Belastungsprofile von Beschäftigten in Call Centers

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Anna-Marie Metz, Heinz-Jürgen Rothe & Mirko Degener
Belastungsprofile von Beschäftigten in Call Centers1
Schlüsselwörter:
Teleservice; Call Center; arbeitsbedingte Belastung; arbeitsbedingte
Beanspruchung
Key words:
teleservice; call center; stress; strain
Anschrift:
Prof. Dr. A.-M. Metz
PD Dr. H.-J. Rothe
Dipl.-Psych. M. Degener
Universität Potsdam
Institut für Psychologie
Postfach 60 15 53
14415 Potsdam
Zusammenfassung
In der vorliegenden explorativen Studie wurden arbeitsbedingte Belastungen von Mitarbeitern
in zwei Call Centers erhoben. Die Untersuchungen wurden in einer unternehmensinternen und
einer externen Teleserviceeinrichtung mit Hilfe des SPA-Verfahrens (Screening pathogener
Arbeitsbelastungen) durchgeführt. Das Verfahren besteht aus drei Teilen: (1) bedingungsbezogene Erfassung der Arbeitsbelastungen, personbezogene Erfassung der (2) Arbeitsbelastungen und (3) der Arbeitsbeanspruchungen. Zusätzlich wurde die ergonomische Gestaltung der
Arbeitsplätze analysiert und bewertet.
Die Ergebnisse weisen generell hin auf restriktive Entscheidungsspielräume, geringe Komplexität und Variabilität der Arbeitsaufgaben sowie geringe Nutzung der Qualifikation bei den
hier untersuchten Tätigkeiten. Das berichtete Beanspruchungserleben der Beschäftigten korrespondiert nicht mit der bedingungsbezogen erhobenen Belastung, obwohl die Mitarbeiter
die Arbeitssituationsmerkmale in ähnlicher Weise wie die Experten reflektieren.
Abstract
Mental Load of Call Center Agents
The paper reports an exploratory study aimed to check the profile of mental load of call center
agents. The analyses were realized in two call centers. The first was a special unit belonging
to an electronic enterprise. The second was an external center for teleservices.
The working activities and the work conditions in these two call centers were analyzed by
means of a screening procedure for detecting pathogenic work load. This procedure consists
of three parts: (1) An item list of situation features assessed by experts, (2) a questionnaire
related to the same situation features assessed by workers and (3) a questionnaire of subjective strain assessed by workers, too. Additionally, the ergonomic design of work places was
evaluated.
The results of expert judgments indicate that the decision latitude within the work of the call
center agents is restricted, the agents have to make only partial and repeating activities and
they cannot use sufficiently their professional competence.
In general, the agents judge their mental load on the same level or a higher level as experts.
In contradiction to this, all call center agents judge their own strain as insignificant.
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erschienen 2001 in Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 45 (3), 124-135
2
1 Einführung: Neue Arbeitsplätze durch Telekommunikation
Technisch-technologische Innovationen im Bereich der Telekommunikation beziehen sich
sowohl auf die technischen Anlagen zum Senden und zum Empfang von Daten, Sprache,
Texten und Bildern als auch auf die Übertragungsmedien. Durch Kopplung von Telekommunikationstechnik und Informationsverarbeitungstechnik eröffnen sich völlig neuartige Möglichkeiten der Arbeitsorganisation nicht nur im industriellen, sondern vor allem auch im
Dienstleistungsbereich. Es kommt zur Telekooperation als einer mediengestützten arbeitsteiligen Leistungserstellung zwischen verteilten Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und
Organisationen (Reichwald & Möslein, 1996). Dabei werden drei Hauptformen unterschieden:
Telearbeit
Unter Telearbeit versteht man jede auf Kommunikations- und Informationstechnik gestützte
Tätigkeit zur Bewältigung von Sachaufgaben (z. B. Softwareentwicklung), die teilweise oder
ausschließlich an einem außerhalb des Unternehmens befindlichen Ort ausgeübt wird. Die
daraus resultierenden Vor- und Nachteile für Unternehmen werden z. Zt. in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur breit diskutiert (s. z. B. Reichwald, Möslein, Sachenbacher,
Englberger & Oldenburg, 1998). Die Auswirkungen von Telearbeit auf Leistung und Wohlbefinden des Arbeitenden sind seit wenigen Jahren auch Gegenstand arbeitspsychologischer
Forschung (s. hierzu z. B. Büssing & Aumann, 1996; Büssing & Broome, 1999; Glaser &
Glaser, 1995 und 1999; Konradt & Schmook, 1999; Wieland, 1999).
Telemanagement
Telemanagementtätigkeiten unterscheiden sich von den „normalen“ Managementtätigkeiten
insofern, als dass auf Grund der Globalisierung von Produktion und Dienstleistungen u. U.
sehr große räumliche Entfernungen zwischen Organisationseinheiten bestehen und die koordinativen Managementaufgaben nur unter Nutzung von Telekommunikationstechnik gelöst
werden können. Über die Auswirkungen auf das psychophysische Befinden der Führungskräfte sind Forschungsvorhaben begonnen (s. z. B. Grote, 1994).
Teleservices
Unter Teleservices werden unterschiedliche Dienstleistungen wie Telemarketing, Telebanking, Teleberatung, Teleübersetzung, Telewartung von Maschinen und Anlagen u. ä. verstanden, bei denen die interpersonale Kommunikation Voraussetzung und Mittel zur Aufgabenlösung ist. Diese Tätigkeiten werden zumindest in Deutschland vorrangig im Rahmen herkömmlicher organisationaler Strukturen in sog. Call Centers ausgeführt; Heimarbeitsplätze
bilden noch die Ausnahme. Allerdings nimmt auch die Vielfalt organisationaler Strukturen
zu, in denen Serviceleistungen erbracht werden. Sie reicht von unternehmensinternen Serviceabteilungen mit wohldefinierten Aufgaben bis zu externen Dienstleistungszentren, die
wechselnde Aufträge von anderen Unternehmen im Zuge des Outsourcings von Serviceleistungen erfüllen.
Call Center sind neue organisationale Strukturen zur mediengestützten Erbringung von Serviceleistungen. Die Anzahl von Call Centers nimmt gegenwärtig rasch zu, bundesweit sind
bereits mehr als 180 000 Mitarbeiter in ca. 1 800 Call Centers beschäftigt. Sie sind über das
gesamte Bundesgebiet verteilt. Trotz der Anzahl von Beschäftigten und vor allem der erwarteten Zunahme derartiger Arbeitsplätze liegen bisher nur wenige (publizierte) arbeitspsychologische Untersuchungsergebnisse zu derartigen Tätigkeiten vor (s. Scherrer & Wieland,
1998; Isic, Dormann & Zapf, 1999; Rothe & Metz, 1999; Rothe, Metz & Degener, 1999).
Im vorliegenden Beitrag wird über explorative Studien2 in Call Centers berichtet. Ziel unserer Untersuchung ist die Ermittlung von Anforderungsprofilen der Beschäftigten und die Beurteilung der psychophysischen Beanspruchungen.
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Wir danken den Mitarbeitern des Amtes für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik Neuruppin für die Unterstützung bei der Datenerhebung und -auswertung.
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2 Arbeitstätigkeiten in Call Centers
2.1 Aufbau- und Ablauforganisation in Call Centers
Nach Wiencke & Koke (1997, S. 11) sollen Call Centers „... mit Hilfe modernster Infomations- und Telekommunikationstechnik einen serviceorientierten telefonischen Dialog des
Unternehmens mit Kunden, Interessenten und Lieferanten gewährleisten...“ . Um welche
Aufgaben und Ziele es sich dabei handelt, zeigt Tabelle 1 anhand von zwei Beispiellisten.
Tab. 1: Beispiele für Aufgaben, die gegenwärtig von Call Centers erledigt werden
•
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•
•
Aufgaben von Call Centers
Wiencke & Koke (1997)
Köpf (1998)
Informations-Hotline
• Hotline, Kundenservice
Beschwerdenmanagement
• Auftragsannahme
Auftrags- und Bestellannahme
• Beschwerdenmanagement
Ticket-Service
• Kundenbindung
Direktvertrieb/Telebanking
• Informationssystem
Marktforschung
• Adreßqualifikation
Notfall- und Support-Service
• Auftragsabwicklung
aktive Händler- und Kundenbetreuung
• Auftragsakquisition
aktives Telefonmarketing
• Terminvereinbarung
• Buchungssystem
Arbeitspsychologisch relevant sind u. E. zwei in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu findende Ansätze zur Klassifikation der Aufgaben (s. z. B. Wiencke & Koke, 1997; Köpf, 1998;
Reichwald et al., 1998). Der erste unterscheidet nach der Art der Auslösung von Arbeitshandlungen: Es wird zwischen Inbound- und Outbound-Gesprächen differenziert. Bei Inbound-Gesprächen muss der Call Center-Mitarbeiter auf eingehende Anrufe reagieren. Dazu
gehören Kundendienste, Auftrags-, Bestellungs- und Beschwerdeannahmen, Auskunftserteilungen u. ä.. Bei Outbound-Gesprächen wird der Mitarbeiter von sich aus aktiv, was z. B. bei
Kundenzufriedenheitsbefragungen, Marktforschungsaktivitäten, Meinungsumfragen oder Telefonverkäufen der Fall ist.
Der zweite Ansatz differenziert zwischen einfachen Kommunikationsdienstleistungen, die in
hoher Anzahl vorliegen, aber in relativ kurzer Zeit erledigt werden können und komplexeren
Dienstleistungen, die sehr viel länger dauern und von denen folglich pro Zeiteinheit nur wenige erledigt werden können. Zu ersteren gehören Auskunfts- und Hotline-Dienste, Auftragsannahmen und Telefonvertrieb, zu letzteren umfassende Kundenberatungen, Störungsdiagnosen
oder Fernwartungen für technische Anlagen. Unterschiede bzgl. der in einem Call Center zu
erfüllenden Aufgaben schlagen sich bisher aber nicht in der Arbeitsgestaltung nieder. Bei
Empfehlungen für die Auslegung von Call Centers steht zunächst immer die technisch- technologische Ausstattung im Mittelpunkt. Im wesentlichen handelt es sich um drei miteinander
verknüpfte Systeme, eine ACD-Anlage (Automatic Call Distribution), ein IVR-System (Interactive Voice Response) und eine CTI-Anlage (Computer Telephony Integration).
Die ACD-Anlage verteilt die eingehenden Anrufe gleichmäßig an die Mitarbeiter, die gerade nicht in einem Gespräch sind. Durch entsprechende Programmierung können die Anrufe
aber auch so gesteuert werden, dass sie auf bestimmten Plätzen ankommen und so ein Kunde
immer mit „seinem“ Berater sprechen kann. Darüber hinaus ermöglicht die Anlage Auswertungen bzgl. der Anzahl und Dauer von Gesprächen, der Verweildauer von Anrufen in der
Warteschleife oder der Anzahl verlorengegangener Anrufe wegen Leitungsbesetzung. Das
System ermöglicht eine auf die Mitarbeiter bezogene Auswertung von Art und Inhalt der Gesprächsführung.
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IVR-Anlagen sind in der Regel der ACD-Anlage vorgeschaltet. Sie ermöglichen einen automatisierten Sprachdialog zwischen dem Anrufer und dem Call Center, in dem z. B. beim Telefon-Banking das System nach Kontonummer und Geheimzahl fragt sowie ein Menü von
Aufträgen anbietet, aus dem der Anrufer entsprechend seinem Anliegen sprachlich oder per
Tastendruck eine Auswahl trifft. Somit kann eine gewisse „Vorverarbeitung“ erfolgen, die als
Grundlage für die Anrufzuteilung zu einer bestimmten Mitarbeitergruppe dient. Es ist abzusehen, dass IVR-Systeme bei einfachen Teleservicedienstleistungen in Zukunft immer mehr den
Call Center-Mitarbeiter vollständig ersetzen werden. Insofern erscheint es fraglich, ob langfristig die mit den Call Centers neu geschaffenen Arbeitsplätze in vollem Umfang erhalten
bleiben.
Die CTI-Anlage verbindet das Telefon mit dem Computer. Nach Identifikation des Anrufers
anhand seiner Telefonnummer oder auf Grund der abgefragten persönlichen Geheimzahl bzw.
Kundennummer werden gespeicherte Kundendaten, Auftragsbearbeitungsleistungen, technische Daten der vom Kunden erworbenen Produkte u. ä. aktiviert. Diese Dateien werden vom
Mitarbeiter aufgerufen und ermöglichen so den sofortigen personbezogenen Service. Bei Dokumentation des Kundenkontaktes bzw. bei der Erfüllung von Aufträgen wird der Mitarbeiter
durch die Bereitstellung von Masken, standardisierten Frage-Antwort-Dialogen, Scripts und
Argumentationsvorschlägen bei der Dialogführung unterstützt.
Call Centers sind in der Regel in „front office“- und „back office“-Bereiche gegliedert. Im
„front office“ befinden sich die Telefonarbeitsplätze. Sie entsprechen Bildschirmarbeitsplätzen. Zusätzliche Arbeitsmittel der Mitarbeiter sind sog. Headsets, die als kombinierte Kopfhörer-Mikrofon-Einheiten die möglichst störfreie Kommunikation mit dem Anrufer gewährleisten sollen und zugleich ermöglichen, dass der Mitarbeiter beide Hände frei hat, um mit Computertastatur, Maus und anderen peripheren Geräten sowie mit schriftlichen Unterlagen hantieren zu können. Die Mitarbeiter gehören in der Regel formalen Teams mit 10 bis 15 Personen an. Der Teamleiter hat zusätzlich vor allem koordinative und administrative Aufgaben zu
erfüllen. Eine weitaus geringere Zahl von Mitarbeitern ist im „back office“ beschäftigt und
erledigt Sekretariats- und schriftliche Sachbearbeitungen, Software-Pflege und SoftwareAnpassung sowie technische Wartungen, ist aber auch befasst mit der Akquisition von
Dienstleistungsaufträgen, der Vorbereitung und Koordination von Anlernprogrammen für die
„front office“-Mitarbeiter bei Übernahme neuer Serviceaufgaben, der internen Kenndatenauswertung zur Evaluation der Arbeit des Call Centers u. ä.. In Abhängigkeit vom Aufgabenspektrum sind neben dem Call Center-Manager noch Projekt- oder Bereichsleiter tätig, die
auch dem „back office“ angehören.
Call Center-Mitarbeiter sind in der Regel in Schichten tätig, häufig wird ein 24-StundenService angeboten, der auch Sonn- und Feiertage einschließt.
2.2 Allgemeine Anforderungen an Call Center-Mitarbeiter
Die Tätigkeit eines Call Center-Mitarbeiters stellt bisher noch keinen Ausbildungsberuf dar.
Lt. Bundesanstalt für Arbeit können diese Tätigkeit „... praktisch Angehörige aller Berufe...“
ausüben (BA, 1998). Häufig genannt werden in Anzeigen als wünschenswerte Eingangsqualifikationen diejenigen von Einzelhandels-, Industrie-, Bank- und Versicherungskaufleuten,
Anlagen- und Finanzierungsberatern, Vertriebsingenieuren und Vertriebstechnikern, aber
auch von Maschinenbauingenieuren, Elektronikern und Informatikern. Besonderer Wert wird
auf bestimmte Persönlichkeitseigenschaften gelegt, woraus auch der Bedarf nach entsprechenden psychologisch fundierten Assessment Centers zur Ermittlung dieser Eigenschaften
resultiert (s. Spörer, 1999). Tabelle 2 enthält Beispiele.
Voraussetzung für die Aufnahme einer Tätigkeit als Call Center-Mitarbeiter ist letztlich
dann der erfolgreiche Abschluss der Call Center-spezifischen Ausbildung. In ihr sollen vor
allem folgende Kompetenzen erworben werden (s. Wiencke & Koke, 1997; Köpf, 1998).
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Fachkompetenz: Kenntnisse über Produkte, Wissen über Kundenbedürfnisse, Kundenprobleme und Reklamationsgründe, Wissen über Abläufe und Serviceleistungen und über die Unternehmensleitbilder.
Systemkompetenz: Beherrschung der Telefon- und Computertechnik sowie anwendungsbereites Wissen über die Software.
Kommunikative Kompetenz: Beherrschung von kommunikativen Fertigkeiten in den verschiedensten, auch konfliktbehafteten Gesprächssituationen.
Der Umfang der Ausbildung hängt vom Aufgabenprofil des Call Centers ab. In der Regel
kann aber davon ausgegangen werden, dass die Mitarbeiter überqualifiziert sind, weil einfache Serviceleistungen überwiegen. Reichwald u. a. (1998) weisen darauf hin, dass für die
Erbringung dieser einfachen Serviceleistungen eine tayloristische Arbeitsteilung und organisation angemessen ist. Damit besteht aber u. E. zugleich arbeitspsychologischer Handlungsbedarf.
Tab. 2: Persönlichkeitsmerkmale, die von Call Center-Mitarbeitern erwartet werden
Beratungs- und Vermittlungsdienst der Bundesanstalt für Arbeit(1998) .Auszug
• freundlich
• kommunikativ
• teamfähig
• angenehme Stimme
• belastbar, stressfähig
• ausdauernd
• beharrlich
• durchsetzungsfähig
• erfolgsorientiert
Wiencke & Koke (1997)
• positive Grundeinstellung
zur Tätigkeit
• kontakt- und kommunikationsfreudig
• persönliche Ausstrahlung
• klare
und
deutliche
Sprechweise
• schnelle Reaktionsfähigkeit
• Ausdauer und Erfolgswille
• Belastbarkeit und Streßstabilität
• Teamfähigkeit
Köpf (1998)
• gute Telefonstimme,
wenig Dialektfärbung
• hohe Kontaktfreudigkeit
• rhetorische Gewandtheit
• schnelles Reaktionsvermögen
• persönlich Ausstrahlung
• hohe Belastbarkeit
• Erfolgswille
• Durchsetzungsvermögen
• Überzeugungskraft
• hohes Einfühlungsvermögen
• Gelassenheit und Ruhe
bei Konflikten
3 Fragestellungen der empirischen Analysen
Es gilt inzwischen als gesichertes arbeitspsychologisches Wissen, dass fehlende Möglichkeiten, vorhandene berufliche Kompetenzen im Arbeitsprozess auch tatsächlich zu nutzen, langfristig bei Mitarbeitern zu Dequalifikationen und Motivationsverlusten führen. Sind die Arbeitstätigkeiten zudem unter Zeitdruck auszuführen, wiederholen sie sich häufig und können
die Mitarbeiter wenig Einfluss auf die Arbeitsabläufe nehmen, steigt die Gefahr arbeitsbedingter psychischer Beeinträchtigungen (s. Ulich, 1998; Hacker, 1998; Richter & Hacker ,
1998; Frieling & Sonntag, 1999).
In den von uns durchgeführten Untersuchungen sollen daher die an Call Center-Mitarbeiter
gestellten konkreten Anforderungen analysiert werden. Zunächst interessiert,
• welche arbeitsbedingten Belastungen im Sinne von Risikopotentialen vorliegen und
• wie diese von den Mitarbeitern erlebt werden.
Im einzelnen soll geklärt werden, welchen Einfluss
6
•
der Typ der Organisation - unternehmensinternes Kundenservicezentrum (internes Call
Center - ICC) vs. externes Dienstleistungszentrum (externes Call Center - ECC) – und
• die Art der Auftragsbearbeitung - Inbound-Gespräche vs. Outbound-Gespräche –
auf die Belastung bzw. das Belastungserleben von Call Center-Mitarbeitern haben.
4 Methodisches Vorgehen
4.1 Untersuchungsfelder
Das ICC gehört zu einem Elektronikkonzern, der Telekommunikationsanlagen herstellt. Der
Service für die Großkunden wird durch das ICC koordiniert. Aufgabe der Call CenterMitarbeiter im „front office“ ist es insbesondere, Störungsmeldungen der Kunden entgegenzunehmen, entsprechend Anlagentypen zu klassifizieren und die Informationen an die zuständigen Serviceingenieure weiterzuleiten. Die Aufgabenerfüllung wird durch ein spezielles
Computerprogramm unterstützt. Zur Störungsaufnahme sind Kundendaten, Störungsbeschreibung sowie Störungsart und Angaben zur Weiterleitung in Leerfelder einer Maske einzutragen. Mittels der kundenspezifischen Vertragsnummern können Angaben über die Art der vereinbarten Serviceleistungen abgerufen werden, die z. B. bei der Einordnung der Dringlichkeit
eines Auftrages relevant sind. Darüber hinaus nehmen die Call Center-Mitarbeiter Anrufe für
abwesende Mitarbeiter anderer Abteilungen entgegen, die am gleichen Firmenstandort untergebracht sind, sofern diese eine Anrufumleitung geschaltet haben. Erhaltene Informationen
sind für die jeweiligen Mitarbeiter in einer Mailbox zu hinterlegen.
Zum Team gehören 7 fest angestellte Mitarbeiterinnen (6 Vollzeitbeschäftigte, 1 Halbtagsbeschäftigte) sowie 7 Studenten, die je nach Bedarf stunden- oder tageweise eingesetzt werden. An den Erhebungen nahmen die 7 Mitarbeiterinnen und 2 Studenten teil.
Die Betriebszeit des ICC liegt zwischen 7 und 17 Uhr. Zwischen 7 und 8 Uhr sowie zwischen 16 und 17 Uhr sind nur 2, in der Hauptgeschäftszeit 7 Arbeitsplätze besetzt.
Eine der Mitarbeiterinnen fungiert zusätzlich als „erste Disponentin“. Sie nimmt die Verbindungsposition zwischen dem Leiter des ICC und den anderen Mitarbeiterinnen ein. Sie informiert den Leiter über erbrachte Leistungen in Form von statistisch aufbereiteten Daten, erstellt Einsatz- und Urlaubspläne, sie ist für den Kundenschriftverkehr und den Informationstransfer vom Leiter zu den Mitarbeiterinnen zuständig. Zwei weiteren Mitarbeiterinnen können bei Bedarf Teile dieser Zusatzaufgaben übertragen werden.
Das ICC ist gemeinsam mit den Serviceingenieuren in einem Großraumbüro untergebracht.
Das Aufgabenspektrum des ECC enthält Bestellannahme im Versandhandel, Markt- und
Meinungsforschung, Informations-Hotlinedienste sowie Flugauskunftserteilung und Verkauf
von Tickets. Während im ICC fast ausschließlich Inbound-Gespräche geführt werden, erfüllen
die Mitarbeiter im ECC sowohl Aufträge mit Inbound- als auch mit Outbound-Gesprächen.
Die Aufträge sind jeweils einzelnen Mitarbeitern fest zugeordnet. Anfänger werden zunächst
mit Outbound-Aufträgen betraut. Wechsel zwischen Outbound- und Inbound-Gesprächen
finden bei erfahrenen Mitarbeitern nicht systematisch statt. Auch hier wird die Auftragsbearbeitung durch entsprechende Software unterstützt. Bei den Inbound-Aufträgen sind das wiederum Masken mit Leerfeldern für Kundendaten und Produktmerkmale bzw. Kennwerte von
Dienstleistungen. Bei Outbound-Aufträgen werden neben Masken mit den relevanten Kundendaten zur Registrierung der Antworten von angerufenen Personen vor allem Scripts bzw.
Argumentationshilfen zur Gesprächsführung angeboten.
Die Mitarbeiter waren zum Zeitpunkt der Analysen in 2 Räumen mit je 15 Arbeitsplätzen
untergebracht. An den Erhebungen nahmen 30 Mitarbeiter/-innen teil, von denen 20 vorrangig
mit Inbound-Tätigkeiten und 10 vorrangig mit Outbound-tätigkeiten befasst waren.
Die wichtigsten Angaben zur Kennzeichnung der untersuchten Call Centers enthält zusammengefasst Tabelle 3. Darin enthalten sind auch vorläufige, auf der Auswertung von Daten
7
eines Monats basierende Angaben zur jeweiligen Gesprächshäufigkeit und -dichte im Durchschnitt pro Arbeitsplatz.
Tab. 3: Untersuchungsfelder
Aufgaben
Gesprächsdauer (inbound)
Gesprächsdichte
Arbeitszeit
Betriebszeit
Anzahl der Mitarbeiter
Anzahl der Arbeitsplätze
Ort
externes Call Center
(ECC)
internes Call Center
(ICC)
outbound
inbound
sonstige Aufgaben
1-3 Minuten
ca. 40 pro Stunde
6 - 8 Stunden
7.00 - 23.00 Uhr
35
30
ländlicher Raum
inbound
sonstige Aufgaben
ca. 3 Minuten
5- 10 pro Stunde
8 Stunden
7.00 - 17.00 Uhr
14
7
Großstadt
4.2 Erhebungsmethoden
Grundlage der Datenerhebung bildeten systematische Beobachtungen der Tätigkeiten der Call
Center-Mitarbeiter über eine Woche sowie Interviews und schriftliche Befragungen. Zwei
arbeitsanalytische Verfahren wurden eingesetzt:
1. System zur Analyse der Hardware-Komponenten am Bildschirmarbeitsplatz (SAHIB) von
Kurtz, Buchheim & Hippmann (1995).
Hierbei handelt es sich um eine Checkliste hardware-ergonomischer Kriterien. Analysiert
werden Arbeitsmittel und -bedingungen (s. Tabelle 4). Die Items sind jeweils mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten. Je mehr Negativantworten vorliegen, d. h., je weniger ergonomische Richtlinien eingehalten sind, um so höher ist der Gestaltungsbedarf.
2. Screening pathogener Arbeitsbelastungen (SPA) von Metz & Rothe (1998).
Hier wird über den Einsatz von 2 Teilverfahren des Verfahrenspaketes berichtet:
Screening pathogener Arbeitsbelastungen - Situation (SPA-S)
Das SPA-S ist für den externen arbeitspsychologisch geschulten Beurteiler konzipiert. Die zu
beurteilenden Merkmale der Arbeitssituation bilden das Analyseraster. Sie gliedern sich in
folgende Analysebereiche:
• Entscheidungsspielraum
Itembeispiel:
a) Zeitpunkte/Dauer aktiver Tätigkeit werden im wesentlichen vom Beschäftigten selbstbestimmt.
b) Zeitpunkte/Dauer aktiver Tätigkeit sind durch technische/technologische, andere objektive Erfordernisse festgelegt und vom Beschäftigten kaum zu beeinflussen.
• Komplexität/Variabilität
Itembeispiel:
a) Arbeitsaufgaben wiederholen sich selten.
b) Arbeitsaufgaben wiederholen sich im Laufe eines Arbeitstages ständig, die Bearbeitungsdauer ist < 3 Minuten.
• Qualifikationserfordernisse
Itembeispiel:
a) Die Arbeitsaufgaben erfordern häufiges Neu- und Umlernen.
a) Die Arbeitsaufgaben erfordern in der Regel nach der Einarbeitungszeit kein Neu- und
Umlernen.
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• Risikobehaftete Arbeitssituationen/besondere Anforderungen an die Handlungszuverlässigkeit
Itembeispiel:
a) Die Erfüllung der Arbeitsaufgaben unterliegt keiner engen Zeitbindung.
b) Die Arbeitsaufgaben erfordern die Einhaltung eines exakten Zeitregimes bei der Planung und Ausführung der Tätigkeiten.
• Unspezifische Belastungen
Itembeispiel:
a) Die Tätigkeit kann kontinuierlich ohne Unterbrechungen/Störungen ausgeführt werden.
b) In der Tätigkeit treten häufig unvorhersehbare Unterbrechungen/Störungen auf.
Entsprechend der Intention eines Screeningverfahrens bilden die Itemformulierungen jeweils
die extremen Ausprägungen eines Merkmals ab. Das SPA-S enthält 37 Merkmale formuliert
in 74 Statements. Der Beurteiler muss sich für eine der beiden Alternativen entscheiden.
Screening pathogener Arbeitsbelastungen - Person (SPA-P)
Die personbezogenen Verfahrensteile SPA-P ermitteln anhand von Fragebögen die individuelle Reflexion der Arbeitssituation (SPA-P1) sowie die individuelle Bewertung der erlebten
Beanspruchung (SPA-P2) durch die Arbeitenden. Die Analysebereiche sind identisch mit denen des SPA-S. In einem sechsten Analysebereich werden zusätzlich die sozialen Beziehungen erfragt:
• Entscheidungsspielraum
Itembeispiel:
Ich kann selbst bestimmen, wann ich meine Arbeit unterbreche und eine Pause machen
will.
• Komplexität/Variabilität
Itembeispiel:
Meine Arbeitsaufgaben wechseln häufig.
• Qualifikationserfordernisse
Itembeispiel:
Um meine Tätigkeit richtig zu beherrschen, muß ich häufig Neues dazulernen.
• Risikobehaftete Arbeitssituationen/besondere Anforderungen an die Handlungszuverlässigkeit
Itembeispiel:
Bei meiner Tätigkeit gibt es kaum Phasen, in denen ich in Zeitnot gerate.
• Unspezifische Belastungen
Itembeispiel:
In meiner Tätigkeit gibt es kaum unvorhersehbare Störungen und Unterbrechungen.
• Soziale Beziehungen
Itembeispiel:
In meiner Abteilung/meinem Team wird jede gute Leistung anerkannt.
Das SPA-P enthält 60 Statements. Der Grad der Zustimmung wird 4-stufig erfasst (SPA-P1:
„trifft zu“, „eher ja“, „eher nein“, „nein“; SPA-P2: „das ist mir recht so“, „nicht belastend“,
„belastend“, „sehr belastend“)3. Die Items von SPA-S und SPA-P sind direkt aufeinander bezogen, d. h., zu jeder SPA-S-Aussage gehören ein oder mehrere SPA-P-Items.
3
Das Adjektiv „belastend“ wird hier - abweichend von der arbeitswissenschaftlich korrekten Bezeichnung
„beanspruchend“ - i. S. des umgangssprachlichen Gebrauchs gewählt.
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Die Auswertung des SPA-Verfahrens leitet sich aus dem theoretischen Grundanliegen der
Verfahrenskonstruktion ab. Basis ist ein hierarchisch-sequentielles Vorgehen. Im ersten
Schritt werden auf Item-Ebene objektive (SPA-S) und subjektive (SPA-P) Fehlbelastungsindikatoren bestimmt. Sie ergeben sich beim SPA-S aus den Negativeinstufungen der Einzelitems (b-Anworten). Beim SPA-P werden den verbalisierten Antwortstufen Zahlenwerte zugeordnet, so dass die im Mittel pro Item von den Beschäftigten abgegebenen Urteile errechnet
werden können. Überschreiten diese Werte vorgegebene Grenzwerte gelten sie als Fehlbelastungsindikatoren. Wiederum durch Vergleich mit Grenzwerten erfolgt im zweiten Schritt auf
der Merkmalsebene die Ermittlung der Analysebereiche (Entscheidungsspielraum usw.) mit
Fehlbelastungsausprägung. Die Grenzwerte bezüglich der Fehlbelastung sind definiert durch
die Hälfte der jeweils maximal möglichen Punktsumme negativer Urteile. Durch gewichtete
Summation werden auf der Teilverfahrensebene (SPA-S, SPA-P1, SPA-P2) im dritten Schritt
Zuordnungen zu Fehlbelastungsstufen (0-“keine psychische Fehlbelastung“, 1-“psychische
Fehlbelastung nicht ausgeschlossen“, 2-“psychische Fehlbelastung wahrscheinlich“, 3“psychische Fehlbelastung hoch wahrscheinlich“) vorgenommen. Die Fehlbelastungsstufen
bilden die Grundlage für die im vierten Schritt erfolgende Gesamtbewertung. Dabei wird berücksichtigt, dass sich Expertenbeurteilungen und Betroffenenurteile von Arbeitssituationen
durchaus unterscheiden und somit unterschiedliche Einstufungskombinationen vorliegen können. Für die denkbaren Fälle werden Entscheidungsalgorithmen vorgegeben. Sie basieren auf
der Überzeugung, dass notwendige Veränderungen der Arbeitssituation auch dann angezeigt
sind, wenn nur die Experten Fehlbelastungen ausmachen (Fehlbelastungsstufen 2 oder 3 im
SPA-S), nicht aber die Beschäftigten (Fehlbelastungsstufen 0 oder 1 im SPA-P) oder umgekehrt. Über das eigentliche Anliegen von Gefährdungsanalysen hinaus werden damit jene
Bereiche (Merkmale von Arbeitssituationen) bestimmt, in denen ein Interventionsbedarf besteht.
5 Ergebnisse und Diskussion
5.1 Vergleich der beiden Call Centers
Die ergonomische Beurteilung der Arbeitsplätze der Mitarbeiter in den beiden Call Centers
gibt Tabelle 4 in zusammengefasster Form wider.
Tab. 4: Bewertung der Hardware-Komponenten (SAHIB) (+ : positive Merkmalsausprägung; -/+ :
schwach defizitäre Merkmalsausprägung; - defizitäre Merkmalsausprägung)
Analysebereiche
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Monitor
Arbeitsplatz
Tastatur
Manuskripthalter
Arbeitstisch
Arbeitsstuhl
Fußstütze
Beleuchtung
Lärm
Klima
Raumgestaltung
externes
Call Center
(ECC)
+
-/+
+
-/+
+
-/+
-
internes
Call Center
(ICC)
-/+
-/+
+
+
+
+
+
-/+
-/+
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Mängel resultierten in beiden Call Centers aus der Anordnung der Monitore. Es traten störende Reflexionen auf, die Beleuchtungsbedingungen waren ungünstig und die Beschäftigten
klagten über Zugluft und fehlende Möglichkeiten der Temperaturregelung. Im ECC wurden
zusätzlich Mängel bei den Arbeitstischen und -stühlen festgestellt, außerdem war der Abstand
zwischen den Arbeitsplätzen zu gering.
Die Ergebnisse des SPA enthält Tabelle 5. Entsprechend dem Screening-Ansatz werden die
Merkmalsbereiche positiv oder negativ bewertet.
Tab. 5: Bewertung der Belastung durch Merkmale der Arbeitssituation (SPA-S, SPA-P1) und des Belastungserlebens dieser Merkmale (SPA.P2) sowie abgeleitete Fehlbelastungsstufen für die
Mitarbeiter in den analysierten Call Centers (+ : positive Merkmalsausprägung; -: negative
Merkmalsausprägung)
Analysebereich
externes Call Center
(ECC)
SPA-S
SPA-P1 SPA-P2
internes Call Center
(ICC)
SPA-S
SPA-P1 SPA-P2
Entscheidungsspielraum
-
-
+
-
-
+
Komplexität/
Variabilität
-
+
+
-
-
+
Qualifikationsanforderungen
-
+
+
-
-
+
+
-
+
-
-
+
Unspezifische
Belastungen
+
+
+
+
+
+
Fehlbelastungsstufe
1
2
0
3
3
0
Besondere Anforderungen
an
die
Handlungszuverlässigkeit
Übereinstimmend stellten die Experten (SPA-S-Einstufung) in beiden Call Centers fest, dass
der Entscheidungsspielraum der „front office“-Mitarbeiter eingeschränkt ist, die Arbeitstätigkeiten partialisiert sind und sich häufig wiederholen. Berufliche Kompetenzen können nur
zum Teil genutzt werden. Unspezifische Belastungen treten in geringem Umfang auf. Unterschiede ergaben sich zwischen den beiden Call Centers bzgl. der Anforderungen an die
Handlungszuverlässigkeit. Für das ICC wurden auf Grund der hohen Verantwortung für die
schnelle und effektive Behebung von Störungen die Anforderungen an die Handlungszuverlässigkeit bedeutend höher beurteilt. Daraus resultiert auch, dass entsprechend SPA-S für die
ICC-Mitarbeiter psychische Fehlbelastungen hoch wahrscheinlich (Stufe 3) sind, während für
die ECC-Mitarbeiter psychische Fehlbelastungen lediglich nicht auszuschließen sind (Stufe 1).
Bzgl. der Reflexion der Arbeitssituation durch die betroffenen Mitarbeiter besteht im Falle
des ICC zwischen Experten- und Mitarbeiterurteilen Übereinstimmung. Daraus resultieren die
gleichen Fehlbelastungseinstufungen. Im Falle des ECC liegen aber differente Ergebnisse vor.
Die Urteile stimmen nur hinsichtlich des zu geringen Entscheidungsspielraumes überein. Die
Komplexmerkmale „Komplexität/Variabilität“ und „Qualifikationserfordernisse“ wurden von
den Mitarbeitern positiver, das Komplexmerkmal „Besondere Anforderungen an die Hand-
11
lungszuverlässigkeit“ negativer beurteilt. Im Ergebnis ergibt sich aus der Mitarbeiterbeurteilung die Stufe 2 (psychische Fehlbelastungen wahrscheinlich) und aus der Expertenbeurteilung die Stufe 1 (psychische Fehlbelastungen nicht ausgeschlossen). Die differenten Urteile
resultieren vor allem aus den Unterschieden bzgl. der Beurteilung der Inbound-Tätigkeiten im
ECC durch Experten und Mitarbeiter. (s. Punkt 5.2)
Die Belastungsurteile (SPA-P1-Einstufungen) der Mitarbeiter des ICC fielen insgesamt auch
negativer aus (Fehlbelastungsstufe 3) als die der Mitarbeiter des ECC (Fehlbelastungsstufe 2):
Die mittleren Belastungswerte der ICC-Mitarbeiter für die 37 Merkmale (Items) waren bei 7
Items aus den Analysebereichen „Entscheidungsspielraum“, „Komplexität/Variabilität“,
„Qualifikationserfordernisse“, „Besondere Anforderungen an die Handlungszuverlässigkeit“
und „Unspezifische Belastungen“ signifikant höher (t-Test für unabhängige Stichproben; s.
Tabelle 6).
Tab. 6: Signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen erlebten Belastungen bei ICC- und
Mitarbeitern
Analysebereich
Entscheidungsspielraum
• Vorgabe von Teilzielen,
Methoden/Verfahren und
Abfolge der Arbeitsschritte
Komplexität/Variabilität
• Vielfalt der Arbeitsmethoden und -verfahren
• Körperliche Aktivitäten
und Körperhaltungen
Qualifikationserfordernisse
• Anwendbarkeit beruflicher Qualifikationen
• Erforderliches Neu- und
Umlernen
Besondere Anforderungen an
die Handlungszuverlässigkeit
• Parallele Ausführung von
Arbeitstätigkeiten mit unterschiedlicher Zielsetzung und Ablaufstruktur
Unspezifische Belastungen
• Konfliktpotential sozialer
Kontakte
ECC-
Mittelwert
(SD)
ICC
ECC
t-Wert
Prüfgröße
(FG = 37)
Signifikanzniveau
6,67
(2,45)
4,30
(1,66)
t = 2,72 < TG = 3,35
p = 0,01
2,44
(0,73)
4,00
(1,32)
1,77
(0,73)
2,67
(0,92)
t = 2,03 < TG = 2,41
p = 0,05
t = 2,72 < TG = 3,43
p = 0,01
1,56
(1,13)
1,00
(0,87)
0,73
(0,87)
0,45
(0,51)
t = 2,03 < TG = 2,34
p = 0,05
p = 0,05
3,44
(1,24)
1,90
(0,96)
t = 2,72 < TG = 3,94
p = 0,01
2,00
(0,87)
1,17
(0,91)
t = 2,03 < TG = 2,39
p = 0,05
t = 2,03 < TG = 2,39
Erstaunlicherweise schätzten die Mitarbeiter beider Call Centers aber übereinstimmend die
aus den so beurteilten Belastungen resultierenden Beanspruchungen in allen Analysebereichen als unbedeutend ein (SPA-P2-Einstufung). Im Widerspruch zu Erkenntnissen der
Beanspruchungs- und Stressforschung führen die negativ beurteilten Belastungsmerkmale
offensichtlich nicht zu negativ erlebten Beanspruchungen. Vielfach wird sogar das Urteil „das
ist mir recht so“ abgegeben. Auf der Basis der vorliegenden Daten kann dieses Problem nur
unzureichend geklärt werden. Wir können daher nur annehmen, dass die Bewertung der arbeitsbedingten Beanspruchung erheblich beeinflusst wurde durch Faktoren wie z. B. die vermutete - soziale Erwünschtheit der Urteile und damit die Angst vor Arbeitsplatzverlust bei
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„unerwünschten“ Angaben. Gestützt wird die Hypothese durch einen zusätzlichen Befund aus
dem ICC: Ein eingesetzter Fragebogen zur Beurteilung der Teamsituation konnte nicht ausgewertet werden, weil lt. Auswertevorschrift die ermittelten Werte bei den Kontrollitems zur
„sozialen Erwünschtheit“ die vorgegebenen Grenzwerte weit überschritten. Zur Klärung dieses Phänomens sind weitere Untersuchungen geplant. Ein Konstruktionsfehler des Instrumentariums kann ausgeschlossen werden, da in Analysen mit Beamten (also Personen mit
gesichertem Arbeitsplatz) die Urteile zwischen eingeschätzten Arbeitsmerkmalen und erlebter
Beanspruchung hoch positiv korrelierten (Metz & Rothe, 1999).
5.2 Vergleich von Inbound- vs. Outbound-Tätigkeiten
Auf Grund der im ECC vorliegenden Arbeitsteilung können Inbound- und OutboundTätigkeiten bzgl. ihrer Belastungen und deren Auswirkungen auf das Belastungserleben der
betroffenen Mitarbeiter verglichen werden.
Tab. 7: Bewertung der Merkmale der Arbeitssituation (SPA-S, SPA-P1) und daraus abgeleitete Fehlbelastungsstufen bei Call Center-Mitarbeitern mit Inbound- oder Outbound-Tätigkeiten (+:
positive Merkmalsausprägung; -: negative Merkmalsausprägung)
Analysebereich
Inbound - Tätigkeiten
SPA-S
SPA-P1
Outbound - Tätigkeiten
SPA-S
SPA-P1
Entscheidungsspielraum
-
-
-
+
Komplexität/Variabilität
-
+
-
+
Qualifikationsanforderungen
-
+
-
+
Besondere Anforderungen
an die Handlungszuverlässigkeit
+
-
+
+
Unspezifische Belastungen
+
+
+
+
Fehlbelastungsstufe
1
2
1
0
Aus Tabelle 7 wird deutlich, dass sich die Expertenurteile (SPA-S) zwischen den Tätigkeitsarten nicht unterscheiden. Die Fehlbelastungseinstufung entspricht der Beurteilung aller Arbeitsplätze im ECC.
Deutliche Unterschiede weisen aber die Urteile über die Situationsmerkmale durch die Beschäftigten (SPA-P1) aus. Die Komplexmerkmale „Entscheidungsspielraum“, „Komplexität/Variabilität“ und „Qualifikationserfordernisse“ werden für Outbound-Tätigkeiten positiver
beurteilt. Entsprechend der Auswerteprozedur ordnen somit die Beschäftigten den OutboundTätigkeiten die Fehlbelastungsstufe 0 (keine psychischen Fehlbelastungen) zu. Das ist eine
günstigere Bewertung als die der Experten, die die Fehlbelastungsstufe 1 (psychische Fehlbelastungen nicht ausgeschlossen) vorgenommen haben. Im Gegensatz dazu beurteilen die
Beschäftigten die Inbound-Tätigkeiten ungünstiger als die Experten: Während sich aus den
Urteilen der Mitarbeiter die Fehlbelastungsstufe 2 (psychische Fehlbelastungen wahrschein-
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lich) ergibt, resultiert aus den Urteilen der Experten nur die Fehlbelastungsstufe 1. Hier liegt
wahrscheinlich ein „Kontrastphänomen“ in dem Sinne vor, dass die Mitarbeiter die zweifellos
bestehenden Unterschiede bzgl. der Anforderungen bei Inbound- und Outbound-Tätigkeiten
höher bewerten als die Experten. Auch letztere kommen zu geringeren Punktwerten (Fehlbelastungen) für die Beurteilung der Komplexmerkmale bei Outbound-Tätigkeiten, auf Grund
der Auswertevorschrift des Screening-Ansatzes werden aber die Grenzwerte noch nicht überschritten. Bei den Inbound-Tätigkeiten resultiert der Unterschied zwischen Experten- und
Mitarbeiterurteilen insbesondere aus der differenten Beurteilung der Anforderungen an die
Handlungszuverlässigkeit, sie werden von den Mitarbeitern höher eingestuft als von den Experten.
Vergleicht man die Belastungsurteile zwischen den Mitarbeitern mit Inbound-Tätigkeiten
und denen mit Outbound-Tätigkeiten (SPA-P1-Einstufungen), ergeben sich in der Regel höhere Belastungswerte bei Inbound-Tätigkeiten. Bei 3 der 37 Items aus den Analysebereichen
„Besondere Anforderungen an die Handlungszuverlässigkeit“ und „Unspezifische Belastungen“ sind die Differenzen signifikant(t-Test für unabhängige Stichproben, vgl. Tabelle 8).
Tab. 8: Signifikante Mittelwertdifferenzen zwischen erlebten Belastungen bei Inbound-und OutboundTätigkeiten
Analysebereich
Mittelwert
t-Wert
Prüfgröße
Signifi(SD)
(FG = 28)
kanzniveau
Inbound Outbound
Besondere Anforderungen an
die Handlungszuverlässigkeit
• Risiken und Gefahren für
Personen und Sachmittel
Unspezifische Belastungen
• Schichtarbeit
•
Möglichkeit zum kurzzeitigen Verlassen des Arbeitsplatzes
1,35
(1,14)
0,40
(0,70)
t = 2,05 < TG = 2,41
p = 0,05
2,80
(0,52)
3,20
(1,51)
0,80
(0,63)
0,90
(0,88)
t = 2,76 < TG = 9,26
p = 0,01
t = 2,76 < TG = 4,43
p = 0,01
Insbesondere anhand der Beurteilung der „Unspezifischen Belastungen“ wird deutlich, dass
im Falle der Inbound-Tätigkeiten die Mitarbeiter Situationsmerkmale, die sich von denen bei
Outbound-Tätigkeiten objektiv kaum unterscheiden, negativer erleben.
6 Schlussfolgerungen
6.1 Interventionsvorschläge
In beiden Call Centers überwiegen einfache Teledienstleistungen. Der Entscheidungsspielraum ist relativ gering, einfache Arbeitshandlungen wiederholen sich häufig und Qualifikationspotentiale der Mitarbeiter werden nur teilweise genutzt. Dies stimmt mit Befunden von
Scherrer & Wieland (1998) und Isic et al.(1999) überein. Aus unserer Sicht sind Veränderungen des Arbeitsinhalts und der Arbeitsteilung realisierbar, die sowohl die Belastungen reduzieren, wie auch zur Effizienzsteigerung der Call Center beitragen können.
Im ECC könnte die Aufteilung von Inbound- und Outbound-Tätigkeiten auf die Mitarbeiter
weitgehend aufgehoben werden. Dies würde die Flexibilität dieser Mitarbeiter erhöhen und
zugleich könnten durch einen derartigen Arbeitswechsel die Anforderungen an die Nutzung
der vorhandenen Qualifikation erweitert und damit die Attraktivität der Arbeit erhöht werden.
Darüber hinaus könnte die Trennung zwischen „front office“ und „back office“ beseitigt wer-
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den. Nach Qualifizierung der „front office“-Mitarbeiter könnten diese in systematischem
Wechsel auch mit „back office“-Aufgaben betraut werden.
Im ICC sollte zunächst eine Abflachung der Hierarchie erfolgen und die Funktion der ersten
Disponentin abgeschafft werden. Ihre Zusatzaufgaben könnten ebenfalls in systematischem
Wechsel den Mitarbeitern des Teams übertragen werden. Außerdem wäre nach Qualifikation
und u. U. Einführung wissensbasierter Systeme eine wesentliche Bereicherung der Arbeit
dadurch möglich, dass nicht nur Störungsannahme und
-klassifikation sowie die zeitliche Koordination der Außendienst-Serviceingenieure von
Mitarbeiter der Call Centers erfolgt, sondern dass diese für die „Normalfälle“ auch das Management der (Tele-)Störungsdiagnose und -behebung durchführen. Die nachgeordnete Serviceabteilung wäre dann nur noch mit besonders schweren und seltenen Störungen befasst. Auf
diese Weise könnte der „Tele-Taylorismus“ in den von uns untersuchten Call Centers aufgehoben oder doch wenigstens reduziert werden.
Die Behebung der ergonomischen Mängel dürfte generell unproblematisch sein.
6.2 Offene Fragen
Auf der Basis der Analyseergebnisse zweier Call Centers mit einfachen Teledienstleistungsaufträgen lassen sich natürlich nur begrenzt verallgemeinerbare Schlussfolgerungen ziehen.
Viele Fragen bleiben offen, die auch mit Hilfe der einschlägigen Literatur nicht beantwortet
werden können, weil vergleichbare Untersuchungen bisher kaum vorliegen. Weiterer Forschungsbedarf resultiert u. E. zunächst daraus, dass unklar ist,
• welche Beanspruchungen aus qualifizierteren, komplexen Serviceleistungen (Teleberatung, -wartung, -diagnose) resultieren und wie diese von den betroffenen Call CenterMitarbeitern beurteilt werden;
• ob die Ursachen für die von Call Center-Managern allenthalben beklagte hohe Fluktuation
ihrer Mitarbeiter auch im partialisierten Arbeitsinhalt und in ungünstigen Arbeitsbedingungen zu suchen sind;
• ob und wie durch die o. g. Formen von Arbeitserweiterung und Arbeitsbereicherung die
psychophysische Belastung und deren Erleben durch die Beschäftigten in Call Centers mit
einfachen Teledienstleistungsaufträgen modifiziert werden kann;
• welche langfristigen gesundheitsrelevanten Folgen bei Call Center-Mitarbeitern (z. B.
auch auf Grund der Stimmbelastungen) auftreten.
Zur Beantwortung dieser Fragen sind neben weiteren Belastungsanalysen in Call Centers
mit Unterschieden bzgl. Arbeitsorganisation, Serviceleistungen und Qualifikation der Mitarbeiter auch Langzeitstudien erforderlich.
Aber bereits die ermittelten Anforderungsprofile von den jeweiligen Call CenterMitarbeitern verweisen u. E. darauf, dass es sich nicht um einen Beruf handelt, für den ein
einheitliches Ausbildungskonzept zu erarbeiten sinnvoll wäre. Gemeinsame Voraussetzung
für die Anforderungsbewältigung ist sicher in jedem Fall eine hohe kommunikative Kompetenz. Für die Erbringung einfacher Teledienstleistungen ist sie die entscheidende Qualifikationsgrundlage. Fachliche Kompetenzen sind nur auf einem niederen Niveau gefordert. In dem
Maße wie einfache Teledienstleistungen aber von Automaten abgewickelt werden, nimmt die
Bedeutung von Fachkompetenzen zu. Dadurch könnte auch die gegenwärtig existierende Diskrepanz zwischen der geforderten und der tatsächlich genutzten Qualifikation aufgehoben
werden. Weitere offene Fragen an die Gestaltung von Personalauswahl und -entwicklung,
aber auch an die Arbeitsteilung und -gestaltung werden sich somit ergeben.
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7 Literatur
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