Wie Service Integration die Retained IT verändert

Global Consulting Practice
White Paper
Wie Service Integration
die Retained IT verändert
Über die Autoren
Satyendra Shrotri
Satyendra Shrotri ist als Leiter des Bereichs Service Integration and Management (SIAM)
bei Tata Consultancy Services (TCS) zuständig für Business-Development- und Beratungs­­
projekte in Skandinavien. Er verfügt über mehr als 14 Jahre Erfahrung in der IT mit umfang­
reicher Branchenexpertise in Bankenwesen, Transport, Telekommunikation, Einzelhandel
sowie Energie, Ressourcen und Versorgung. Shrotri hat zahlreiche Beratungsprojekte
geleitet und Prozessinitiativen zum Erfolg geführt, unter anderem im Umfeld IT-ServiceManagement (ITSM), Prozess-Compliance sowie der IT-Betriebsoptimierung auf Basis
des weltweiten De-facto-Standards ITIL® (Information Technology Infrastructure Library).
Abhash Chandra
Als Senior Engagement Manager leitet Abhash Chandra diverse Beratungsprojekte bei
TCS-Großkunden in Deutschland. Daneben ist er mit Aufgaben im Beratungsvertrieb
betraut. Aktuell verantwortet er für eine führende europäische Retail- und Investmentbank das Design und die Pilotierung eines zukunftsweisenden IT-Servicemodells auf Basis
einer Private-Cloud-Plattform. In seinen mehr als 16 Jahren bei TCS hat er verschiedene
IT-Strategieprogramme für Organisationen in der ganzen Welt ausgearbeitet. Chandra
hat zahlreiche Projekte innerhalb eines sehr breiten Beratungsspektrums durchgeführt:
Optimierung von IT-Betriebsprozessen, ITSM, Cloud-Computing, IT-Serviceautomatisierung,
Organisational Change Management, Geschäftsprozessoptimierung, Six Sigma, Projektmanagement, kennzahlenbasiertes IT-Service-Management, Geschäftsprozessberatung
und Softwareentwicklung.
Management Summary
Service Integration (SI) bezeichnet die Koordination von Menschen, Prozessen und Technologien mit
verschiedenen (internen und externen) IT-Service-Anbietern. Oberstes Ziel ist es, IT-Services für die
Endanwender und Business-Aufgaben optimal zu steuern – und zwar „End-to-End“, also über den
gesamten Lebenszyklus der Services. Die Leitung übernimmt typischerweise ein „Serviceintegrator“:
Er stellt Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit der Dienstleistungen sicher und stimmt sie auf die
mittel- und langfristigen IT-Ziele seines Kunden ab.
Die SI-Prozesse, -Tools und -Verfahren sorgen für eine effiziente Koordination der benötigten Services
und Ressourcen. So wird gewährleistet, dass jeder IT-Dienstleister zuverlässig, effizient und effektiv im
gesamten Verbund aller internen und externen Provider arbeitet.
Immer mehr Organisationen erkennen die Vorteile eines Serviceintegrators. Einem flexiblen Klebstoff
vergleichbar fügt er die unterschiedlichen IT-Services strategisch zusammen. Die Retained IT, also die
intern verbleibende IT als Schnittstelle zwischen Unternehmen und allen internen sowie externen ITServiceerbringer, stellt dies allerdings vor größere Herausforderungen.
Denn immer, wenn die Retained IT mit einem externen Serviceintegrator zusammenarbeitet, muss sie
ihre eigene Rolle reflektieren, traditionelle Verantwortlichkeiten überdenken, ihre Fähigkeiten überprüfen
und diese gegebenenfalls erweitern. Es gilt außerdem, die Zusammenarbeit mit allen Dienstleistern
und den eigenen Fachbereichen neu zu definieren und die Erwartungen von geschäftlicher Seite zu
verstehen. Schließlich ist es die Retained IT, die den Takt des Wandels vorgeben und diesen mit den
Geschäftszielen und der dynamischen IT-Landschaft in Einklang bringen muss.
SI eröffnet der Retained IT enorme Chancen: Sie kann sich jetzt ganz an der Governance ausrichten,
einen wertvollen Beitrag zu Transformationsprogrammen leisten und ein tragfähiges Modell entwickeln,
das dem gesamten Unternehmen einen Mehrwert liefert.
Wandel ist unvermeidlich. Es kommt darauf an zu verstehen, wie er sich in die richtigen Bahnen lenken
lässt. Dieses White Paper thematisiert die wichtigsten Aspekte und diskutiert mögliche Auswirkungen
auf die Retained-IT-Abteilung.
Inhaltsverzeichnis
Was ist Service Integration and Management? 5
Wann Service Integration sinnvoll ist
5
Wie sich SI auf die Retained IT auswirkt
7
8
Wichtige Gründe für den Widerstand von Mitarbeitern
Wie sich die Effekte steuern lassen 8
Bereitschaft für SI
9
Organisational Change Management
9
Funktionen, die in der Retained IT verbleiben müssen
10
SI-Governance
10
Tool-Infrastruktur
11
Fazit 11
Was ist Service Integration and Management?
Service Integration and Management (SIAM) ist eine vergleichsweise neue Strömung innerhalb des
IT-Service-Managements. SIAM baut auf den bekannten Frameworks der Industrie, insbesondere ITIL® und
COBIT®, auf. Es umfasst mehrere Dimensionen, darunter Governance, Projekt- und Portfoliomanagement,
Lieferantenmanagement, Nutzenrealisierung sowie die ständige Überprüfung und Anpassung von
Provider­leistungen.
Die Liefermodelle von IT-Services haben sich vielerorts gewandelt – von den bisherigen „Mega-Deals“,
also dem Komplett-Outsourcing der IT an einen einzigen Partner, hin zu Multi-Vendor- oder Co-SourcingAnsätzen. Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile und die Retained IT muss sich entsprechend anpassen.
Gerade hier bleiben oftmals Lücken, die sich auf die Struktur der Multi-Vendor-Landschaft zurückführen lassen.
Viele Organisationen betrachten SIAM als eine Möglichkeit, ein reibungsloses Zusammenspiel der verschiedenen IT-Partner zu ermöglichen und Synergien zu nutzen.
Wann Service Integration sinnvoll ist
Business- und IT-Führungsteam
Retained IT
Serviceintegrator
Serviceeckpfeiler
Anwendungsentwicklung
Anwendungs­wartung
EndanwenderServices
Verwaltung des
Rechenzentrums
NetzwerkServices
Collaboration
Anwendungsbetrieb
Abb. 1: Ein typisches SI-Modell
In einem klassischen Modell verwaltet die Kunden-IT die Services mehrerer interner und externer Anbieter
oder bevorzugter Partner (vgl. Abb. 1). Diese Services werden jedoch häufig nicht optimal erbracht. Hinzu
kommt, dass die Anbieter ihre eigene Leistung häufig zu positiv („grün“) bewerten, während die BusinessSeite sie eher als „rot“ einstuft, die Performance also hinter den Erwartungen der Endanwender zurückbleibt.
Der Hauptgrund für den sogenannten „Wassermelonen-Effekt“ (außen grün, innen rot) ist oftmals eine
schwache oder gar fehlende Governance für die verschiedenen Services.
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Herausforderungen von IT-Landschaften mit mehreren Serviceanbietern:
Schwache Governance und mangelnde Außensicht auf die Servicestruktur.
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Suboptimaler End-to-End-Service, selbst wenn jeder der Lieferanten seine eigenen
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vertraglichen Pflichten erfüllt.
Mangelnde Kompetenz zur Service Integration im eigenen Haus.
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Keine unvoreingenommene Sicht auf die Lieferantenstruktur innerhalb der IT.
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Die Folgen:
Die IT bleibt trotz des Outsourcings weiterhin tief in das Tagesgeschäft verflochten,
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statt sich auf strategische Initiativen zu konzentrieren.
Die Innovationskraft der Dienstleister wird nicht ausreichend genutzt.
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Mehrfach-Aufwände führen zu weniger Leistungsvermögen und geringem oder gar
ƒƒ
keinem Mehrwert durch Outsourcing.
Ein Serviceintegrator führt alle Leistungen und alle Erbringer der verschiedenen IT-Services mit strategischem
Blick zusammen. So wird sichergestellt, dass jeder Beteiligte zwar seinen eigentlichen Auftrag im Blick
behält, zugleich jedoch auch die IT und die Geschäftsziele des Kunden – also sowohl die Ziele der Kunden-IT
als auch die der IT-Kunden – optimal unterstützt werden.
Wesentliche Vorteile eines stabil gesteuerten SI-Rahmenwerks:
Bessere Steuerung durch klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, gut strukturierte Governanceƒƒ
Foren und einheitliches Reporting. Die Leistungen der einzelnen Dienstleister lassen sich präziser
vergleichen, ihre Aktivitäten besser steuern.
Mehr Effizienz und Effektivität durch integrierte Servicedesks und besseren Support, die Implementierung
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standardisierter Prozesse und Richtlinien sowie das Minimieren möglicher Risiken durch eine proaktive
Analyse von Störfällen.
Höherer Mehrwert durch Dienstleister dank einer rationalisierten Applikations- und Anbieterlandschaft
ƒƒ
sowie Foren für die Zusammenarbeit. Komplexere Probleme lassen sich dadurch quasi in Echtzeit
lösen. Das übliche „Pingpong“ zwischen Leistungserbringern wird deutlich reduziert.
Präzisere Vorhersagen und höhere Serviceverfügbarkeit durch effektive Kommunikationsplattformen
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und -kanäle zwischen den Anbietern, klar definierte und verstandene Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie effektive Service Level Agreements (SLAs), eng verwoben durch Operational Level
Agreements (OLAs).
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Wie sich SI auf die Retained IT auswirkt
Zwar erkennen immer mehr Organisationen, dass sie eine gut durchdachte Service-Delivery-Struktur
benötigen, um bestehende Gräben zwischen den verschiedenen Anbietern zu überbrücken. Dabei gilt
es jedoch zu beachten, dass SI ein umfassendes Transformationsprogramm erfordert, welches die RetainedIT-Organisation massiv beeinflusst.
Eine SI-Einführung kann eine Reihe von Serviceerwartungen und Rollenverteilungen sowie die DeliveryVerantwortlichkeiten verändern. Das betrifft Hierarchien im Reporting und den möglichen Transfer wichtiger
Mitarbeiter von der eigenen Organisation hin zu Dienstleistern, vor allem aber einen grundsätzlichen
Wandel der zwischenmenschlichen Beziehungen, die für das Tagesgeschäft entscheidend sind.
Diese Herausforderungen sollten sehr sorgfältig geplant und gesteuert werden, um den gewünschten
Erfolg der Integrationsinitiative sicherzustellen. Serviceintegrator und IT-Führungsteam müssen eng
zusammenarbeiten und das richtige Gleichgewicht zwischen den wechselseitigen Rollen und Verantwortlichkeiten herstellen. Abbildung 2 zeigt einige Funktionen, die Serviceintegratoren ausführen können.
Business- und Retained-IT-Organisation
Serviceintegrator
SI-Governance (inkl. Datenmanagement)
Servicemanagement
Anbieter- bzw.
Lieferantenmanagement
Transformationsmanagement
Programmmanagement
Risiko- und ComplianceManagement
Servicestrategie
Recherche und
Beschaffung
Architekturmanagement
Projektplanung
Risiko- und ComplianceManagement
Servicekonzept
Vertragsmanagement
Transformation
Benefits Management
Identitäts- und
Zugangsmanagement
Service Transition
Performance
Management
Innovation
Qualitätssicherung
Informationssicherheitsmanagement
Servicebetrieb
Abrechnung und
Rechnungserstellung
Organisational Change
Management
Programmmanagement und Reporting
Service Continuity
Management
Fortlaufende Serviceverbesserung
Integrierter Servicedesk
Serviceeckpfeiler
Anwendungsentwicklung
Anwendungs­wartung
IT-Betrieb
IT-Infrastruktur
Rechenzentrum
EndanwenderServices
NetzwerkServices
OutsourcingServices
Abb. 2: Funktionen, die Serviceintegratoren übernehmen können
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Diese hängen von verschiedenen Faktoren ab:
dem Reifegrad der IT-Organisation sowie ihrer internen Prozesse und Rahmenwerke,
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der Vision und den Zielen der IT-Organisation sowie den Schwerpunkten der Retained IT und
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dem Grad von Governance und Kontrolle, den die verbleibende IT übernehmen soll.
ƒƒ
Grundsätzlich ist es nicht ratsam, dem Serviceintegrator sämtliche Funktionen in allen fünf Bereichen zu
überlassen. Retained IT und Serviceintegrator sollten sich die Aufgaben untereinander aufteilen. Diese
Arbeitsteilung basiert auf folgenden Faktoren: Kontrollreichweite, Ausrichtung an den Geschäftsfunktionen,
gemeinsam zu steuernde Aufgaben sowie Aufgaben, bei denen der Serviceintegrator seine Fachkennt­
nisse und Erfahrungen ideal einbringen kann.
Alle oben genannten Funktionen werden traditionell von der internen IT ausgeführt. Fachbereiche und ITAbteilungen geben ihre Kontrolle für gewöhnlich nur sehr zögerlich ab, besonders wenn es sich um einen
Outsourcing-Anbieter handelt. Die Einführung eines Serviceintegrators kann, wenn sie nicht behutsam
als eine organisatorische Veränderung vorbereitet wird, die gesamte Transformation und nicht nur die Service
Integration zum Scheitern bringen.
Wichtige Gründe für den Widerstand von Mitarbeitern
Weniger Kontrolle über Aufgaben
Die interne IT unterhält traditionell enge Beziehungen zu Serviceanbietern. Diese Beziehungen sind über
lange Zeit gewachsen – aus Verträgen und SLAs haben sich faktisch Partnerschaften entwickelt. Die Einführung
eines Serviceintegrators kann diese langanhaltenden Beziehungen stark verändern oder gar beenden.
Zu Beginn der Service Integration wenden Retained IT und die Anbieter häufig ein, dass die Zusammen­
arbeit über den Serviceintegrator zu bürokratisch sei. Außerdem könnten sie den Service­integrator als
Bedrohung für die derzeit geltenden Rollen in der Organisation empfinden.
Vertrauliche Daten und Interessenkonflikte
Der Serviceintegrator ist häufig bereits zuvor für einen der Servicebereiche tätig. Als Serviceintegrator hat
er nun Zugang zu Daten, die den konkurrierenden Anbietern typischerweise nicht zur Verfügung stehen.
Das könnte zu ungerechtfertigten Vorteilen bei künftigen Vertragsabschlüssen führen.
Wie sich die Effekte steuern lassen
Die Organisation muss der Retained IT und dem Serviceintegrator klare Ziele setzen, die sich an ihren
Vorgaben für die IT orientieren. Die verschiedenen Aufgaben sollen Mehrwert liefern und die Servicequalität
verbessern. Das dazu passende Betriebsmodell sollten IT-Führungsteam und Serviceintegrator daher
gemeinsam entwickeln. Folgende Faktoren sind zu bedenken, bevor die Verantwortlichkeiten der Retained
IT definiert werden.
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Bereitschaft für SI
Ob die Organisation für SI bereit ist, sollte aus den strategischen (Governance), organisatorischen (Delivery)
und technologischen (Operations) Perspektiven betrachtet werden. Dies eröffnet einen Überblick über
die Lücken, die der Serviceprovider überbrücken kann, sowie über geschäftliche Schlüsselbereiche, deren
Kontrolle die Retained IT übernehmen muss.
Der Reifegrad der Retained IT ist der Schlüssel zum Erfolg eines SI-Programms. In Organisationen, in denen
die Retained IT nicht reif für die zukünftige Rolle ist, muss bei der SI-Implementierung besonderes Augenmerk auf Kommunikation, Schulung und Aufbau der Steuerungs- und Kontrollstrukturen gelegt werden,
um das Bewusstsein für SI durchgängig aufzubauen und auszuprägen.
Das Topmanagement, in der Regel zugleich Sponsor, kann mittels offen kommunizierter Unterstützung
entscheidend zum Erfolg des SI-Programms beitragen. Außerdem verringert eine bessere Kontrolle der
IT-Umgebung, der Anbieterstruktur und der Servicelevels den Widerstand innerhalb der Organisation
gegen die Initiative.
Organisational Change Management
Organisational Change Management (OCM) legt den Schwerpunkt auf Schulung und Weiterbildung des
Retained-IT-Personals sowie auf die Begleitung während der sich ergebenden Rollenänderungen. So
hilft OCM, angemessene Erwartungen an die SI-Initiative zu steuern. Häufig jedoch wird OCM bei großen
Transformationsprogrammen schlicht übersehen und nicht als Faktor für Akzeptanz und Erfolg der SI
berücksichtigt. Dies kann zu kostenintensiven Rückschlägen oder gar zum Scheitern der gesamten Initiative
führen.
Veränderungen
Widerstand gegen Veränderungen
Erprobung
Akzeptanz
Widerstand
Veränderung
Weigerung
Adaption/Annahme
Akzeptanz der Veränderungen
Abb. 3: Eine typische „Change Adoption Journey“
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Wie lässt sich sicherstellen, dass die Bedenken innerhalb der Retained-IT-Organisation gehört werden?
Indem neue Rollen und Auswirkungen von Geschäftsänderungen eindeutig definiert und zugewiesen
sowie das notwendige Training bereitgestellt und kontinuierliche Feedbackschleifen gewährleistet
werden. Abbildung 3 zeigt eine solche „Change Adoption Journey“, den Veränderungsweg, den die ITOrganisation gehen muss.
Mit dem aktiven Management der organisatorischen Veränderung sollte frühestmöglich begonnen werden,
idealerweise schon ab dem Moment, in dem das IT-Führungsteam in Betracht zieht, einer Service-DeliveryOrganisation oder einem Drittanbieter die Aufgabe des Serviceintegrators zu übertragen. OCM verlangt
eine aktive Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen, die über bloße Updates per E-Mail
hinausgeht. Aktives Engagement vonseiten des IT-Führungsteams und der Change-Experten der Organisation tragen dazu bei, die Veränderung weniger schmerzhaft zu gestalten. Die sich verändernde Rolle
der IT-Organisation – als Reaktion auf die veränderten Erwartungen von Fachbereichen und IT-Leitung –
verlangt eine umsichtige Steuerung während der gesamten „Change Adoption Journey“, ab den ersten
Widerständen über die Akzeptanz bis hin zu der Verinnerlichung der neuen Arbeitsteilung und den Verantwortlichkeiten.
Zum Erreichen des gewünschten Reiseziels sind einige Erfolgsfaktoren wesentlich: Überführung von
Mitarbeitern in neue Rollen, zu einem Dienstleister oder in die Retained IT, Änderungen der benötigten
Kenntnisse und die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die zwischenmenschlichen Beziehungen.
Funktionen, die in der Retained IT verbleiben müssen
Die Retained IT muss für sich neue Aufgabenfelder identifizieren und etablieren, die Mehrwert erzeugen.
Daher sollte sie sich besonders auf strategische Bereiche und Transformationsthemen fokussieren, die
dem Kerngeschäft dienen. Das Erkennen, Kommunizieren und Fördern solcher mehrwertschaffenden
Funktionen und Verantwortlichkeiten in der gesamten Retained IT sind mächtige Antriebsmotoren für das
gesamte SI-Programm. Sie tragen dazu bei, dass sich die Retained IT an den Prioritäten ihrer Kunden und
Anwender ausrichtet und somit als wertvoller Stakeholder für den Geschäftserfolg des Unternehmens
betrachtet wird. Dies schließlich ermutigt wiederum die Mitarbeiter, die Initiative aktiv zu unterstützen.
Weiterbildungen und Schulungen spielen eine große Rolle bei der Einführung und Übernahme der neuen
Aufgaben.
SI-Governance
SI-Programme erfordern eine Governance mit klaren Zuständigkeiten. Dazu gehört auch der regelmäßig
etablierte Austausch in Foren und Beiräten. Auf diese Weise lassen sich Führungskräfte stärker einbinden
und Initiativen strategisch steuern.
Gute Führung ist der Schlüssel zum Erfolg jedes Transformationsprogramms. Für SI-Projekte gilt das in
ganz besonderem Maße, stellen sie doch den Status quo der gesamten bestehenden Anbieterlandschaft
auf den Prüfstand. Governance stellt sicher, dass jeder Anbieter seine Services in bestmöglicher Qualität
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und zu vernünftigen Preisen erbringt. Der Fokus sollte dabei auf der klaren Trennung von Verantwortlichkeiten und der Vermeidung von Interessenkonflikten liegen. Außerdem sind wirksame Richtlinien festzulegen,
welche die effektive Serviceerbringung regeln, ohne zu behindern.
Tool-Infrastruktur
Hilfreich ist es überdies, eine für alle Serviceanbieter verbindliche Roadmap für die Infrastruktur der
verwendeten Tools zu entwickeln. Der Erfolg eines SI-Programms hängt maßgeblich von den richtigen
Entscheidungen ab – und diese basieren auf Daten aus der Tool-Landschaft. Die größte Herausforderung
besteht darin, die richtigen Datenarten und -mengen zu definieren, zu erkennen, zu sammeln und zu
analysieren. Die Verfügbarkeit der richtigen Daten zur richtigen Zeit trägt außerdem dazu dabei, dass
Organisationen ihre Services kontinuierlich verbessern.
Fazit
Die Einführung eines Serviceintegrators beeinflusst die Retained IT auf vielfältige Weise. Sie eröffnet die
Chance, die Rolle der Retained IT in der gesamten Organisation zu überdenken und Synergien mit dem
Serviceintegrator zu nutzen. So kann die gesamte IT-Organisation mehr dazu beitragen, die Geschäftziele
zu erreichen.
Effektives OCM ist unerlässlich, um das Potenzial der Service Integration für geschäftlichen Mehrwert zu
erschließen. Der konstruktive Dialog mit der Retained-IT-Organisation hilft, eine reibungslose Change
Journey sicherzustellen. Mit OCM-Prinzipien lassen sich zudem die Veränderungen der zwischenmensch­
lichen Beziehungen am Arbeitsplatz ansprechen.
Der Reifegrad der Organisation und ihre Bereitschaft, eine Service Integration anzunehmen, sind entscheidend für einen effektiven Übergang. Gleiches gilt für die kooperative Haltung bei der Einigung auf Rollen
und Verantwortlichkeiten zwischen Serviceintegrator und Retained IT. Das gewählte Betriebsmodell und
eine wirksame Governance sind schließlich die wichtigsten Motoren für eine dauerhaft erfolgreiche
Service Integration.
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Global Consulting Practice (GCP) von TCS
Die Global Consulting Practice (GCP) ist ein wichtiges Angebot, mit dem TCS Mehrwert für seine
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Hintergrundwissen und unserem Beratungs-Know-how bilden wir Partnerschaften mit Unternehmen
weltweit, um integrierte, IT-gestützte End-to-End-Geschäftstransformationen durchzuführen.
Wir schöpfen aus unserem weltweiten Ressourcen-Pool – onsite, offshore und nearshore. Unsere
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Wissen über den lokalen Markt, um Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre betriebswirtschaft­
lichen Zielstellungen zu erreichen.
GCP bildet die Speerspitze der TCS-Beratungsleistungen und verfügt über Standorte in Nordamerika,
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Über Tata Consultancy Services (TCS)
Tata Consultancy Services ist ein weltweiter Anbieter von IT- und Outsourcing-Services, Consulting
und Geschäftslö­­sung­en, die global agierenden Unter­nehmen schnellen, nachhaltigen Nutzen
eröffnen – und das mit einem guten Gefühl von Sicherheit. Das einzigartige Global Network Delivery
ModelTM von TCS beinhaltet ein beratungsorientiertes, ​integriertes IT-Portfolio und IT-gestützte
Services. Es gilt als Benchmark für exzellente Softwareentwicklung.
TCS gehört zur Tata Group, dem größten industriellen Mischkonzern Indiens, und ist weltweit aktiv.
Das Unternehmen ist in Indien an der National Stock Exchange und der Bombay Stock Exchange
notiert.
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