Branchenbild Call Center - CCall . Erfolgreich und gesund arbeiten

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CCall Report 1
Branchenbild
Call Center
VBG
VerwaltungsBerufsgenossenschaft
Das Projekt CCall wird gefördert durch das:
Der vorliegende Bericht wurde im Auftrag
der Verwaltungs-Berufsgenossenschaft durch:
Dr. Klaus Dieckhoff (verantwortlich)
Dipl.-Soz. Ingra Freigang-Bauer
Dipl.-Soz. Wolfgang Schröter
Dipl.-Kfm. Karsten Viereck
erstellt.
Hamburg, Februar 2001
Inhaltsverzeichnis
Seite
Vorbemerkung .......................................................................................................................... 1
1.
Was ist ein Call Center? ................................................................................................... 1
Call Center als Betriebs- und Organisationsform kundenbezogener Dienstleistungen............ 1
Call Center: Erwartungen, Prognosen, Informationsbedarf....................................................... 2
2.
Call Center - Jobmaschine mit unattraktiven Arbeitsplätzen?.................................... 4
3.
Zur Daten- und Informationslage .................................................................................... 5
4.
Aufgaben, Leistungen und Kosten................................................................................. 9
Das Aufgabenspektrum von Call Centern ................................................................................. 9
Leistungs- und Kostenziele ...................................................................................................... 11
5.
Organisationsformen von Call Centern........................................................................ 14
Intern/Extern und Inbound/Outbound....................................................................................... 14
Aufbau- und Ablauforganisation............................................................................................... 17
6.
Beschäftigung und Beschäftigungsverhältnisse in Call Centern............................. 18
Call Center und Call Center-Beschäftigte................................................................................ 18
Beschäftigungsdynamik ........................................................................................................... 20
Ein Blick über die Grenzen....................................................................................................... 21
Beschäftigungsverhältnisse ..................................................................................................... 22
7.
Beschäftigtenstruktur ..................................................................................................... 26
Alters- und Geschlechtsstruktur bei Call Center-Beschäftigten .............................................. 26
Qualifikationsstruktur und Qualifikationsanforderungen .......................................................... 27
8.
Zur regionalen Verteilung von Call Centern................................................................. 30
9.
Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen in Call Centern.................................. 33
10. Die Zukunft der Call Center-Branche............................................................................ 34
11. Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 37
12. Mitglieder des Expertenkreises „Branchenbild Call Center“..................................... 43
Vorbemerkung
Mit dem Versuch, die Call Center-"Branche" differenziert zu beschreiben, sind erhebliche
Definitions-, Erfassungs- und Darstellungsprobleme verbunden. Diese Probleme sind vor
allem auf die relative Neuheit der Branche, den unklaren Branchenstatus, gravierende Informationsdefizite, widersprüchliche Daten, interessenpolitisch "gefärbte" Informationen und
nicht zuletzt auf die zu beobachtende Entwicklungsdynamik von Call Centern zurückzuführen. Der Bericht kann aus diesen Gründen keinen abschließenden Charakter besitzen.
Bei der Erarbeitung des "Branchenbildes Call Center" wurden nicht nur Sekundäranalysen
vorgenommen, sondern auch eigene Befragungen durchgeführt. Als wichtigste Daten- und
Informationsquelle haben wir einen begleitenden Expertenkreis eingerichtet und genutzt, der
ein großes Spektrum an Fachkenntnissen, Erfahrungen und Interessen repräsentiert. Der
Expertenkreis, der bisher zwei Mal zusammengekommen ist, bringt eine besondere Qualität
in die Bearbeitung eines - wie noch zu zeigen ist - wenig erforschten Wirtschaftszweiges
ein.
Im vorliegenden Bericht werden vor allem Antworten auf nachstehende Fragen gegeben:
• Was verstehen wir unter einem Call Center?
• Welche Aussagen oder Urteile sind in der Öffentlichkeit und in der Fachwelt verbreitet?
• Wie sieht die Datenbasis für ein Branchenbild aus?
• Welche ökonomischen Ziele werden mit dem Betreiben eines Call Centers verfolgt?
• Welche Organisationsformen haben Call Center?
• Wie groß ist das Beschäftigungsvolumen der Branche?
• Wie sehen die Beschäftigtenstrukturen aus?
• Gibt es spezifische räumliche Verteilungs- bzw. Ansiedlungsmuster?
• Und wie wird die Zukunft der Call Center-Branche gesehen?
Der vorliegende Bericht wurde im Rahmen des Projektes „CCall – erfolgreich und gesund
arbeiten in Call Centern“ im Auftrag und mit Unterstützung der VBG durch das
Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (RKW) erstellt.
Neben den Mitgliedern des Expertenkreises (siehe Anhang) haben wir den
Wirtschaftsförderern in den von uns befragten Landeswirtschaftsministerien sowie den
Fachleuten für Unternehmensstatistik im Statistischen Bundesamt für ihre Unterstützung zu
danken.
1. Was ist ein Call Center?
Call Center als Betriebs- und Organisationsform kundenbezogener Dienstleistungen
Im Zusammenhang von Restrukturierungsprozessen in Unternehmen und Verwaltungen
werden häufig auch die innerbetrieblichen und die nach außen (an Kunden oder Klienten)
1
gerichteten Kommunikationsprozesse verändert. Ziel dieser Maßnahmen ist die Rationalisierung, d.h. die Effektivierung und Effizienzsteigerung des gesamten (Dienst-) Leistungsprozesses. Als neue Form der Arbeitsorganisation und sogar als neue Betriebsform ist dabei
das Call Center entstanden:
• Call Center als Teil bestehender Unternehmen sind eine besondere Organisationsform.
• Ausgelagerte Unternehmenseinheiten und eigenständige Dienstleistungsunternehmen
sind zugleich eine eigene Betriebsform.
Aus diesem Doppelcharakter von Call Centern resultieren die wirtschaftsstatistischen Erfas sungsprobleme für eine herkömmliche Branchenbetrachtung.
Unternehmen aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor gründen und/oder nutzen Call
Center als organisatorische Einheiten, die mit informations- und kommunikationstechnologischer Unterstützung den (telefonischen) Kundenkontakt rationalisieren, verbessern und
ausweiten sollen: Es geht, in Verbindung mit der Verlagerung von Teilen des Dienstleistungsangebots auf Call Center und deren Beschäftigte, im Wesentlichen um kostengünstigere und effektivere Wege der Kundenbindung und -gewinnung.
Die neuen Dienstleistungsfunktionen, die von Call Centern wahrgenommen werden, basieren auf der Bündelung des informations- und kommunikationstechnisch gestützten (z. T.
auch gesteuerten) telefonischen Kundenverkehrs in einem Arbeitskräfte-Pool.
Es gibt eine Reihe von Versuchen, Call Center zu definieren (vgl. u.a. Greff & Kruse 1999,
30-32). Welche Definitionselemente erforderlich sind, um den Gegenstand Call Center genau
abzubilden, ist eine akademische Frage.
(1) Beim gegenwärtigen Entwicklungsstand von Call Centern kann (noch) davon ausgegangen werden, dass Call Center sich im Wesentlichen auf die effektive Bearbeitung telefonischer Kontakte zwischen Unternehmen einerseits und Kunden, Lieferanten oder Interessierten andererseits konzentrieren. Gegenüber früher üblichen individuellen Formen
des Telefonkontakts, etwa am Arbeitsplatz einer Sachbearbeiterin, zeichnen sich Call
Center dadurch aus, "dass die Telefongespräche bei einer eigens hierfür eingerichteten
organisatorischen Einheit eingehen und dort vollständig oder partiell bearbeitet werden
bzw. von dieser Einheit ausgehen" (Müller-Hagedorn & Büchel 2000, 205).
(2) Die organisatorische Zusammenfassung von Telefonarbeitsplätzen in Verbindung mit
informations- und kommunikationstechnischer Unterstützung (insbesondere durch automatische Anrufverwaltung bzw. -weiterleitung, aber auch durch Einsatz von Datenbanken) zielt auf einen verbesserten Kundenkontakt (Kundenservice im weitesten Sinn) bei
gleichzeitiger Optimierung der Wirtschaftlichkeit (vgl. Böse & Flieger 1999, 5).
Call Center: Erwartungen, Prognosen, Informationsbedarf
Über die quantitative Entwicklung dieser neuen Organisations- und Betriebsform sowie zu
den Ausprägungen der Arbeitsorganisation, zur Qualität der Arbeitsbedingungen und zu den
2
Qualifikationsanforderungen an Beschäftigte von Call Centern liegen unterschiedliche, z.T.
bruchstückhafte Informationen vor. Auch die Bewertungen von Call Centern weichen, je nach
Interessenposition, deutlich voneinander ab: Für die Unternehmen stehen die Rationalisierung ihrer Kundenkontakte und die Restrukturierung von Vertriebs-, Marketing- und Beratungsaktivitäten im Zentrum des Interesses. In Politik, Verbänden, Fachöffentlichkeit und
Wissenschaft gelten Call Center als Hoffnungsträger für neue Beschäftigung (insbesondere
auch in strukturschwachen Regionen) und als Teilbereich einer modernen Dienstleistungswirtschaft. Diese Einschätzung wird von Gewerkschaften, Organisationen des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes und kritischen Wissenschaftlern nicht uneingeschränkt geteilt. Sie kritisieren vor allem die Gefahren und sozialen Kosten, die durch geringe Qualifikationsanforderungen, hochbelastende Arbeitsbedingungen und prekäre Beschäftigungsverhältnisse in Call
Centern entstehen bzw. entstehen können.
Übereinstimmung besteht aber darin, dass es sich um einen insgesamt expandierenden
Bereich handelt, dessen Entwicklung oft wie folgt beschrieben wird:
•
Call Center entstehen v.a. in den Branchen Finanzdienstleistungen und Handel. Zunehmend setzt sich die Tendenz, Call Center als neue Marketing- und Vertriebsform zu nutzen, auch in anderen Branchen wie Touristik, Telekommunikation, Energieversorgung
und Medienindustrie durch. (Besondere öffentliche Sichtbarkeit gewinnen Call Center,
wenn sie - wie Anfang 2001 geschehen - in den 20 Uhr-Fernsehnachrichten mit Telefonnummer zur Entgegennahme von Spenden für Erdbebenopfer genannt werden.)
•
Hochqualifizierten und meist tariflich abgesicherten Arbeitskräften stehen bei einigen
Call Center-Betreibern gering qualifizierte Arbeitskräfte im Niedriglohnbereich gegenüber.
•
Aus Rationalisierungsgründen kommt es in vielen Unternehmen und im Bereich der
öffentlichen Verwaltungen zum Outsourcing bestimmter Aufgabenbereiche. Durch Outsourcing von Telefondienstleistungen entstehen externe Call Center. Dabei ist zu bilanzieren, ob und in welchem Ausmaß die Arbeitsplatzgewinne in den ausgelagerten Call
Centern die Arbeitsplatzverluste in den Stammunternehmen wieder wettmachen.
•
Zur weiteren Entwicklung von Call Centern werden insbesondere zwei Trends genannt:
Auf der einen Seite wird vermutet, dass durch die Integration von Internet, E-Mail und
Audiotext-Diensten sowie durch schnellere Datenübertragungstechniken aus dem bisherigen Call Center ein multimediales Center (ggf. "Video Call Center") werden kann.
Andererseits wird davon ausgegangen, dass sich die klassischen Call Center in absehbarer Zeit zu umfassenden Customer Care Centern entwickeln. Beide Trends hätten
erhebliche Auswirkungen auf die Qualifikations- und Leistungsanforderungen der
Beschäftigten.
Solche Aussagen beschreiben Einzeltrends, die sich teilweise widersprechen und die in
keinen eindeutigen wirtschaftlichen Entwicklungszusammenhang einzuordnen sind. Es
werden die bereits angesprochenen wirtschaftlichen und arbeitsorganisatorischen Zusammenhänge beschrieben und mit herkömmlichen Wirtschaftszweiggliederungen verbunden,
um die Entwicklung von Call Centern transparent und Besonderheiten ihrer Entwicklung herauszuarbeiten.
3
Es gibt keine zuverlässigen Daten und Informationen zur aktuellen Zahl der Call Center und
zur Anzahl, Struktur und Qualität der dort entstandenen Arbeitsplätze. Ebenso fehlen zusammengefasste Informationen über Entwicklungstrends der Organisationsform Call Center,
wie z.B. Branchenbezug, Unternehmens-, Beschäftigungs- und technologische Entwicklung.
Entstehung und Entwicklung von Call Centern sind in herkömmlichen wirtschaftswissenschaftlichen und -statistischen Bezügen schwierig zu erfassen. Die vorliegende Studie will
die erkennbaren Trends systematisch erfassen.
2. Call Center - Jobmaschine mit unattraktiven Arbeitsplätzen?
Einzel- und Gesamtaussagen zur Situation der Call Center in Deutschland sind sehr widersprüchlich. So werden in Publikationen, öffentlichen Verlautbarungen und diversen Materialien im Kern folgende Aussagen getroffen:
•
Mit gegenwärtig um die 200.000 Beschäftigten und einem überdurchschnittlichen
Beschäftigungszuwachs gilt der Call Center-Markt als eine starke Wachstumsbranche
(Call Center Benchmark 2000; Jobchance Call Center 2001). Kritiker halten dem entgegen, dass auch der Beschäftigungsabbau durch Umstrukturierungen, bei denen Telefonarbeitsplätze aus Unternehmen und Organisationen ausgelagert oder an einen externen Dienstleister vergeben werden, berücksichtigt werden müsse (Kooperationsbüro
Multimedia und Arbeitswelt 1999). In einer Veröffentlichung (Oberlindober 2000) ist von
auslagerungsbedingten Beschäftigungsverlusten in Höhe von 100.000 qualifizierten
Angestellten die Rede.
•
Nach Brodesser & Gröngröft (o.J.) wirft der hohe Anteil an Teilzeitkräften in prekären
Beschäftigungsverhältnissen "ein zweifelhaftes Licht auf die Beschäftigungseffekte von
Call Centern."
•
Zur Altersstruktur der Call Center-Beschäftigten herrscht die Auffassung vor, dass in Call
Centern überwiegend jüngere Arbeitskräfte im Alter von bis zu 30 oder 35 Jahren beschäftigt sind. In Fallstudien ist dagegen auch die Rede von unternehmensinternen
(inhouse) Call Centern, in denen das Durchschnittsalter 40 Jahre beträgt (Baumeister &
Knieper 2001, 21). Ein Call Center-Geschäftsführer wird mit den Worten zitiert: "Wir
haben 25 Mitarbeiterinnen, alle Frauen über 40 Jahre" (Wiesemann 1999).
•
Während die Einen berichten, die Arbeit im Call Center sei "sehr abwechslungsreich"
(Bayer 1999a), und mehrheitlich von steigenden fachlichen und sozialen Qualifikationsanforderungen an das Call Center-Personal ausgegangen wird (z. B. Wickel-Kirsch
2000, 32), betrachten Kritiker die Tätigkeit im Call Center als Fließbandarbeit und
"moderne Variante der Massenproduktion" (Demaret, Quinn & Grumiau 1999), sprechen
von Call Center-Arbeitsplätzen als einer modernen Form tayloristischer Arbeit
(Brodesser & Gröngröft o.J.) und weisen auf eine Vielzahl gesundheitlicher Belastungsfaktoren hin (Kooperationsbüro Multimedia und Arbeitswelt 2000).
•
Der Vorwurf, in Call Centern seien Dumpinglöhne die Regel, wird mit Hinweisen auf
hohe gewerkschaftliche Organisationsgrade von bis zu 75 % in größeren oder unter-
4
nehmensinternen Call Centern und auf die Existenz von Betriebsräten in "57 Prozent
aller befragten Unternehmen" beantwortet (profiTel 2000).
Diese Widersprüche sind in der Diskussion um den gesellschaftlichen Stellenwert und den
ökonomischen Nutzen von Call Centern an der Tagesordnung. Sie haben ihren Ursprung
aber nicht nur in unterschiedlichen Interessenlagen, sondern auch im Fehlen verlässlicher
Daten. Es gibt keine Daten, die dem Anspruch statistischer Repräsentativität genügen.
Die Auswertung der vorhandenen Fachliteratur und die Arbeitsergebnisse des Expertenkreises zeigen aber eine Übereinstimmung: Das typische oder Einheits-Call Center gibt
es nicht. Call Center unterscheiden sich vielmehr nach Aufgabenbereich, Kommunikationsrichtung, Selbständigkeit, Qualifikationsanforderungen, Tarifsituation, Standort, Größe, eingesetzter Technologie, Managementkonzept etc. (vgl. bereits Michalke 1999, 23f.). Eine
europäische Studie zeigt am Beispiel von zwei Call Centern aus dem Finanzsektor und aus
dem (medizinischen) Fernauskunftswesen, "dass ein und dieselbe Technologie durchaus
verschiedene Formen des Managements von Humanressourcen zulässt" (FTE info 2000,
33).
Übereinstimmende Aussagen über Call Center sind: Sie sind ein wachsender Bereich des
Dienstleistungssektors, der nach allen Prognosen weiterhin expandieren wird. Außerdem
wird er sich, wie zuvor schon angesprochen, qualitativ verändern.
Ob oder in welchem Umfang es sich bei den beobachtbaren Beschäftigungszuwächsen um
Nettozuwächse und/oder auch um Substitutionseffekte handelt, kann wegen der verfügbaren
Daten nicht eindeutig gesagt werden. Die weiter unten berichteten Zahlen über die Beschäftigungsstruktur von Call Centern lassen vermuten, dass ein Teil der Beschäftigungsgewinne
auch aus der "stillen Reserve" am Arbeitsmarkt kommt.
3. Zur Daten- und Informationslage
Nach telefonischer und schriftlicher Befragung von Experten des Statistischen Bundesamtes
gibt es keine eigenständig ausgewiesenen Call Center-Erhebungen. Sie werden nach WZ 93
(Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 1993) unter der Klassifikationsnummer 74.83
Schreib- und Übersetzungsbüros und hier unter 74.83.1 Schreibbüros erhoben. Hierunter
sind allerdings 28 Untergruppen von Abgeordnetenbüros bis zur Werbemittelverbreitung
aufgeführt. Die Bezeichnung Call Center taucht hier zwei Mal auf, nämlich als Call Centers
und als Telefonmarketing (Call Centers).
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Klassifizierung
Bezeichnung
Abgeordnetenbüros (Sekretariate)
Adressenschreiben
Allgemeine Bürodienstleistungen
Aufstellen von Versandlisten (Schreibbüros)
Benachrichtigungsdienste (Fernsprechauftragsdienste
Büroservice
Call Centers
Copy-Shop
Direktmarketing (Versand von Werbematerial)
Direktwerbung (Versand von Werbematerial)
Dolmetscherdienste
Erinnerungsdienste (Fernsprechauftragsdienste)
Fachübersetzungen
Fernsprechauftragsdienste
Konferenzdolmetscher
Konferenzübersetzer
Kopieren (Schreibbüros)
Korrekturlesen
Lichpauserei
Maschinenschreiben (Schreibbüros)
Postbearbeitung (Schreibbüros)
Prospektverteilung (Versand von Werbematerial)
Schreibbüros
Sekretariatsarbeiten (Schreibbüros)
Simultandolmetscher
Tagungsservice
Telefonauftragsdienste
Telefonmarketing (Call-Centers)
Telefonservice (Telefonauftragsdienste)
Textverarbeitung (Schreibbüros)
Übersetzungsdienste
Weckdienste (Fernsprechauftragsdienste
Werbemittelverbreitung (Versand von Werbematerial)
Wirtschaftszweig
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.2
74.83.1
74.83.2
74.83.1
74.83.2
74.83.2
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.2
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.1
74.83.2
74.83.1
74.83.1
Quelle: Statistisches Bundesamt
Für das Jahr 1998 weist die Umsatzsteuerstatistik unter der Klassifikationsnummer 74.83.1
insgesamt, d.h. unter Einschluss von Call Centern, 9.011 Unternehmen auf; berücksichtigt
sind Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als DM 32.500,-.
Es gibt keine weitere Untergliederung, der die Zahl existierender Call Center entnommen
werden könnte. Entsprechend sind in der amtlichen Statistik auch keine Zahlen über Call
Center-Beschäftigte ausgewiesen.
Bei der Zuordnung eines Unternehmens zu einer bestimmten Branche oder zu einem bestimmten Wirtschaftszweig - die Begriffe Branche und Wirtschaftszweig werden meist
synonym verwendet - geht die amtliche Statistik nach dem sog. Schwerpunktprinzip vor (im
Gegensatz zum Homogenitätsprinzip). Unternehmen werden also, vereinfacht dargestellt,
nach dem Schwerpunkt ihrer Tätigkeit den einzelnen Branchen zugeordnet. Da Call Center
sowohl als eigenständige und insofern von der amtlichen Wirtschaftsstatistik grundsätzlich
erfassbare Dienstleistungsunternehmen als auch in der Form unternehmensinterner Organisationseinheiten etwa von Banken, Versicherungen oder Versandhäusern existieren, die
entsprechend ihrem Tätigkeitsschwerpunkt selbstverständlich nicht unter Call Center erfasst
sind, ist die amtliche Statistik derzeit nicht in der Lage, ein zahlenmäßiges Gesamtbild "Call
Center" zu liefern. Dies gilt im Übrigen nicht nur für Call Center, sondern auch für viele andere moderne unternehmensbezogene Dienstleistungen wie Datenverarbeitung, Telekommunikation, Leasing, Logistik, Rechts- und Wirtschaftsberatung, Werbung und Marktforschung, die in der amtlichen Statistik derzeit lückenhaft erfasst sind.
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Die Ende 2000 mit Wirkung ab Januar 2001 von Bundestag und Bundesrat beschlossene
Einführung einer Dienstleistungsstatistik (siehe Statistisches Bundesamt 2000) soll den bislang unzureichend erfassten Strukturwandel des Dienstleistungssektors statistisch nachvollziehbar machen. Nach Expertenauskunft ist die eigenständige Erfassung von Call Centern
aber nicht vorgesehen. Es wird voraussichtlich bei der Zuordnung von Call Centern (sofern
dieser Begriff von den im Rahmen der Stichprobe Befragten so genannt wird) zu den
Schreibbüros bleiben.
Der Anfrage, ob Call Center unter einer eigenen Klassifikationsbezeichnung erfasst werden
können, wird im Statistischen Bundesamt nachgegangen. Es besteht Interesse an
Informationsaustausch über Möglichkeiten der statistischen Erfassung von Call Centern und
anderen neuen Dienstleistungsanbietern. Im Übrigen werden erste Ergebnisse der für das
Jahr 2001 vorgesehenen Dienstleistungserhebungen, die sich überwiegend auf unternehmensbezogene Dienstleistungen beziehen und damit etwa 30 % der Erwerbstätigen erfassen (Bundesministerium der Finanzen 2000), für Mitte 2002 erwartet.
Auch die repräsentativ erhobenen Betriebspanels des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (IAB) und des Mannheimer Zentrums für Europäische
Wirtschaftsforschung GmbH (ZEW) enthalten aktuell keine Angaben zur Anzahl von betrieblichen "Inhouse Call-Centern" oder die Nutzung externer Agenturen und insoweit auch
keine Informationen zum Umfang und zur Entwicklung der Beschäftigungssituation.
Gegenüber dem IAB und dem ZEW haben wir darum gebeten, Call Center-bezogene
Fragestellungen in die jeweils nächste Erhebungswelle mit aufzunehmen.
Der letztlich entscheidende sachliche Grund dafür, dass nach Auskunft sowohl des Statistischen Bundesamts als auch des IAB und des ZEW auch in den für 2001 ff. geplanten Erhebungen keine Fragen zu Call Centern gestellt werden, besteht in der Schwierigkeit, Call
Center-Tätigkeiten insgesamt, d.h. unternehmensinterne und -externe Call Center zu erfassen. Finanzdienstleister beispielsweise betreiben Call Center, sind aber keine Call Center.
Schriftlich oder telefonisch befragte Personen aus solchen Unternehmen sind nach den Erfahrungen der Institute vielfach nicht in der Lage, Auskünfte über die Existenz eines internen
Call Centers zu erteilen – was schon daran liegen kann, dass der Begriff Call Center vielfach
nicht üblich und an dessen Stelle von Kundenberatung, Kundenbetreuung usw. die Rede ist
(vgl. Baumeister & Knieper 2001, 18). Dazu kommt die Entwicklungsdynamik von Call
Centern (Neugründungen, Schließungen, Wechsel der Betriebszugehörigkeit und
Organisationsformen), die u.a. dazu führt, dass Adresslisten bestehender Call Centern
unvollständig und/oder bereits überholt sind.
Als Ergebnis der Literaturanalyse und der Expertenbefragung ergibt sich für die Verwendung
des Begriffs "Call Center-Branche" und damit auch für den Untersuchungsgegenstand des
Fördervorhabens "Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Call Centern": Der Begriff
beschreibt keine Branche nach der herkömmlichen wirtschaftsstatistischen Gliederung. Er
bezeichnet eine sogenannte Querschnittsbranche, die Unternehmen und Unternehmensteile
aus unterschiedlichen Wirtschaftszweigen, aber mit ähnlichen Tätigkeitsschwerpunkten
umfasst.
Das führt zu der Empfehlung eines vorsichtigen Umgangs mit Zahlen zu Entwicklungstrends
von Call Centern.
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Mittlerweile liegt eine Vielzahl von Veröffentlichungen über Stand und Entwicklung von Call
Centern vor. Dabei überwiegen praxisorientierte bzw. auf praktischen Erfahrungen beruhende Publikationen. Allerdings werden z. Z. einige Studien zum Beispiel aus industriesoziologischer Perspektive oder zu europäischen Trends im Call Center-Bereich durchgeführt.
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt "Professionelle Services in innovativen Call Center Organisationen (INCCA)",
dessen Ausgangsthese zur künftigen Entwicklung hohe Plausibilität hat (INCCA 2000):
"Call Center der heutigen Generation werden sich zu 'Customer Care Centern' weiterentwickeln. Neben dem Telefon spielen andere Medien wie e-Mail, Internet und Fax in der
Kundenkommunikation eine wesentliche Rolle. Einerseits wird eine höhere Kundenorientierung angestrebt, andererseits sollen zentrale Geschäftsprozesse wie Auftragsabwicklung,
Marketing oder Service effizient abgewickelt und neue Märkte erschlossen werden."
Ergebnisse aus diesen Untersuchungen sind erst im Laufe des Jahres 2001 zu erwarten.
Grundsätzlich gilt, dass systematische und analytisch vorgehende Studien ebenso Mangelware sind wie methodisch transparente empirische Untersuchungen - von repräsentativen
Studien ganz zu schweigen, da über den Umfang der Grundgesamtheit unterschiedlichste
Zahlen kursieren. Kritisch zu betrachten sind vor allem (oft interessenpolitisch motivierte)
Studien, die keine vollständigen Angaben zum methodischen Hintergrund enthalten (Fragebogen, Grundgesamtheit, Stichprobe, Untersuchungszeitpunkt, beauftragtes Institut). Einige
dieser Studien werden außerdem zu abschreckend hohen Preisen angeboten.
Die IAT-Literaturstudie (Bittner u.a. 2000) bietet eine geeignete Grundlage für die Darstellung
des Status quo, aber auch für weiterführende Fragestellungen, wie sie auch bereits in der
explorativen SOFI-Studie "Call Center als organisatorischer Kristallisationspunkt von neuen
Arbeitsbeziehungen, Beschäftigungsverhältnissen und einer neuen Dienstleistungskultur"
(D’Alessio & Oberbeck 1999) formuliert wurden.
Zum empirischen Status quo zieht das IAT (Bittner u.a. 2000, 12) völlig zu Recht die nüchterne Bilanz:
"Trotz der vergleichsweise großen Zahl von Veröffentlichungen zu Call Centern liegen zentrale Informationen z. B. zur aktuellen Zahl der Call Center in Deutschland oder zu den in
diesem Bereich entstandenen Arbeitsplätzen im Dunkeln. Studien zu solchen Fragen gibt es
bislang nicht. Verfügbar sind derzeit allenfalls Schätzungen oder Hochrechnungen, die jedoch einerseits methodisch zum Teil sehr fragwürdig erscheinen und andererseits aufgrund
der raschen Entwicklungen in diesem Bereich schnell wieder veraltet sind."
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4. Aufgaben, Leistungen und Kosten
Ökonomischer Hintergrund der Expansion der Call Center-"Branche" ist der durch verstärkten Wettbewerbsdruck induzierte Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten mit der Folge
zunehmender Kundenorientierung der Unternehmen. Unterstützt durch die Liberalisierung
der Telekommunikationsmärkte eröffnet die technische Entwicklung neue Möglichkeiten,
kundenbezogene Prozesse zu integrieren und zu optimieren. In diesem Zusammenhang wird
mittlerweile der Begriff bzw. das Ziel des Customer Relationship Managements propagiert
(vgl. Bertram 2001, 2). Call Center sind im Vergleich zu herkömmlichen Marketing- und Vertriebsstrukturen kostengünstige technisch-organisatorische Lösungen zur Bindung vorhandener Kunden und Erschließung neuer Kundengruppen (vgl. Böse & Flieger 1999, 20). Allgemein gilt natürlich die Binsenweisheit, dass in Call Centern "je nach Branche und Betrieb
die geschäftspolitischen Motive und Ziele variiert werden können" (D'Alessio & Oberbeck
1999, 161).
Das Aufgabenspektrum von Call Centern
Die häufigsten Ziele, die in der Praxis mit dem Einsatz von Call Centern verfolgt werden, sind
Kundenorientierung und Verbesserung der Kommunikationsprozesse, Kundengewinnung
und neue Kommunikations- bzw. Vertriebswege sowie Rationalisierung und Personalkosteneinsparung (Bittner u. a. 2000, 17-19). Ähnliche Ziele werden bei Müller-Hagedorn & Büchel
(2000, 210f.) aufgeführt: Steigerung der Kundenzufriedenheit bzw. der Kundenbindung,
Reduzierung von Kosten, Erschließung neuer Kundengruppen. Eine Expertise (Bertram
2001, 6) fasst die Angaben zur Verteilung der Call Center-Aufgabenbereiche wie folgt
zusammen:
•
20 bis 35 Prozent Kundengewinnung,
•
50 bis 60 Prozent Kundenbetreuung,
•
10 bis 20 Prozent sonstige Aufgabenbereiche.
•
Diese Werte entsprechen den von der Call Center Akademie NRW verbreiteten Informationen.
Eine 1997 durchgeführte telefonische Umfrage der Fachgruppe TeleMedien-Services im
Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) unter den 5000 umsatzstärksten deutschen
Unternehmen ergab, dass 30 % der Unternehmen Call Center nutzen, davon
• 45 % zur Erhöhung des Kundenservice,
• 24 % zur Vertriebsoptimierung,
• 21 % zur Neukundengewinnung
• 11 % mit dem Ziel der Kostensenkung (vgl. ibv 1998 und Brodesser & Gröngröft o.J.).
9
In einer Telefonbefragung von 300 Call Center-Geschäftsführern und -Experten aus sieben
europäischen Ländern (Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Niederlande,
Spanien) sahen
• ca. 50 % der befragten Organisationen in ihrem Call Center ein Instrument zur
Kostenreduzierung,
• 32 % ein Instrument zur Erzeugung von Profit,
• 25 % als Instrument zur Erschließung neuer Einnahmequellen (Datamonitor Technology:
"Go back" Press Release 13.4.2000 unter www.datamonitor.com/press, nach Mola &
Zimmermann o.J., S. 10f.).
Aufgabenschwerpunkte von Call Centern sind nach der Untersuchung von Müller-Hagedorn
& Büchel (2000, 207f.)
•
reine Anrufvermittlung,
•
Beschwerde- und Reklamationsaufnahme und ggfs. -bearbeitung,
•
Notfall und Help Desk,
•
Auftrags- und Bestellannahme,
•
Hotline-und Kundenservice,
•
Marktforschung,
•
Verkauf,
•
E-Mail Response.
In einer anderen Veröffentlichung (Warscheid 1999) werden folgende Aufgabenbereiche von
Call Centern genannt:
•
Service Hotline,
•
Auftrags- und Bestellannahme sowie Verkauf von Waren,
•
Versicherungs- und Bankdienstleistungen (die Bestandteile der Firmen oder Firmengruppen sind, für die sie arbeiten),
•
sog. Geschäftsbesorger für Dritte ("Third Party Provider"), d.h. also externe, selbständige Call Center, die für andere Unternehmen tätig sind.
Die Expertise von Bertram (2001, 4f.) differenziert aus der Sicht eines Praktikers die Leistungen eines Call Centers nach Inbound- und Outbound-Aktivitäten, also nach der Kommunikationsrichtung (inbound: vom Kunden zum Call Center, outbund: vom Call Center zum Kunden). Inbound-Leistungen können sein
•
Informationsservice per Telefon, Fax, Post und E-Mail,
•
Service-/Info-Hotline und Helpline,
•
Faxabruf/Voicemail, E-Mail-Service,
•
Rund-um-die-Uhr-Erreichbarkeit (bis zu 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr),
•
Gewinn- oder Rätselhotline mit Datenerfassung/Interessendatei,
•
Bestell- oder Buchungsservice, eCommerce,
10
•
Veranstaltungs- und Eventservice,
•
Internet-Hotline ("Call Me Back"-Button),
•
Reklamations- und Beschwerdemanagement,
•
Nutzung kundenfreundlicher Servicenummern,
•
Rufumleitung/Sekretariatsservice,
•
Fremdsprachliche Dienste,
•
Außendienstbetreuung,
•
Versicherungen.
Outbound-Leistungen können sein
•
Telefonmarketing (auch per Fax, Post oder E-Mail),
•
Telefonverkauf/Kundengewinnung/Kundenrückgewinnung,
•
Kundenbetreuung und -aktivierung,
•
Einladung zu Messen, Sonderschauen, Präsentationen etc. und Nachbearbeitung,
•
Terminvereinbarungen,
•
Presseaussendungen per Post, Fax oder E-Mail,
•
Unterstützung von Presse- und PR-Aktionen,
•
Nachfassen bei Mailings und Direktwerbung,
•
Werberesponse-Erfassung,
•
Kunden- und Interessentenbefragungen,
•
Kundenanalysen, Imageanalysen,
•
Testanrufe,
•
Einholen von Fax- und E-Mail-Erlaubnis.
"Auch wenn einige Call Center heute ein sehr breites und vielfältiges Angebot haben, sieht
man doch einzelne Schwerpunkte, die sich die Call Center setzen. So verstehen sich manche Call Center eher als Marktforschungsinstrument, andere stellen ihre Service-Orientierung in den Vordergrund und wieder andere konzentrieren sich eher auf den Verkauf /
Vertrieb." (Bertram 2001, 5)
Leistungs- und Kostenziele
Nach betriebswirtschaftlichen Leistungsmerkmalen betrachtet bieten Call Center im Vergleich zum traditionellen telefonischen Kundenkontakt eine Reihe von Vorteilen (MüllerHagedorn & Büchel 2000, 206):
• Zum Beispiel wird der Weg vom Kunden zum richtigen Gesprächspartner kürzer.
• Der Ansprechpartner ist in der Regel verfügbar und hat eine Ausbildung in Gesprächsführung.
• Das Unternehmen kann seine Erreichbarkeit zeitlich erweitern.
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• Externe Kontakte können systematisch geplant, durchgeführt und ausgewertet und kundenbezogene Daten zusammengeführt werden.
• Für den Kunden gewährleisten Call Center schnelle Erreichbarkeit über einen relativ
großen Zeitraum des Tages bzw. der Woche.
• Sie erleichtern die schnelle Erledigung von Routinetätigkeiten und bieten dem Kunden
den Vorteil, dass schriftliche Anfragen, Bestellungen, Reklamationen etc. entfallen können
(Flach & Hillebrecht 2000, 23).
Bereits 1997 wurde in der Zeitschrift "Office Management" auf die Potentiale technisch
unterstützter integrierter Sprach- und Datenmehrwertdienste (Voice Mail, Interactive Voice
Response Services bzw. Fax, E-Mail, Intranet, Internet, EDI) hingewiesen. Call Center können so ihre Effizienz erhöhen, die Übertragungskosten senken, die Kundenzufriedenheit
steigern, flexibler auf veränderte Kundenanforderungen reagieren und damit den "modernen
Kundenansprüchen" Rechnung tragen, wie etwa individuelle Behandlung, 24-Stunden-Verfügbarkeit an 7 Wochentagen, Angebot der vom jeweiligen Kunden bevorzugten Kommunikationsform, Antwort auf sämtliche Fragen bzw. Eingehen auf sämtliche Bedürfnisse des
Kunden (Nouvortne & Pliefke 1997, 44).
Aus unternehmerischer Sicht ist der entscheidende Vorteil eines Call Centers insofern "das
zielgerichtete und systematische Management der Telefonkontakte", während Kunden (und
andere Externe) schneller und einfacher mit dem Unternehmen kommunizieren können
(Müller-Hagedorn & Büchel 2000, 205 f.).
Ob die Einschaltung von Call Centern tatsächlich in jedem Kontaktfall eine höhere Kundenzufriedenheit bewirkt, ist angesichts mancher Erfahrungsberichte eher zu bezweifeln: "Wohl
kaum jemand kann von sich behaupten, ausschließlich positive Erfahrungen mit Call-Centern
gemacht zu haben. Lange Warteschleifen, an deren Ende (wenn es ein solches gibt) der
Anrufer von mäßig kompetenten Mitarbeitern mehr schlecht als recht bedient wird, sind eher
die Regel denn die Ausnahme." (FAZ 2000b; vgl. FAZ 2000c)
Zusammenfassend sind als Leistungsziele eines Call Centers festzustellen:
• Optimierung der Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden,
• Verbesserung der Serviceleistungen (z. B. Hotline "rund um die Uhr"),
• Bindung vorhandener Kunden an das Unternehmen,
• Gewinnung von Neukunden
Mit der Einrichtung eines eigenen oder der Beauftragung eines externen Call Centers verfolgen Unternehmen, aber zunehmend auch Behörden und gemeinnützige Organisationen,
Kostensenkungsziele, die ansatzweise wie folgt beschrieben werden können:
•
Von der organisatorischen Bündelung informationstechnisch unterstützter (Kunden-)
Kontakte werden Kostensenkungen erwartet im Hinblick auf Spezialisierungsvorteile,
optimale Auslastung der Telefonarbeitsplätze und Steuerungs-/Kontrollmöglichkeiten.
Bei der Entscheidung für oder gegen die Nutzung eines externen Call Centers spielen
12
allerdings auch nicht unmittelbar monetäre Faktoren eine Rolle, wie z. B. Datenschutzanforderungen oder das Bemühen, Kompetenzen "im eigenen Haus" zu erhalten.
•
Die Auslagerung kundenbezogener Kommunikation in ein externes Dienstleistungsunternehmen reduziert die ansonsten anfallenden Sach- und Personalkosten auf die tatsächlich anfallenden und berechneten Kosten.
Ob Leistungs- oder Kostenziele priorisiert werden, ist nur in Kenntnis des Einzelfalls zu beurteilen. Interessant ist, dass in der Literatur hierzu unterschiedliche Meinungen geäußert
werden. Der Aussage, dass Kundenbindungsziele Vorrang vor Kostenreduktionszielen
haben (Hechler 2000), steht die wahrscheinlich realistischere Position gegenüber, der zu
Folge im Zusammenhang von Vertriebsoptimierung, Neukundengewinnung und Kundenservice "doch eher Überlegungen zur Kostenreduzierung Pate standen" (Böse & Flieger
1999, 55).
In der Sekundärliteratur werden eine Reihe von Kostenzielen genannt, die im Einzelfall mit
der Einrichtung oder Nutzung eines Call Centers verfolgt werden. Durch Konzentration aller
Service-Leistungen an einem Ort soll der Außendienst abgeschafft werden (Braun 1999).
Aus einer Direktversicherung wird berichtet, dass durch das Call Center die Personalkosten
im Verwaltungsbereich verringert und weitere Kostenvorteile durch Verzicht auf Filialen,
Außendienst und Maklerverbindungen erreicht werden sollen (Heinen 1999b). Von einer
Bank wird berichtet, dass 70 bis 80 Prozent aller Kunden-Anrufe zentral, d.h. kostengünstig
über ein Call Center beantwortet werden können - was auf der Leistungsseite bedeute, dass
die Mitarbeiter am Bankschalter "wieder mehr Zeit für Beratung haben" (Wiesemann 1999).
Von besonderer Kostenbedeutung ist das eingesetzte Call Center-Personal. Die Angaben
zum Personalkostenanteil in der Branche liegen in der Regel bei etwa 70 Prozent der
Betriebskosten (vgl. Handelsblatt 2001). Runde, Baier & Wendeln (2000, 424) gehen davon
aus, "dass ca. 75 % der Betriebskosten eines deutschen Call Centers durch Personalaufwendungen determiniert sind". Nach Müller-Hagedorn & Büchel (2000, 211) haben Call
Center im Durchschnitt eine Kostenstruktur von 67 Prozent Personalkosten einschließlich
Personalauswahl und Training, 14 Prozent Hardware-, Software-, Telekommunikationsgeräte-Kosten sowie 6,6 Prozent Telekommunikationsgebühren. Bereits 1997 nennt Kuntz
(1997) einen Personalkostenanteil von 70 Prozent.
Die Aufwendungen für einen Call Center-Arbeitsplatz werden von Müller-Hagedorn & Büchel
(2000, 211) auf durchschnittlich 15.000 bis 20.000 DM zuzüglich Auswahl- und Schulungskosten in Höhe von 7.000 DM je Agent beziffert. Einen ähnlichen Wert nennen Flach & Hillebrecht (2000, 25), nämlich ca. 20.000 DM zuzüglich Einarbeitungs- und Trainingkosten für
einen Call Center-Arbeitsplatz. Bei diesen Zahlen ist allerdings zu berücksichtigen, dass
wegen der Mehrfachbesetzung eines Arbeitsplatzes die Arbeitsplatz- und die Trainings- und
Einarbeitungskosten auseinander zu halten sind. Die Call Center Benchmark Studie
Deutschland (1999) kommt auf ein jährliches Budget von über 97.000 DM pro Arbeitsplatz.
Der immer höhere technische Aufwand für integrierte Dienstleistungen erfordert hohe Investitionen, die v.a. kleinere Call Center überfordern können. Der schärfere Wettbewerb lässt
nach Jahrfeld (2000, 90) eine schnelle Refinanzierung der Investitionen durch steigende
Umsätze als wenig wahrscheinlich erscheinen. Newcomer haben es demnach immer schwe13
rer. Der Call Center-Markt steht nach den Beobachtungen einer Fachjournalistin "vor einer
umfassenden Polarisierung", das Massengeschäft werde künftig von wenigen Großunternehmen beherrscht, allerdings eröffneten sich für kleinere Call Center immer noch attraktive
Nischen (nach Jahrfeld 2000, 91). Diese Sichtweise wird vom Expertenkreis bestätigt. Er
weist auf die immer schnellere Technikentwicklung hin. Den Unternehmen fehlen oft die
finanziellen Mittel, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen und sie lagern bisherige Inhouse
Call Center aus Kostengründen aus. Dieser Kosten- bzw. Investitionsdruck verlagert sich auf
die externen Call Center oder Agenturen. Dieses Argument deutet darauf hin, dass die Call
Center-Branche nach der Pionierphase der frühen 90er Jahre in eine Konsolidierungsphase
eingetreten ist, in der sich jetzt die in etablierten Branchen üblichen Marktbedingungen
durchsetzen.
Zur Entscheidung, ob ein Unternehmen ein eigenes Call Center gründet oder die Dienstleistung einer externen Call Center-Agentur in Anspruch nimmt, müssen Kosten- und Leistungsaspekte abgewogen werden (zur "make or buy"-Entscheidung vgl. Möller 2000, MüllerHagedorn & Büchel 2000, 210-212, Haunschild & Koch 1999, Flach & Hillebrecht 2000).
Nach Meinung befragter Experten, so berichtet die Call Center Akademie NRW (vgl. auch
die RKW-Expertise von Bertram 2001, 6), muss ein Unternehmen berücksichtigen, dass
externe Call Center einen höheren Professionalisierungsgrad haben, kostengünstiger und
flexibler arbeiten können; Nachteil externer Call Center sind die fehlende Identifikation mit
dem Unternehmen bzw. Auftraggeber und mangelnde Fachkenntnis.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Fachliteratur zu den betriebswirtschaftlichen Aspekten des Call Center-Geschehens überwiegend generalisierende Informationen
liefert. Empirische Daten zu Kostenstrukturen, Produktivitätsziffern, Umsatzzahlen oder
Rentabilitätsmargen auf einzelwirtschaftlicher Ebene sind Mangelware. In diesem Bereich
besteht großer Informationsbedarf, der bei der Fortschreibung des Branchenbildes, aber
auch in den Arbeiten des Verbundvorhabens des Bundesarbeitsministeriums zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Call Centern berücksichtigt wird.
5. Organisationsformen von Call Centern
Intern/Extern und Inbound/Outbound
Call Center werden standardmäßig im Hinblick auf den Grad ihrer Selbständigkeit und die
Hauptrichtung ihrer Kommunikation als interne und externe bzw. als Inbound- und OutboundCall Center klassifiziert (vgl. Michalke 1999, 23).
Interne Call Center sind unselbständige Organisationseinheiten (Abteilungen) in einem Unternehmen. Sie sind in die Gesamtorganisation eingebunden und unternehmensrechtlich
unselbständig. Externe Call Center, auch Agenturen genannt, sind rechtlich selbständige
Unternehmen mit dem Geschäftszweck "Telefonservice", die ihre Dienstleistungen anderen
Firmen und Branchen anbieten. Sie werden in der Literatur und in der Praxis häufig als
eigene "Branche" bezeichnet (Michalke 1999, 23). Alle anderen Call Center bestehen innerhalb anderer Wirtschaftszweige. Eine Mischform liegt bei einem "verbundenen Call Center"
14
vor, das von einem Unternehmen (Stammunternehmen) ausgegründet wird und in der Regel
überwiegend für das Stammunternehmen tätig ist.
Bei überwiegender Anrufannahme von außen (wie z. B. Bestellannahmen) spricht man von
Inbound-Call Centern, bei überwiegend ausgehenden Anrufen von Outbound-Call Centern.
Nach übereinstimmender Auffassung ist die Zahl interner Call Center höher als die der externen Call Center. Die Call Center Benchmark Studie Deutschland (1999) zählte 74 Prozent
interne und 26 Prozent externe Call Center. Müller-Hagedorn & Büchel (2000, 208) gehen
von einem 70 bis 80-prozentigen Anteil an internen Call Centern aus. Das Kooperationsbüro
Multimedia und Arbeitswelt (1999) schätzt, dass 50 bis 60 Prozent der Call Center-Arbeitsplätze intern angesiedelt sind, Bittner u.a. (2000, 23) nennen einen Anteil von 60 bis 70 Prozent, der DDV geht sogar von einem Wert von über 80 Prozent aus.
Inbound-Aktivitäten stellen insgesamt den überwiegenden Teil der Call Center-Aktivitäten dar
Bittner u.a. 2000, 22. Haunschild & Koch (1999, 215) sprechen davon, dass 95 Prozent aller
Call Center in Deutschland "Inbound-Konzeptionen" realisieren. Mittlerweile finden sich aber
zunehmend Informationen, dass ursprünglich überwiegend Inbound-orientierte Call Center
ihre Aktivitäten um Outbound-Tätigkeiten erweitern (z. B. Willems 1999c).
Das in der Fachliteratur bisher gezeichnete Bild, in dem die Begriffe intern-extern und
Inbound-Outbound als Kategorien zur Beschreibung von Call Centern verwendet werden,
sind, wird bei detaillierter Analyse der Entwicklung immer unschärfer. Zunehmend wird nicht
nur auf Mischformen hingewiesen, die es seit dem Aufkommen von Call Centern als
Organisations- und Betriebsform immer schon gegeben hat, sondern auch auf die Praxis von
im Zeitablauf wechselnden Organisationsformen. Es gibt offenbar eine nicht quantifizierbare
Anzahl von (externen) Call Centern, die je nach Kundenauftrag Inbound- und OutboundLeistungen durchführen. Von einzelnen Call Centern wird berichtet, dass sie zur Sicherung
der Leistungsqualität mit Agenten arbeiten, die temporär vom auftraggebenden
Unternehmen abgestellt werden. Hier wird offenbar versucht, die oben erwähnten Vorteile
externer mit denen interner Call Center zu verbinden. Es spricht viel für die im Expertenkreis
vertretene These, dass sich die Strukturen von Call Centern in immer kürzeren
Zeitabständen verändern.
Interessante Detailinformationen zu dieser Entwicklung bieten Baumeister & Knieper (2001,
20 und 26) mit Daten zur Verteilung von Inbound- und Outbound-Aktivitäten in 31 Inhouseund14 externen Call Centern aus Bremen. Die folgende Tabelle, die keinen Anspruch auf
Repräsentativität erhebt, zeigt eine überraschende Verteilung der Tätigkeiten unternehmensinterner Call Center auf Inbound- und Outbound-Aktivitäten. „Entgegen der Annahme,
dass sich in Inhouse-Call-Centern überwiegend Inbound-Tätigkeiten finden, zeichnet sich bei
den befragten Unternehmen ein breites Spektrum ab. Zwar stellen 14 Unternehmen, die
ausschließlich Inbound tätig sind, und weitere 5 Call Center, die ganz überwiegend sich auf
Inbound-Aktivitäten konzentrieren, mit mehr als der Hälfte (60%) der befragten Unternehmen
hier eine Mehrheit. Immerhin 6 Call Center arbeiten jedoch jeweils zur Hälfte im In- und Outbound-Bereich und weitere 4 Call Center bearbeiten ausschließlich Outbound-Gespräche.“
(Baumeister & Knieper 2001, 19)
15
Inhouse Call Center
Verteilung nach Aktivitäten
Call Center
absolut
Inbound
Outbound
14
100%
0%
5
80 - 90%
10 %
6
50%
50 %
2
5%
95 %
4
0%
100 %
Quelle: Betriebsbefragung Call Center Bremen Dez 2000/Jan 2001
n: 31 Call Center
Die externen Call Center-Agenturen zeigen ein andere Verteilung. Die Expertise zeigt, dass
die Richtung der Telefonaktivitäten in den befragten externen Call Center-Agenturen heterogener ist, „was sicherlich mit der Akquisitionstätigkeit ganz unterschiedlicher Projekte zu erklären ist. So haben auch einige der Interviewten ausdrücklich erklärt, dass die angegebenen
Werte zum gegenwärtigen Zeitpunkt Gültigkeit hätten. Sobald andere Kunden und/oder andere Projekte kommen, ändern sich die entsprechenden Aktivitäten.“ (Baumeister & Knieper
2001, 26).
Externe DienstleistungsCall Center
Verteilung nach Aktivitäten
Call Center
absolut
Inbound
Outbound
4
90 - 100 %
0 - 10 %
4
65 - 70 %
30 - 35 %
1
50 %
50 %
4
30 - 40 %
60 - 70 %
1
10 %
90 %
n: 14 Call Center
16
Die Merkmale intern/extern und Inbound/Outbound werden in der Call Center-Diskussion
häufig als unabhängige Variablen betrachtet, die die Arbeits- und Anforderungsstrukturen in
einem Call Center weitgehend determinieren. Das Kooperationsbüro Multimedia und Arbeitswelt der Gewerkschaften zum Beispiel verbindet mit internen Call Centern sozial abgesicherte, angemessen bezahlte, anspruchsvolle und auch mit älteren Arbeitskräften besetzte/besetzbare Arbeitsplätze. Externe (ausgegliederte oder neu gegründete) Agenturen
werden von ihnen wie folgt charakterisiert: Sie sind kaum in einem Arbeitgeberverband organisiert. Es fehlen daher Tarifverträge. In manchen Fällen werden den Beschäftigten überhaupt keine Arbeitsverträge ausgehändigt. Leistungsdruck und -kontrolle sind stark ausgeprägt. Auf den Arbeitsschutz wird kaum geachtet.
Aufbau- und Ablauforganisation
In der Untersuchung von D'Alessio und Oberbeck (1999, 162) werden Aufbau- und Ablauforganisation von Call Centern als weitgehend homogen beschrieben. Sie geht davon aus, dass
diese über die Branche hinweg eine geringe Variation aufweist. Was die Aufbauorganisation
betrifft, folgt die Fachliteratur, soweit sie sich mit Organisationsstrukturen im Einzelnen befasst, dieser These. Danach ist die Aufbauorganisation eines Call Centers durch eine dreistufige Hierarchie von Call Center-Management auf der obersten, Teamleitern oder Supervisoren auf der mittleren und Call Center-Agenten auf der unteren bzw. operativen Ebene
gekennzeichnet. Daneben gibt es Stabsstellen im Bereich des technischen Support. Diese
Aufbaustruktur ist in der Literatur auch an Hand von Fallbeschreibungen relativ gut dokumentiert.
Eine wichtige arbeitsorganisatorische Differenzierung ist die nach first level- und second
level-Aufgaben. Aufgaben, die ihrer Komplexität wegen nicht oder nicht sofort vom Call
Center-Agenten im sog. Front Office, in dem ein Anruf eingeht, bearbeitet werden können,
werden an einen im sog. Back Office oder ggf. extern oder im Stammunternehmen arbeitenden second level-Agenten (z. B. Sachbearbeiter) weitergeleitet. First und second level-Tätigkeiten differenzieren also nach Standardaufgaben und komplexen Aufgaben (vgl. HansBöckler-Stiftung u.a. o.J., 19f.). Der Expertenkreis hat dazu folgende organisatorische
Zuordnung getroffen: First level-Tätigkeiten finden eher in externen Call Center-Agenturen
statt. Die höherwertigen second level-Beratungen werden meist inhouse ausgeübt.
Die Ablauforganisation eines Call Centers (vgl. Böse & Fliege 1999, 138f.) hängt wesentlich
von den jeweiligen Geschäftsprozessen ab und kann deshalb, anders als von D'Alessio und
Oberbeck behauptet, nicht allgemein beschrieben werden. Eine mit Aushilfskräften besetzte
Bestellannahme arbeitet anders als eine technische Hotline. Die nicht nur aus Humanisierungsgründen, sondern auch zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit notwendigen Freiräume der Call Center-Beschäftigten (ganzheitliche Aufgaben, Vielfalt der Anforderungen,
Dispositions- und Entscheidungsspielräume, soziale Interaktions-, Lern- und Entwicklungsund Stressreduzierungsmöglichkeiten) stellen sich nicht von selbst ein. Ein zentraler Parameter ist dabei der veränderbare Grad der Abhängigkeit der Arbeitsabläufe von Vorgaben
des technischen Systems der Anrufverwaltung und -steuerung. Von gewerkschaftlicher
Seite, z.B. der Hans-Böckler-Stiftung, wird als Leitbild formuliert, dass Kundenzufriedenheit,
17
Wirtschaftlichkeit und menschengerechte Arbeitplätze durch motivierende Aufgabenstellung,
Mitgestaltung der Arbeitsbedingungen und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten sich nicht
ausschließen, sondern wechselseitig bedingen.
Im Expertenkreis wurde die Arbeitsorganisation in Call Centern als vorwiegend "tayloristisch"
beschrieben. Diese Situationsbeschreibung kann als ein allgemeines Problem der Call
Center-Arbeit betrachtet werden. Auf der einen Seite werden in Call Centern Kundenkontakte, die vorher von verschiedenen Abteilungen und Personen bearbeitet worden sind,
auf das Telefonkontaktpersonal übertragen, das dann "aus einer Hand" - darin soll ja gerade
einer der wesentlichen Vorteile für den Kunden liegen - verschiedene Aufgaben wie Information, Verkauf, Beratung und Betreuung erledigt. Auf einer neuen technisch-organisatorischen
Stufe wird in einem Call Center damit realisiert, was im traditionellen Bürobereich als
integrierte (qualifizierte) Sachbearbeitung bezeichnet wird und durch Aufgaben- und Belastungswechsel zur Humanisierung von Büroarbeit beitragen soll. Sofern in einem Call Center
jedoch "in der Tendenz getaktete Arbeit unter flachen, aber mit vielfältigen Kontroll- und
Steuerungsmöglichkeiten ausgestatteten Hierarchien geleistet" wird (D'Alessio & Oberbeck
1999, 171f.), werden zumindest aus der Beschäftigtenperspektive mögliche Produktivitätsund Humanisierungspotentiale nicht genutzt. Die durch die Einrichtung von Call Centern auf
der operativen Ebene realisierte Standardisierung von Kundenkontakten sowie die technisch
vermittelte Vertaktung und Kontrollierbarkeit der Arbeitsprozesse erzeugen nicht nur ein
hohes Belastungsrisiko, sondern können auch dazu führen, dass die vorhandenen Qualifikationspotentiale nicht ausgeschöpft werden.
6. Beschäftigung und Beschäftigungsverhältnisse in Call Centern
Call Center und Call Center-Beschäftigte
Die zuvor beschriebenen statistischen Erfassungsprobleme spiegeln sich auch in den
Unsicherheiten bzw. in den Bandbreiten der Aussagen zum Beschäftigungsvolumen der Call
Center-Branche wider. Bittner u.a. (2000, 78) gehen für den Zeitpunkt Anfang 2000 von
2.000 bis 2.500 eigenständigen Call Centern aus; der Deutsche Direktmarketing Verband
(DDV) kommt auf eine Zahl von ca. 2.300 Call Centern im Jahr 1999, die sich bis 2003 auf
über 3.600 erhöhen soll (FAZ 2000a). Nach Ihle-Becker (2000) gibt es zur Zeit rund 2.000
Call Center.
Auch für die Zahl der Beschäftigten liegen unterschiedliche Angaben vor. Henschel (2000)
schätzt 187.000 Beschäftigte in 1.800 Call Centern. Ende 2000 arbeiten nach Angaben des
DDV etwa 225.000 Personen in Call Centern. 2003 sollen es 310.000 Beschäftigte sein.
Unter Hinweis auf DDV-Angaben wird in einer Publikation des Bundesinstituts für Berufsbildung (Westhoff 2000, 31) von ca. 1.500 Call Centern gesprochen, die ca. 150.000 Arbeitsplätze anbieten. Auf Grund eigener Recherchen (Benchmark-Studie) gibt die profiTel-Gruppe
die Anzahl der Anfang 2000 existierenden Call Center mit ca. 4.000 an, in denen etwa
250.000 Mitarbeiter beschäftigt sind (profiTel 2000). Das ist der höchste in der Literatur angegebene Wert.
18
Die Auswertung der Fachliteratur wurde durch eine Befragung der für Wirtschaftsförderung
zuständigen Stellen in den Wirtschaftsministerien der 16 Bundesländer ergänzt. Zehn
Bundesländer beteiligten sich durch schriftliche Antworten, telefonische Rückmeldungen
und Bereitstellung von Informationsmaterial. Aus Berlin, Brandenburg, Bremen, Hamburg,
Nordrhein-Westfalen und dem Saarland liegen keine Antworten vor. Hamburg hat eine Call
Center-Studie in Auftrag gegeben, deren Ergebnisse mitgeteilt werden. Eine Analyse des
Call Center-Markts in Bremen hat ein Mitglied des Expertenkreises vorgelegt (Baumeister &
Knieper 2001). In Brandenburg und Saarland verfügen die Wirtschaftsförderer über keine
eigenen Informationen. In Berlin wurde die Weitergabe entsprechender Informationen verweigert. Die Situation in NRW soll durch Expertenbeiträge im Rahmen der Fortschreibung
des "Branchenbildes Call Center" beschrieben werden.
In fünf Fällen wurden quantitative Angaben zum Call Center-Markt gemacht. Dazu kommt
der Sonderfall Bremen mit einer eigenen Analyse. Die mitgeteilten Zahlen sind lückenhaft,
beruhen auf Schätzungen und können insofern nur Hinweise auf die Größenordnung der Call
Center-Beschäftigung auf Länderebene geben. Es wurden folgende Beschäftigtenzahlen
ermittelt:
• Für das Land Bayern werden mehr als 20.000 Call Center-Beschäftigte genannt.
•
Bremen nennt 50 Call Center mit 2.500 Mitarbeitern.
•
Hessen: Im Oktober 1999 waren 30.000 Personen in Call Centern beschäftigt (Tendenz:
steigend).
•
In Mecklenburg-Vorpommern arbeiten 6.000 Beschäftigte in 33 Call Centern.
•
Für Niedersachsen werden 200 Call Center mit 12.000 Beschäftigten geschätzt.
•
In Schleswig-Holstein wird von mindestens 40 Call Centern und 7.000 Call Center-Beschäftigten ausgegangen.
•
Thüringen rechnet mit derzeit 500 Beschäftigten in Call Centern und erwartet 3.500 Beschäftigte im Jahr 2001.
Die in der Fachöffentlichkeit genannten Beschäftigtenzahlen werden vom Expertenkreis
hinsichtlich ihrer Aussagekraft vorsichtig eingeschätzt. Er geht davon aus, dass nicht immer
deutlich ist, ob von Mitarbeiter(inne)n oder Arbeitsplätzen die Rede ist. Die erheblichen
Informationsdefizite bilden nach seiner Meinung den Nährboden für die unklaren Zahlen. Als
ein Weg zur Verbesserung der Informationslage wird empfohlen, die Beschäftigtenzahl, in
der viele Teilzeitbeschäftigte enthalten sind, auf Vollzeitarbeitsplätze umzurechnen.
Da in Call Centern häufig im Mehrschichtbetrieb und mit einem relativ hohem Anteil an Teilzeitkräften gearbeitet wird, gehen einzelne Schätzungen von 2 bis 3 Beschäftigten pro Call
Center-Arbeitsplatz aus. Aus zwei Call Centern werden folgende Werte berichtet: Auf 150 bis
170 Mitarbeiter(innen) kommen 100 Telefonarbeitsplätze (Wiesemann 1999), in einem anderen Fall arbeiten 50 Beschäftigte auf 30 Arbeitsplätzen (Willems 1999c); das entspricht
einer Beschäftigten-Arbeitsplatz-Relation von 1,6.
19
Eine gewerkschaftliche Veröffentlichung (Michalke 1999, 26) beschreibt auf der Grundlage
mehrerer Studien und Prognosen den quantitativen Entwicklungstrend von Call Centern,
Call-Center-Arbeitsplätzen und Call Center-Beschäftigten wie folgt (vgl. folgende Abbildung):
Arbeitsplätze und Beschäftigte
in Call Centern
Jahr
Arbeitsplätze
Beschäftigte
1996
45 000
90 000 - 135 000
1997
61 000
121 000 - 183 000
1998
80 000
160 000 - 240 000
1999
99 000
198 000 - 297 000
2000
119 000
238 000 - 357 000
2001
138 000
276 000 - 414 000
In der Bremer Fallstudie (Baumeister & Knieper 2001, 20) wird darauf hingewiesen, dass
"einige [Inhouse] Call Center [...] mehr Telefonarbeitsplätze als Beschäftigte angegeben"
haben. Demnach scheint es Call Center zu geben, in denen Telefonarbeitsplätze entweder
über den Bedarf hinaus vorgehalten oder aber nicht vollständig besetzt werden können.
Im Hinblick auf die Erfassung der (Querschnitts-) Branche Call Center ist bemerkenswert,
dass der DDV die Zahl der externen Call Center-Dienstleister auf 350 Unternehmen beziffert,
von denen 200 im DDV organisiert sind, während die Zahl der unternehmensinternen Call
Center-Einheiten, auf die laut DDV rund 80 %des Branchenumsatzes entfallen, etwa 1.700
beträgt (RKW-Berechnung).
Beschäftigungsdynamik
Praktisch alle Beobachter konstatieren eine hohe Beschäftigungsdynamik im Call CenterMarkt (Call Center Benchmark 2000). Nach Jobchance Call Center (2001) sollen im Jahr
2001 ca. 80.000 neue Arbeitsplätze entstehen, 1999 seien es noch 35.000 gewesen.
Henschel (2000) schätzt, dass 2001 rund 130.000 neue Jobs in Call Centern entstehen.
Einzelfälle, die in der Literatur belegt sind, zeigen schnelles Wachstum, etwa von 30
Beschäftigten im September 2000 auf 80 im November; bis März 2001 sollen 150 Personen
beschäftigt sein (Call Center News 2000, 2).
20
Baumeister & Knieper (2001, 21) können an Beispielen zeigen, dass die Entwicklung Bremer
Inhouse-Call Center in den meisten Fällen durch einen stetigen Anstieg der Beschäftigtenzahlen geprägt ist. In unterschiedlichen Zeiträumen wuchs die Beschäftigung in vier Call
Centern von 20 auf 280, von 16 auf 55, von 25 auf 77 oder von 9 auf 20 Call Center-Agents.
Allerdings gebe es auch zwei Fälle, in denen Call Center geschlossen wurden: „Durch die
Liberalisierung der Telekommunikation stehen diese Call Center in ihrem Tätigkeitsbereich
(Telefonauskunft) in direkter Konkurrenz mit externen Dienstleistungs-Call-Centern.“
Noch eindrucksvoller als bei den Inhouse-Call Centern ist die Entwicklung bei den externen
Dienstleistern in Bremen (Baumeister & Knieper 2001, 27f.): In drei Fällen kann ein Wachstum von 2 über 45 auf 140 Beschäftigte, von 2 über 320 auf 450 Arbeitskräfte und von 21 auf
150 Arbeitskräfte belegt werden. Darüber hinaus „verdoppelten bzw. verdreifachten sich
innerhalb von zwei Jahren“ die Belegschaften in kleineren Call Centern.
Unabhängig von der (Un-) Genauigkeit der Angaben zur Beschäftigtenzahl in Call Centern ist
unstrittig, dass für Call Center eine Beschäftigungsexpansion festzustellen ist. Mit einer geschätzten Erwerbstätigenzahl von aktuell wahrscheinlich mehr als 200.000 Personen und
einem zu erwarteten weiteren Beschäftigungszuwachs haben sich Call Center bereits jetzt zu
einer starken "Branche" entwickelt.
Ein Blick über die Grenzen
Ergänzend zu den auf Deutschland bezogenen Daten sei auf die internationale Diskussion
zur quantitativen Bedeutung von Call Centern hingewiesen. In der ILO-Projektskizze "Management and work in the New Economy" (Becker & Bodwell 2000) wird auf der Grundlage von
Sekundärliteraturauswertungen zunächst betont, dass in Großbritannien mehr als 1 Prozent
der Erwerbsbevölkerung in Call Centern arbeiten, dass dies mehr ist als die Beschäftigtenzahl in Bergwerken, Stahl- und Automobilindustrie zusammen und dass Call Center-Arbeit in
Großbritannien die derzeit am schnellsten wachsende Tätigkeitskategorie darstellt. Die jährliche Wachstumsrate des europäischen Call Center-Markts wird auf bis zu 50 Prozent geschätzt.
Weltweit wird von mehr als 100.000 Call Centern ausgegangen, davon sollen sich etwa
70.000 in den USA befinden. Den höchsten Anteil an den europäischen Call Centern haben
Großbritannien und Irland. Großbritannien mit mehr als 5.000 Call Centern sei führend in
Europa. Für 1998 wird die Zahl von ca. 1,2 Mio. Call Center-Beschäftigten weltweit genannt.
Schätzungen für die europäische Szene zum Jahresende 2001 belaufen sich auf 670.000
Beschäftigte (agent positions) in den wichtigsten europäischen Märkten, was einem Erwerbstätigenanteil von ca. 1 Prozent entspräche. In Großbritannien wird je nach Informationsquelle von 125.000 bis 163.000 Beschäftigten ausgegangen - was einem Erwerbstätigenanteil zwischen 1 Prozent und 1,7 Prozent entspricht, der im weiteren Wachstum auf 2
Prozent bis 2,3 Prozent im Jahr 2002 steigen werde. Das Wachstum der Branche werde
weltweit zu ca. 300.000 Call Centern bis Ende 2001 führen.
In den USA waren nach dial GmbH (o.J.) 1998 drei Prozent der arbeitenden Bevölkerung unmittelbar oder mittelbar in Call Centern beschäftigt (offen bleibt, was hier "mittelbar" bedeu21
ten soll). Das sind ca. 1,55 Millionen Personen. Bis zum Jahr 2002 soll dieser Wert auf fast
zwei Millionen steigen. Die Zahl der Call Center wird mit 69.500 im Jahr 1998 angegeben,
2002 sollen es bereits 78.000 sein. Braun (1999) berichtet, dass deutsche Call CenterManager den Rückstand zu den USA auf 10 bis 15 Jahre schätzen.
Für Großbritannien, wo sich 1997 mit 162.000 Arbeitsplätzen angeblich 38 Prozent aller
europäischen Call Center-Arbeitsplätze befanden, wird ein relativer Rückgang erwartet.
Es bleibe aber "der größte Markt in Europa".
Irland, das für seine niedrigen Steuersätze und Personalkosten bekannt ist, hatte 1998 einen
Marktanteil am Call Center-Geschäft von 14 Prozent. Für die Niederlande wird von 40.000
Call Center-Arbeitsplätzen im Jahr 1996 und 140.000 im Jahr 2000 ausgegangen (alle
Angaben nach dial GmbH o.J.).
Beschäftigungsverhältnisse
Ein zentraler Kritik- und Diskussionspunkt ist der (tatsächlich oder angeblich) hohe Anteil an
Beschäftigungsverhältnissen in Call Centern, die nicht dem Normalarbeitsverhältnis des
unbefristeten Vollzeitarbeitsplatzes entsprechen. Während einerseits von "prekären" Beschäftigungsverhältnissen gesprochen wird, die nach Möglichkeit zu vermeiden sind, wird
andererseits hervorgehoben, dass in Call Centern "Arbeitsplätze geschaffen werden, die
attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten für bestimmte Bevölkerungsgruppen darstellen:
Studenten oder Frauen, die aus familiären Gründen nach Teilzeitarbeitsmöglichkeiten
suchen; Rentner, die ihr Einkommen aufbessern wollen, aber auch Frauen und Männer, die
eine Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt anstreben." (D'Alessio & Oberbeck 1999,
178f.)
Charakteristisch für die Beschäftigungsverhältnisse in Call Centern ist der hohe Anteil an
Teilzeitbeschäftigten, bei denen - wie in anderen Wirtschaftsbereichen - vor allem Frauen
dominieren.
In einer Studie aus dem Jahr 1997 wird der Frauenanteil an allen Teilzeitkräften in Call Centern auf 80 Prozent beziffert. Die zweite große Gruppe unter den Teilzeitbeschäftigten sind
Studierende (42 % nach der gleichen Studie). Insgesamt seien 90 Prozent der Teilzeitkräfte
in Call Centern diesen beiden Gruppen zuzuordnen.
Eine Studie der GfK von 1998 ermittelte folgende Arbeitszeitformen: 35 % der Beschäftigen
arbeiten in Vollzeit, 37 % in Teilzeit, 10 % als Aushilfen, 3 % als freie Mitarbeiter(innen). Interessant dabei: Die unternehmensinternen Call Center arbeiten im Gegensatz zu den externen Call Centern (dort wurden allerdings nur 77 % der Beschäftigten erfasst) kaum mit Aushilfskräften und deutlich mehr mit Voll- und Teilzeitkräften.
D'Alessio & Oberbeck (1999, 167f.) fanden in 9 unternehmensinternen Call Centern folgende
Situation vor: 81 Prozent der Beschäftigten hatten unbefristete Arbeitsverhältnisse. 66 Prozent der Beschäftigten waren Frauen. 68 Prozent waren Vollzeitbeschäftigte. Von den Teilzeitbeschäftigten waren 85 Prozent Frauen. Es wurden 10 Prozent Studenten beschäftigt.
22
In einem externen Call Center mit 70 Beschäftigten (58 Prozent Frauenanteil) waren 57 Prozent unbefristete Arbeitsverhältnisse. Vollzeitbeschäftigt waren 32 Prozent der Mitarbeiter die
Mitarbeiterinnen. Die Übrigen arbeiteten in Teilzeit. Von diesen waren wiederum 61 Prozent
Frauen, 55 Prozent der Beschäftigten waren Studenten.
Wickel-Kirsch (2000, 32) beziffert die Teilzeitquote in Call Centern auf 30 bis 45 Prozent. Das
ist zwei bis drei Mal so hoch wie im Durchschnitt der deutschen Wirtschaft (17 Prozent).
Den in vielen Call Centern anzutreffenden hohen Studierendenanteil erklärt ein Call CenterBetreiber damit, dass er flexible Mitarbeiter brauche, "die aufgrund ihrer sozialen Situation zu
so viel Beweglichkeit bereit sind" (Kooperationsbüro Multimedia und Arbeitswelt 1999).
Bertram (2001, 18) fasst die Ergebnisse verschiedener Studien in der Aussage zusammen,
dass die Beschäftigten in den [externen] Call Centern zu ca. 80 Prozent festangestellt sind,
wovon 50 bis 60 Prozent als Vollzeitkräfte arbeiten. In internen Call Centern sind hingegen
meist alle Mitarbeiter festangestellt. Viele Call Center ergänzen ihr Personal in Engpasssituationen um studentische Aushilfen.
Berichte aus einzelnen Call Center zeigen auch zum Thema Beschäftigungsverhältnisse ein
differenziertes Bild. Call Center, die qualitativ hochwertige Kundenberatung und -betreuung
anbieten (Technik, Finanzdienstleistungen), sind auf möglichst dauerhaft angestellte, gut
qualifizierte und ständig weiterqualifizierte Fachkräfte angewiesen, während es in anderen
Call Centern weniger auf die fachlichen und formalen Qualifikationen, sondern eher auf Flexibilität, Aufgeschlossenheit, Telefonstimme und ähnliche Eigenschaften ankommt. Der Leiter der Telekom-Niederlassung in Saarbrücken wird mit der Aussage zitiert: "Alle Mitarbeiter
sind festangestellt", weil das Fachwissen immer auf dem neuesten Stand sein müsse, was
durch befristet Tätige nicht zu erreichen sei (Willems 1999b). Braun (1999) berichtet über ein
Call Center (US-Tochterfirma), in dem alle Telefonarbeitskräfte unbefristet beschäftigt sind.
Das wird damit begründet, dass wir "qualifizierte Leute (brauchen). Die Mitarbeiter sollen sich
mit der Aufgabe und auch mit dem Unternehmen identifizieren, das ist auf 620-Mark-Basis
nicht möglich. Nur dann können wir gute Beratung gewährleisten".
23
Inhouse Call Center
Beschäftigtenstruktur (Schätzungen)
insgesamt
darunter:
Anteil
Telefonarbeitsplätze
ca. 950
Frauen
Männer
Vollzeitbeschäftigte
ca. 715
ca. 33 %
ca. 66 %
Teilzeitbeschäftigte
ca. 360
ca. 80 %
ca. 20 %
Geringfügig Beschäftigte
ca. 25
ca. 95 %
ca. 5 %
Beschäftigte insgesamt
1.100
n: 30 Betriebe
Die schon mehrfach zitierte Bremer Fallstudie liefert interessante Ergebnisse sowohl für interne als auch für externe Call Center.
Bedingt durch die Nähe vieler Inhouse-Call Center zu den Stammunternehmen findet sich
hier ein relativ hoher Anteil an Vollzeitarbeitsplätzen. "Frauen stellen die Mehrheit, allerdings
nur bei den Teilzeit- und geringfügig Beschäftigten. Bei den ArbeitnehmerInnen mit einem
Vollzeitarbeitsplatz dominieren die Männer. Hier wirkt sich vermutlich zum Einen die ‘technische Ausprägung’ einiger Call Center aus und zum Anderen reproduzieren sich die sattsam
bekannten geschlechtsspezifischen Strukturen des Erwerbssystems, die sich vermutlich
auch in den Stammunternehmen der Call Center finden“ (Baumeister & Knieper 2001, 21).
Legt man die Gesamtzahl von 1.100 Beschäftigten zu Grunde, ergibt sich daraus folgende
Verteilung: 65 Prozent Vollzeit-, 33 Prozent Teilzeit- und 2 Prozent geringfügig Beschäftigte.
Wie bei den Inhouse-Call Centern sind zur Beschäftigtenstruktur der externen Agenturen auf
Grund der Datenlage nur Trendaussagen möglich, deren Wert vor allem im Vergleich mit den
unternehmensinternen Call Centern liegt.
24
Externe DienstleistungsCall Center
Beschäftigtenstruktur (Schätzungen)
insgesamt
darunter:
Anteil
Telefonarbeitsplätze
ca. 930
Frauen
Männer
Vollzeitbeschäftigte
ca. 840
ca. 68 %
ca. 32 %
Teilzeitbeschäftigte
ca. 330
ca. 78 %
ca. 22 %
Geringfügig Beschäftigte
ca. 70
ca. 74 %
ca. 26 %
Beschäftigte insgesamt
1.240
n: 12 Betriebe
Arbeitnehmerkammer Bremen 2001
„Auffallend ist die intensivere Nutzung der Telefonarbeitsplätze. In mehreren Call Centern
liegt die Zahl der beschäftigten Call Center Agents etwa doppelt, in einem Fall dreieinhalb
mal so hoch wie die Zahl der Telefonarbeitsplätze. Dazu passt, dass in einem größeren Unternehmen ausschließlich Teilzeitarbeitsverträge vergeben wurden (30 Wo. Std.). In einem
kleineren Call Center wurden nur Beschäftigte im Rahmen der Geringfügigkeitsgrenze eingesetzt. Ebenso wie in den Inhouse Call Centern stellen jedoch insgesamt die Vollzeitbeschäftigten die Mehrheit, wenngleich die Quote der 630-DM-Jobs höher liegt. Auffallend ist
die deutlich höhere Frauenquote bei den ganztägig Beschäftigten, die dazu beiträgt, dass
der durchschnittliche Frauenanteil in den externen Dienstleistungs-Call-Centern bei über 70
Prozent liegt. Ebenso entfällt auf Frauen auch bei Führungskräften ein überproportionaler
Anteil.“ (Baumeister & Knieper 2001, 27) Der Anteil Vollzeitbeschäftigter liegt mit 68 Prozent
etwas höher als in den Inhouse-Call Center, dafür ist die Teilzeitquote (27 Prozent) niedriger.
Eine zusammenfassende These zur Qualität der Beschäftigungsverhältnisse in Call Centern
erscheint vor diesem Hintergrund ohne unzulässige Vereinfachungen kaum möglich. Insbesondere weiß man kaum etwas über die subjektiven Einschätzungen der Menschen, die
unter Bedingungen arbeiten, die dem unbefristeten Vollzeitarbeitsverhältnis nicht entsprechen.
25
7. Beschäftigtenstruktur
Alters- und Geschlechtsstruktur bei Call Center-Beschäftigten
Auf Grund der relativ kurzen Entwicklungsgeschichte von Call Centern, des erforderlichen
Umgangs mit Informationstechnologien und der erwarteten Kundenorientierung wird meist
angenommen, dass in diesem Bereich sowohl jüngere als auch weibliche Beschäftigte stark
vertreten sind. In den wenigen Studien, die sich mit diesen Fragen befassen, finden sich
Aussagen, die diese Annahme im Großen und Ganzen bestätigen. Zur Altersstruktur heißt es
etwa: zwei Drittel der Beschäftigten sind jünger als 35 Jahre; oder: zwei Drittel sind jünger als
30 Jahre; oder: es gibt kaum Arbeitskräfte über 45 Jahre. Der Frauenanteil liege bei über 50
Prozent oder bei 60 bis 70 Prozent.
Eine weitere Einzelinformation lautet, dass sich der insgesamt hohe Frauenanteil in Call
Centern nicht in der Besetzung von Führungspositionen niederschlägt und insofern die bekannten geschlechtsspezifischen Disproportionen zwischen Anteil und Status reproduziert
werden, dass jedoch weibliches Führungspersonal in Call Centern häufiger anzutreffen ist
als in anderen Wirtschaftsbereichen.
Nach Michalke (1999, 27), der sich dabei auf eine Umfrage der Michel Medienforschung und
Beratung aus dem Jahr 1997 bezieht, sind rund 60 % der Beschäftigten nicht älter als 30
Jahre, nur 10 % sind älter als 40 Jahre. Der Altersdurchschnitt in internen Call Centern liege
höher, was in anderen Studien bestätigt wird (siehe die folgenden Ausführungen).
Die Bremer Fallstudie (Baumeister & Knieper 2001, 20 f. und 27 f.) liefert einige Trendaussagen auf der Basis einer Betriebsbefragung von über 40 Call Centern, getrennt ausgewertet
nach Inhouse- und externen Call Centern. Dabei wurden von den Befragten teilweise nur
Schätzungen abgegeben, was insbesondere die geschlechtsspezifischen Verteilungen betraf; vereinzelt wurde auch nicht zwischen Arbeitsplatz und Beschäftigten differenziert. Bei
den Bremer Inhouse-Call Centern beträgt das Durchschnittsalter der Beschäftigten über 40
Jahre, nur in einem Call Center 30 Jahre. Dieses überraschende Ergebnis wird darauf zurückgeführt, dass die Unternehmen schon lange existieren und in den meisten dieser Call
Center die Beschäftigten aus dem Stammunternehmen oder aus anderen Betriebsteilen
übernommen werden. Das Alter der in externen Call Centern Beschäftigten liegt dagegen
mehrheitlich zwischen 26 und 35 Jahren. Die zweitstärkste Gruppe ist die der 18- bis 20-Jährigen. Neben einem sehr großen Student(inn)en-Anteil gibt es hier auch viele Berufsrückkehrerinnen. In den untersuchten externen Call Centern wurde dagegen bei den Vollzeitbeschäftigten eine deutlich höhere Frauenquote beobachtet:
Michalke (1999, 27) gibt den Frauenanteil in Call Centern mit durchschnittlich 67,2 % an.
Überdurchschnittliche Anteile werden im Großhandel, im Versandhandel, in Verlagen und
Medien sowie in der Tourismusbranche festges tellt. Leicht unter dem Durchschnitt liegen
Marketing, Banken und Versicherungen, im Bereich EDV/ Elektronik wird ein Anteil von
knapp 50 % festgestellt.
26
Zusammenfassend stellen Baumeister &Knieper (2001, 32) fest: "Arbeit im Call Center ist
Frauenarbeit." Vor allem bei externen Dienstleistern liegt die Frauenquote bei 70 %, allerdings sind auch hier die Tätigkeits- und Branchenschwerpunkte entscheidend: "Im technischen Call Center arbeiten - kaum erstaunlich - fast ausschließlich Männer." Frauen sind
mehrheitlich in Call Centern mit geringeren Qualifikationsanforderungen tätig. Es ist anzunehmen, dass dieses Ergebnis über die untersuchte Region Bremen hinaus verallgemeinert
werden kann.
Qualifikationsstruktur und Qualifikationsanforderungen
Qualifikationsstand und Qualifikationsanforderungen an Call Center-Beschäftigte sind u.a.
abhängig von den zu erledigenden Aufgaben. In einem Call Center, dessen Aufgabenschwerpunkt in der Beantwortung von Routineanfragen liegt, scheint ein mittleres Schul- und
Ausbildungsniveau üblich zu sein.
Im Expertenkreis wurde darauf hingewiesen, dass in Call Centern mit hochwertigen
Beratungsanteilen das formale Ausbildungsniveau höher liegt (Abitur und weitere Bildungsabschlüsse). Für die Zukunft erwartet der Expertenkreis eine nach Aufgabengebieten differenzierte Erhöhung des Anforderungsniveaus.
Auch Michalke (1999, 28) stellt in seiner Auswertung verschiedener Call Center-Studien ein
relativ hohes durchschnittliches Bildungsniveau der Beschäftigten fest, das im Wesentlichen
mit der Altersstruktur und dem hohen Anteil von Studierenden erklärt werden kann. Nach
seinen Angaben haben 32 % der Agenten eine kaufmännische bzw. Fachausbildung, 27 %
haben das Abitur, 19 % die Mittlere Reife (ähnliche Werte führen Bittner u.a. 2000, 40 an).
Mit Ausnahme bestimmter Bereiche wie z.B. Versicherungen wird eine spezifische Berufsausbildung nicht verlangt. Sofern mit der Einrichtung von Call Centern zugleich eine
Standardisierung der Geschäftsvorgänge verbunden ist, nimmt die Bedeutung fachlicher
Qualifikation ab. Als Basis der Tätigkeit im Call Center werden Service- und Dienstleistungsorientierung, Freundlichkeit und eine gute Telefonstimme verlangt. Hinzufügen lässt sich die
weitere Anforderung, mit modernen Informationstechnologien umgehen zu können. „Das
heißt, die Personalauswahl orientiert sich stärker an persönlichen Eigenschaften als an fachlicher Ausbildung." (Michalke 1999, 28)
Beschäftigte in unternehmensinternen Call Centern haben der Bremer Fallstudie zufolge
(Baumeister & Knieper 2001, 21) "überwiegend eine abgeschlossene Berufsausbildung, die
zumeist je nach Tätigkeitsschwerpunkten des jeweiligen Unternehmens differieren, z. B.
Ausbildung als Reisebürokaufleute, Bankkaufleute, Arzt- bzw. Zahnarzthelferin, Fernmeldeinstallateur, aber z. B. auch postintern erworbene Qualifikationen wie Postoberamtsrat."
Aber auch in den externen Call Center "verfügt der überwiegende Teil der Beschäftigten über
eine abgeschlossene Berufsausbildung". Allerdings weist der Expertenkreis darauf hin, dass
wegen der größeren Bandbreite und der in stärkerem Maß wechselnden Aufträge eine
weniger eindeutige Zuordnung von erlerntem Ausbildungsberuf und ausgeübten Call CenterTätigkeiten besteht.
27
Als wichtigste Qualifikationsanforderung der in ihrer Fallstudie befragten Bremer InhouseCall Center nennen Baumeister & Knieper (2001, 21f.) Kommunikationsfähigkeit sowie
Sprech- und Sprachfähigkeiten, gefolgt von Fachkenntnissen und EDV / Multimediakompetenzen.
Inhouse Call Center
Qualifikationsanforderungen
Unwichtig
Erwünscht
Kommunikationsfähigkeiten
(mündliches Ausdrucksvermögen)
Sprech- und Sprachfähigkeiten
(u.a. angenehme Telefonstimme)
Kaufmännisches Wissen
EDV-/Mulitmedia-Kenntnisse
Fachkenntnisse
Schlüsselqualifikation
(Konfliktbewältigung/
Hohe Lernbereitschaft)
Unbedingt
erforderlich
fast 100 %
4%
56%
40%
43%
52%
5%
18%
52%
30%
16%
52%
32%
16%
26%
58%
n: 24 Call Center
Von Seiten der externen Call Center wird die Sprech- und Sprachfähigkeit deutlich höher
bewertet, als das bei den Inhouse-Call Centern der Fall ist. „Fachkenntnisse werden demgegenüber eher für entbehrlich gehalten“ (Baumeister & Knieper 2001, 28). In beiden Sektoren
- internen und externen Call Centern - wird in der Zukunft eine Erhöhung der Anforderungen erwartet, die sich auf EDV- und Multimedia-Kompetenzen, aber auch auf fachliche
Kenntnisse beziehen.
28
Externe Dienstleistungs-Call Center
Qualifikationsanforderungen
Unwichtig
Erwünscht
Unbedingt
erforderlich
Kommunikationsfähigkeiten
(mündliches Ausdrucksvermögen)
8%
8%
83 %
Sprech- und Sprachfähigkeiten
(u.a. angenehme Telefonstimme)
8%
17 %
75 %
Kaufmännisches Wissen
8%
75 %
17 %
EDV-/Multimedia-Kenntnisse
8%
75 %
17 %
Fachkenntnisse
50 %
42 %
8%
Schlüsselqualifikation
(Konfliktbewältigung/
Hohe Lernbereitschaft)
10 %
30 %
60 %
n: 12 Call Center
In der profiTel-Benchmarkstudie wird die Qualifikationsstruktur der Call Center-Beschäftigten
wie folgt beschrieben: 33 % verfügen über eine kaufmännische oder sonstige Fachausbildung; 30 % der Beschäftigten haben Abitur, 23 % die mittlere Reife; 9 % Beschäftigte haben
einen Hochschulabschluss; Ungelernte und Beschäftigte mit Hauptschulabschluss sind mit 1
bzw. 4 % vertreten (vgl. auch Bittner u.a. 2000, 40). Das vergleichsweise hohe Bildungsniveau der Call Center-Agents ist u.a. auf den Anteil an Studierenden sowie auf die
fachlichen Anforderungen zurückzuführen, die (etwa bei telefonisch vermittelten
Finanzdienstleistungen) eine kaufmännische Ausbildung voraussetzen, aber möglicherweise
auch auf die komplexen und rasch wechselnden Arbeitsanforderungen externer
Dienstleister, die für verschiedene Unternehmen bzw. Auftraggeber tätig sind (Bittner u.a.
2000, 40).
Wenn trotz immer noch relativ hoher, allerdings regional sehr unterschiedlich ausgeprägter
Arbeitslosigkeit nicht alle angebotenen Call Center-Arbeitsplätze besetzt werden können, ist
das ein deutlicher Hinweis darauf, dass in Call Centern keine "Allerweltsqualifikationen", aber
auch nicht die klassisch-industriellen Qualifikationen nachgefragt werden. Hoffnungen, dass
im industriellen Bereich qualifizierte (männliche) Mitarbeiter, die ihren Arbeitsplatz verloren
haben, in Call Centern neue Beschäftigung finden können, erfüllen sich nicht von selbst. Call
Center eignen sich nicht dafür, "das Problem der strukturellen Arbeitslosigkeit zu lösen"
(Baumeister & Knieper 2001, 34).
Neben der guten Telefonstimme müssen (so Bertram 2001, 11) eine Vielzahl weiterer Anforderungen erfüllt werden: Spaß am Telefonieren, Eigenmotivation, sicheres und kundenorientiertes Auftreten, Kontakt- und kommunikative Fähigkeiten, situative Belastbarkeit, schnelle
Auffassungsgabe, gute Ausdrucksweise, präzises Arbeiten, aktives Zuhören, zielorientiertes
29
Arbeiten, Verantwortungsbewusstsein, Flexibilität in Bezug auf die Arbeitszeit. Aus der technischen Ausstattung in Call Centern resultieren weitere Anforderungen wie PC-Sicherheit
und ausreichende Schreibgeschwindigkeit. Von Call Center-Betreibern werde deshalb "mittlerweile ganz klar in den Vordergrund gestellt, dass die Qualifikation ihrer Agenten einen
wesentlichen Qualitätsfaktor in den Call Centern darstellt." Die prognostizierte Weiterentwicklung des Call Centers zum Mulimedia Center, Customer Care Center oder zu wie auch
immer benannten neuen technikgestützten Organisationsformen wird die Anforderungen an
das Call Center-Personal noch erhöhen.
Ganz offensichtlich - und darüber wird vielfach Klage geführt - ist die begrenzte Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte ein Faktor, der die weitere Expansion der Call Center-Branche
behindert. Nach Angaben des DDV führt das sprunghafte Wachstum zu Personalengpässen,
schätzungsweise 15.000 Stellen "von der Aushilfskraft bis zum Ingenieur" seien unbesetzt.
Vor allem fehle es an qualifiziertem Personal, nur 10 Prozent der Bewerber seien geeignet
(FAZ 2000a).
In diesem Zusammenhang wird auch vermutet, dass ein Teil der meist als relativ hoch beschriebenen Fluktuationsrate in Call Centern auf die Rekrutierung nicht adäquat qualifizierter
Arbeitskräfte zurückzuführen ist. Möglicherweise handeln einige Call Center-Betreiber bei der
Personalrekrutierung nach dem Motto "Besser irgendeinen Mitarbeiter einstellen als gar keinen".
Vor dem Hintergrund der sozialen und fachlichen Anforderungen an das Kontaktpersonal
erscheint die Annahme wenig plausibel, dass Call Center als Instrument der wirtschaftlicheren und effizienteren Gestaltung von Kundenbeziehungen es sich auf Dauer leisten können,
" durch Taylorisierung von Arbeitsprozessen eine neue gering qualifizierte Tätigkeit zu
schaffen" (Leittretter 2000, S. 610).
8. Zur regionalen Verteilung von Call Centern
Mit der Gründung und Entwicklung von Call Centern ist es möglich, ihre Dienstleistungen in
jeder Region zu erbringen. Diese Perspektive führte zu der Erwartung, dass durch Ansiedlung von Call Centern positive Beschäftigungseffekte auch in strukturschwachen Gebieten
erzeugt werden können. Ein vergleichsweise niedriges Lohnniveau gilt in diesem
Zusammenhang als Standortvorteil, mit dem Call Center-Betreiber zur Ansiedlung in den
betreffenden Regionen beworben werden. Es scheint kein Zufall, dass sich die
Organisationen der Wirtschaftsförderung in strukturschwachen und auch „altindustriell“
geprägten Regionen wie Bremen, Saarland und Ruhrgebiet u.a. frühzeitig auf den
Wachstumsmarkt der Telekommunikation und in diesem Zusammenhang auch auf Call
Center konzentrierten. Inzwischen bemühen sich auch wirtschaftlich stärkere Regionen um
die Ansiedlung von Call Centern. Auch die neuen Bundesländer setzen verstärkt auf Call
Center (so Baumeister & Knieper 2001, 3).
30
Vor diesem Hintergrund wurde der Frage nachgegangen, ob es erkennbare regionale Ansiedlungsmuster für Call Center gibt. Zu diesem Zweck wurde die bereits beschriebene
Befragung der für Wirtschaftsförderung zuständigen Stellen in den Wirtschaftsministerien
aller Bundesländer durchgeführt, an der sich zehn Länder beteiligten. Neben Informationen
zur Standortförderpolitik, zu denen auch die unvermeidlichen Standortmarketing-Argumente
gehören, wurden auch wirtschaftspolitische Einschätzungen zur Call Center-Entwicklung
mitgeteilt.
Zur Frage der Verteilung von Call Center-Standorten auf eher strukturschwache oder -starke
Regionen wurden aus den Ländern eine Reihe von Argumenten genannt. Im Hessischen
Wirtschaftsministerium wird die Auffassung vertreten, dass sich Call Center aus Gründen
des Arbeitskräfteangebots eher in prosperierenden Regionen ansiedeln, obwohl man an der
Stärkung der peripheren Regionen an sich sehr interessiert ist. Die Unternehmen orientierten
sich trotz höherer Lohnkosten auf die Rhein-Main-Region.
Aus Mecklenburg-Vorpommern werden ebenfalls städtische Gebiete als bevorzugter
Ansiedlungsschwerpunkt genannt, weil das Personal im Gegensatz zu den ländlichen
Regionen besser qualifiziert sei.
Räumliche Schwerpunkte von Call Centern in Sachsen-Anhalt sind Groß- und Mittelstädte,
es wächst aber das Interesse an kleineren Städten.
Aus Sachsen wird berichtet, dass Call Center-Ansiedlungen meist in der Nähe von Hochschulen erfolgen, da dort qualifiziertes Personal vorhanden ist.
Gleiches gilt für Schleswig-Holstein, wo die Tendenz in Richtung Ballungszentren und Universitätsstädte geht. Im ländlichen Raum werden öffentlich unterstützte Pilotprojekte gestartet.
Als Ergebnis ist festzustellen, dass trotz der prinzipiell gegebenen Möglichkeit, Call Center in
allen Regionen der Republik einzurichten, ein deutlicher Trend zur Ansiedlung in (der Nähe
von) Ballungsgebieten zu beobachten ist, die über ein gut qualifiziertes Arbeitskräfteangebot
und eine entwickelte Bildungs- und Forschungslandschaft verfügen (vgl. auch FAZ 2000a).
Der Expertenkreis ergänzt den Befund, dass Call Center-Betreiber universitäts- und
fachhochschulnahe Standorte bevorzugen, durch den Hinweis auf die besonders ausgeprägte zeitliche Flexibilität von Studierenden. Zeitliche Einsatzflexibilität ist für ein Call Center
besonders wichtig, wenn Auslastungsspitzen, etwa nach Ausstrahlung einer Teleshop-Sendung, personell bewältigt werden müssen.
Von den befragten Wirtschaftsförderern wurden eine Reihe von Standortfaktoren genannt,
die die Ansiedlung von Call Centern begünstigen sollen:
31
Standortvorteile
Infrastruktur
Optimale Aus- und Fortbildung
Investitionszuschüsse
Forschung und Entwicklung
Modernste Technologien
Nähe zu Kunden + Lieferanten
Qualifiziertes Personal
Universitäten + Fachhochschulen
Gute Referenzen
Hohe Lebensqualität
Call Center Initiativen
Dynamisches Wirtschaftswachstum
Flexible Arbeitszeiten
Günstige Immobilien
Niedriges Lohngefüge
Neben den üblichen Unterstützungs- und Fördermaßnahmen der öffentlichen Hand, zu denen auch spezifische Qualifizierungsinitiativen gehören können, werden in einigen Ländern
(Bayern, Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen, Sachsen, Thüringen) Call Center-Initiativen und -Netzwerke gegründet mit dem Ziel, die Ansiedlung neuer Call Center zu erleichtern und die Arbeit bereits bestehender Call Center zu optimieren. Als Netzwerkpartner
wurden folgende Organisationen genannt:
Telekommunikationsunternehmen
Telekommunikationsunternehmen
Wirtschaftsförderer
Wirtschaftsförderer
Beratungsunternehmen
Beratungsunternehmen
Berufsgenossenschaften
Berufsgenossenschaften
CallCenter
CenterEinrichter
Einrichter
Call
InhouseCall
CallCenter
Center
Inhouse
PrivateBildungsträger
Bildungsträger
Private
Mögliche Partner bei
Errichtung eines
Call Center
Netzwerks
Arbeitsämter
Arbeitsämter
Technologieagentur
Technologieagentur
Gewerkschaften
Gewerkschaften
Systemanbieter
Systemanbieter
Unternehmerverbände
Unternehmerverbände
CallCenter
CenterDienstleister
Dienstleister
Call
Ministerium
Ministerium
Fachverlage
Fachverlage
Industrie-und
undHandelskammern
Handelskammern
Industrie-
32
Brodesser & Gröngröft (o.J.)vermerken kritisch, dass bisher nur in Niedersachsen eine
Gewerkschaft an einem solchen Netzwerk beteiligt ist.
Die Einschätzungen der befragten Wirtschaftsförderer zum Call Center-Geschehen können
zu vier Aussagen zusammengefasst werden:
• Call Center siedeln sich vor allem in Ballungsräumen an.
• Call Center entwickeln sich zu Customer Care Centern.
• Die Qualifikationsanforderungen an Call Center-Agenten steigen.
• Das Internet wird einfache Call Center-Tätigkeiten ersetzen.
9. Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen in Call Centern
Über die Arbeitsbedingungen in Call Centern liegen derzeit keine zuverlässigen Verteilungswerte vor. Die aktuelle Diskussion ist von pauschalisierenden Argumenten und unverbundenen Einzelinformationen geprägt.
Fallbeschreibungen von Call Centern, die vor allem in gewerkschaftsorientierten Publikationen zu finden sind, weisen darauf hin, dass in Call Centern Arbeitsbedingungen und -belastungen auftreten, die sich deutlich von den Arbeitsbedingungen in „traditionellen“ Beschäftigungsbereichen der Produktion und Verwaltung unterscheiden. In dem von der VBG durchgeführten Projektverbund werden Arbeitsbedingungen in Call Centern detailliert analysiert
und hinsichtlich ihrer Belastungswirkungen auf die Beschäftigten untersucht. Wichtige Stichpunkte hierzu sind:
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Ÿ
Arbeitszeitgestaltung (Nacht- und Schichtarbeit, Flexible Einsatzplanung nach Gesprächsaufkommen).
Arbeit in Großraumbüros mit „klassischen“ Belastungen wie z. B. Lärm, hoher Anteil an
Bildschirmarbeit.
Hohe Anforderungen an die Konzentrationsfähigkeit durch gleichzeitige Anforderungen
an alle Sinneskanäle (Sprechen, Hören, Sehen, Feinmotorik) und z. T. hohe Arbeitsverdichtung.
Z. T. monotone Tätigkeiten, aber auch hoch komplexe Tätigkeiten (z. B. bei ComputerHotlines).
Besondere Formen der Qualitäts- und Leistungskontrolle, die häufig unmittelbar personenbezogen durchgeführt wird („stilles“ Mithören, Aufnehmen von Gesprächen).
Der Kundenkontakt per Telefon geht häufig einher mit neuen psychischen Belastungen,
wie z. B. der Emotionsarbeit.
Call Center-Tätigkeit ist ein Sprechberuf, verbunden mit hoher Belastung des Stimmapparates.
33
Vor diesem Hintergrund wird die systematische Beschreibung und Analyse von Call CenterArbeitsbedingungen ein Schwerpunkt der Fortschreibung des Branchenbildes sein. Der Expertenkreis wird sich in seiner nächsten Sitzung vorrangig mit diesem Thema befassen. Die
bereits begonnenen Arbeiten, die im Verbundprojekt auf einzelbetrieblicher Ebene durchgeführt werden, lassen differenzierte und verlässliche Ergebnisse erwarten.
10. Die Zukunft der Call Center-Branche
Aus unseren Untersuchungen ergeben sich folgende Hinweise auf Entwicklungstrends der
Call Center-Branche:
(1) "Das Call Center wird multimedial" (Jobchance Call Center 2001). Es werden zusätzliche
Kommunikationswege wie Fax, Video, Internet, E-Mail einbezogen. Schnelle Übertragungstechniken ermöglichen Multimedia- oder Video -Call Center. Der Call Center-Agent
kann z.B. "vor seiner web-cam bestimmte Handgriffe live demonstrieren und so zum Beispiel die Bedienung eines Handys oder Videorecorders erläutern."
(2) Call Center entwickeln sich zu Kundenkontaktzentren (Customer Care Center,
Communication Center o.ä.).
(3) Call Center sind und bleiben auf absehbare Zeit ein expandierender Bereich.
(4) Einschränkend kann vermutet werden, dass technologische Entwicklungen (wie
Spracherkennung durch Sprachcomputer) vor allem die weniger qualifizierten Arbeitsplätze ersetzen werden.
(5) Arbeitsplatzverluste bei einfachen Tätigkeiten sind auch durch Standardisierung der
Arbeitsabläufe zu erwarten.
(6) Technische Entwicklungen und stärkere Spezialisierung erzeugt höhere Anforderungen
an die fachlichen und sozialen Kompetenzen der Call Center-Beschäftigten. Call Center
sind kein Sektor für gering Qualifizierte, sie können auch das Problem struktureller
Arbeitslosigkeit in Regionen, die sich im Wandel von überwiegend industriell zu überwiegend dienstleistungswirtschaftlich geprägten Strukturen befinden, nicht lösen.
(7) Das Rekrutieren und die Bindung von Personal wird eine immer wichtiger Aufgabe der
Call Center-Betreiber. "Billiglösungen" bei den Arbeitsbedingungen werden sich auf
Dauer als nicht vertretbar erweisen.
Die beiden folgenden Grafiken zeigen die Zukunftstrends der Branche aus der Sicht der nicht
repräsentativen Bremer Call Center-Studie (Baumeister & Knieper 2001, 24 und 30):
34
Inhouse Call-Center-Zukunftstrends (absolute Zahlen)
26
Einbeziehung neuer Kommun.wege
(überw. E-Mail, E-Comm.)
2
21
Stärkere Standardisierung einfacher
Aufgaben
5
19
Zunahme komplexer höherwertiger
Aufgaben
5
9
Mehr Outbound-Tätigkeiten
12
Ja
Nein
6
Mehr Inbound-Tätigkeiten
Weniger Outbound-Tätigkeiten
1
0
0
n: 27 Call Center und 2 geplante Call Center
11
5
10
15
20
25
30
35
Externe Dienstleistungs-Call-Center
Zukunftstrends (absolute Zahlen)
Einbeziehung neuer Kommun.wege
(überw. E-Mail, E-Comm.)
Zunahme komplexer höherwertiger
Aufgaben
11
0
10
0
6
Stärkere Standardisierung einfacher
Aufgaben
2
Ja
6
Mehr Outbound-Tätigkeiten
Nein
1
2
Weniger Inbound-Tätigkeiten
3
0
n: 11 Call Center
2
4
6
8
10
12
36
11. Literaturverzeichnis
Armbruster, Rainer 1999:
Fachforum „Arbeitszeit und Personaleinsatzplanung“. In: Gewerkschaftliche Praxis Nr. 1-2, S. 7f.
Baumeister, Hella; Kornelia Knieper 2001:
Call Center City Bremen - eine Bestandsanalyse. Expertise im Auftrag des RKW. Bremen.
Bayer, Oliver 1999a:
Der Riese unter den Call Centern. Debitel wickelt in Saarbrücken bis zu 5000 Gespräche pro Tag ab.
SZ-Spezial. In: Saarbrücker Zeitung.
Bayer, Oliver 1999b:
Kunde im Mittelpunkt. Pluscard betreut Kreditkarten-Inhaber aus ganz Deutschland. SZ-Spezial.
In: Saarbrücker Zeitung.
Becker, Markus C.; Charles Bodwell 2000:
Management and work in the New Economy - An empirical study of call centre management.
Unveröffentlichtes Manuskript. Genf.
Bertram, Michael 2001:
Call Center Expertise. Expertise im Auftrag des RKW. Bielefeld
Bihn, Willi 1982:
Wirtschaftstatistik. In: Handwörterbuch der Wirtschaftswissenschaft. Neunter Band. Stuttgart [...].
S. 292-319.
Bittner, Susanne; Marc Schietinger; Jochen Schroth; Claudia Weinkopf 2000:
Call Center - Entwicklungsstand und Perspektiven. Eine Literaturanalyse. Gelsenkirchen: Institut
Arbeit und Technik.
Blick durch die Wirtschaft 1998:
Deutsche Call Center haben Nachholbedarf im Personalmanagement. 19. Mai. www.callcenterbenchmark.de
Böse, Bodo; Erhard Flieger 1999:
Call Center - Mittelpunkt der Kundenkommunikation. Planungsschritte und Entscheidungshilfen für das
erfolgreiche Zusammenwirken von Mensch, Organisation und Technik. Braunschweig; Wiesbaden:
Vieweg.
Braun, Esther 1999:
Stolz auf die Nähe zu den Kunden. SZ-Serie/Teil 3. Saarbrücker Zeitung.
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42
12. Mitglieder des Expertenkreises „Branchenbild Call Center“
Name
Institution, Ort
1.
Sandra Arzbächer
Universität Duisburg
2.
Dr. Hella Baumeister
Arbeiterkammer, Bremen
3.
Michael Bertram
SOKO, Bielefeld
4.
Detlef Braun
Verwaltungs-BG, Bielefeld
5.
Daniela Büchel
Institut für Handelsforschung, Köln
6.
Dr. Klaus Diekhoff
RKW, Eschborn
7.
Otmar Dürotin
DPG, Hamm
8.
Hildegard Eisenlauer
RKW, Eschborn
9.
Ingrid Fosca
defacto marketing, Erlangen
10. Ingra Freigang-Bauer
RKW, Eschborn
11. Astrid Hack
Telekom, München
12. Jennifer Jahnke
CCA NRW, Marl
13. Wolfgang Schröter
RKW, Eschborn
14. Dr. Stamm
Institut für Arbeitssicherheit, St. Augustin
15. Frank Steibli
ÖTV, Stuttgart
16. Karsten Viereck
RKW, Eschborn
17. Petra Wagner
IAB, Nürnberg
18. Lutz Weber
Walter Telemedien, Ettlingen
19. Gisela Westhoff
BIBB, Bonn
20. Herr Weixler
Phone Partner, Dietzenbach
43
Projektleitung
Verwaltungs-Berufsgenossenschaft
Deelbögenkamp 4
22297 Hamburg
Internet: www.vbg.de
CCall-Projektteam
Verwaltungs-Berufsgenossenschaft
Bezirksverwaltung Bergisch-Gladbach
Kölner Str. 20
51429 Bergisch-Gladbach
Internet: www.ccall.de
E-Mail: [email protected]

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