partie importante des
salariés de l’industrie du vêtement, principalement dans les grandes villes. À ce sujet, des entreprises ont des dispositions adaptées aux besoins particuliers de ces salariés. Par exemple, une importante compagnie de Montréal accorde un congé payé de dix jours ouvrables en cas de décès d’un parent immédiat survenant dans un endroit situé à
plus de 1 250 kilomètres de cette ville7. Au Canada, les conventions collectives signées dans l’industrie du vêtement
accordent généralement de un à trois jours de congés payés en de telles circonstances.
Les congés de maternité payés sont obligatoires en vertu de la loi au Canada et au Mexique, mais ce n’est pas le
cas aux États-Unis. À l’occasion de la naissance d’un enfant, une entreprise de New York verse cependant à ses salariées le plein salaire pendant quatre semaines, puis 50 % du salaire pendant les quatre semaines suivantes. La convention collective d’une entreprise à Napa (Californie)8 reconnaît aux salariées un droit d’absence de quatre mois
non payés à l’occasion de la naissance ou de l’adoption d’un enfant. Ce congé sans solde peut être complété par un
congé parental non payé d’une durée maximale de six mois.
Un effort louable lors d’une fermeture d’usine
L’industrie du vêtement au Canada et aux États-Unis a subi une diminution substantielle de l’emploi au cours des
dernières décennies. Certaines grandes entreprises ayant des ressources suffisantes prennent des mesures pour indemniser les salariés touchés et faciliter leur transition vers d’autres emplois à la suite de la fermeture d’une usine.
Tel fut le cas d’un important manufacturier de jeans des États-Unis. Cette compagnie annonça en 1997 la fermeture
de 11 usines au Canada et aux États-Unis9. En donnant un préavis de huit mois, elle permettait à 6 395 employés et
aux communautés concernées de prévoir des mesures de transition10.
Les travailleurs devaient ainsi être payés jusqu’au moment de la fermeture de l’usine sans avoir à se présenter
au travail une fois terminée la production en cours. L’indemnité de départ a été fixée à une semaine de salaire par
année de service et jusqu’à trois semaines si l’employé signait sa lettre de mise à pied. Par ailleurs, l’employeur continuerait de payer la prime de l’assurance maladie pendant un maximum de dix-huit mois après la fermeture, selon
l’ancienneté du salarié. En outre, les employés avaient droit au remboursement des dépenses, jusqu’à un maximum
de 6 000 $, encourues pour des raisons de déménagement, d’éducation et de formation professionnelle ou de création d’un emploi autonome. Dans chaque localité, un service offrait aux employés une aide en réorientation et en
formation professionnelles, en planification financière et en recherche d’emploi. Ceux qui trouveraient un nouvel
emploi devaient recevoir un boni de 500 $. Les salariés ayant atteint 50 ans et 15 ans de service pouvaient prendre
une retraite anticipée.
4.5 La promotion du respect des normes auprès des sous-traitants
La promotion du respect des normes du travail que font les manufacturiers auprès des sous-traitants représente une
forme de « pratique avancée » relativement nouvelle dont l’importance ne cesse de croître. Elle s’est développée en
réponse aux préoccupations du public quant aux conditions de travail offertes dans l’industrie du vêtement, qu’elle
soit nationale ou internationale. Aux États-Unis, la disposition sur les « hot goods » et la campagne « No Sweat »
contre les ateliers clandestins ont fortement contribué à la diffusion de cette pratique. Pour répondre aux préoccupations du public et aux initiatives du gouvernement, les grandes entreprises ont adopté vis-à-vis de leurs soustraitants un code de conduite qui exige le respect des normes du travail. Une telle politique est d’ailleurs plus facile à
mettre en œuvre avec des sous-traitants locaux, ce qui est largement le cas.
En effet, malgré la mondialisation des réseaux de sous-traitance dans l’industrie du vêtement, il y a plusieurs
avantages, outre les délais de livraison beaucoup plus courts, à confier des travaux à des entreprises situées dans la
74
région du manufacturier. Par exemple, des fabricants de vêtements au contenu mode élevé ont mentionné que leur
force résidait dans leur capacité à concentrer leurs efforts sur les activités de création. Établis dans de grandes villes,
ils préfèrent laisser à des sous-traitants le soin d’assumer la complexité de la production de petites séries. Dans
d’autres cas, les fluctuations saisonnières de la demande les amènent à donner des travaux de couture à des travailleuses à domicile.
La proximité des sous-traitants permet aussi aux manufacturiers de se rendre fréquemment sur place pour
vérifier la qualité des travaux en cours, de s’assurer que les commandes progressent selon l’échéancier prévu et de
discuter des problèmes à résoudre. Ces visites leur donnent la possibilité de vérifier si les conditions de travail légales
sont respectées par les sous-traitants. Ils peuvent en outre voir à ce que ces derniers ne confient pas à leur insu une
partie des commandes à d’autres sous-traitants qui, eux, pourraient ne pas respecter les normes du travail.
Dans le cas des travaux confiés à des couturières à domicile, les responsables rencontrés estiment que la rémunération versée doit au moins être égale à celle qu’obtiennent les salariées remplissant les mêmes tâches dans leur
usine11. Lorsque cet objectif n’est pas atteint, une entreprise de Toronto (Ontario) discute avec la travailleuse à domicile pour lui confier des travaux correspondant mieux à ses compétences afin que la productivité et son salaire
augmentent. Cette entreprise publie également un bulletin à l’intention des travailleuses à domicile pour valoriser
leur participation au développement de l’entreprise et réduire leur isolement.
Aux États-Unis, les mesures concrètes prises par les entreprises visitées s’inscrivent dans le cadre de la campagne « No Sweat ». Un exemple typique est celui d’une grande entreprise de Vernon (Californie) qui a confié à une
firme privée de Los Angeles la tâche de s’assurer que ses sous-traitants se conforment à leur engagement de respecter
les normes du travail. Des représentants de cette firme font des inspections régulières chez les sous-traitants, vérifient la tenue de leurs livres, posent des questions aux salariés, s’assurent du respect de la réglementation sur la santé
et la sécurité du travail, etc. En cas de besoin, cette firme peut surveiller l’établissement d’un sous-traitant. Elle
transmet à intervalle régulier un rapport au manufacturier et, au besoin, le représente auprès du département du
Travail.
Cette entreprise ayant de nombreux sous-traitants dans la région, le coût de ce programme de surveillance des
sous-traitants s’avéra élevé12 . Elle décida alors que chaque sous-traitant assumerait le coût des visites faites dans leur
établissement. Toutefois, lorsque le sous-traitant respecte les normes du travail, les visites deviennent moins fréquentes, ce qui diminue d’autant pour lui le coût de cette activité.
Enfin, ce manufacturier exige aussi que toute la commande soit dans les locaux du sous-traitant lorsque ses
inspecteurs vont vérifier la qualité des produits avant leur livraison. Cela diminue les risques que le sous-traitant
confie à son insu une partie de la commande à un atelier « clandestin ». Ainsi, ce manufacturier a mis fin à des
contrats avec un réseau de sous-traitants de la région parce qu’à plusieurs reprises, il fut impossible aux contrôleurs
de voir sur place les produits que devait livrer ce sous-traitant qui confiait une partie des commandes à d’autres.
4.6 Quelle voie pour l’avenir?
Les entreprises visitées ne forment pas un groupe homogène. Elles diffèrent par leur taille et l’importance de leur
équipement, leurs produits, la localisation de leur marché et la nature de leurs clients. Elles se distinguent également
par des pratiques de travail dont plusieurs dépassent les normes minimales légales. Ces entreprises présentent cependant des points communs, plus ou moins marqués, qui sous-tendent leurs pratiques en milieu de travail. D’une
façon générale, on observe que, au fur et à mesure que ces entreprises améliorent leurs pratiques commerciales et
leur productivité, elles prennent des mesures pour garder à leur emploi des salariés ayant de l’expérience et une
bonne formation. Cette voie trace l’avenir de l’industrie du vêtement en Amérique du Nord. L’existence de pays à
faibles salaires diminuera d’ailleurs encore, à l’échelle internationale, la viabilité économique des « ateliers clandestins », dans un contexte de libéralisation accrue des échanges prévue par l’OMC.
75
Le rôle de la stabilité des marchés et des clients
Toutes les entreprises visitées entretenaient des rapports réguliers avec certains clients, qui leur assurent une relative
stabilité dans l’écoulement de leur production. Les revenus anticipés jouaient un rôle déterminant dans le financement de leurs projets d’amélioration des techniques de production et de gestion.
Dans la plupart des cas, les entreprises détenaient des contrats d’approvisionnement pour un ou deux grands
détaillants ou un manufacturier important. D’autres, moins nombreuses, bénéficiaient de leur image de marque
dans un créneau du marché ou d’une marque connue obtenue d’une grande entreprise. Dans d’autres cas, la stabilité
d’une partie des ventes provenait du renouvellement régulier des achats effectués par des hôtels et des restaurants,
des hôpitaux ou d’autres institutions publiques. Dans tous ces cas, la relative stabilité des ventes assurait aux entreprises des revenus et un accès au crédit financier leur permettant d’améliorer les méthodes de production et de
gestion.
L’interface avec les clients stables
La majorité des clients stables ne gardent pas en stock les vêtements qu’ils achètent de l’industrie13. Leurs fournisseurs doivent donc être capables de répondre à leurs commandes dans les délais demandés et, de plus en plus, d’assurer une partie de la gestion des stocks pour faciliter la livraison des produits dans les magasins14.
Les manufacturiers et les sous-traitants capables de répondre à ces exigences sont ceux qui peuvent 1) avoir un
interface électronique avec les clients, pour connaître l’état de l’évolution des ventes selon le magasin, le produit, la
taille, etc., 2) produire rapidement les vêtements qu’ils n’ont pas en stock et 3) assurer des services complémentaires
tels que l’étiquetage, le marquage des prix et la présentation sur des cintres, etc.
Des investissements croissants
La « réponse rapide » des producteurs requiert des investissements dans de l’équipement automatisé et l’informatique. De tels investissements économisent du temps de travail et du tissu, augmentent la précision des opérations,
facilitent les changements de modèles ainsi que le suivi des commandes et des livraisons. Ainsi, la gradation d’un
patron à l’aide du DAO accélère cette étape15 et permet de garder facilement en mémoire une variété de patrons
facilement modifiables en cas de besoin. Par la suite, l’utilisation de l’ordinateur pour placer les pièces de façon
optimale sur le bordereau de coupe accélère également cette étape. L’imprimante augmente la vitesse et la précision
du traçage des pièces sur le papier qui sert ensuite de guide aux coupeurs de tissu. Enfin, l’automatisation de la coupe
accroît la productivité horaire et le taux d’utilisation du tissu grâce à une diminution de l’espace séparant les différents morceaux. Elle homogénéise la coupe, ce qui réduit le travail de correction des défauts dans l’atelier de couture.
Dans quelques établissements manufacturiers, les données du bordereau de coupe sont transmises directement à un coupeur informatisé (l’étape de l’imprimante n’étant plus nécessaire), un « robot » amenant le tissu sur la
table de coupe pour l’y étendre. Enfin, la gestion des stocks et l’expédition des produits finis requièrent également
des investissements en équipement et en logiciels pour identifier et classer les produits, les ranger, confectionner de
petits lots et les expédier vers les magasins à la demande du client.
En revanche, il y a peu de possibilités de progrès techniques importants pour les opérations de couture, bien
que la vitesse des machines à coudre ait augmenté et que l’installation d’aides de travail facilite la manutention du
tissu. Toutefois, dans quelques établissements où le coût du capital ne semblait pas constituer un obstacle majeur,
des machines automatisées effectuaient des opérations assez simples qui, auparavant, étaient confiées à des soustraitants16 .
Dans la majorité des établissements visités, les lots étaient transportés manuellement entre les postes de travail. Dans quelques-uns, au Canada, les pièces à coudre étaient acheminées aux postes de travail successifs par un
convoyeur aérien programmable17. Cette méthode d’acheminement des morceaux supprime le transport et la mani76
pulation des lots de vêtements par les employés et diminue la durée du cycle de production. Elle facilite également la
planification du rythme de production, qui est en partie déterminé par la vitesse de cheminement du convoyeur.
Dans tous les autres établissements visités, à l’exception de ceux qui produisaient à l’aide de petites équipes modulaires18, l’objectif visé était d’installer un système de convoyeur dès que leurs ressources le permettraient.
Tous ces investissements exigent néanmoins des dépenses accrues en personnel puisque, selon une étude, « l’industrie du vêtement a de plus en plus besoin de contrôleurs de gestion, de cadres commerciaux et de juristes formés
au commerce international, d’ingénieurs et de techniciens capables de maîtriser les nouveaux outils et matériels
informatisés19 ».
L’amélioration des communications dans les rapports de travail
L’accent qui est mis sur les gains de productivité et la qualité de la finition du travail accroît l’importance de l’adhésion des salariés à ces objectifs. Cela requiert également une meilleure utilisation de leur savoir-faire et de leurs
connaissances du processus de production. Dans ce contexte, la facilité et la clarté des communications entre les
divers paliers de l’organisation du travail deviennent cruciales.
Ainsi, les consignes touchant les tâches à accomplir et les objectifs à atteindre, de même que leurs analyses
concernant le travail effectué et les façons de l’améliorer doivent être cohérentes. Pour y répondre, une entreprise
située à Pachuca (Hidalgo) a commencé par donner une formation interne aux superviseurs afin que les décisions
soient prises à la lumière de rapports écrits réguliers et d’une connaissance statistique de l’état d’avancement des
travaux, tout en respectant les points forts et les lacunes de chaque employé. Dans une usine d’Edmunston (Nouveau-Brunswick), des diplômés universitaires ont été embauchés pour répondre à la complexité des tâches de gestion qui accompagne l’amélioration des communications et l’informatisation.
L’amélioration de la productivité par des communications plus précises et plus directes est grandement facilitée par l’informatique, comme nous l’avons mentionné précédemment. Ajoutons que, dans la plupart des entreprises où un effort avait été déployé pour établir des communications plus fluides et directes au sein de l’organisation,
on estimait que ce processus serait renforcé par l’amélioration de la communication directe entre les employés réunis dans des équipes de petite ou de moyenne taille.
En résumé, les pratiques « avancées » en milieu de travail exigent d’abord une amélioration de l’organisation
et des techniques de production, des méthodes de gestion, et de l’interface pour accroître la qualité des services
offerts aux acheteurs réguliers.
77
Notes
1. La taille des établissements visités allait de 70 à 450 employés, la majorité d’entre eux employant en moyenne 150 personnes. Parmi eux,
seulement deux (un au Canada et un au Mexique) employaient plus de 2 000 personnes au moment de la visite.
2. À titre d’exemple, en mai 1996, la Chambre nationale de l’industrie du vêtement du Mexique rapportait que ses membres, situés dans la
capitale, avaient 5 000 postes vacants qu’ils ne pouvaient pas combler. Au Manitoba, face à un manque d’ouvriers dans l’industrie du
vêtement, un organisme public a proposé au gouvernement fédéral un programme spécial pour les immigrants (voir chapitre 6).
3. Il y a deux comités consultatifs, l’un pour le secteur des manteaux pour dames et l’autre pour celui des robes et des vêtements de plein
air pour dames.
4. Il s’agissait alors de l’Union internationale des ouvriers et ouvrières de vêtements pour dames (International Ladies’ Garment Workers’
Union, ILGWU).
5. Voir Richard Freeman et Morris Kleiner, The Last American Shoe Manufacturer: Changing the Method of Pay to Survive Foreign
Competition, NBER, Working Paper 6750, octobre 1998.
6. Le salaire auquel s’applique cette contribution a cependant un plafond. Dans une entreprise de New York, il était de 21 000 $ par année,
à l’exception de la paye de vacances.
7. Mille deux cent cinquante (1 250) kilomètres correspondent à 780 milles.
8. Convention signée par la section locale 215 du SVTI et Koret of California.
9. Au moment de cette annonce, cette compagnie avait 37 usines au Canada et aux États-Unis et employait 18 800 personnes. L’emploi
mondial de cette firme s’élevait alors à 37 500 personnes. Aux États-Unis, les usines qui vont fermer sont en Arkansas, au NouveauMexique, au Tennesse et au Texas.
10. Le coût anticipé de ces mesures était estimé, à la fin de 1997, à 200 M$, soit 31 000 $ par salarié.
11. Dans certains cas, la réglementation précise que le salaire des travailleuses à domicile doit être plus élevé que celui des salariées en
usine. Tel est le cas du Mexique et de l’Ontario (Canada) où une prime de 10 % par rapport au salaire en usine doit être versée aux
travailleuses à domicile.
12. Il fut de 40 000 $ en 1996. Le coût d’une visite locale est de 400 $, et de 600 $ si l’établissement est situé au Mexique dans des régions
proches de la Californie.
13. Voir le premier chapitre.
14. Un spécialiste écrit ainsi que, « avec la prochaine étape du ‘juste à temps’ qui a commencé à se développer depuis deux ans, le manufacturier envoie une facture au détaillant une fois que ce dernier a vendu le produit. Ce partenariat entre les fournisseurs, les manufacturiers et les détaillants requiert un échange d’informations financières confidentielles. En contrepartie, le détaillant signe un accord de
distribution exclusive avec le manufacturier ». Bert Latamore, « Computer Talk », article reproduit par Bobbin Live, juin 1997.
15. Par exemple, au milieu des années 1980, l’introduction du DAO chez Benetton a réduit le temps requis pour dessiner un patron de 24
heures à 15 minutes. F. Belussi, New Technologies in a Traditional Industry: The Benetton Case, Université de Californie à Berkley, The
Berkley Roundtable on the International Economy, Working paper no 19, octobre 1986, p. 22.
16. Par exemple, pose des boutons, couture des poches, broderie, repassage, etc.
17. Cette méthode est connue sous le nom de système de production à l’unité (Unit Production System—UPS).
18. Des exemples de production réalisée par des équipes modulaires sont présentés dans le chapitre suivant.
19. BIT, L’incidence des changements technologiques dans l’industrie du vêtement, Rapport II, Genève, 1995, p. 22.
78
5. DES INNOVATIONS DANS L’ORGANISATION DU TRAVAIL
5.
Des innovations dans
l’organisation du travail
Plusieurs innovations importantes ont marqué l’organisation du travail dans l’industrie du vêtement, bien que la
production repose encore sur des opérations manuelles associées aux machines à coudre et que la majorité des
employés travaillent à la pièce. Ces innovations ont des retombées importantes sur la productivité, la formation, la
gestion des ressources humaines, les rapports de travail dans l’établissement ainsi que sur le revenu potentiel des
entreprises et des salariés.
Ce chapitre présente des pratiques progressistes dans l’organisation du travail, sans rapport direct avec la législation. Nous décrirons d’abord les avantages qu’offre l’organisation du travail en petites équipes qui fonctionnent
à l’intérieur de modules de production. Puis nous présentons des mesures prises pour atteindre des normes de
qualité avancées comme celles qui sont définies par l’Organization internationale de normalisation (ISO). Enfin,
nous donnons des exemples de clauses de conventions collectives où la flexibilité fonctionnelle facilite une organisation orientée vers une « réponse rapide » aux commandes. De tels changements peuvent être introduits en tenant
compte du besoin d’équité des salariés quand ils sont négociés entre la direction et le syndicat.
5.1 Le système modulaire
Le système de production par lots domine encore dans cette industrie. Chaque employé effectue la même opération
spécialisée pour coudre de grandes quantités (des lots) de morceaux identiques. Chaque lot de morceaux cousus est
ensuite acheminé vers l’étape suivante et ainsi de suite jusqu’à ce que le vêtement soit cousu. Le produit final est donc
obtenu après que les lots successifs aient été cousus par étapes et que la dernière opération d’assemblage soit terminée.
En revanche, le système modulaire repose sur de petites équipes chargées de confectionner tout le vêtement ou
l’une de ses principales composantes. Le produit final est obtenu au terme d’une série d’opérations de couture qui se
succèdent sans que des lots de morceaux s’accumulent entre chaque étape. Une couturière peut ainsi effectuer plusieurs opérations et avoir à se déplacer d’une machine à coudre à l’autre. Il arrive que les membres de l’équipe se
répartissent les tâches selon les vêtements à produire.
Ce système modulaire s’est développé pour faciliter la production rapide de courtes séries de modèles simples1. Il permet aux producteurs d’Amérique du Nord de renforcer l’avantage que leur confère la proximité des
marchés et des principaux détaillants. Il facilite également le contrôle de la qualité, le repérage et la correction rapides des défauts ou des erreurs dans la réalisation de certaines opérations. Pour les employés, ce système octroie une
plus grande autonomie décisionnelle et offre la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et d’améliorer les
salaires.
La « prime » accordée pour la proximité géographique des producteurs
Aujourd’hui, les grands détaillants de vêtements maintiennent leurs stocks à un niveau minimum afin de contrôler
leurs coûts d’exploitation. Cette pratique diminue le financement ainsi que les dépenses liées à l’entreposage. Elle
79
réduit aussi les risques de mévente et le coût des soldes qui y est associé. Le renouvellement fréquent des stocks
permet de modifier les modèles plus souvent, d’augmenter le nombre de saisons dans l’année et de stimuler ainsi la
demande des consommateurs.
Dans ce contexte, la proximité géographique des établissements de production offre de nouveaux avantages.
Jusqu’à présent, elle était utile pour des vêtements dont le poids entraînait des coûts de transport relativement élevés
ou pour des produits dont la mécanisation et l’automatisation des diverses opérations avaient diminué l’importance
des salaires2. Aujourd’hui, les changements dans les pratiques de gestion et de mise en marché accroissent l’importance de la proximité des lieux de production. Cette proximité autorise en effet des délais de livraison plus rapides3
et permet aux détaillants ou aux manufacturiers de suivre sur place la progression de leurs commandes, de s’assurer
qu’il n’y aura pas de retard imprévu et de vérifier la qualité des produits avant leur livraison. Tout ceci diminue la
durée du cycle de conception, de production et de livraison des vêtements, ce qui constitue un élément clé de la
concurrence.
Ainsi, pour offrir une « réponse rapide » aux grands détaillants, les producteurs doivent être capables de concevoir aisément un modèle et de diminuer au maximum la durée du cycle de production et de livraison4. Ils doivent
également être en mesure de changer leur flux de production en fonction de la priorité des commandes. Pour certains produits, l’adoption de formes modulaires d’organisation du travail peut s’avérer utile.
Un exemple au Québec
En 1997, une entreprise québécoise possédant une seule usine située à Montréal embauchait 130 personnes non
syndiquées5 pour produire des vêtements de nuit, de plage et de sport pour dames. Avec un chiffre d’affaires dépassant les 10 millions de dollars en 1996, cette entreprise faisait produire à l’étranger (Brésil, Chine, Hong-Kong, etc.)
ente 40 et 60 % de ses livraisons annuelles, le reste étant fabriqué dans son usine de Montréal. Dès 1991, des changements importants dans l’organisation du travail avaient été apportés, passant d’un système de production par lots
successifs à un mode de production cellulaire reposant sur neuf équipes de travail.
Les raisons de l’implantation des modules de production
Les changements dans l’organisation du travail ont été effectués afin de diminuer les coûts associés au système de
production par lots. Le but était d’augmenter la rentabilité des opérations réalisées à Montréal, sans pour autant
réduire la production faite à l’étranger.
À l’usine, le système de production par lots successifs requérait neuf personnes dont les tâches n’apportaient
pas de valeur ajoutée à l’entreprise. Chaque lot à produire exigeait le triage et l’assortiment des pièces, puis le transport des lots aux postes de travail successifs. En outre, à chaque poste de travail, la couturière devait compter le
nombre de pièces reçues, remplir le bon de travail puis, quand la pile était terminée, attacher le tout pour que le lot
soit acheminé au poste suivant. Le travail consistant à acheminer les lots de vêtements d’un poste de travail à un
autre représentait une grande partie du travail des neuf personnes.
Le contrôle de la qualité se faisait généralement une fois qu’un lot de vêtements était achevé. Les reprises pouvaient donc porter sur un nombre important de vêtements et elles étaient souvent difficiles à faire, le produit étant
fini. La contremaîtresse avait un rôle très actif, car elle devait s’assurer que la production des différents lots soit
synchronisée pour que les séquences successives de la production s’enchaînent sans perte de temps.
Le mode de rémunération était le salaire individuel à la pièce basé sur le temps standard estimé pour produire
chaque morceau. Or, des divergences d’opinion concernant le temps standard alloué à la couture d’un morceau
exigeaient du temps et de l’énergie pour discuter du problème et faire les vérifications requises6.
La nature des changements
Les changements ont consisté à constituer des équipes de sept personnes qui effectuent toutes les opérations de
80
couture d’un vêtement, y compris l’inspection et l’expédition. Chaque ouvrière se charge de deux ou trois opérations, avec plus d’une machine. Une équipe constitue ainsi une minichaîne de production. Les membres de l’équipe
sont solidaires pour produire une quantité donnée de vêtements moyennant un salaire collectif déterminé. Aussi la
discipline et la coordination des tâches individuelles sont prises en charge par l’équipe, le poste de contremaîtresse
ayant été supprimé.
Le plan général de production d’un modèle, la disposition des machines et la liste des opérations à exécuter
par une même personne sont établis par l’ingénieur de l’entreprise, mais ce sont les travailleuses qui attribuent ces
différents groupes d’opérations à chaque membre de l’équipe. En outre, elles ont la responsabilité de repérer les
défauts sur-le-champ et d’en déterminer la cause avant qu’un grand nombre de vêtements soient confectionnés.
La responsabilité de l’équipe vise également l’évaluation du travail des membres du groupe, les règlements à
l’intérieur du groupe et les mesures disciplinaires7. De plus, c’est l’équipe qui établit des contacts directs avec un
atelier ou un fournisseur, s’il y a lieu. Tel est le cas notamment du service d’entretien des machines. En cas de bris
mécanique, les travailleuses essaient d’abord de repérer le problème technique. Elles le règlent elles-mêmes quand il
s’agit d’un ajustement ou d’une réparation mineure. Si elles n’y parviennent pas, elles appellent le mécanicien qui
dispose de cinq minutes pour remettre la machine en état de marche. Une fois passé ce délai, la séquence opérationnelle de la production est modifiée, si cela est possible.
Les étapes de l’implantation du système modulaire
Pour des raisons de coûts, la direction décida d’adopter le système modulaire en utilisant l’équipement en place,
dont une partie était alors inutilisée. Les travailleuses devant être debout, le principal problème technique consistait
à remplacer la pédale des machines par un modèle moins épais et incliné différemment, ce qui fut fait en deux mois.
Par la suite, les travailleuses devant former la première équipe reçurent une formation le soir, pendant cinq semaines, à raison de deux séances hebdomadaires payées8. Les deux premières semaines furent consacrées à la formation en
classe sur les procédures et les méthodes de travail en équipe. Les trois autres furent réservées à l’apprentissage de
nouvelles opérations, chaque travailleuse étant initialement spécialisée dans un nombre limité de tâches. Les cours ont
été donnés dans les locaux de l’entreprise par l’entrepreneur lui-même, car il n’existait pas à cette époque de consultants
dans ce domaine. Une première équipe commença à produire en janvier 1991. Six mois plus tard, une seconde équipe
entre en fonction puis, en janvier 1992, toute l’usine fut convertie à ce mode de production.
Les résultats
Selon la direction, le nouveau système de production a permis de supprimer les fonctions de contremaîtresse, de
manutention du chariot et d’assortiment des pièces provenant de différents lots. En outre, les couturières ne perdent
plus de temps à compter les pièces dans chaque lot qui leur arrive ni à attacher les morceaux cousus pour les placer
en lots sur le chariot. La durée du cycle de production a ainsi été considérablement raccourcie. Auparavant, la production d’un vêtement pouvait s’échelonner sur un mois, dont quinze jours pendant lesquels les lots s’accumulaient.
Maintenant, elle requiert quatre heures qui sont essentiellement du temps de couture, les délais entre chaque étape
de la production ayant été éliminés.
Les défauts sont repérés au bout d’un délai maximal de quatre heures, lorsque le vêtement est terminé et avant
qu’un grand nombre ne soient produits. La gestion de la qualité consiste également à estimer la nature d’un problème et à évaluer les diverses façons d’y remédier. En ayant une vue d’ensemble des diverses opérations, l’équipe
peut dorénavant réaliser beaucoup plus facilement cette évaluation et décider des ajustements à effectuer pour résoudre le problème.
En outre, la nouvelle organisation économise du temps qui était auparavant consacré à régler des différends au
sujet des temps standard calculés par l’ingénieur. Les erreurs de calcul du temps requis pour chaque opération se
compensent maintenant en partie à l’intérieur d’une équipe qui produit un vêtement au complet9.
81
Les effets du changement sur l’emploi et les conditions de travail
Le nombre d’emplois est demeuré stable. Quant à la rémunération, la direction offre à l’équipe un « prix » pour la
production d’un style et l’équipe s’engage à remettre la quantité demandée dans les délais prévus. La rémunération
est la même pour tous les membres de l’équipe. Elle comprend le salaire de base plus un montant pour atteindre le
taux fixé par la direction pour produire un modèle donné. Comme le salaire de base diffère selon les membres de
l’équipe en raison de leurs qualifications et de leur ancienneté, ce système revient à donner une prime plus élevée à
celles qui ont le salaire de base le plus bas. En revanche, si le taux horaire offert par la direction pour la production
d’un modèle est inférieur au salaire de base d’une couturière, elles touchent quand même ce dernier. Dans ce cas, le
système avantage celles qui ont un salaire de base plus élevé. À la suite de l’instauration de ce système, les gains de
productivité ont permis une augmentation de salaire d’environ 15 %. Au moment de l’entrevue, la production effectuée par les ouvrières leur donnait, en moyenne, un salaire légèrement supérieur à 10 $ l’heure.
Par ailleurs, les ouvrières travaillent maintenant debout. À cet égard, il paraît difficile d’évaluer l’incidence de
ce changement sur la santé, les problèmes de dos associés à la position assise ayant été remplacés par une plus grande
fatigue des jambes. En particulier, pour actionner la pédale, le poids du corps doit reposer sur une seule jambe
pendant de longues périodes. Cependant, les ouvrières doivent se déplacer d’une machine à l’autre et parcourir une
distance de quatre mètres toutes les deux ou trois minutes.
Enfin, l’élimination de la manutention de lots importants de morceaux de vêtements présente un avantage
certain comme le signalait une étude en 1994 :
L’observation systématique du travail permet de réaliser que la manutention en cours
d’assemblage est une composante importante de la charge physique du travail à la chaîne.
La manutention est au contraire réduite au minimum dans la production en îlot, à la fois
parce que chaque morceau sur lequel une opération est complétée est immédiatement traité
au poste suivant et parce qu’il s’agit souvent de production en petite série10.
L’autonomie accrue des ouvrières pour réaliser leur travail et la polyvalence qui y est associée offrent aussi des
avantages, mais la pression du groupe demeure constante :
Des travailleuses en îlot disent que ce mode d’organisation du travail est plus intéressant,
valorisant, qu’il génère moins de monotonie, qu’il rompt l’isolement caractéristique du
travail à la chaîne et qu’on travaille sans contremaître. D’autres disent qu’il faut compenser
pour celles qui travaillent moins vite, que c’est plus stressant qu’à la chaîne, que ce n’est plus
possible de tomber dans la lune et de penser à autre chose, que les relations peuvent être
difficiles dans l’équipe11.
L’atelier de coupe
L’entreprise envisage maintenant d’introduire un système semblable dans l’atelier de coupe où la production se fait
encore par lots successifs. La coupe de tous les morceaux d’un vêtement nécessite en effet une semaine et plus alors
que le cycle de couture exige seulement quelques heures. On désire donc acquérir l’équipement nécessaire pour
réaliser la coupe en continu des divers morceaux requis pour produire un modèle donné, mais le coût des machines
est élevé, chacune d’elles valant en moyenne 150 000 $US.
De la production à la distribution
Cette entreprise fait face à une contrainte touchant l’accès au marché, les grands magasins se limitant à acheter des
commandes de faible volume (environ 500 unités) de modèles à la mode, de qualité et à plus haut risque.
Les détaillants de moyenne et petite taille sont davantage loyaux vis-à-vis de leurs fournisseurs de ce type de
82
commandes12, mais ils n’accordent pas nécessairement la priorité de paiement aux fabricants dont les produits se
vendent le mieux. Pour résoudre ce problème, l’entreprise a introduit, en août 1995, un plan de partenariat avec les
détaillants, qui consiste à diminuer leur risque financier. Ainsi, le détaillant s’engage à lui payer les produits vendus
dans les sept jours, mais il ne paie rien aussi longtemps qu’il ne vend pas. De plus, s’il doit faire des soldes pour
écouler les produits invendus, la moitié de la baisse de prix est payée par le manufacturier, ce qui lui assure de vendre
ces produits plus cher que leur prix d’achat. Ce partenariat a permis à l’entreprise d’augmenter ses livraisons de
40 % auprès des petits détaillants avec lesquels elle avait signé une telle entente. L’entreprise prévoit donc l’étendre à
d’autres détaillants au Canada et aux États-Unis.
Un exemple en Californie
Une entreprise de Californie ayant son siège social à San Francisco produit surtout des vêtements de sport féminins.
Elle possède deux usines aux États-Unis dont l’une est située à Napa (Californie). Il y a quelques années, elle ne
fournissait que des magasins à rayons comme Macy’s et Emporium. Puis elle acheta un fabricant de produits à
meilleur marché, créa une marque privée et approvisionne maintenant de grandes chaînes, dont J.C. Penny, son
client le plus important.
La conception des vêtements se fait au siège social, mais la production est réalisée à l’usine de Napa. Aucune
étape n’est confiée à des sous-traitants. En 1997, l’usine de Napa employait 225 travailleurs syndiqués, membres
d’une section locale de San Francisco du Syndicat des travailleurs du vêtement, textile et autres industries (SVTI)13 .
Cette usine a l’avantage d’être relativement proche de son marché et c’est pour tirer un profit maximum de cet
avantage que l’usine de Napa a instauré un système de production modulaire.
La production modulaire
Autrefois, l’usine de Napa éprouvait des difficultés à s’adapter aux changements de la demande. En même temps, la
direction trouvait peu rentable de confier à des usines situées à l’étranger la fabrication de vêtements simples, produits en petites quantités et requérant assez peu de main-d’œuvre. En outre, les rappels, les renouvellements de
commandes et les problèmes relatifs aux spécifications étaient extrêmement difficiles à contrôler dans les usines
situées à l’étranger. La direction a donc décidé d’utiliser ses usines américaines pour régler ces problèmes d’une
façon rapide et souple. Afin d’améliorer ses méthodes de production, elle a fait appel à la firme de consultants TC2
de la Caroline du Nord. Celle-ci proposa un système de production modulaire où les travailleurs sont regroupés
dans des équipes chargées de la confection d’un vêtement ou d’une section de vêtement, ce qui diffère du système de
production par lots comme nous venons de le voir précédemment.
Après avoir constaté une nette augmentation de la productivité à la suite de l’introduction de quelques modules, les gestionnaires ont converti toute l’usine au système modulaire, qui compte maintenant 17 modules dans la
section de la couture. Seules les sections de la coupe, du pressage et de l’emballage, qui exigent une seule tâche, ne
sont pas modulaires.
Ce système oblige chaque couturière à effectuer entre une et quatre tâches en collaboration avec les autres
membres de son module. Après chaque opération, elle place le vêtement qu’elle vient de coudre dans un endroit
intermédiaire, appelé kanban, où il ne peut pas y avoir plus de quatre unités en attente de l’opération suivante. En
effet, s’il arrive que cinq unités et plus s’accumulent à cet endroit, la couturière qui les dépose effectue elle-même
l’opération suivante pour aider la collègue qui en a la charge.
Au début, quand l’usine n’était qu’en partie modulaire, les travailleuses appréhendaient une baisse de leur
salaire. Cependant, après avoir constaté que les membres des modules gagnaient plus qu’elles en raison de la productivité accrue, les craintes face à son implantation généralisée ont disparu.
La présence d’une superviseure n’est plus nécessaire, en partie parce que les membres d’une équipe exercent
des pressions sur leurs pairs pour que leur productivité s’améliore. Les travailleurs forment eux-mêmes les nou83
veaux employés et s’entraident pour le perfectionnement, décident qui prend une pause ou part en vacances, règlent
ensemble les problèmes individuels ou collectifs, calculent la productivité du groupe, testent le rendement des machines, effectuent des réparations mineures, choisissent le genre de production le plus approprié pour leur module
et donnent même leur avis à la direction sur la rentabilité des nouveaux contrats.
En outre, le nombre de plaintes et de retards ainsi que le taux roulement de la main-d’œuvre auraient diminué
depuis l’adoption du système modulaire. Lorsque la firme de consultants recommanda à la direction de donner aux
équipes de travail une ou deux heures par semaine pour discuter de leurs problèmes, les travailleurs refusèrent,
préférant les régler pendant le travail afin de maintenir leur productivité et ne pas réduire leur salaire. Ils peuvent
même décider de fermer complètement leur module s’ils pensent pouvoir remplir leur commande en moins de
40 heures par semaine (il n’y a pas d’heures supplémentaires). Le système modulaire plaît aux travailleurs parce
qu’il leur donne plus de liberté et de meilleurs salaires, et aux gestionnaires parce qu’il favorise une production sans
accroc et plus abondante. Le principal problème à surmonter au cours de la conversion au système modulaire est
venu des hésitations de la part de la direction et de la résistance des superviseurs devant la perspective de perdre leur
travail.
La formation des nouveaux employés dans le système modulaire n’exige qu’un investissement minime. Au
début, l’entreprise a implanté un module de formation pour les nouveaux travailleurs mais, depuis, elle les intègre
directement dans un module où ils apprennent au contact des autres travailleurs. Les travailleurs expérimentés passent ainsi beaucoup de temps à enseigner aux nouveaux, la rapidité de leur apprentissage influant sur la productivité
et le taux de salaire du module. En somme, parce que le niveau des salaires dépend du travail de l’équipe, la direction
peut compter sur chacun des membres pour se stimuler et améliorer la productivité de l’usine.
De fait, la productivité a beaucoup augmenté et l’entreprise peut répondre rapidement à des commandes de
faible volume (elle a déjà accepté des commandes de 26 pièces) aussi bien qu’à de gros volumes. Actuellement, chacun des 17 modules produit entre 200 et 400 vêtements par jour à raison d’une équipe de travail.
Le rôle du syndicat
Le syndicat qui représente les travailleurs de l’usine depuis près de 50 de ce changement ans ne s’est pas objecté à
l’implantation du système modulaire. Ayant perdu 65 % de ses membres au cours des dernières années en raison de
la sous-traitance effectuée dans des pays étrangers, les syndicats de la région de la Baie coopèrent avec les entreprises
pour les aider à maintenir leur production sur place14. Toutefois, la convention collective a dû être modifiée puisque
le système modulaire redéfinit le rôle des travailleurs. Elle stipule que le salaire horaire de base est de 8,50 $, ce qui est
plus que le salaire moyen des employés des autres usines de la région où le syndicat est implanté15. Selon les gestionnaires de l’usine, le taux de salaire réel, en 1997, était de 13 $ l’heure si l’on inclut les primes de rendement de
productivité des équipes.
Cependant, le système pourrait défavoriser les travailleurs à certains égards. Par exemple, selon le délégué
syndical, ce système augmente le stress des salariés en leur demandant d’exécuter beaucoup de nouvelles tâches et
de maximiser la productivité en tout temps.
L’avenir du système modulaire
Selon la direction de cet établissement, le système modulaire est davantage approprié à la production de vêtements
de facture simple fabriqués en petites quantités, qui exige de la souplesse et de la rapidité. Le système modulaire
rencontre toutefois une certaine résistance, en raison notamment de l’investissement à faire et des difficultés à surmonter durant la transition. De plus, la plupart des entrepreneurs de la région ne bénéficiant pas de commandes
régulières, ils se demandent si une telle conversion en vaut la peine.
84
5.2 Les normes de qualité ISO 9000 dans trois entreprises de vêtements
L’établissement d’un programme de qualité vise à donner aux entreprises des outils pour s’assurer que la production
est conforme aux spécifications du client. Le plus connu est celui qui consiste à instaurer des procédures de travail et
de contrôle définies par l’ISO16. Les normes ISO 9001 incluent la conception et la mise au point de nouveaux produits alors que les normes ISO 9002 comprennent seulement la production. La méthode générale consiste à établir
un mode opérationnel qui minimise la probabilité qu’un défaut se produise, maximise les chances de le repérer surle-champ et garantit l’homogénéité des produits finis.
À l’origine, ce sont de gros acheteurs (grandes entreprises, chaînes de distribution, services publics) qui, en
Europe, ont exigé de leurs fournisseurs (manufacturiers ou sous-traitants) que leurs modes opératoires soient conformes à des normes reconnues, appelées ISO, pour s’assurer que le produit acheté réponde à leurs exigences. Ce
système de certification de la production a commencé à se diffuser en dehors de l’Europe, mais il est quasiment
absent dans les industries de biens non durables. Pourtant, deux entreprises visitées au Canada, qui réalisent essentiellement leurs ventes sur le marché national, et une entreprise du Mexique produisant pour l’exportation ont décidé d’obtenir leur certification ISO. Leur démarche est présentée plus loin.
Pour établir ce type de contrôle de la qualité, une entreprise doit commencer par analyser toutes ses fonctions
ainsi que chaque opération de production, puis déterminer le mode opératoire le plus efficient pour chacune d’elles.
Par la suite, ces méthodes de travail et de communication font l’objet d’un document et sont mises en pratique par
tous les employés. Lorsque ce stade est atteint, l’établissement est reconnu puis certifié conforme aux normes ISO.
L’enchaînement des opérations se prête à des contrôles réguliers visant à vérifier le respect des divers engagements
au fur et à mesure que progresse le traitement d’une commande. Un vérificateur externe arrivant à l’improviste dans
l’entreprise peut alors observer si une opération est faite conformément aux procédures du manuel et interroger les
employés pour savoir s’ils maîtrisent leur mode opératoire.
Un exemple au Québec
Depuis 1980, une entreprise québécoise produit des polos, t-shirts, sweat-shirts et pantalons assortis sur lesquels des
motifs décoratifs sont brodés ou sérigraphiés pour des clients17 qui veulent des vêtements portant leur logo ou un
motif marquant un événement spécial. Avec un chiffre d’affaires proche des 10 millions de dollars en 1996, l’entreprise employait 140 personnes effectuant toutes les étapes de la production, de la conception de modèles et de motifs décoratifs jusqu’à l’expédition du produit fini. Le faible volume des commandes (la moyenne est de 72 unités)
accroît l’importance de livraisons rapides et exemptes de défauts.
Ayant éprouvé des difficultés avec quelques clients insatisfaits de la qualité du tissu, cette entreprise décida
d’assister à un séminaire d’information sur la certification aux normes ISO offert par le ministère de l’Industrie et
du Commerce du Québec. Puis, en 1995, elle entreprit des démarches pour avoir la certification ISO 9001, qu’elle
obtint en novembre 1996.
Les dépenses qu’exige le processus de certification ne se limitent pas aux frais du consultant et des diverses
auditions. Il a fallu en effet donner à chaque employé une formation de quinze à vingt heures concernant les procédures à suivre et les façons de les appliquer. Il y a maintenant un responsable à plein temps pour l’assurance qualité
et un vérificateur interne qui s’assure régulièrement que les procédures de travail sont conformes aux prescriptions
du manuel. Enfin, le comité de la qualité se réunit périodiquement pour analyser les rapports de non-conformité,
comparer les résultats aux objectifs et décider, s’il y a lieu, des mesures à prendre.
Pour cette entreprise, la certification ISO 9001 ne constitue pas une démarche isolée, étant associée à d’autres
dans le but d’améliorer sa capacité à répondre aux exigences de ce segment du marché. C’est le cas, par exemple, de
l’implantation du système de production par modules à partir de 1991. En effet, pour accepter des commandes à
volume réduit (minimum de 24 unités) dans des délais courts (deux semaines), la production se fait maintenant
85
dans le cadre de 15 cellules, chacune d’elles effectuant toute la couture d’un produit et pouvant fabriquer 225 chandails par jour. Le système modulaire permet aussi de ne pas conserver un stock de produits qui dépérissent vite.
Les conditions de travail de cette petite entreprise localisée dans une municipalité rurale sont supérieures aux
normes prescrites par la loi. Par exemple, en 1996, le salaire horaire des couturières variait de 7,97 $ à 9,04 $ et celui
des mécaniciens, de 11,57 $ à 12,65 $. Les heures supplémentaires (la semaine normale est de 42 heures) peuvent
s’accumuler dans une banque d’heures puis être payées pendant la basse saison ou être prises en temps compensé.
Dans cette entreprise où il n’y a pas de syndicat, l’ancienneté continue de s’accumuler en cas de mises à pied ou
d’une absence de moins de six mois causée par un accident du travail ou une maladie professionnelle. Lorsque ces
absences dépassent six mois, l’ancienneté ne s’accumule plus mais elle est maintenue.
Un exemple au Nouveau-Brunswick
Une entreprise du Nouveau-Brunswick, qui emploie 225 personnes, fabrique en moyenne 1 800 chemises de ville ou
uniformes18 par jour. Elle effectue l’essentiel de sa production pour quelques clients avec qui elle est reliée par un
système d’échange de données électroniques. Elle reçoit également des commandes complémentaires d’autres soustraitants. Trois facteurs ont amené la direction à décider, en 1995, d’implanter un programme de qualité conforme
aux normes ISO 9002 : une réflexion sur les perspectives de croissance à long terme pour la fabrication de petits lots,
les remarques de deux acheteurs potentiels situés aux États-Unis et les normes exigées par le ministère de la Défense
nationale du Canada, un client de l’entreprise.
Lancée en 1996, la certification fut obtenue en 1997. Ce processus a exigé la création de petits groupes de 5 à 12
personnes réunies autour d’opérations de production associées. Chaque groupe a analysé ses tâches et défini en
quoi consistaient les normes de qualité et fixé les écarts tolérables pour chacune des opérations. De plus, un comité
ISO a été implanté dans l’usine, chaque département y étant représenté par un contremaître et un salarié.
Cette démarche de contrôle de la qualité s’est accompagnée d’un apport en ressources humaines. Deux techniciens en génie industriel ont été embauchés, avec l’objectif de leur confier la responsabilité de l’usine d’ici quelques
années. Avec les mécaniciens de l’entreprise, ils ont établi un programme d’entretien préventif de l’équipement. Les
contrôleurs de livres ont été remplacés par de jeunes comptables capables de gérer des systèmes de gestion informatisée. Deux directrices ont été recrutées, l’une pour les ventes et l’autre pour l’assurance qualité.
Le système de production demeure celui du travail individuel rémunéré à la pièce et des lots acheminés manuellement. Il est prévu d’établir un boni basé sur les gains de productivité par département. Un système de barres codées
permet le suivi informatisé de la progression des lots et dispense l’opératrice de remplir manuellement ses bons de
travail. Chaque semaine, un relevé de la production réalisée par chaque couturière est utilisé pour trouver des solutions
lorsque des écarts de productivité se manifestent. Dans cette usine, le taux de roulement de la main-d’œuvre est faible
(5 % par an). Les salariés qui travaillent 30 heures par semaine ont accès à un régime collectif d’assurance vie, d’assurance invalidité prolongée et d’assurance maladie complémentaire. Le salaire des couturières (à 100 % de leur quota)
était, en 1996, de 7,38 $ l’heure19, le régime incitatif leur permettant d’atteindre 133 % de leur quota.
Un exemple dans l’État de Chihuahua
L’établissement dont nous parlerons dans l’État de Chihuahua est la filiale d’une entreprise qui possède trois usines
au Mexique. Celle qui est située à Ville Juarez fonctionne depuis 26 ans. Elle est spécialisée dans les blouses de médecins et les draps utilisés pour recouvrir les patients dans les salles d’opération. Environ 80 % de sa production est
destinée aux États-Unis où elle détient la moitié du marché20, le reste étant vendu en Allemagne, en France et au
Mexique.
En 1996, elle employait 1 950 personnes dont 1 650 opérateurs et 33 ouvriers qui étaient syndiqués21. Il y a
quelques années, 90 % des opérateurs étaient des femmes mais, aujourd’hui, elles n’occupent que 50 % de ces postes.
Ce changement résulte de deux facteurs. D’une part, l’entreprise a dû embaucher des hommes puiqu’elle n’arrivait
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pas à combler tous ses postes en raison d’une pénurie de main-d’œuvre féminine sur le marché du travail. D’autre
part, la couture fut remplacée par un procédé de collage du tissu, ce qui rendait l’opération accessible aux hommes.
À partir de 1989, cette usine a délaissé progressivement le système de production par lots successifs en formant
des équipes de travail d’une dizaines de personnes chargées de la confection d’un produit. Ce système modulaire a
facilité une autre démarche amorcée à la même époque et visant à obtenir la certification de conformité aux normes
ISO 9000 nécessaire à l’accès au marché européen.
La production en équipes modulaires et la certification ISO
À la fin des années 1980, le siège social de cette entreprise multinationale demanda à toutes ses filiales de réduire
leurs coûts de production, les compressions budgétaires dans les hôpitaux obligeant leurs fournisseurs à baisser les
prix de vente. La direction de l’usine de Ville Juarez obtint auprès d’autres entreprises de la région des informations
pour implanter un système d’équipes modulaires.
À l’époque, une chaîne de 50 personnes effectuait les opérations de couture successives, ce qui entraînait l’accumulation des lots entre chaque poste de travail. En 1989, un projet-pilote de quatre mois fut établi avec trois
équipes. Puis toute l’usine fut convertie à ce nouveau mode d’organisation du travail au cours des deux années
suivantes. Au terme de cette transformation, la productivité de l’établissement aurait augmenté de 30 %.
Les cellules chargées de la confection des blouses regroupent 10 personnes, celles qui fabriquent les draps en
ont huit et celles qui sont chargées de l’emballage des blouses et des draps en comptent cinq. Une cellule doit généralement réaliser six opérations pour accomplir sa tâche. Lorsque les produits s’accumulent à un poste, le travailleur
qui s’y trouve reçoit l’aide d’un collègue. Pour que cela se fasse en souplesse, chaque membre de l’équipe doit être
capable d’effectuer efficacement la tâche qui précède la sienne ainsi que celle qui la suit.
Cette organisation du travail requiert une formation continue. Un travailleur reçoit en moyenne 60 heures de
formation par an. Les opérateurs apprennent à améliorer leurs modes opérationnels, à détecter les défauts et y à
remédier, ainsi qu’à faire un entretien préventif minimum des machines. La formation s’adresse aussi aux 49 chefs
de cellule et aux 19 personnes chargées de l’entretien. Elle est offerte dans l’établissement par 20 instructeurs spécialisés dans des domaines différents. Enfin, 73 inspecteurs de la qualité travaillent sur place pour vérifier le respect des
spécifications strictes dictées par les hôpitaux et participer à la diffusion de l’information visant à corriger les problèmes signalés.
En 1994, une firme de consultants de Grande-Bretagne accorda à l’établissement la certification de conformité
aux normes de production ISO 9000. L’analyse des tâches et l’établissement systématique des méthodes de travail
pour chaque poste ont été facilités par les changements dans l’organisation du travail. La formation de base que
doivent recevoir les salariés dans le cadre de la mise en application des procédures de travail requises par ISO 9000
inclut les responsabilités des équipes, des chefs de groupe et des superviseurs.
La communication dans l’entreprise et le dialogue avec le syndicat
La rapidité et la facilité des communications entre les divers paliers de cette grande usine sont nécessaires pour
atteindre les objectifs de production et de qualité. La communication interne renforce également les liens entre le
travail quotidien des équipes et les objectifs de l’établissement, en signalant les réalisations des cellules et en s’ouvrant
aux suggestions des travailleurs. Des rencontres trimestrielles ont lieu entre les gestionnaires et les salariés, un bulletin interne est publié régulièrement et des « boîtes à suggestions » se trouvent à divers lieux de l’établissement.
La direction rencontre les représentants du syndicat tous les deux mois et les consulte avant de prendre des
décisions concernant les heures supplémentaires, le calendrier des vacances, la constitution des équipes de jour et de
soir, etc. Une formation pendant les heures de travail est donnée aux délégués syndicaux pour qu’ils assument pleinement leurs fonctions.
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La rémunération et les avantages sociaux
En 1996, le salaire de base moyen des salariés syndiqués était de 420 pesos, et plusieurs bonis s’y ajoutaient. Ainsi,
lorsqu’un lot de mille blouses était produit, un boni était versé pour l’atteinte d’objectifs concernant la qualité, la
perte de tissu et les produits rejetés. Le dépassement des quotas de production fixés par la direction donnait droit à
un autre boni, tout comme le respect des « pratiques manufacturières » visant l’état de propreté de l’aire de travail et
celui des normes de sécurité, etc.
Un boni hebdomadaire pour la présence au travail variait de 7,50 pesos à 36,50 pesos selon le poste occupé et
le nombre de semaines accumulées sans absences injustifiées. Il en était de même pour la ponctualité au travail. De
plus, chaque mois, la performance des cellules est évaluée en tenant compte de critères tels que la production, le
respect des normes de qualité, de santé et de sécurité, des « pratiques manufacturières », etc. Les membres de la
cellule gagnante reçoivent un bon d’achat de produits de base d’une valeur de 40 pesos.
Par ailleurs, tous les quinze jours, l’entreprise verse au personnel syndiqué un bon d’achat pour des produits de
base d’une valeur de 23 % du salaire de base individuel. L’établissement dispose d’une cafétéria où la fraction du repas
qui est payée s’élève à 20 % du salaire minimum quotidien. Le service de transport amenant les employés à l’usine est
gratuit. L’entreprise participe à un fonds de retraite, à égalité avec le salarié. Elle verse entre 5 et 6,5 % du salaire selon
l’ancienneté du travailleur, ce qui dépasse les taux requis par la loi. Quant au boni annuel de fin d’année, il varie de 23 à
33 jours de salaire selon l’ancienneté de l’employé dans l’établissement, la loi en requérant 15. La rémunération globale
(salaire, bonis et avantages sociaux) est nettement supérieure à ce qui existe ailleurs dans l’industrie.
5.3 Des pratiques avancées et des conventions collectives
Nous avons vu que la production mieux adaptée aux besoins de « réponse rapide » de la clientèle, en particulier ceux
des grands détaillants, requiert l’instauration de systèmes de production plus souples. Toutefois, les représentants
des salariés soulignent que les besoins accrus de flexibilité de la part des salariés peuvent se traduire par des efforts
plus intenses non rémunérés, voire par des baisses de salaires durant la période d’adaptation à de nouvelles tâches.
Pour que les entreprises puissent conserver les salariés formés, capables de remplir des tâches variées et d’augmenter
constamment leurs compétences, certaines règles d’équité doivent exister à l’intérieur de l’établissement. Plusieurs
modalités contenues dans des conventions collectives apportent un équilibre entre les besoins de flexibilité des entreprises et les besoins d’équité des salariés.
La première consiste à donner aux salariés la possibilité de connaître le mode de calcul du temps standard
établi par la direction pour réaliser une opération donnée et de le constester s’il s’avère trop court. La deuxième vise
la protection temporaire du salaire gagné pendant la période d’adaptation à de nouvelles tâches. La troisième concerne le préavis à donner lors de l’introduction de nouveaux équipements et la priorité accordée aux anciens employés pour occuper les nouveaux postes. La quatrième est la consultation du syndicat, par la direction, dans le but
de maintenir des relations du travail facilitant la bonne marche des opérations. Enfin, la dernière porte sur des
procédures de règlement des différends, généralement absentes dans les entreprises de vêtements où il n’y a pas de
syndicat.
En résumé, les exemples fournis par les conventions collectives indiquent comment de nouvelles formes d’organisation du travail, des niveaux de qualification plus élevés et une participation plus importante des employés au
processus de production peuvent se traduire par de meilleures relations du travail entre la direction, les salariés et
leur syndicat. Ces pratiques plus coopératives facilitent la mobilisation de l’expérience et du savoir-faire des travailleurs (indépendamment de leur niveau formel d’instruction) grâce à une communication plus ouverte et à des
rapports de travail qui tiennent compte de l’équité.
88
La fixation des temps standard et des taux à la pièce
Les études de temps et de mouvements sont utilisées par la direction des établissements pour calculer la durée d’une
opération de couture ou d’une tâche donnée. Cette durée sert à déterminer le taux de rémunération à la pièce des
couturières ainsi que les quotas de production horaire qu’elles doivent atteindre. Quand le temps standard alloué
pour faire une opération est trop court, le gain d’une opératrice pour chaque unité produite est trop faible pour
aboutir à un salaire horaire décent. Dans le cas où une couturière est payée à l’heure, il lui sera difficile d’atteindre le
quota fixé et encore plus de le dépasser pour obtenir la prime de rendement.
Deux modalités permettent d’éviter de telles erreurs. La première consiste à fixer une norme de référence pour
établir les temps standard de production. Une convention collective précise ainsi :
L’efficacité à 100 % correspondra au temps nécessaire à un opérateur normal travaillant
dans des conditions de travail normales à un rythme normal (100 %) en utilisant les
méthodes de production prescrites pour produire un morceau normal qui satisfera les
normes de qualité fixées.
Les standards de production pour les opérations rémunérées sur une base incitative seront
établis pour que les opérateurs puissent gagner 125 % du taux de base22.
Une autre convention collective traite cette question d’une façon quelque peu différente en prenant le taux à la
pièce comme base de départ :
Le taux à la pièce, pour chaque opération ou section du vêtement faite dans l’atelier, sera
fixé de façon à permettre à un opérateur doté d’une habileté et de compétences moyennes
d’effectuer l’opération ou la section dans l’atelier de l’employeur et de gagner un salaire
horaire moyen qui ne sera pas inférieur aux montants suivants : le 3 juin 1996, 9,95 $ l’heure
pour les opérateurs, 11,60 $ pour les pressiers23.
Une autre façon d’éviter des désaccords entre la direction et les salariés au sujet des temps standard consiste à
donner la possibilité aux couturières d’exprimer leur opinion quand elles estiment que le temps alloué pour effectuer une tâche est trop court. Certaines conventions collectives permettent ainsi au délégué syndical de porter des
plaintes à cet égard. L’existence d’un tel mécanisme donne aux salariés une certaine confiance dans l’équité des
modalités de fonctionnement de l’établissement, ce qui facilite l’acceptation des changements de tâches et des taux à
la pièce. Une convention collective précise ainsi :
Les nouveaux taux à la pièce et les taux révisés seront tous appliqués pendant une période
d’essai de dix jours de travail pendant lesquels le ou les ouvriers concernés essaieront de
respecter ce taux. Un employé ne recevra pas moins que la moyenne de son taux à la pièce
pendant ces dix jours d’essai. Si un employé n’est pas satisfait du nouveau taux ou du taux
révisé, il peut faire grief dans les deux semaines suivant l’expiration de la période d’essai.
Si un taux à la pièce est modifié à la suite d’une entente entre la compagnie et le syndicat
au cours de la procédure de grief, ou s’il est modifié par un arbitre, ledit taux modifié sera
appliqué de façon rétroactive en partant de la date à laquelle il avait été instauré.
La compagnie remettra tous les trois mois au syndicat une liste des minutes allouées
pour les temps standard24.
Le maintien du salaire pendant la période d’adaptation à de nouvelles tâches
L’achat de nouveaux équipements ou des changements dans l’organisation du travail entraînent généralement une
transformation des tâches réalisées par des salariés. Il en résulte souvent une baisse temporaire de la productivité et
89
du salaire à la pièce, jusqu’à ce que le salarié s’habitue à sa nouvelle tâche et puisse l’effectuer avec la vitesse, la
précision et le contrôle requis pour atteindre la productivité moyenne. Des conventions collectives prévoient à ce
propos un mode de rémunération transitoire pour limiter cet effet négatif temporaire sur le revenu des salariés. Il
consiste à ajouter au salaire à la pièce un montant qui compense la baisse temporaire de productivité. Cette mesure,
qui dure généralement un mois, maintient un élément d’équité dans un processus de changement. De plus, en diminuant les craintes ou les résistances des salariés, elle facilite l’implantation des changements de l’organisation du
travail ou de la technologique. Une convention collective prévoit ainsi que le salarié gagne le taux horaire moyen
qu’il touchait avant d’être affecté à sa nouvelle tâche pendant la première semaine. Au cours de la deuxième semaine,
il touche ses gains au rendement avec un supplément compensatoire de 30 %. Ce montant diminue à 20 % la troisième semaine et à 10 % la quatrième semaine25.
D’autres conventions collectives abordent cette question d’une façon différente en établissant un plancher à la
baisse de salaire que pourrait subir un employé. Ainsi, pendant la première semaine, le salarié est rémunéré sur la
base de ses gains au rendement ou de son dernier taux horaire moyen, s’il est supérieur. La deuxième semaine, le
salarié touche ses gains au rendement ou 95 % du dernier taux horaire moyen si ce montant est plus élevé. Ce revenu
minimum garanti diminue à 90 % du dernier taux horaire moyen au cours de la troisième semaine et à 80 % pendant
la quatrième semaine26.
Mentionnons, enfin, une troisième modalité de calcul du salaire pendant la période d’adaptation. Au cours de
la première semaine, le salarié affecté à une nouvelle tâche gagne son dernier salaire moyen. La semaine suivante, il
touche ses gains au rendement avec une prime de 8 % qui diminue à 6 % la troisième semaine et à 4 % la quatrième
semaine27. Certaines conventions collectives incluent une variante de cette disposition. Elle concerne la protection
du revenu d’une opératrice qui est affectée temporairement à une seconde tâche pendant la journée ou la semaine de
travail. Par exemple, une convention précise qu’une prime de 10 % sera ajoutée aux gains de rendement d’une seconde tâche effectuée au cours de la journée28.
La concertation entourant certains aspects de la gestion de l’entreprise
La consultation des salariés constitue une pratique « avancée » qui peut faciliter l’introduction de changements dans
l’entreprise. La concertation oblige en effet les parties à planifier minutieusement les diverses étapes de l’introduction des changements mais, en contrepartie, elle facilite leur mise en œuvre grâce à la coopération des salariés concernés. De plus, les rencontres régulières de la direction avec des représentants des salariés permettent d’aborder les
problèmes au fur et à mesure qu’ils surgissent et de les résoudre avant qu’ils n’atteignent un stade conflictuel. Enfin,
la concertation réduit le temps consacré au traitement des plaintes concernant les taux à la pièce, les heures de travail, les affectations à d’autres tâches, etc.
Les thèmes abordés par les comités de concertation varient selon les entreprises et reflètent généralement les
priorités du moment, de la direction ainsi que les principales préoccupations des salariés. Par exemple, la convention collective d’une entreprise située à Zacatecas prévoit la formation d’un groupe de travail patronal-syndical
pour améliorer la productivité. Toutefois, afin d’éviter des malentendus quant aux objectifs à atteindre et aux résultats obtenus, une annexe précise les domaines où devront être réalisés des gains de productivité29 et fixe des objectifs
quantitatifs. En revanche, il est prévu qu’une partie des gains de productivité reviendront aux salariés, le retour
maximum étant un boni de 2 % du salaire de base si l’objectif fixé est atteint à 120 %30.
Dans d’autres cas, la concertation porte sur des domaines qui relèvent de l’exercice des droits de la direction dans
la gestion quotidienne des opérations. Ainsi, dans une entreprise de Toronto (Ontario), « l’employeur convient de donner au syndicat un préavis raisonnable concertant tout changement ». De plus, les changements d’une opération à une
autre, la fixation des prix pour de nouveaux taux à la pièce, la réduction du nombre d’emplois et toute autre question
touchant les salaires, les taux de salaires, les heures, les conditions de travail et les conditions d’emploi seront établis
uniquement dans le cadre d’une négociation entre les représentants des parties syndicales et patronales31.
90
Enfin, la concertation patronale-syndicale peut en outre porter sur les changements des règlements de travail
et sur l’introduction de changements techniques, comme le stipule la convention suivante :
L’employeur convient d’aviser le syndicat via le Comité des relations industrielles avant de
passer un nouveau règlement. Dans les cinq jours ouvrables de l’avis, le syndicat peut
demander une rencontre avec l’employeur pour donner son point de vue.
Lorsque l’employeur prévoit faire pareils changements technologiques ayant un effet
sur le nombre d’emplois ou sur le niveau de rémunération, il en donnera avis par écrit de
soixante jours civils au syndicat à des fins de consultation avec le syndicat sur la procédure
à suivre compte tenu de la clause 10 (article 10, clause 18)32.
En résumé, ces extraits indiquent qu’il est possible d’avoir des pratiques de concertation dans un contexte où
une partie importante du processus de production est assumée par une main-d’œuvre assez peu scolarisée, dans le
but de favoriser la mobilisation du savoir-faire grâce à des rapports de travail équitables.
Les procédures de règlement des différends
Les différends entre un salarié et l’employeur peuvent prendre fin au détriment de l’employé lorsqu’il n’existe pas de
règles claires et équitables à ce propos. Ces règles se retrouvent dans les manuels de gestion du personnel d’entreprises où il n’y a pas de syndicat, mais cela est loin d’être généralisé, en particulier dans les petites entreprises. En
revanche, les conventions collectives comportent toutes des clauses relatives aux griefs, qui précisent la procédure à
suivre en cas de plaintes des salariés, les modalités d’appel des décisions de premier niveau ainsi que les délais à
l’intérieur desquels les gestionnaires doivent donner une réponse. Enfin, pour éviter d’alourdir ce processus, les
conventions collectives de l’industrie du vêtement au Canada et aux États-Unis contiennent généralement une clause
concernant le recours final à un arbitre choisi par les deux parties dont « les décisions, sentences arbitrales et sanctions […] seront finales et obligatoires aux parties en cause33. »
La procédure à suivre en cas de mesure disciplinaire est souvent décrite dans les conventions collectives. Par
exemple, l’une d’elles précise qu’un salarié doit d’abord recevoir un premier avertissement verbal, puis un second
qui est porté à son dossier avant de recevoir un avertissement par écrit. L’autre étape consiste en une suspension de
un à trois jours sans salaire34. Par la suite, l’entreprise peut procéder à son renvoi pour des périodes successives de six
mois, un an et deux ans.
Lorsque la productivité du salarié est inférieure au rendement demandé par l’entreprise, certaines conventions
prévoient une série d’avertissements et diverses mesures de perfectionnement technique du salarié avant d’arriver à
un renvoi. Une convention prévoit ainsi des mesures d’aide à un employé qui n’atteint pas 65 % des objectifs de
productivité de l’entreprise pendant une période de plus de 80 heures consécutives. Dans un premier temps, l’employé reçoit un avertissement verbal, mais il doit recevoir des conseils techniques pour mieux faire son travail. Si le
problème persiste pendant 80 autres heures, il reçoit un avertissement écrit et d’autres conseils techniques. Si le
problème continue au terme d’une troisième période de 80 heures, il reçoit un dernier avertissement écrit. Enfin,
après une quatrième période de 80 heures, il peut être renvoyé si la productivité ne s’est toujours pas améliorée35.
91
Notes
1. Un rapport du Bureau international du travail note ainsi : « dans un atelier traditionnel de prêt-à-porter, les encours sont de l’ordre de
cinq semaines (ou environ 840 heures) pour une durée de fabrication effective de deux heures ». BIT, L’incidence des changements
technologiques dans l’industrie du vêtements, Genève, 1995, p. 21.
2. Tel est le cas des sous-vêtements, des chemises classiques pour hommes, des jeans.
3. Par exemple, l’approvisionnement auprès de producteurs situés outre-mer requiert un délai supplémentaire minimum de quatre à six
semaines et comporte des risques incontrôlables de retard ainsi que des possibilités d’erreurs découvertes lors de la réception des
produits. Si le producteur d’outre-mer doit coudre des vêtements avec du tissu fabriqué et coupé en Amérique du Nord, les délais
peuvent être de trois à quatre mois de plus. Cet écart s’avère important dans un contexte où le cycle de production des biens à « contenu
mode » est généralement de neuf mois pour les grandes quantités, de quelques semaines pour les ventes de présaison ou de quelques
jours pour la reconstitution des stocks en cours de saison.
4. La décision récente d’une entreprise manufacturière concernant l’emplacement de son centre de production illustre bien cela :
« Accordant la priorité à des considérations logistiques, Superba Cravates, considérée comme le plus gros producteur mondial de ce
produit, a ajouté 60 000 pieds carrés à son établissement de Los Angeles qui avait déjà 140 000 pieds carrés dans le but d’y transférer la
production faite à Puerto Rico jusqu’à présent. À partir du 1er janvier 1997, toute la production sera faite à l’usine située en Californie.
La compagnie a pris la décision de ramener sa production aux États-Unis afin de réduire considérablement le cycle de production fait à
partir de pièces provenant d’Italie. Aux États-Unis, les produits finis peuvent être livrés en sept jours tandis que l’usine de Puerto Rico
requerrait deux semaines de plus. Environ 150 emplois seront créés, incluant les postes de couture, de coupe et d’administration. Ce
changement ne modifiera pas le prix de vente en gros ». Bobbin, « Major Neckwear Maker Returns to States », novembre 1996.
5. Les salaires et les conditions de travail des salariés sont en partie réglementés par le Décret sur l’industrie du vêtement pour dames au
Québec qui repose sur une convention collective.
6. Rappelons que la durée de chaque opération de couture est évaluée par des études de temps et de mouvements. Cette durée détermine
le taux (en cents) que gagne une ouvrière pour chaque pièce cousue. Par conséquent, si le temps estimé pour une tâche est trop court, le
taux à la pièce devient trop bas. En outre, elle ne pourra pas obtenir la prime de productivité, car il lui sera difficile de dépasser son
quota horaire. Dans ce cas, une ouvrière demande une réévaluation du temps standard et du prix établi pour chaque pièce cousue. Et si
elle ne peut pas l’obtenir, c’est le taux de produits défectueux qui risque d’augmenter. En revanche, si le temps estimé est trop long, c’est
l’employeur qui y perd, sans qu’il le sache. Dans une entreprise produisant 1 200 modèles différents, les divergences entre la direction et
les ouvrières sont fréquentes.
7. Une équipe a le droit de congédier l’un de ses membres, la direction devant toutefois s’assurer que les procédures ont bien été suivies
avant d’entériner cette décision.
8. Dans cette entire prise, 90 % des salariées n’ont pas complété leur secondaire.
9. En effet, la probabilité d’estimer un temps trop long pour une opération spécifique est, en moyenne, proche d’une estimation inverse.
Aussi, sur le plan statistique, pour la production d’un grand nombre de vêtements différents, les estimations erronées du temps requis
pour effectuer une opération donnée devraient se compenser. Il en résulte qu’en moyenne, les équipes effectuent leurs opérations dans
des temps assez proches de ceux qui ont été estimés par l’ingénieur.
10. M. Côté et D. Champoux, Étude exploratoire de l’organisation du travail, de la santé et la sécurité et des stratégies d’adaptation dans
l’industrie du vêtement, Institut de recherche en santé et en sécurité du travail du Québec, Montréal, novembre 1994, p. 15.
11. Ibid., p. 19.
12. Un magasin peut limiter sa commande à quatre ou huit exemplaires de la même couleur d’un modèle, ce qui l’empêche de s’adresser à
des fournisseurs situés à l’étranger.
13. Quarante-cinque pour cent d’entre eux sont d’origine latino-américaine, 45 % d’origine philippine et 10 %, d’origine asiatique ou
autre.
14. Voir la section consacrée à Garment 2000.
15. Il est de 6 $ l’heure.
16. L’acronyme ISO est issu de International Organization for Standardization, un organisme de normalisation international créé en 1947 et
qui regroupe les organismes nationaux de normalisation d’une centaine de pays.
17. Il s’agit surtout de centres touristiques, de stations balnéaires ou de skis, de compagnies et d’associations.
18. Il s’agit de compagnies de transport, de sécurité, police, pompiers, douane, parcs nationaux, défense nationale, etc.
19. À l’époque, le salaire minimum au Nouveau-Brunswick était de 5,50 $ l’heure.
20. Ses concurrents sont les compagnies Johnson & Johnson, Kimberly Clark et 3M.
21. Ce syndicat est affilié à la Centrale des travailleurs du Mexique (CTM).
22. Convention collective signée par Penmans Inc. (Cambridge, Ontario) et la section locale 1967 du Syndicat amalgamé des travailleurs
du textile et du vêtement, 1994-1997, clause 16.02.
23. Convention collective signée par l’Association des fabricants de jupes et de vêtements de sport de New York et par la section locale 10
du Syndicat amalgamé des travailleurs du textile et du vêtement, 1994-1997, article 20, paragraphe 2.
24. Convention collective signée le 17 avril 1996 par Western Gloves Ltd. (Winipeg, Manitoba) et la section locale 832 du Syndicat uni de
l’alimentation et du commerce, article 21, paragraphes 21.01, 21.02 et 21.07.
92
25. Convention collective signée le 13 juillet 1994 par les Industries Keystone Ltée (Thedford Mines, Québec) et le Syndicat des salariés de
Keystone alors affilié à la Confédération des syndicats démocratiques (CSD), article 10, clause 10.19.
26. Convention collective signée par Vêtements Peerless inc. (Montréal, Québec) et la Fraternité des travailleurs du vêtement pour
hommes, affilié au syndicat des Teamsters, article14, clause 14.06.
27. Convention collective signée par la compagnie Coppley (Hamilton, Ontario) et le Bureau conjoint de Toronto du Syndicat du vêtement,
du textile et autres industries (SVTI), article 6, clause 6.21.
28. Convention collective signée le 1er avril 1994 par les représentants de Target Sportswear Inc. et de la section locale 118-C du Bureau
conjoint de Pennsylvanie des travailleurs amalgamés du vêtement et du textile.
29. Citons la réduction des erreurs, des défauts et des temps morts, l’optimisation de l’utilisation des matières premières, le respect des
échances de production, la diminution des temps standard moyens, etc.
30. Convention collective signée le 1er février 1997 par les représentants de Confecciónes Villanueva S.A. de C.V. et du Syndicat progressiste
des travailleurs des industries maquiladoras de la République mexicaine, arcticle 20, clause 20.1.
31. Convention collective signée en octobre 1995 par les représentants de Gran National Apparel (Toronto, Ontario) et la section locale 216
du Syndicat des employés du vêtement, du texile et autres industries (SVTI), article 5, clauses 5.2 et 5.3.
32. La clause 10 prévoit le recours à l’arbitrage en cas de mésentente entre le syndicat et l’employeur sur les nouveaux taux de rémunération. Convention collective signée par les représentants des Industries Keystone ltée (Thedford Mines, Québec) et le Syndicat des
salariés de Keystone, article 2, clause 2.0.
33. Convcention collective signée par le Bureau conjoint de Montréal du Syndicat du vêtement, du textile et autres industries (SVTI) et les
Manufacturiers associés du vêtement de la province de Québec et autres associations, 1995-1998, article 33, clause 33.3, p. 68.
34. Convention collective signée entre Penmans inc. et les Travailleurs amalgamés des vêtements et du textile, 1994-1997, article XIII, clause
13.01, p. 26.
35. Convention collective signée entre Target et le Bureau conjoint de Pennsylvannie, 1994-1998, section 13, p. 41-43.
93
6. DES DÉMARCHES CONJOINTES ENTRE LE SECTEUR PUBLIC ET LE SECTEUR PRIVÉ
6.
Des démarches conjointes entre le
secteur public et le secteur privé
dans l’industrie du vêtement
On a vu dans les chapitres précédents que l’industrie du vêtement est dynamique et en pleine évolution, qu’elle peut
survivre aux ateliers clandestins et que ses entreprises ont montré leurs capacités d’améliorer la productivité et la
qualité et d’intégrer les diverses étapes touchant la production et la distribution. Ce potentiel constitue la base de son
avenir économique en Amérique du Nord, même dans un contexte de concurrence avec des pays à bas salaires.
Toutefois, il apparaît fondamental pour le développement de cette industrie que la concurrence entre des entreprises
situées dans des régions différentes se fasse dans le respect de la législation du travail. Les marges de profit étant
faibles, les employeurs qui respectent la législation éprouvent de la difficulté à progresser, même avec une productivité plus élevée, en raison de la concurrence d’autres entreprises qui font fi des normes du travail.
Il y existe donc un fondement objectif pour une démarche conjointe entre les acteurs les plus dynamiques de
cette industrie et le gouvernement. Les emplois qui satisfont aux exigences des normes du travail et que les autorités
gouvernementales souhaitent voir croître dans l’économie requièrent des lieux de travail qui sont le reflet des pratiques de gestion plus avancées. Toutefois, on a mentionné que les petites entreprises faiblement capitalisées ont de la
difficulté à progresser dans ce domaine, ce qui rend nécessaires certaines formes de soutien temporaire.
Dans ce chapitre, après une brève description de la concentration régionale de l’industrie du vêtement en
Amérique du Nord, nous verrons plusieurs exemples de mesures mises en œuvre par des associations d’entreprises
de vêtements, des gouvernements et des syndicats des pays de l’ALENA pour faciliter l’adoption de modes de travail
et de gestion plus avancés. Ces exemples ne sont pas des programmes d’intervention publique pouvant être appliqués de façon universelle. Chaque cas correspond aux caractéristiques d’un contexte régional particulier. Ils reposent cependant sur une vision commune, à savoir que l’adoption de pratiques en milieu de travail supérieures aux
niveaux minimums prescrits par la loi ne peut pas se faire sans améliorations dans les domaines de la gestion, du
développement des ressources humaines et des techniques de production.
Le premier exemple concerne un parc industriel pour des entreprises de vêtements situées dans l’État de Morelos (Mexique) qui, initialement, a reçu un appui du gouvernement. Les firmes qui s’y installent s’engagent à respecter les normes du travail, y compris le droit des travailleurs à être membres d’un syndicat. Les exemples suivants
comprennent trois cas de formation professionnelle et d’aide à l’amélioration technique fournie par des organisations à but non lucratif qui rassemblent des représentants d’entreprises, des syndicats et des gouvernements dans les
villes de New York, San Francisco et Winnipeg. Enfin, nous présentons brièvement une loi adoptée par le Québec en
1995, qui requiert des compagnies qu’elles investissent annuellement 1 % de leur masse salariale dans la formation
professionnelle. Cette loi s’applique à l’ensemble des secteurs, mais elle devrait avoir des retombées positives pour la
formation dans l’industrie du vêtement.
6.1 La dimension régionale de l’industrie
La majorité des mesures présentées s’inscrivent dans un contexte régional ou provincial. Plusieurs facteurs expli95
quent cela. Premièrement, la répartition de l’industrie du vêtement en Amérique du Nord a un caractère régional
marqué dans les trois pays. Deuxièmement, la nature des mesures mises en œuvre vise souvent à répondre à des
problèmes spécifiques qui sont généralement associés aux caractéristiques propres à une région. Ces mesures exigent un consensus minimal entre les participants les plus dynamiques de l’industrie, ce qui est plus facile à obtenir
dans un contexte régional. Enfin, ces interventions reposent sur la coopération des principaux acteurs de l’industrie
dont les intérêts communs sont davantage faciles à identifier dans un contexte géographique limité.
Sur le plan de la répartition géographique, les établissements de cette industrie sont présents dans un grand
nombre d’États et de provinces, offrant ainsi des emplois aussi bien dans des régions rurales que dans des zones
urbaines des trois pays. Toutefois, les grandes villes et leurs régions périphériques en rassemblent une forte proportion. Le Mexique et les États-Unis ont cependant connu des changements dans la répartition régionale de l’industrie
ces dernières décennies contrairement au Canada où la distribution provinciale est demeurée stable.
Le Canada
Les deux tiers des établissements de fabrication de vêtements au Canada se situent au Québec (graphique 6-1),
principalement dans la région de Montréal qui, en 1995, en regroupait à elle seule les deux tiers1. L’Ontario constitue
la seconde province pour l’industrie du vêtement, avec une concentration des établissements dans la région de Toronto. Le reste se trouve surtout en Colombie-Britannique et au Manitoba.
La répartition provinciale des entreprises est semblable à celle des établissements. Avec 1 300 firmes en 1993, le
Québec rassemblait les deux tiers des entreprises du pays, suivi par l’Ontario (20 % avec 400 entreprises), la
Colombie-Britannique (13 % avec 250 firmes) et le Manitoba (3 % avec 60 firmes). Leur taille moyenne était plus
importante en Ontario et au Manitoba qu’en Colombie-Britannique et au Québec.
On constate une spécialisation partielle dans les provinces. Le graphique 6-2 montre en effet que le Québec
détient une très forte proportion des établissements dans les segments de vêtements pour dames et pour enfants.
Ainsi, 48 % des établissements produisaient des vêtements pour dames en 1993, contre 36 % en Ontario. D’une
façon générale, la production de vêtements pour dames fait davantage appel aux sous-traitants que celle des vêtements pour hommes. C’est pourquoi, en 1994, 38 % des établissements de ces deux segments de l’industrie au Québec se spécialisaient dans la sous-traitance, contre 16 % en Ontario2. Par ailleurs, les vêtements de plein air occupent
une place importance dans l’industrie de l’habillement au Manitoba et en Colombie-Britannique.
Graphique 6.1
Canada : Répartition provinciale de l'industrie du vêtement (1993)
Emploi
Établissements
Livraisons
8,7 %
10,0 %
7,7 %
21,1 %
25,5 %
29,2 %
56,0 %
4,6 %
66,6 %
62,1 %
3,7 %
4,8 %
Québec
Colombie-Britannique
Source : Statistique Canada, Catalogue 31-203.
96
Ontario
Autres
Les États-Unis
Aux États-Unis, huit États regroupent à eux seuls les deux tiers des établissements du pays (graphique 6-3). Les 9 000
établissements de Los Angeles et de New York comptaient en 1993 pour 40 % du total national et employaient 200 000
personnes. Dans plusieurs autres États, les établissements se concentrent aussi dans des agglomérations urbaines
importantes3.
Graphique 6.2
Canada : Répartition provinciale des principaux segments de l'industrie du vêtement
Hommes et garçons
(394 établissements)
20 %
Dames
59 %
72 %
11 %
17 %
21 %
Enfants
Autre vêtements
11 %
83 %
60 %
7%
29 %
10 %
Québec
Autres
Ontario
Source : Statistique Canada, Catalogue 31-203.
Graphique 6.3
États-Unis : Répartition géographique des établissements de l'industrie du vêtement
1992
1987
Floride
5,3
New Jersey
6
Californie
Floride
Massachusetts
5,4
2,5
Massachusetts
1,9
Californie
New Jersey
23
5,2
21,5
21,8
New York
Texas 3,7
Tennessee 2,1
6,1
Pennsylvanie
3,4
Caroline du Nord
19
New York
Texas 4,4
3,4
Pennsylvanie 5,2
Caroline du Nord
Note : Il y avait 23 168 établissements en 1987 et 23 048 en 1992.
.
Source : Census of Manufacturers, U.S. Economic Census.
97
Au cours des années 1960, une partie des établissements concentrés dans le nord-est se sont déplacés vers le
sud et l’ouest du pays. Les salaires plus faibles, les lois rendant difficile la présence syndicale, le prix moins élevé des
terrains et des bâtiments et l’aide accordée par les États ont favorisé ce déplacement vers le sud4. Cette tendance a
ralenti à la fin des années 1970, notamment sous l’effet de la montée des importations, mais elle s’est poursuivie à un
rythme plus lent jusqu’au début des années 1990. Ainsi, les données indiquent que quatre États de la côte est (Massachusetts, New Jersey, New York, Pennsylvanie) ont vu leur part passer de 36,4 % du total national en 1987 à 31,3 %
cinq ans plus tard, sous l’effet de la fermeture de plusieurs établissements chez eux alors que d’autres s’ouvraient
dans le sud, particulièrement en Californie.
Tableau 6.1
La répartition par État des établissements et de l’emploi dans l’industrie du vêtement au
Mexique (juin 1994)
Établissements
MEXIQUE
Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Cohahuila
Colima
Chiapas
Chihuahua
D,F,
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Mexico
Michoacan
Morelos
Nayarit
Nuevo Leon
Oaxaca
Puebla
Quertaro
Quintano Roo
San Luis Potosi
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatan
Zacatecas
Total
22 546
1,4 %
1,2 %
0,2 %
3,4 %
1,6 %
0,8 %
5,8 %
1,5 %
12,7 %
1,0 %
3,9 %
2,2 %
1,7 %
4,3 %
5,1 %
2,8 %
1,0 %
0,6 %
3,2 %
3,8 %
9,0 %
0,6 %
1,3 %
1,5 %
2,0 %
1,6 %
1,6 %
2,5 %
1,1 %
6,1 %
13,5 %
1,0 %
201 614
4,2 %
2,2 %
0,2 %
0,6 %
4,9 %
0,1 %
0,8 %
2,5 %
20,0 %
6,1 %
3,7 %
1,1 %
3,7 %
3,9 %
8,3 %
0,7 %
0,8 %
0,1 %
6,5 %
0,7 %
11,1 %
2,4 %
0,2 %
1,5 %
0,5 %
1,7 %
0,2 %
2,3 %
2,1 %
1,7 %
4,6 %
0,4 %
176 063
96,8 %
93,5 %
88,8 %
5,0 %
96,3 %
18,7 %
17,4 %
92,6 %
92,7 %
98,7 %
85,2 %
71,9 %
94,2 %
84,4 %
91,4 %
49,4 %
86,0 %
52,9 %
95,2 %
23,5 %
87,3 %
94,6 %
39,9 %
88,6 %
48,3 %
90,1 %
21,9 %
88,4 %
92,9 %
58,4 %
63,4 %
70,0 %
Non
rémunérés
25 551
3,2 %
6,5 %
11,2 %
95,0 %
3,7 %
81,3 %
82,6 %
7,4 %
7,3 %
1,3 %
14,8 %
28,1 %
5,8 %
15,6 %
8,6 %
50,6 %
14,0 %
47,1 %
4,8 %
76,5 %
12,7 %
5,4 %
60,1 %
11,4 %
51,7 %
9,9 %
78,1 %
11,6 %
7,1 %
41,6 %
36,6 %
30,0 %
100,0 %
100,0 %
87,3 %
12,7 %
Source : INEGI, Censos Económicos, 1994, Resultados oportunos.Encadré 6.1
98
Emplois
Remunérés
Le Mexique
Les établissements de fabrication de vêtements au Mexique sont répartis à travers tous les États, mais la principale
concentration se situe dans un rayon de 150 kilomètres autour de la capitale nationale. Le District fédéral, les deux
États qui l’entourent et les cinq autres qui les encerclent rassemblaient, en 1993, 33 % des établissements du pays5
(tableau 6-1). Plus au nord, les États comprenant les villes métropolitaines de Guadalajara et de Monterrey ainsi que
ceux qui sonts situés entre ces deux pôles comptent aussi une grande partie des établissements du pays6.
En ce qui concerne l’industrie maquiladora, parmi les 450 établissements spécialisés dans la confection de
vêtements en 1995, 35 % seulement étaient situés dans des municipalités frontalières alors que cette proportion
atteignait 60 % en 1989. En effet, à partir de cette année-là, le nombre des établissements situés dans des municipalités non frontalières a connu une augmentation rapide, ce groupe devenant plus nombreux que celui des établissements situés le long de la frontière dès 19917.
En résumé, l’industrie produisant essentiellement pour le marché intérieur s’est en partie disséminée dans les
régions entourant la capitale nationale ainsi que dans le centre du pays.
Quant à l’industrie essentiellement tournée vers les exportations, elle s’est davantage développée dans des régions du centre et du nord, sans toutefois longer la frontière où le taux élevé de rotation de la main-d’œuvre augmente les ressources consacrées à la formation des salariés.
Examinons maintenant quelques exemples qui s’inscrivent dans un contexte régional. Ils montrent le rôle qu’ont
joué des organismes publics pour stimuler et faciliter l’amélioration des méthodes de production, de gestion et de
vente qui requièrent un renforcement des compétences du personnel. Ils reposent sur un partenariat entre le secteur
public et les entreprises privées.
6.2 La Cité de la confection (État de Morelos)
La « Cité de la confection » est un parc industriel situé à Emiliano Zapata (État de Morelos) dont la première entreprise a ouvert ses portes en mai 1996. Au cours de l’année 1997, neuf autres entreprises se sont installées dans ce parc
où 9 783 personnes travailleront en l’an 2000 lorsque les entreprises auront complété leurs investissements dépassant les 70 millions de dollars américains8.
L’un des objectifs de ce projet est de « créer des emplois permanents à long terme […] qui soient dignes, rémunérateurs et compétitifs sur le plan international9 » (voir l’encadré 6.1). Ce parc industriel, qui vise des entreprises de
taille moyenne, offre une variété de services aux entreprises, incluant une formation professionnelle complète et des
conditions de travail « avancées » pour les salariés couverts par une convention collective.
Les services offerts aux entreprises qui s’installent dans le parc
Ce parc industriel est administré par une entreprise privée, la compagnie Nustart, qui appartient à quatre grandes
Encadré 6.1
La mission de Nustart
Créer une zone tranquille au Mexique où les petites et moyennes entreprises de production de vêtements peuvent
fonctionner de façon concurrentielle dans le cadre de la règle d’origine de l’ALENA.
Créer une cité exemplaire de niveau mondial pour l’industrie de la coupe et de la couture, qui sera reconnue partout
dans le monde.
Développer au Mexique un environnement de « services complets » répondant aux besoins des manufacturiers de
vêtements à la recherche de travailleurs compétents pour faire des produits concurrentiels.
Source : document d’information distribué par Nustart.
99
entreprises du secteur du textile10. Pour réaliser ce projet, elles ont obtenu le soutien du Secrétariat du commerce et
du développement industriel et celui du Secrétariat du travail et de la prévision sociale11.
Les services offerts aux entreprises comprennent l’éclairage, la surveillance et l’entretien des terrains et des
installations communes, un centre de douane, une unité de services bancaires, la coordination du transport des
employés, etc. Une réduction des taxes foncières est accordée par le gouvernement fédéral et par l’État de Morelos
pour les premières années d’exploitation d’une entreprise. Une garderie et une clinique médicale de premiers soins
seront installées par l’Institut mexicain de la sécurité sociale (IMSS). La négociation de la convention collective des
entreprises et l’aide-conseil dans le domaine des relations du travail comptent parmi les services offerts également
par Nustart.
L’administration du parc exige que les bâtiments construits par les entreprises12 répondent à des normes de
construction élevées sur le plan de l’espace de travail disponible pour chaque travailleur, de l’éclairage naturel, de la
climatisation, de la purification de l’air, de l’eau potable, de la cafétéria, du nombre de douches, de toilettes et de
vestiaires individuels, etc. (voir l’encadré 6.2). En outre, des repas chauds doivent être servis aux travailleurs.
La compagnie Nustart sélectionne et recrute le personnel pour les entreprises qui s’installent dans ce parc. Une
fois embauchées, les personnes suivent des cours au centre de formation qui constitue l’un des volets les plus novateurs de ce parc industriel. Dans un premier temps, une firme de consultants a formé les futurs instructeurs du
centre13 appelés à assumer le rôle de cadres intermédiaires.
La formation des futurs salariés fait partie des services offerts par Nustart. Les postulants passent des tests
d’habiletés professionnelles et des entrevues portant sur leur capacité à travailler en équipe avant d’être embauchés
par Nustart. Ils doivent aussi rencontrer le syndicat qui a signé une convention collective avec cette entreprise. Une
fois acceptés, ils suivent une formation de huit heures par jour pendant 90 jours14 durant lesquels ils reçoivent une
bourse équivalente au salaire minimum accordée par le Secrétariat du travail et de la prévision sociale (STPS). Le
programme de formation des opérateurs et opératrices doit aussi être suivi par les ingénieurs qui désirent travailler
dans une entreprise du parc industriel.
La formation porte sur plusieurs opérations afin que les personnes aient une polyvalence fonctionnelle. L’examen de la qualité, les discussions de groupe, la compréhension des objectifs de production et des spécifications font
Encadré 6.2
Les avantages offerts aux candidats et candidates désirant suivre le cours de formation pour
travailler à la Cité de la confection
Examen médical complet et gratuit dans une clinique privée.
Système de formation professionnelle complète.
La bourse de formation donne droit aux services de la Sécurité sociale.
Paiement du septième jour de la semaine.
Aide complémentaire pour le transport.
Assurance pour les risques d’accidents du travail.
Garderie pour les enfants.
Programme spécial pour les handicapés.
Usine climatisée.
Vestiaires individuels.
Salles de bains conformes aux normes internationales de construction et de salubrité.
Douches avec eau chaude.
Issues de secours à ouverture automatique.
Un climat de travail agréable avec des espaces verts.
Cafétéria spacieuse.
Eau potable assurée.
Source : document d’information distribué par Nustart.
100
également partie de la formation. Pour leur part, les futurs superviseurs suivent des cours sur la dynamique de
groupe, l’écoute et la communication avec les membres de l’équipe, l’analyse des problèmes et la recherche de solutions en groupe, etc.
Le passage vers la production dans l’entreprise s’effectue progressivement, les dernières semaines passées dans
le centre de formation étant consacrées à la couture du produit fabriqué par l’entreprise où seront affectés les nouveaux travailleurs au terme de leur stage.
La formation comporte aussi un volet qui s’adresse aux femmes, particulièrement à celles pour qui c’est un
premier emploi. Il vise à faciliter leur adaptation à une situation familiale où elles gagnent un salaire, doivent suivre
des horaires qui changent et, si elles le désirent, participer à des activités syndicales ou sociales dans l’entreprise15. La
planification du budget familial, le dialogue avec le conjoint pour qu’il accepte ces changements dans la vie familiale
comptent parmi les divers sujets traités lors d’une série de séminaires dont la thématique porte sur « la
femme moderne ».
La gestion du personnel et les conventions collectives
La compagnie Nustart a établi les grandes règles de gestion du personnel et préparé les manuels de formation des
superviseurs et des cadres. Ces manuels sont remis aux entreprises qui s’établissent dans le parc, avec la recommandation de s’en inspirer pour leur gestion du personnel afin de maintenir une homogénéité et des normes adéquates
dans toutes les entreprises du parc.
La politique de gestion prévoit que la performance de chaque salarié doit être évaluée au moins une fois par an
quant à l’atteinte des quotas de production, au respect des délais, à la qualité du travail, à la ponctualité et à la présence au travail. Des résultats insuffisants donnent lieu à une évaluation avec les salariés concernés pour mettre en
œuvre un plan d’amélioration pour les douze prochains mois, tandis que ceux dont l’évaluation est positive sont
récompensés par une augmentation salariale. De plus, les superviseurs doivent, au cours de l’année, noter les points
forts de chaque salarié, la nature des tâches qui les intéressent le plus et les points faibles qui devraient être modifiés
grâce à une formation complémentaire. Enfin, les entreprises doivent faire une analyse régulière des postes de travail, en particulier lorsqu’il y a des changements dans les procédures de travail ou dans la technologie, afin que les
responsabilités des salariés visés et leur salaire soient ajustés en conséquence.
Par ailleurs, Nustart a signé avec un syndicat16 une convention collective qui s’applique aux salariés en formation à l’emploi de cette entreprise. Par la suite, le syndicat propose aux salariés qui terminent leur formation de les
représenter lorsqu’ils passent à un poste permanent pour un employeur établi dans le parc. Parmi les « principes du
travail » que comprend la convention collective type signée par ce syndicat avec des compagnies installées dans ce
parc, le document mentionne le travail en équipe, la polyvalence fonctionnelle, l’efficacité, la qualité totale, la sécurité du travail, la formation professionnelle, etc. La convention précise également que le salaire de base est payé aux
employés qui atteignent 80 % de leur quota de production. Le salaire en sus dépend de la productivité en tenant
compte de facteurs tels que la nature du vêtement produit et l’organisation du travail. En 1996, le salaire hebdomadaire pouvait ainsi dépasser de 128 % le salaire minimum légal en vigueur dans la région17.
Les 48 heures de la semaine normale de six jours de travail peuvent être réparties de façon variable selon les
commandes à livrer. Le jour de repos hebdomadaire ne sera donc pas toujours le dimanche. De même, les horaires
de travail peuvent être modifiés en fonction des échéanciers de production ou pour répondre aux obligations familiales ou personnelles de certaines travailleuses. Si les commandes requéraient une deuxième ou une troisième équipe
de travail, leurs horaires seraient alors déterminés par la direction et le syndicat.
Selon la convention collective, les délégués syndicaux participent à « l’analyse des systèmes techniques et administratifs qui rendent le travail plus efficace, au moyen de la formation professionnelle, pour obtenir une productivité accrue avec des efforts moindres18 ». Par ailleurs, la promotion interne repose d’abord sur les compétences et la
formation, l’entreprise accordant la priorité « au travailleur qu’elle considère le plus compétent et le plus efficace et
101
qui, de préférence, a suivi les cours de formation dont il est fait mention au chapitre IX de ce contrat; en outre, il
devra au préalable avoir passé l’examen théorique et pratique correspondant. Sur la base de ce qui vient d’être précisé, l’ancienneté est un facteur secondaire pour l’application de cet article19. »
La convention reconnaît à l’entreprise le droit d’affecter un salarié à un autre département selon les besoins de
la production, mais le salaire ne doit pas être touché. Lorsque de nouveaux modèles sont introduits, un temps standard de production est mis à l’essai pendant 90 jours. Si ce temps apparaît satisfaisant pour les objectifs de productivité de l’entreprise en tenant compte d’une rémunération équitable pour les salariés, il devient la norme de l’entreprise. Le syndicat doit alors en être informé par écrit.
Enfin, les parties signataires de la convention s’engagent à coordonner leurs efforts pour obtenir la construction de logements sociaux pour les travailleurs en faisant des démarches auprès de l’organisme public qui assume
cette responsabilité.
6.3 L’Institut de la mode du Manitoba
L’industrie du vêtement au Manitoba employait près 8 000 personnes en 1996, ce qui la classait au second rang du
secteur manufacturier pour l’emploi dans cette province dont la population s’élevait à 1,1 million de personnes.
Concentrée dans la ville de Winnipeg, cette industrie, dont les deux tiers des salariés sont syndiqués, est un producteur important de vêtements d’extérieur et de plein air.
En 1996, son principal problème était la rareté de la main-d’œuvre et la situation persistait encore en 1998. Les
causes de cette difficulté de recrutement ne sont pas bien définies. Elle pourrait provenir d’une baisse de l’immigration, de la perception négative des perspectives et des conditions d’emploi dans l’industrie, etc. Pour remédier à ce
problème, l’Institut de la mode du Manitoba (IMM) a établi un programme de formation permettant de recruter
des personnes qui n’ont aucune expérience de travail dans l’industrie. Il a aussi signé une entente avec le gouvernement fédéral portant sur l’immigration de couturières qualifiées.
L’IMM est un organisme à but non lucratif dont le conseil d’administration comprend des représentants d’entreprises, des syndicats et du gouvernement provincial. Il a également participé à un comité sectoriel de l’industrie
du vêtement créé par Développement des ressources humaines Canada et qui rassemble des représentants des syndicats, des entreprises et de diverses associations de l’industrie du vêtement. Ce comité a présenté, en novembre
1997, une stratégie de développement des ressources humaines dans l’industrie du vêtement dont la pratique de
l’IMM constitue un exemple concret20.
L’institut offre aux entreprises membres divers services en matière d’information et de formation. En particulier, un centre donne sans frais un cours de base en couture à des personnes qui n’ont aucune expérience dans ce
métier. Les demandes d’inscription proviennent de personnes qui veulent entrer sur le marché de travail, qui reçoivent des allocations d’assurance-emploi ou qui doivent suivre des cours dans le cadre du nouveau programme de
l’aide sociale. Après avoir passé un test rapide pour déterminer si les candidats ou candidates possèdent les habiletés
requises, une entrevue permet d’évaluer si ces personnes désirent travailler à long terme dans cette industrie. Une
fois admises, elles suivent des cours à plein temps pendant huit semaines.
Les données de l’IMM sur les demandes d’inscription et les taux de réussite font ressortir l’importance de
l’effort à long terme pour que l’industrie puisse renouveler régulièrement sa main-d’œuvre. En effet, les statistiques
révèlent un écart important entre le nombre de demandes d’inscription et celui des élèves qui complètent cette
formation de base. Ainsi, en 1996, sur 826 personnes qui avaient fait une demande d’inscription à l’IMM, 20 %
seulement étaient présentes dans la salle lors du premier cours. Les autres ne s’étaient pas présentées au test d’admission (34 %), ne l’avaient pas réussi (40 %) ou ne se sont pas venues au premier cours (6 %). Par la suite, sur les 165
élèves qui commencèrent ce cours en 1996, 40 % l’abandonnèrent. En revanche, les 73 élèves qui l’ont complété
trouvèrent un emploi dans l’industrie21.
102
L’objectif de ces deux mois de formation de base est de permettre aux élèves d’atteindre une efficacité égale à
50 % du taux de productivité généralement requis dans une usine22. La formation se termine donc en emploi et 80 %
des élèves ayant complété leur cours restent par la suite dans cette industrie. Deux ans plus tard, ce taux atteignait
92 %.
L’IMM offre aussi deux autres types de cours. L’un est destiné aux formateurs qui, dans un établissement,
aident les salariés à améliorer leur méthode de travail. L’autre s’adresse aux superviseurs.
Les entreprises participent à ce programme de plusieurs façons. En premier lieu, elles font part à l’IMM de
leurs besoins en main-d’œuvre afin de faciliter la planification des cours, puis elles recrutent ensuite les finissants.
Elles fournissent également des tissus et des morceaux coupés à des prix avantageux et donnent des bobines de fils
non utilisés.
Par ailleurs, l’IMM a demandé au ministère de l’Immigration du Canada, dans le cadre d’une entente spéciale,
d’accorder 200 visas d’immigrants par an à des postulants et postulantes ayant passé avec succès un test d’habileté
en couture dans leur pays et qui désireraient faire du Manitoba leur province d’accueil au Canada. En 1996, un peu
plus d’une centaine de couturières ont ainsi été admises à venir s’établir au Manitoba, l’objectif initial n’ayant pas été
atteint en raison du taux d’échec au test préliminaire portant sur les habiletés.
6.4 La Corporation de développement de l’industrie du vêtement à New York
Cet organisme tripartite23 à but non lucratif fut créé en 1984, à l’initiative du responsable d’une section syndicale
locale24 et avec le soutien d’associations de manufacturiers, à partir d’une subvention de 120 000 $ accordée par la
Ville et l’État de New York. À l’origine, il avait pour but d’aider les sous-traitants de New York à trouver de meilleurs
locaux, à partager l’espace de location et à avoir accès aux programmes d’aide administrés par la municipalité. Peu
après sa fondation, ses principaux efforts furent dirigés vers la formation des opérateurs et opératrices dans des
salles de classe et sur les lieux de travail. Aujourd’hui, la Corporation de développement de l’industrie du vêtement
(CDIV) offre une large gamme de services dans les domaines de la formation et du perfectionnement professionnel,
des services-conseils d’amélioration technique et du développement des exportations.
L’industrie new-yorkaise du vêtement et les fondements de la CDIV
À New York, en 1996, l’industrie du vêtement employait près de 100 000 personnes dans 4 500 établissements, auxquelles s’ajoutaient quelque 75 000 autres emplois dans des industries associées. Cette industrie, qui générait en
1996 des revenus de 12 milliards de dollars, est donc encore très importante pour cette ville. L’intervention de la
CDIV repose sur le postulat que plusieurs facteurs favorisent son maintien à New York, tant pour des produits à prix
modéré que pour des articles au contenu mode plus élevé.
Les manufacturiers de vêtements ont plusieurs avantages à produire à New York, tels que la facilité de vérifier
sur place l’évolution des commandes et la qualité des produits, la proximité des usines de tissus fragiles supportant
mal de longs transports, la stabilité de l’approvisionnement en tissus, les difficultés créées par les barrières linguistiques avec des sous-traitants situés en Asie, le prestige que confère l’étiquette « Made in USA », notamment pour les
exportations, de même que la rapidité à obtenir un modèle pour le tester lors de ventes de présaisons25. Une étude
commandée par la CDIV en 1992 recommande que l’industrie new-yorkaise du vêtement adopte une stratégie basée sur la « réponse rapide » aux besoins changeants des consommateurs. La mission de la CDIV consiste à offrir
aux entreprises des services qui peuvent faciliter leur conversion à ce type de production.
Les ressources de la CDIV
Le budget de la CDIV, qui atteignait 1,1 million de dollars en 1994-1995, provient principalement de la Ville et de
l’État de New York26 dans le cadre de l’aide à la formation professionnelle, à l’emploi et au développement régional.
103
Une partie de son financement est issue d’un fonds administré conjointement par des représentants de l’industrie et
du Syndicat du vêtement, textile et industries associées (SVTI)27. Dotée d’équipe de 12 personnes à plein temps, la
CDIV fait appel à des spécialistes du Collège de la mode et de l’Institut technologique de la mode28 et à des cadres
syndicaux pour offrir ses cours.
Les activités de la CDIV
La CDIV offre une gamme de cours dont le plus connu est celui des « supercouturières » qui est donné quatre fois
par année à des personnes ayant perdu leur emploi29. Les huit semaines de cours visent à améliorer leur vitesse et le
contrôle de leurs mouvements ainsi qu’à acquérir les compétences pour coudre un vêtement au complet, ce qui
augmente leur employabilité30. Le financement de cette activité est accordé par le département de l’emploi de la Ville
de New York qui, lui-même, obtient ses fonds du programme fédéral JPTA. Selon un contrat de service signé avec la
Ville, la CDIV doit, dans un délai de six mois, placer 75 % des stagiaires ayant complété ce cours, dans un emploi
rémunéré au salaire minimum syndical, soit 6,25 $ l’heure en 1996.
D’autres cours s’adressent aussi bien aux salariés qu’aux employeurs. Ils portent sur l’entretien et la réparation
des machines à coudre, la gradation manuelle des patrons ou assistée par ordinateur, la coupe normale et celle d’échantillons. Un autre cours sur les notions de base en gestion et l’amélioration des communications avec les salariés est
offert aux superviseurs. La CDIV offre un programme destiné à des couturières de haut niveau pour qu’elles puissent par la suite en former d’autres dans leur établissement et leur donner des conseils individuels visant à améliorer
des habiletés particulières en fonction des tâches du moment.
La CDIV offre aussi des services aux employeurs, sur les lieux de travail. Ils ont pour objectif d’aider les entreprises à adopter les méthodes de travail et de gestion ainsi que les technologies appropriées pour réduire la durée de
leur cycle de production, améliorer la qualité et aborder les marchés d’exportation. Cela comprend l’analyse des
besoins de l’entreprise, une initiation au contrôle statistique de la qualité et des analyses d’ingénierie. Elle dirige
aussi des séminaires qui s’adressent autant à la direction qu’au syndicat et qui portent sur divers aspects de la gestion
des ressources humaines, sur la fixation des prix de production et le contrôle de l’évolution des coûts, ainsi que sur la
santé et la sécurité du travail. Au total, les entreprises peuvent bénéficier de treize jours d’assistance de la part de la
CDIV. La CDIV fait également la promotion de l’industrie du vêtement de New York en publicisant les services
offerts aux clients par ses entreprises, notamment les grands acheteurs.
Enfin, la CDIV aide les petites et les moyennes entreprises à trouver des marchés étrangers pour leurs produits
et à établir des contacts avec des acheteurs potentiels. Elle coordonne en outre la participation de délégations à des
foires étrangères et donne de la formation en entreprise à des employés se consacrant aux exportations.
Les projets en cours de réalisation
La CDIV a mis en œuvre deux projets en 1997. Le premier est l’ouverture d’un centre de modernisation de l’industrie de la mode. Situé près de la clientèle en plein cœur du quartier chinois et ouvert grâce à une subvention de la
Ville, ce centre de 9 500 pieds carrés permet à la CDIV d’avoir ses propres locaux pour ses cours, tout en disposant
d’une salle de démonstration des technologies de pointe. Les cours permettent aux travailleurs de recevoir une formation sur les machines à coudre automatisées, les presses à repasser modernes et les terminaux d’ordinateurs pour
la conception et la fabrication assistées par ordinateur.
Le second projet est mené conjointement avec la Corporation d’assistance à la technologie industrielle31, dont
l’expertise vise davantage l’ingénierie. Ce programme de modernisation de l’industrie du vêtement consistera à
former une équipe de quatre ingénieurs et de deux formateurs spécialisés dans l’aide-conseil à la modernisation des
techniques de production et de gestion.
104
6.5 Vêtement 2000 (Garment 2000) : un pôle de convergence des intérêts pour
l’industrie de la région de San Francisco
La confection de vêtements employait, en 1996, 14 000 personnes dans la baie de San Francisco32. Au début des
années 1990, la baisse du nombre d’entreprises et des emplois33 et l’ampleur du non-respect des normes du travail
ont amené les principaux acteurs de cette industrie à coordonner leurs efforts pour faire face à ces deux problèmes.
Ils formèrent alors « Vêtement 2000 », un organisme de partenariat entre des organismes publics et des associations
privées. La stratégie mise au point vise à revitaliser l’industrie en facilitant sa conversion à la production de biens
requérant plus de compétences techniques et des investissements accrus. Le but recherché est donc d’amener les
entreprises à délaisser progressivement les méthodes de production dont l’avantage concurrentiel repose essentiellement sur les faibles salaires.
Une façon d’obtenir de nouveaux avantages concurrentiels est de livrer rapidement les commandes aux détaillants34 qui veulent tester des produits nouveaux, qui ne maintiennent pas de stocks ou qui désirent renouveler en
cours de saison des commandes pour des produits particuliers (taille, couleur spécifique, etc.). Un manufacturier
doit donc produire de courtes séries. Cela requiert toutefois des méthodes de gestion et d’organisation du travail qui
permettent une rapidité dans la réception de commandes diversifiées, qui facilitent le changement de styles à produire et autorisent des livraisons dans de courts délais. Les manufacturiers doivent aussi resserrer leurs rapports
avec les sous-traitants et les fournisseurs locaux en les rendant économiquement viables pour tous.
Les origines de « Vêtement 2000 »
« Vêtement 2000 » est né d’un processus qui incita les principaux acteurs de l’industrie à remplacer la confrontation
et les procédures légales par le dialogue et des actions positives pour résoudre des problèmes communs, en particulier celui du respect des normes du travail. Le département du Travail a servi de catalyseur en prenant des mesures
vigoureuses contre le non-respect de ces normes. À partir de juin 1992, les enquêteurs du département entreprirent
de recourir à la clause du FLSA sur les « hot goods35 », empêchant ainsi les marchandises produites à San Francisco
d’être expédiées hors de la Californie.
Puis, « en novembre 1992, au cours d’une opération d’envergure à San Francisco et à Oakland, plus de la moitié
des sous-traitants ayant fait l’objet d’enquêtes furent trouvés en état d’infraction au regard du salaire minimum.
Cela signifiait que des vêtements produits pour des marques connues comme Esprit et Liz Claiborne ne pouvaient
pas être livrés aux manufacturiers parce que les sous-traitants payaient leurs ouvriers à des taux inférieurs au taux
minimum légal. Comme on était à la veille des achats de Noël, la plupart des manufacturiers acceptèrent de dédommager les ouvriers et commencèrent à discuter de solutions avec leurs sous-traitants36. »
Par la suite, la gérante régionale du Syndicat des employés du vêtement, textile et industries associées, le principal syndicat de ce secteur, obtint un exemplaire des résultats de l’enquête du département du Travail en vertu de la
loi sur l’accès à l’information. Le Syndicat transmit aux médias les noms des sous-traitants en état d’infraction et
ceux des manufacturiers à qui était destinée leur production37. Le problème devint une question d’intérêt public.
En mars 1993, 60 sous-traitants se regroupèrent dans une nouvelle association pour faire face à ces pressions38.
Un mois plus tard, à la suite d’une intervention de médiation de la part du département du Travail, elle tenait une
première réunion avec l’association des manufacturiers. On en vint à déterminer que l’une des causes majeures du
non-respect des normes du travail était l’absence de méthodes pour évaluer les coûts de production lors des soumissions. Aussi, les mois qui suivirent furent consacrés à l’élaboration d’un « contrat modèle39 » définissant les principaux points à inclure dans un contrat d’affaires entre un manufacturier et un sous-traitant. Ce contrat type contient des dispositions relatives au respect de la législation du travail ainsi que des clauses visant des problèmes de
nature commerciale qui peuvent survenir dans des contrats entre des manufacturiers et des sous-traitants en couture. Il prévoit le recours à un arbitrage final en cas de différend40.
105
La structure de « Vêtement 2000 »
« Vêtement 2000 » a vu le jour, rappelons-le, à la suite des relations qui se sont développées lors des discussions sur
le respect des normes du travail et de l’élaboration de « contrat modèle ». Il fonctionne depuis 1995 et rassemble les
principaux acteurs concernés par la revitalisation de l’industrie, soit les manufacturiers, les sous-traitants, les salariés syndiqués41, la municipalité et le département du Travail des États-Unis42. Le milieu de l’éducation est également
représenté. Les organismes présents au conseil d’administration sont les industries de la mode de San Francisco
(San Francisco Fashion Industries), l’Association des sous-traitants chinois de la Californie du Nord (Northern
California Chinese Contractors Association), le SVTI, le Bureau du maire pour le développement de la communauté, le Collège de la ville de San Francisco (City College of San Francisco) et le bureau régional du département du
Travail.
Le dialogue a permis à ces divers acteurs de constater que plusieurs problèmes pouvaient être réglés si l’une
des parties prenait des moyens technologiques et éducationnels qui facilitent l’atteinte de résultats correspondant
aux attentes de l’autre partie. « Vêtement 2000 » est une structure souple créée par les principaux acteurs de l’industrie en vue de soutenir les entreprises dans la modernisation de leurs technologies de production et de distribution,
ainsi que dans l’acquisition des compétences professionnelles nécessaires à leur maîtrise43. Le budget des deux premières années a été assumé par des organismes publics et grâce à des contributions d’entreprises privées, le tout
s’élevant à un million de dollars44.
« Vêtement 2000 » offre un terrain de rencontres et d’échanges permanents aux principaux intervenants qui
approuvent des projets d’intérêts communs soumis par la direction. Ces projets sont centrés sur la mise en œuvre de
solutions d’ordre technologique et éducatif aux problèmes de l’industrie. Les solutions sont apportées par une petite
équipe de spécialistes dont les bureaux sont à l’intérieur du Collège de la ville de San Francisco45 où se trouve l’atelier
de formation des employés, des gestionnaires et des entrepreneurs qui occupe une place centrale dans les activités
de l’organisme.
Les activités de « Vêtement 2000 »
Les activités de « Vêtement 2000 » sont structurées autour de trois axes, 1) le développement des compétences, 2)
l’amélioration de l’organisation de la production sur le plan de la productivité et de la qualité, des méthodes de
gestion et de distribution, en particulier celles qui renforcent les liens avec les sous-traitants, et 3) la démonstration
de nouveaux processus et les simulations de résultats probables dans des contextes reflétant la situation concrète
d’une entreprise.
La formation constitue le cœur des activités de cet organisme46. Des cours et des ateliers de courte durée s’adressent aux gestionnaires et aux responsables des établissements. Les cours de plusieurs semaines, généralement offerts
le soir ou le samedi, visent les ouvriers et les superviseurs. La première série de cours, qui débuta en mars 1995,
portait sur la réparation des machines à coudre. En effet, bien que les temps d’arrêts occasionnés par les pannes de
machine à coudre soient une cause importante des coûts supplémentaires pour les sous-traitants, l’expertise dans
l’entretien et la réparation de l’outillage est peu répandue. D’autres cours visent à donner une formation polyvalente
aux couturières ou à les initier au système modulaire. Il y a aussi des cours de formation des opérateurs et opératrices
qui, par la suite, aideront leurs collègues à améliorer leurs habiletés sur les lieux de travail.
L’un d’eux, intitulé « supercontremaître », répond à un besoin important de l’industrie. En effet, « dans la plupart des usines, les couturières les plus rapides sont promues au poste de superviseures. Mais les compétences requises pour coudre rapidement ne sont pas nécessairement liées à celles qui sont nécessaires pour superviser le travail
des autres47 » et ce cours vise à transmettre l’acquisition de techniques de supervision. Des cours sont également
offerts sur le contrôle des coûts, l’inspection de la qualité, la décomposition des opérations, les études de temps, la
planification de la production, l’établissement de normes de qualité, etc. Ils s’adressent aussi bien aux sous-traitants
qu’aux manufacturiers et aux gestionnaires.
106
Les premiers résultats
Les premiers résultats de cette stratégie de revitalisation sont nettement positifs. « Vêtement 2000 » a stimulé le
dialogue entre les manufacturiers et les sous-traitants quant au respect des normes du travail. Entre 1992 et 1996, il
était en forte progression parmi les sous-traitants de la baie de San Francisco48.
Sur le plan du développement des compétences, plus de 700 personnes ont bénéficié des cours et des séminaires de « Vêtement 2000 ». Toutefois, les retombées de ces activités sont encore difficiles à évaluer. Plusieurs personnes ont mentionné que l’accroissement de la productivité des ouvrières entraînait une augmentation salariale, ce qui
est important dans cette industrie où les taux de salaires sont peu élevés. Par ailleurs, des compagnies ont augmenté
leur sous-traitance dans la région49.
6.6 La Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre au Québec
En juin 1995, l’Assemblée nationale du Québec adoptait une loi visant à favoriser le développement de la formation
de la main-d’œuvre50. Tout employeur dont la masse salariale dépasse 250 000 $ doit maintenant consacrer chaque
année 1 % des salaires à la formation du personnel. Si l’entreprise ne dépense pas ce montant, elle doit verser une
cotisation au gouvernement qui la dépose dans le Fonds national de la formation de la main-d’œuvre.
D’une façon générale, les dépenses occasionnées pour l’acquisition de nouvelles compétences sur les lieux du
travail sont admissibles, qu’il s’agisse du salaire de l’employé en formation, de celui qui est versé à son remplaçant ou
au salarié qui donne la formation à ses collègues de travail51. Les frais de déplacement, d’hébergement et de garderie
sont également acceptés lorsque ces activités se tiennent en dehors des lieux de travail. Les honoraires d’un formateur externe reconnu ou le coût de la formation donnée par une firme ayant vendu de l’équipement ou des logiciels
nouveaux à l’entreprise sont également admissibles.
Par ailleurs, lorsque la direction d’une entreprise et le syndicat signent une entente pour un plan de formation,
les dépenses encourues pour le mettre en application sont sujettes à des critères d’admissibilité plus souples que
celles qui visent les activités de formation décidées par l’entreprise seule. Enfin, diverses mesures de soutien à la
formation dans l’industrie sont admissibles. Tel est le cas d’une entreprise qui donne ou prête de l’équipement ou du
matériel à des fins de formation professionnelle ou qui fait un prêt de personnel à une institution reconnue.
Dans le cas de l’industrie du vêtement, les dépenses admissibles s’appliquent à des activités telles que l’initiation à de nouvelles tâches, l’apprentissage de nouveaux logiciels pour la conception de modèles, la gradation des
patrons, le marquage ou la coupe, la formation du personnel pour la présentation de nouvelles collections, l’implantation d’un programme d’assurance qualité, l’introduction d’un nouveau système comptable ou d’une nouvelle organisation de la production, etc. La participation des gestionnaires à des colloques sur de nouvelles méthodes de
production ou à des séminaires qui se tiennent dans le cadre de salons organisés par l’industrie sont également
admissibles. Cette loi ayant été appliquée progressivement, il est encore trop tôt pour évaluer ses effets sur l’industrie
du vêtement52.
107
Annexe 6.1
Les personnes rencontrées lors des visites d’usines au Canada
Michel LAPIERRE, vice-président, Claudel lingerie, Montréal (Québec) — décembre 1995
Jacques MONGEAU, directeur général, Chemises J.M.L., Edmundston (N.-B.) — août 1996
Jean-Marie GAGNON, président, Groupe Attraction, Lac-Drolet (Québec) — août 1996
Steven BARMISH, président, Barmish inc., Montréal (Québec) — septembre 1996
Joseph BALINSK, président, Ballin inc., Montréal (Québec) — septembre 1996
Lenny MILLER, président, Keystone inc., Montréal (Québec) — septembre 1996
Joel SEGAL, président, Vêtements Peerless, Montréal (Québec) — décembre 1996
Robert MILLER, directeur général, Coppley Apparel Group, Hamilton (Ontario) — décembre 1996
Don YOUNG, directeur des ressources humaines, The John Forsyth Cie, Cambridge (Ontario) — décembre 1996
Jeff OTIS, président, Grand National Apparel Inc., Toronto (Ontario) — décembre 1996
Belinda LEUNG, vice-présidente, Linda Lundstrom Ltd., Toronto (Ontario) — décembre 1996
Gary STEINMA, président, Gemini Fashions of Canada Ltd., Winnipeg (Manitoba) — décembre 1996
Chuck BARBEE, président, Engineered Apparel Ltd., Winnipeg (Manitoba) — décembre 1996.
Annexe 6.2
Les personnes-ressources rencontrées au Canada dans le cadre de l’étude
Norman McDEVITT, directeur d’usine, Levi Strauss, Cornwall (Ontario) — décembre 1995
Stephen BEATTY, directeur exécutif, Fédération canadienne du vêtement, Ottawa (Ontario) — mai 1996
Ursula STOJANOWICZ, directrice de projet, Fédération canadienne du vêtement, Ottawa (Ontario) — mai 1996
Daniel DUBUC, directeur général, Comité paritaire du vêtement pour dames, Montréal (Québec) — août 1996
Jacques MOSSÉ, directeur général, Comité paritaire du vêtement pour hommes, Montréal (Québec) — septembre 1996
Jean-Pierre DES CHÂTELETS, consultant, spécialiste de l’industrie du vêtement, Sainte-Adèle (Québec) — août 1996
Gilles FLEURY, responsable sectoriel, ministère du Travail, Québec (Québec) — août 1996
Reva LERNER, présidente, Institut de la mode du Manitoba, Winnipeg (Manitoba) — décembre 1996
Allan FINKEL, directeur exécutif, Institut de la mode du Manitoba, Winnipeg (Manitoba) — décembre 1996
Eleanor MENZIES, coordonnatrice en formation professionnelle, Institut de la mode du Manitoba, Winnipeg (Manitoba) —
décembre 1996
Michael CAMPOLIETTO, agent d’affaires, Syndicat du vêtement, textiles et autres industries, Montréal (Québec) —
décembre 1996
John ALLERUZO, président, Syndicat du vêtement, textiles et autres industries, Montréal (Québec) — décembre 1996
Michèle BOULANGER-BUSSIÈRES, directrice aux affaires administratives, École supérieure de la mode de Montréal,
Montréal (Québec) — décembre 1996
Bob SILVER, président, Western Work Gloves Ltd., Winnipeg (Manitoba) — décembre 1996
Jim NYKOLUCK, sous-ministre adjoint, ministère du Travail, Winnipeg (Manitoba) — décembre 1996.
108
Annexe 6.3
Les personnes rencontrées lors des visites d’usines au Mexique
Feisal CASAB, directeur, Confecciónes Ramcas, Mexico, DF — mai 1996
Prisciliano CHAGOYA, directeur, Confecciónes Cuahnahuac, Cuernavaca (Morelos) — mai 1996
Manuel COSME, directeur général, Mex Form, Mexico, DF — mai 1996
Alejandro FAES, avocat, Corporación Asturiana de Camisas, Toluca (Edo. de Mexico) — mai 1996
Carlos HORNESSER, directeur, Karlemann, Cuernavaca (Morelos) — mai 1996
Maria Eugenia LAUREAN I., directrice de relations industrielles, Grupo Marsan, Mexico, DF — mai 1996
Jorge MARIN, directeur général, Grupo Marsan, Mexico, DF — mai 1996
Jorge LEVY, directeur, Industrias Cavalier, Mexico, DF — mai 1996
Jose David MAAUAD, directeur, Camisas Finas de Hidalgo, Pachuca (Hidalgo) — mai 1996
Michel MIKLOS LEVIN, directeur administratif, Marsol, Mexico, DF — mai 1996
David PÉREZ, directeur des ventes, Marsol, Mexico, DF — mai 1996
Jorge REZA, directeur, Confecciones Europeas, Mexico, DF — mai 1996
Jaime YEDID, directeur, Baby Duy, Mexico, DF — mai 1996
Angelo BATTAGLIA, directeur général, RCM Converters, Ciudad Juarez (Chihuahua) — novembre 1996
Jorge JUAREZ, directeur général, Well Mex, Ciudad Juarez (Chihuahua) — novembre 1996
Jaime SANCHEZ, directeur général, Acton West de Mexico, Ciudad Juarez (Chihuahua) — novembre 1996
Francisco ALVARADO, directeur des ressources humaines, Convertores de Mexico, Ciudad Juarez (Chihuahua) —
novembre 1996
Joseph DE FLORIO, directeur général, Congen, Ciudad Juarez (Chihuahua) — novembre 1996
Jorge ZELEDON, directeur général, Nustart, Ciuadad de la Confección (Morelos) — avril 1997.
Annexe 6.4
Les personnes-ressources rencontrées au Mexique dans le cadre de l’étude
Jaime PADILLA, directeur général, Secrétariat du Travail et Prévision sociale, Mexico, DF — mai 1996
Eduardo ARAIZA, consultant, Kurt Salmon Associates Amerias, Cuernavaca (Morelos) — avril 1997
Pedro GARCIA, sous-coordonnateur des décrets, Secrétariat du Travail et Prévision sociale, Mexico, DF — avril 1997
Raul GARCIA, directeur général, Chambre nationale de l’industrie du vêtement, Mexico, DF — avril 1997
Raul HERNANDEZ, secrétaire général, Syndicat des travailleurs de l’industrie des textiles, de la confection et industries
associées (CTM), Mexico, DF — avril 1997
Aurora LARA, secrétaire à l’action féminine, Syndicat Francisco Villa (CTM), Cuernavaca (Morelos) — avril 1997
Martha Silvia MONTAÑEZ, sociologue et gestionnaire des ressources humaines, Ciudad Juarez (Chihuahua) — juillet 1996
Víctor RAUDRY, directeur de l’usine, Nustart, Cuernavaca (Morelos) — avril 1997
Mario SANCHEZ, secretaire général, Syndicat Francisco Villa (CTM), Mexico, DF — avril 1997
Rafael SANCHEZ, coordonnateur, Syndicat Francisco Villa (CTM), Cuernavaca (Morelos) — avril 1997
Concepión SANCHEZ, députée, Congrès fédéral, Cuernavaca (Morelos) — avril 1997
Jorge ZELEDON, directeur général, Nustart, Cuernavaca (Morelos) — avril 1997
Federico ANAYA SANCHEZ, président, bureau d’avocats Anaya Valderaña, Mexico, DF— mai 1998.
109
Annexe 6.5
Les personnes rencontrées lors des visites d’usines aux États-Unis
Leslie LUTTRELL, chef de direction, Lorraine Wardy, El Paso (Texas) — juillet 1996
Carlos VALDIVIES, contrôleur, Border Apparel Industry, El Paso (Texas) — juillet 1996
Bob THERIOT, directeur du personnel, SMS inc., El Paso (Texas) — juillet 1996
Ronald SHAPIRO, propiétaire, Shapiro-Suncraft, Culver City (Californie) — août 1996
Esther DUNBAR, présidente, G.S. Dunbar & Co., Los Angeles (Californie) — août 1996
Mary FISHMAN, vice-president, production, Chorus Line Corp., Los Angeles (California) — août 1996
John PROPHET, propiétaire, Sorrento Coats Inc., San Bernadino (Californie) — août 1996
Savory TERRENCE, directeur général, Koret of California Inc., Napa (Californie) — octobre 1996
Ben LEE, Directeur général, Winner Garment Cie., San Francisco (Californie) — octobre 1996
Sidney CHIANG, président, S & C Manufacturing, San Francisco (Californie) — octobre 1996
Bud KONHEIM, CEO, Nicole Miller, New York (New York) — mars 1997
Harrod LOPATO, president, Majestic Shapes, Bronx (New York) — mars 1997
Michael COHEN, vice-president, V.C. Sportwear, New York (New York) — mars 1997
Randy SHAPIRO, president, Action West, El Paso (Texas) — novembre 1997
Annexe 6.6
Les personnes-ressources rencontrées aux États-Unis dans le cadre de l’étude
Bruce CRANFORD, coordonnateur régional pour le secteur du vêtement, Département du Travail des É.-U., Wage and
Hour Division, Dallas (Texas) — mai 1996.
Joe VILLAREAL, administrateur régional, Département du Travail des É.-U., Wage and Hour Division, Dallas (Texas) — mai
1996.
Gudberto MARTINEZ, enquêteur, Département du Travail des É.-U., Wage and Hour Division, El Paso (Texas) — juillet
1996.
Terry LEYVA, avocate, Texas Rural Legal Aid, Inc., El Paso (Texas) — juillet 1996.
Michael R. WYATT, avocat, Texas Rural Legal Aid, Inc., El Paso (Texas) — juillet 1996.
Blanca, SANTOYO, directrice exécutive, Fashion Industries Development Center, El Paso (Texas) — juillet 1996.
Glenn SCOTT, spécialiste en remplacement, Worker Transition Liaison Project, Austin (Texas) — juillet 1996
Sandra SPECTOR, agente d’affaires, UNITE, Texas-Oklahoma-Arkansas District Council, El Paso (Texas) — juillet 1996
Lucinda VARGAS, économiste, Federal Reserve Bank of Dallas, El Paso (Texas) — juillet 1996
Hector VINEGAS, analyste du marché du travail, Texas Workforce Commission, El Paso (Texas) — juillet 1996
Manuel GONZALEZ, enquêteur, Département du Travail des É.-U., Wage and Hour Division, Los Angeles (Californie) —
août 1996
Goetz WOLFF, économiste principal, NAID Center, University of Californie, Los Angeles (Californie) — août 1996
Raul HINOJOSA, professeur, NAID Center, University of Californie, Los Angeles (Californie) — août 1996
Carol PENDER, présidente, CCC, Cal Safety Compliance Corporation, Los Angeles (Californie) — août 1996
Bill BERNSTROM, directerur exécutif, CCC, Cal Safety Compliance Corporation, Los Angeles (Californie) — août 1996
George WEDEMAYER, enquêteur, spécialiste du vêtement, Département du Travail des É.-U., Wage and Hour Division,
San Francisco (Californie) — octobre 1996
William ADAMS, avocat, conseiller d’une association de sous-traintants, Feldman Waldman & Cline, San Francisco
(Californie) — octobre 1996
Patrick CHEUNG, président, Northern California Chinese Garment Contractors Association, San Francisco (Californie) —
octobre 1996
Randall HARRIS, directeru exécutif, San Francisco Fashion Industries, San Francisco (Californie) — octobre 1996
Lana LOPEZ, consultante et enseignante, Garment 2000, San Francisco (Californie) — octobre 1996
Eva SCHIORRING, coordonnatrice, Garment 2000, San Francisco (Californie) — octobre 1996
110
Judi SASSER, consultante et enseignante, Garment 2000, San Francisco (Californie) — octobre 1996
Randall HARRIS, directeur exécutif, San Francisco Fashion Industries, San Francisco (Californie) — octobre 1996
Kathy QWAN, coordonnatrice régionale, Syndicat UNITE, San Francisco (Californie) — octobre 1996
Jim SCULLY, directeur des ventes, Haggar, Dallas (Texas) - février 1997
Bruce SULLIVAN, administrateur régional adjoint, Département du Travail des É.-U., Wage and Hour Division, New York
(New York) — mars 1997
Louis VANEGAS, spécialiste du vêtement, Département du Travail des É.-U., Wage and Hour Division, New York (New York)
— mars 1997
Eli ELIAS, président, New York Skirt Association, New York (New York) — mars 1997
Charles WANG, directeur exécutif, Greater Blouse, Skirt & Undergarment Ass., New York (New York) — mars 1997
Paulina YUNG, directrice générale, Metropolitan Area Apparel Association, New York (New York) — mars 1997
Bruce HERMAN, president, Garment Industry Development Corporation, New York (New York) — mars 1997
Linda DWORAK, directrice, formation, Garment Industry Development Corporation, New York (New York) — mars 1997.
111
Notes
1. Quatre agglomérations urbaines regroupent plus de 1 500 établissements de fabrication de vêtements en Amérique du Nord : Mexico,
Los Angeles, New York et Montréal.
2. Statistique Canada, catalogue 31-203, 1994.
3. Mentionnons les villes d’Atlanta, Dallas et Miami.
4. Evelyn Blumenberg et Paul Ong, Labor Squeeze and Ethnic/Racial Recomposition of the U.S. Apparel Industry, dans Lucie Cheng (sous la
direction de), Global Production, The Apparel Industry in the Pacific Rim, Philadelphie, Temple University Press, 1994, p. 309-327.
5. Il s’agit respectivement des États de Mexico et de Morelos et de ceux de Guerrero, Hidalgo, Puebla, Quertaro et Tlaxcala.
6. Il s’agit respectivement des États de Jalisco et de Nuevo Leon. Les établissements se trouvent aussi dans ceux d’Aguascalientes, Coahuila,
Guanajuato, Tamaulipas et Zacatecas.
7. INEGI, ibid., p. 70. Le nombre d’établissements situés dans des municipalités non frontalières a augmenté de 38 % en 1990, 29 % en
1991, 18 % en 1992, 12 % en 1993, 10 % en 1994 et 22 % en 1995.
8. Une entreprise ne peut pas avoir plus de deux usines dans le parc. Ces entreprises sont A.V.I. de Mexico S.A. de C.V. (États-Unis);
Burlington (Nustart) S.A. de C.V. (États-Unis); Cupid Foundations Inc. (États-Unis); Noah Entreprises Inc. (États-Unis); Traes de
Banos Morelos S.A. de C.V. (États-Unis); Unger Fabrick (Nustart) S.A. de C.V. (États-Unis); Compania industrial de moda S.A. de C.V.
(Mexique); Festival S.A. de C.V. (Mexique); Nygard International Ltd. (Canada); Phantom de Mexico S.A. de C.V. (Canada).
9. Nustart, brochure d’information : Parque industrial, reclutamiento, p. 4.
10. Il s’agit de Alfa-Akra (producteur de filés), Dupont (fabricant de fibres), Guilford Mills (fabricant de tricot), Burlington Mills (producteur de tissu), Maquinas de Coser y Accesorios.
11. Ces deux ministères sont connus sous leur acronyme respectif de SECOFI et STPS.
12. Un bâtiment doit couvrir environ 3 310 mètres carrés (35 629 pieds carrés), la superficie minimum permise étant de 2 000 mètres
carrés.
13. Il s’agit de la firme Kurt Salmon associés.
14. Les personnes ayant passé les tests et les entrevues d’admission doivent ensuite être acceptées par le syndicat avant d’être embauchées
par l’entreprise.
15. Il est prévu de créer des équipes de football, de volleyball et de balle molle. Les festivals des mères et des enfants seront fêtés par les
entreprises du parc.
16. Ce syndicat, appelé Francisco Villa, est affilié à la Centrale des travailleurs mexicains (CTM).
17. Il était de 360,14 pesos par semaine contre 157,50 pesos pour le taux minimum légal.
18. Article 29, paragraphe d) de la convention collective.
19. Article 30, chapitre 9.
20. Voir le rapport intitulé Human Resources Needs Analysis of the Canadian Apparel Industry, Canadian Apparel Federation et Syndicat du
vêtement, textile et industries associées (SVTI), novembre 1997.
21. Données fournies par le centre de formation de l’Institut de la mode du Manitoba.
22. Les cours portent sur des opérations de base telles que placer le fil sur la machine et le changer, faire des exercices de couture sur des
lignes en papier avant d’utiliser du tissu. Le cours se termine par la confection d’un article simple comme un sac pour le repas du midi.
23. Garment Industry Development Corporation. Adresse Internet: http://www.gidc.org
24. Il s’agit de la section 23-35 du Syndicat du vêtement, textile et industries associées (SVTI). À l’époque, cette section locale était présidée
par Jay Mazur, maintenant président national du SVTI. Ses membres travaillent principalement pour des sous-traitants de vêtements
du quartier chinois (Chinatown).
25. Voir, par exemple, « Despite Higher Costs, No Place Like Home for Some U.S. Firms », Womens’s Wear Daily, 8 septembre 1994.
26. En mars 1997, le Conseil de la ville de New York a décidé de classer le secteur du vêtement parmi les « industries émergentes ». À ce
titre, les entreprises de moins de 100 employés dont 75 % travaillent dans cette ville sont exemptées des taxes municipales pendant cinq
ans.
27. Ce fonds (il s’agit du Council for American Fashion) est alimenté par une contribution obligatoire des employeurs dont les salariés sont
syndiqués et affiliés au SVTI. Cette contribution s’élève à 0,1 % de la masse salariale.
28. Le premier (High School of Fashion Industries) est un établissement d’enseignement secondaire financé par la Ville; le second (Fashion
Institute of Technology) est affilié au réseau public de l’Université de New York (State University of New York).
29. Les cours sont donnés dans deux salles du Collège des industries de la mode, attribuées à la CDIV par le Conseil de l’éducation de la
ville de New York; elles sont équipées de 74 machines à coudre dont 48 sont programmables et 26 spécialisées.
30. En 1994-1995, parmi les 140 personnes qui ont suivi ce cours, 97 % étaient des femmes (la moitié étaient d’origine asiatique et l’autre
moitié, d’origine latine) dont l’âge moyen était de 46 ans avec une médiane de neuf années de scolarité. CVID, Annual Report, 1994-95,
p. 7.
31. La Société d’aide à la technologie industrielle (Industrial Technoloy Assistance Corporation) fait partie d’un réseau national d’organismes à but non lucratif subventionnés par le département du Commerce pour aider les petites entreprises à évaluer leurs performances
et à les améliorer.
32. Soixante-quinze pour cent (75%) de la main-d’œuvre sont des femmes de langue chinoise.
112
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
Ils ont diminué de 20 % entre 1987 et 1995.
Par exemple, pour certains produits, la durée du cycle de production pourrait être ramenée de six semaines à soixante-douze heures.
Voir le chapitre 4 au sujet des « ateliers clandestins » et de la campagne « No Sweat » du département du Travail des États-Unis.
Steven Chin, « Sewing up a model garment industry agreement », San Francisco Examiner, 25 juin 1995, p. B-3.
The Noe Review, vol. II, no 5, novembre-décembre 1996, p. 2.
L’Association des sous-traitants chinois de Californie du Nord (Northern California Chinese Contractors Association).
Le terme utilisé en anglais est celui de master agreement. Il a été défini par Paul Gill et Randall Harris pour les Industries de la mode de
San Francisco, Patrick Cheung pour l’Association des sous-traitants chinois de la Californie du Nord, Williman Adams, avocat chez
Feldman, Waldman & Kline, Frank Conte et George Wedemayer du département du Travail et Helen Owyoung de l’Association des
sous-traitants de vêtements chinois de la région de la baie de San Francisco.
Williams Adams, Northern California Apparel and Contractors Begin Adopting Master Apparel Industry Contractor Agreement, Feldman,
Waldman & Kline, Memorandum, 16 décembre 1993.
Selon la responsable du Syndicat des travailleurs du vêtement, du textile et industries associées (SVTI) pour la région de San Francisco,
le taux de syndicalisation dans l’industrie régionale du vêtement était de 65 % il y a 35 ans; en 1996, il était de 10 %. The Noe Review, vol.
II, no 5, novembre-décembre 1996, p. 1.
Ils sont respectivement représentés par les Industrie de la mode de San Francisco (San Francisco Fashion Industries Industries),
l’Association des sous-traitants chinois de la Californie du Nord (Northern California Chinese Contractors Association), le SVTI, le
Bureau du maire pour le développement de la communauté, le Collège de la Ville de San Francisco (City College of San Francisco) et le
bureau régional du département du Travail.
Les détaillants ne sont pas encore représentés dans cet organisme, l’une des raisons étant qu’il n’existe pas de siège social d’une chaîne
de vente au détail à San Francisco.
Il s’agit de la Ville de San Francisco, des Collèges communautaires de Californie (California Community College), du département du
Travail des États-Unis, du Programme pour l’éducation technologique appliquée et professionnelle (Vocational and Applied
Technology Educational Act), et de la Fondation Levi Strauss et Juki America.
En 1996, cette équipe comprenait quatre personnes à plein temps et trois à temps partiel, auxquelles s’ajoutaient à l’occasion des
consultants.
À ses débuts, « Vêtement 2000 » s’est inspiré de l’expérience de TC2, une « école-usine » de Caroline du Nord.
Al Young, coordonnateur, Collège de la Ville de San Francisco, Behind the Seams, vol. 1, no 1, été 1996, p. 2.
Voir la section portant sur les résultats de la campagne contre les « ateliers clandestins » (No Sweat).
En 1996, la compagnie Esprit aurait accordé 35 % de sa production de sous-traitance à des entreprises de San Francisco, contre 5 %
quelques années auparavant.
Il s’agit de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre.
Pour une description détaillée des activités et des dépenses admissibles, voir Jean-Pierre des Châtelets, Guide universel, Institut des
manufacturiers de vêtements du Québec, septembre 1996.
En 1996, la loi s’est appliquée seulement aux grandes entreprises dont la masse salariale dépassait un million de dollars. En 1997, son
champ d’application s’est élargi aux entreprises versant plus de 500 000 dollars en salaires. Enfin, en 1998, les entreprises dont la masse
salariale dépasse 250 000 dollars sont asujetties à la loi.
113
CONCLUSION
Conclusion
L’industrie du vêtement en Amérique du Nord connaît de profonds changements, dans la production et la distribution internationale, qui vont s’intensifier avec les mesures de libéralisation des échanges prévues par l’OMC. L’incertitude face aux commandes futures des petites entreprises, le niveau de qualification peu élevé des salariés et le
grand nombre de petits entrepreneurs ralentissent et compliquent le processus d’ajustement dans les trois pays1. Les
problèmes importants qu’éprouve cette industrie, notamment la présence des « ateliers clandestins », laissent voir
que les seules forces du marché ne peuvent pas permettre une adaptation adéquate aux échanges mondiaux et à une
concurrence intense entre les producteurs. Les salariés et les entreprises dynamiques et bien gérées ont besoin d’une
certaine protection contre les pressions qu’exercent, sur la baisse des coûts de production, les entreprises qui ont des
pratiques en deçà des normes légales. Une telle protection passe par l’établissement d’un seuil minimal qui garantit
une concurrence « équitable ».
Ce seuil minimal devrait également autoriser les entreprises à miser sur les avantages concurrentiels qui reposent sur des pratiques plus avancées, et non sur l’exploitation des travailleurs et travailleuses. En dépit de sa forte
densité de main-d’œuvre manuelle, l’industrie du vêtement doit évoluer et adopter de nouvelles stratégies et méthodes de production qui mènent à offrir de meilleures conditions de travail. Il n’existe pas d’autres façons de promouvoir la diffusion de pratiques avancées dans l’industrie. Les initiatives de l’industrie et les mesures publiques d’appui
en cette matière, notamment la surveillance du respect des normes du travail, s’avèrent utiles dans les trois pays.
Dans le contexte d’une industrie à forte densité de main-d’œuvre, ouverte à la sous-traitance internationale et
fortement exposée aux échanges internationaux, les normes du travail doivent favoriser l’adaptation à des mesure
positives qui assureront l’avenir de l’industrie et des entreprises. Les normes du travail incitent les entreprises à
intégrer la productivité, l’efficacité de leurs opérations et d’autres éléments de compétitivité si elles veulent demeurer rentables. La rentabilité dans le respect de la législation du travail exige assurément l’amélioration de la productivité, de la gestion, de la distribution et de la mise en marché.
Si les normes du travail en Amérique du Nord sont différentes selon les pays, elles couvrent néanmoins le
même champ d’application, soit le salaire minimum, les heures de travail et les heures supplémentaires, ainsi que la
contribution des employeurs à certains avantages sociaux. Dans une industrie où des milliers de petites et moyennes
entreprises nationales se font concurrence, tout en étant intégrées à un réseau mondial de sous-traitants, la surveillance du respect des normes du travail doit dépasser les mesures administratives traditionnelles comme les visites effectuées par les inspecteurs du travail. Quoique très utiles, elles ne peuvent suffire à elles seules à assurer une
application généralisée de la législation du travail. En effet, malgré le fait que les infractions aux normes du travail
donnent lieu à des poursuites, les caractéristiques mêmes de l’industrie limitent les effets durables d’une telle intervention. Certes, la médiatisation des interventions, des poursuites et des mesures appliquées pour faire respecter la
législation du travail ont des retombées positives pour les salariés et ont sensibilisé les consommateurs à ce sujet.
Cependant, l’application systématique de la loi à l’échelle de l’industrie et son suivi exigent des mesures complémentaires.
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L’un des défis de cette industrie concurrentielle et dense en main-d’œuvre est de trouver des solutions novatrices quant au respect des normes du travail. Pour être efficaces, ces solutions requièrent la participation des principaux acteurs de l’industrie et doivent être adaptées à chaque pays en fonction de la structure de l’industrie nationale
ou locale et de celle qui prévaut dans secteur de la vente au détail. La diversité des rapports entre les manufacturiers
locaux et les détaillants2, d’une part, et les sous-traitants, d’autre part, est également un facteur qui détermine la
nature des mesures adoptées contre les « ateliers clandestins ». Il ressort en effet de la présente étude que les mesures
pour contrer les pratiques de travail inférieures aux normes commandent un effort permanent qui associe les membres dynamiques de l’industrie, ces pratiques étant en partie générées par les structures nationales et internationales, en particulier par les réseaux de sous-traitance.
Aux États-Unis, la campagne « No Sweat » combine la priorité politique du gouvernement de faire respecter les
normes du travail dans cette industrie avec le désir des principaux acteurs de l’industrie de réhabiliter la réputation
de ce secteur, dans un contexte où les médias sont sensibles à ses aspects sociaux. L’industrie veut également mettre
fin à la concurrence « déloyale » des ateliers clandestins et être capable d’attirer une main-d’œuvre compétente désireuse d’y demeurer. La campagne « No Sweat » constitue à cet égard un premier pas significatif pour s’attaquer
à ce problème. Toutefois, son succès à long terme dépend de la capacité du secteur privé à rallier une partie croissante de l’industrie (incluant les grands détaillants) à cette campagne, et à établir des mesures semblables avec des
fournisseurs situés à l’étranger.
Au Mexique, l’une des façons trouvées par les pouvoirs publics et le secteur privé pour promouvoir des lieux
de travail où la législation du travail est pleinement respectée consiste à créer des parcs industriels où l’accès à une
gamme de services offerts aux entreprises et à une bonne infrastructure est lié à une politique de mise en œuvre de
pratiques de travail positives. L’exemple de la Ciudad de la Confección (la « Cité de la confection ») présenté dans
ces pages semble prometteur. À long terme, le succès de cette politique dépend de la capacité des pouvoirs publics et
de la volonté des entreprises privées d’instaurer des parcs industriels semblables.
Nous avons vu également que d’autres mesures prises par les secteurs public et privé peuvent soutenir l’amélioration des conditions de travail dans l’industrie. Des organisations à but non lucratif et des organismes publics
paritaires ou tripartites peuvent ainsi jouer un rôle important pour aider des petites et moyennes entreprises à améliorer leurs capacités au regard de la production, de la gestion et de la mise en marché. Ils contribuent à augmenter
l’efficience des entreprises, en diminuant les risques associés aux mesures qu’elles prennent à cette fin, et leur permettent d’atteindre une productivité suffisante pour fonctionner dans le respect des normes du travail. L’information, la formation et d’autres mesures pertinentes offertes par ces organismes aident les petites entreprises à progresser vers des pratiques de production et de gestion plus avancées. Toutefois, cette orientation est difficile et exige un
effort de longue haleine dans une industrie où le taux d’entrée et de sortie des entreprises est supérieur à la moyenne
du secteur manufacturier.
Ces mesures sont généralement mises en œuvre sur une base régionale, ce qui facilite les contacts directs entre
un nombre relativement élevé d’entreprises ainsi que leur interface avec des institutions publiques, des communautés et des organisations sociales. Ces rapports directs sont importants pour l’échange d’information, l’identification
des problèmes et des solutions concrètes à y apporter. Le caractère local ou régional de ces mesures permet en outre
à l’industrie de bénéficier plus facilement du développement de services aux entreprises comme l’entretien de l’équipement et des systèmes informatisés, les services de vente, les transports, etc. Cette tendance est renforcée par la
concentration de l’industrie dans certaines régions d’Amérique du Nord.
Toutefois, cela ne signifie pas que des échanges coopératifs sur le plan national et nord-américain soient inutiles. Au contraire, il existe des défis communs aux trois pays qui sont de plus en plus intégrés. Le partage des expériences et du savoir-faire peut être bénéfique à tout ceux qui sont concernés par cette industrie. Par exemple, il existe une
nécessité d’en savoir davantage en ce qui concerne les besoins propres aux travailleurs à faibles salaires, qui sont
surtout des femmes, ainsi que les options qui s’offrent pour répondre à ces besoins. Les cours de langue, les garderies
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ou les services de soins aux aînés, la gratuité des repas du midi, les horaires de travail flexibles, (pour ne donner que
quelques exemples), peuvent répondre à des cas particuliers, mais ils constituent des avantages autant pour les salariés que pour les employeurs. C’est, par exemple, ce qu’il faut démontrer aux petites entreprises qui hésitent généralement à introduire des mesures quand elles ne connaissent pas vraiment ni leurs coûts ni leurs bénéfices. Un autre
exemple est le partage de l’information visant les bénéfices et les inconvénients d’entretenir des relations d’affaires
uniquement avec des entreprises qui respectent les normes du travail.
L’amélioration du processus de production et le renforcement de la gestion et des techniques de marketing
comptent parmi les préoccupations communes à la plupart des entreprises de vêtements en Amérique du Nord. Au
cœur des diverses voies à suivre se trouve la formation des travailleurs, des superviseurs et des gestionnaires. Différentes façons de faire ont été expérimentées dans les trois pays. L’échange direct d’information sur des expériences
significatives s’avère trop souvent limité faute de temps, d’argent et de ressources humaines. Aussi, toute action publique qui aide l’industrie à combler cette lacune devrait être utile, surtout si elle est orientée vers des réponses
concrètes à des questions pratiques.
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Notes
1. Pour une analyse détaillée de la problématique de l’adaptation de l’industrie du vêtement, voir Enrique Dussel Peters, Michael Piore et
Clemente Ruiz Duran, dans Pensar globalmente y actuar regionalmente, Enrique Dussel, M. Piore et C. Duran (sous la direction de),
Université autonome du Mexique, 1997, p. 27-78.
2. Par exemple, taille des plus importants manufacturiers, importance des syndicats, part des sous-traitants dans la production totale et
l’emploi, etc.
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dans l`industrie nord-américaine du vêtement

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