Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement
Erstellt von der Jahrgangsstufe HP1i 2013/2014
Nur zum internen Gebrauch für Unterrichtszwecke
Zusammengellt von der „Master Gruppe“
Julia Reinicke, Lynn Fankhauser, Katharina Rexin
Seite 2
Vorwort
In Absprache mit der Klasse HP 1i der Fachschule für Heilerziehungspflege und auf
Anregung des Fachlehrers entstand der Wunsch, ein eigenes „Kurs-Buch“ im Fach
„Organisatorisch- technologischer Bereich“ (OTB) zu erstellen.
Diese Notwendigkeit ergab sich auch daraus, dass das bisherige vorliegende
Schulbuch zum QM System zwar im Wesentlichen den allgemeinen Anforderungen
entsprach, aber doch neuere bestimmte Themenbereiche nicht enthielt bzw. nur
rudimentär streifte.
Nach Lehrplan OTB erfordert die Diversifizierung der Leistungsangebote für
Menschen mit Behinderung und die damit verbundenen Anforderungen an die
Heilerziehungspflegerinnen und Heilerziehungspfleger umfassende Kenntnisse
sowie Anwendungskompetenzen im organisatorisch-technologischen Bereich.
Durch dieses „Kurs-Buch“ wird mit versucht, diesen Anforderungen gerecht zu
werden.
Es wurde von Studierenden für Studierende erarbeitet und ist nur für interne
Unterrichtszwecke gedacht.
Das gleichzeitige Einüben von Textverarbeitungstechniken und das Recherchieren
im Internet sowie die grafische Gestaltung standen dabei auch mit im Vordergrund.
Anstelle der sonst üblichen Zitationen wurden ausnahmsweise „links“ akzeptiert.
Dank gilt allen Studierenden der Klasse HP 1 i, besonders aber der „Mastergruppe“,
bei der die diversen Themenbereiche der verschiedenen Arbeitsgruppen gesammelt
und EDV-technisch aufbereitet wurden.
Raimund Schleich
(Fachlehrer OTB)
Olsberg im Dezember 2013
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Inhaltsverzeichnis
Seite
Definition
4
Geschichte QM
6
Normen und Richtlinien
8
Verschiedene Modelle
11
Prozessorientierung
22
Management
26
Übertragung auf HEP
30
Plan, Do, Check, Act
34
Kritik am QM
36
Wer zertifiziert die Zertifizierer
38
Seite 4
Definition des Begriffs "Qualitätsmanagement"
In der internationalen Norm DIN EN ISO 8402 [DIN8402] wird der Begriff
"Qualitätsmanagement" definiert als
"alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des
Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und
Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung,
Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/Qualitätsmanagement-Darlegung und
Qualitätsverbesserung verwirklichen".
Es umfasst alle Maßnahmen, die zur nachhaltigen Verbesserung der
Eigenschaften von Produkten, Leistung und Service dienen. Auch wenn das
Qualitätsmanagement weit verbreitet ist, besteht keine gesetzliche Pflicht, dieses zu
nutzen. Lediglich in verschiedenen Bereichen, beispielsweise in der Medizintechnik
und in der Lebensmittelherstellung, ist ein Qualitätsmanagement vorgeschrieben.
Seite 5
Quellenangaben:
Uni Hannover
http://w2.wa.uni-hannover.de/QMan/Kap01/Def_qm.htm
„Rechnungswesen verstehen“,
http://www.rechnungswesen-verstehen.de/lexikon/qualitaetsmanagement.php
„Medent Business Consulting“,
http://www.google.de/imgres?um=1&sa=N&biw=1280&bih=836&hl=de&tbm=isch&tbnid=YIQaGSmYP
s5syM:&imgrefurl=http://5www.medent.de/leistungen.html&docid=Jzcvzz08N60DaM&imgurl=http://ww
w.medent.de/fileadmin/medent/QM_Kreis_klein.jpg&w=1000&h=990&ei=4C5eUvLEIMWd0AWE7YDI
Dg&zoom=1&iact=hc&vpx=297&vpy=185&dur=1969&hovh=223&hovw=226&tx=132&ty=154&page=1
&tbnh=150&tbnw=143&start=0&ndsp=33&ved=1t:429,r:2,s:0,i:88
Zusammenstellung von: Lynn & Kristina
Seite 6
GESCHICHTE DES
QUALITÄTSMANAGEMENTS
Das Qualitätsmanagement wurde um 1900 von Henry Ford und Frederick Winslow Taylor
innerhalb eines Produktionsprozesses entwickelt und eingeführt. Die Produktionsqualität
sollte möglichst fehlerfrei und lange haltbar sein.
Das Ziel des Qualitätsmanagements war es der Kundschaft ein aus zureichendes Angebot
an Waren und Dienstleistungen anzubieten. Dadurch entwickelten die Europäer ein ständig
erweitertes Qualitätsbewusstsein und dadurch wurde die Eingliederung in die
Unternehmerphilosophie des Qualitätsmanagement für sehr wichtig gehalten.
Es gab verschiedene Strategien und Konzepte:
1.
2.
3.
1000 v. Chr. Q-standards in China (Teepapier, Porzellan)
Pyramidenbau in Ägypten (Langen-Messtechnik)
das Mittelalter
4.
ab dem 19. Jahrhundert:
- war der Beginn der Massenfertigung, es gab intensive Arbeitsteilung,
Akkordlohn durch Effizienzsteigerung, Einsatz von Funktions- und
Kontrollmeister
5.
ab dem 20. Jahrhundert in der 1. Hälfte:
- gab es Verbesserung der Qualitätsprüfung durch Statistik, Anwendungen
wissenschaftlicher Methoden zur QS und die Begründung des heutigen
Qualitätsmanagement durch statistischen Prozesskontrollen
6.
ab dem 20. Jahrhundert in der 2. Hälfte:
- in den 50er und 60/70er Jahre gab es in Japan die Einführung des
Qualitätsentwicklung während es in den USA keine Akzeptanz gab
- hier gab es einen Wandel von Fehlerverhütung zur Fehlerentdeckung und
eine hohe Akzeptanz von Qualitätsnormen für Managementsysteme seit
den 80er Jahre
7.
ab dem 21. Jahrhundert:
- gab es neue Sichtweise der Organisationsprozesse durch
Prozessorientierten Ansatz und durch Aufbrechen der Hierarchien
(Rangordnung)
Seite 7
Anforderungen an das Qualitätsmanagements:
Quelle:
http://quality.kenline.de/seiten_d/qm_historie.htm
Zusammenstellung von: Julia R., Jana T., Jana C., Lydia
Seite 8
Qualitätsmanagement Normen und Richtlinien
Das QM Besteht aus
1.
Der Planung
2.
Der Lenkung
3.
Der Sicherung
4.
Der Verbesserung
der Qualität im Unternehmen
Quelle: www.Cqa.de
Normen vom QM
Was erfüllen die Normen eines QM?
Eine Qualitätsmanagementnorm beschreibt, welchen Anforderungen das
Managementsystem eines Unternehmens genügen muss, um einem bestimmten
Standard bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements zu entsprechen. Es kann
sowohl informativ für die Umsetzung innerhalb eines Unternehmens als auch zum
Nachweis bestimmter Standards gegenüber Dritten dienen. Der Nachweis wird durch
einen Zertifizierungsprozess mit anschließender Ausstellung eines zeitlich befristeten
Zertifikates durch unabhängige Zertifizierungsstellen erbracht.
Quelle: www.wikipedia.de
Normen sind Richtlinien für menschliches Verhalten (Sitte, Brauch, Vorschrift,
Gesetz, Gebot)Die in einer Gesellschaft in Geltung sind und den Anspruch erheben,
befolgt zu werden. Es gibt ästhetische, wirtschaftliche, industrielle und ethische
Normen. Die Einhaltung von Normen zu betonen und einen Verstoß gegebenenfalls
zu sanktionieren ist nur dann sinnvoll, wenn die bestimmten Grundwerte zu Grunde
liegen (Ehrlichkeit, Treue, Erhaltung von Leben)
ISO
Internationale Organisation für Normung (internationale Organisation for
standardization)
„ISO“ wird vom griechischen: Isos (übersetzt gleich) abgeleitet
Die ISO wurde 1946 gegründet und nahm 1947 ihre Arbeit auf
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Das Ziel der Delegierten der 25 Gründerländer bestand darin, eine international
tätige Organisation ins Leben zu rufen, die sich mit der Vereinheitlichung von tech.
Lösungen im Verfahren beschäftigt.
Die ISO weist inzwischen über 150 Mitglieder auf, die deutsche Vertretung in der
ISO, die ihren Sitz in Genf hat, ist DIN, das Deutsche Institut für Normung.
EN
Charakterisierung: Normen, die nicht als eigenständige Dokumente existieren,
sondern in Ihren nationalen Umsetzungen.
Die Zustimmung zu einer europäischen Union verpflichtet das betreffende Mitglied
zur unveränderten Übernahme in das nationale Normenwerk. Die Übernahme einer
europ. Norm in das Normenwerk geschieht durch hinzufügen einer nationalen
Titelseite zu der original Fassung der europ. Norm.
Die Übernahmeverpflichtung einer europ. Norm schließt auch die Zurückziehung
etwaiger anderer nationaler Normen zum gleichen Thema mit ein.
Kommt auf Grund notwendiger nationaler Abweichungen keine europäische Norm
zustande, wird ein europäisches Harmonisierungsdokument erstellt, zu dem
nationale Abweichungen erlaubt sind.
Es werden A- Abweichungen auf Grund von ( Rechts- oder Verwaltungs-)
Vorschriften außerhalb der Zuständigkeit des Mitgliedes und B- Abweichungen
Aufgrund techn. Bedürfnisse unterschieden.
Ziel: Erstellung eines Europäischen Normenwerks.
Grundlage: weitestgehend werden international Normen zu Grunde gelegt. Techn.
Handelshemmnisse der EU gegenüber dritt Länder sollen vermieden werden.
Zuständigkeit: Die für die Normung in Westeuropa zuständigen, eng miteinander
Verbundenen Normeninstitutionen sind CEN ( Comité Europeén de Normalisation)
und CENELEC (Comité Europeén de Normalisation Electrotechnique)
DIN
DIN- Normen ; vom deutschen Institut für Normen e.V. (DIN) aufgestellte und mit
dem Zeichen DIN herausgegebene Normen. DIN – Normen sind keine von Behörden
oder Körperschaften öffentlichen Rechts erlassenen Verordnungen, sondern Ihrem
Charakter nach am Stand von Wissenschaft und Technik erarbeitete Empfehlungen,
deren Anwendung der Entscheidung des einzelnen unterliegt.
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Als deutsche Normen können auch Normen, die in regionalen oder internationalen
Normenorganisationen aufgestellt worden sind aufgenommen werden ( DIN- ENNormen, und DIN- ISO- Normen).
Quelle:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/
Was bedeuten die Richtlinien?
In den QM- Richtlinien des gem. Bundesausschusses werden die grundsätzlichen
Anforderungen an ein einrichtungsinternes QM für Vertragsärzte
Vertragstherapeuten und med. Versorgungszentren festgelegt.
Der Aufwand hat in einem zur Größe und Ausrichtung der Praxis angemessenen
Verhältnis zu stehen.
Quelle:
http://www.kbv.de/8170.htm
Zusammengestellt von: Justine, Luisa, Derya
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QM Modelle
ISO 9001 (Norm wichtig)
Allgemeines
ISO 9001 legt die Anforderungen an ein QM-System für den Fall fest, dass eine
Organisation ihre Fähigkeit darlegen muss, Produkte oder Dienstleistungen
bereitzustellen, welche die Anforderungen der Kunden und allfällige behördliche
Anforderungen erfüllen, und anstrebt, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Es wird häufig kombiniert mit spezifischen System-Normen und Anforderungen (z.B.
Umweltmanagementsystem, Arbeitssicherheit). Es ist insbesondere geeignet für
öffentliche Verwaltungen und Dienstleistungsunternehmen.
Zielsetzungen
alb der Organisation, Optimierung der komplexen
Abläufe und
dadurch eine verbesserte Lenkbarkeit,
ßen und -kennzahlen.
Dimensionen / Anforderungen
Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien (Erfolgsfaktoren wie
Kundenorientierung,
Mitarbeiterentwicklung) und neun Kriterien für Excellence (z.B. Führung, Strategie).
Details können diversen Internetquellen entnommen werden z. B:
http://de.wikipedia.org/wiki/EFQMModell_für_Business_Excellence)
Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung des Unternehmens. Der
Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse
innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von
Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen
dienen kann.
Es können zwei „Urkunden" erworben werden: „Committed to Excellence" und
„Recognized for Excellence". Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe
vieler Qualitätspreise.
Seite 12
Status / Verbreitung
Die EFQM wurde 1988 mit Unterstützung der Europäischen Kommission ins Leben
gerufen. 2010 wurde eine neue Version veröffentlicht. Die Verbreitung ist nicht
bekannt.
EFQM (Model wichtig)
Allgemeines
EFQM steht für European Foundation for Quality Management. Das EFQM-Modell
für Excellence basiert auf der Frage: „Was ist entscheidend für den Erfolg exzellenter
Organisationen?". Diese Elemente sind keine Normen, sondern Hinweise auf
Wirkungszusammenhänge verschiedener Aspekte unternehmerischen Handelns. Es
besteht aus den Grundkonzepten der Excellence, dem EFQM Modell für Excellence
und der RADAR Logik.
Zielsetzung
Das EFQM Modell für Business-Excellence bietet Organisationen Hilfestellung für
den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von umfassenden
Managementsystemen. Die Unternehmen nutzen es als Werkzeug, um auf
Grundlage von Selbstbewertungen Stärken und Verbesserungspotentiale zu
ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbessern.
Dimensionen / Anforderungen
Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien (Erfolgsfaktoren wie
Kundenorientierung, Mitarbeiterentwicklung) und neun Kriterien für Excellence (z. B.
Führung, Strategie). Details können diversen Internetquellen entnommen werden
(z. B.
http://de.wikipedia.org/wiki/EFQMModell_für_Business_Excellence)
Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung des Unternehmens. Der
Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse
innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von
Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen
dienen kann.
Es können zwei „Urkunden" erworben werden: „Committed to Excellence" und
„Recognized for Excellence". Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe
vieler Qualitätspreise.
Status / Verbreitung
Die EFQM wurde 1988 mit Unterstützung der Europäischen Kommission ins Leben
gerufen. 2010 wurde eine neue Version veröffentlicht. Die Verbreitung ist nicht
bekannt.
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Nationale Qualitätsmodelle bzw. –normen eduqua (Model)
Allgemeines
Mit eduQua wurde das erste Schweizer Label geschaffen, das auf Anbieter von
Weiterbildung zugeschnitten ist. eduQua ist ein gemeinsames
Zertifizierungsverfahren von Bund und Kantonen.
Die Trägerschaft wird durch das Bundesamt für Berufsbildung und Technologie
(BBT) und das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) gebildet. Als Geschäftsstelle
wirkt die Schweizerische Vereinigung für Erwachsenenbildung (SVEB).
In immer mehr Kantonen gilt das eduQua-Zertifikat als Voraussetzung, damit
Weiterbildungsinstitutionen öffentliche Gelder beziehen können. Die Schweizerische
Konferenz der kantonalen Erziehungsdirektoren (EDK) empfiehlt den Kantonen "die
Qualität der Anbieter im Bildungsbereich in der ganzen Schweiz künftig nach
gleichen Kriterien zu überprüfen und staatliche Subventionen von einem
Qualitätsnachweis (eduQua) abhängig zu machen".
Zielsetzung
Mit dem eduQua-Zertifizierungsverfahren soll
gesichert und weiterentwickelt,
Subventionierung etc.)
geschaffen werden.
Dimensionen / Anforderungen
Es geht darum, die Qualität des Weiterbildungsanbieters, d.h. der Institution sowie
einzelner Weiterbildungsangebote, zu erheben und zu beurteilen. Es wird davon
ausgegangen, dass eine Institution mit hohem Qualitätsbewusstsein auch qualitativ
hochwertige Leistungen erbringt. Deshalb wird nur ein Angebot (Lehrgang/Kurs) im
Sinne einer Stichprobe überprüft.
Gute Schulen
entsprechen,
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welche fachlich, methodisch und didaktisch auf
dem neusten Stand sind,
entwicklung aus.
Status / Verbreitung
Eduqua wurde im Jahr 2000 geschaffen. Die Geschäftsstelle führt eine Liste der
zertifizierten Unternehmen. Schweiz weit sind rund 900 Weiterbildungsinstitutionen
nach eduqua zertifiziert
Q2E (Bildungsmodel)
Allgemeines
Die Bezeichnung Q2E steht als Kürzel für „Qualität durch Evaluation und
Entwicklung". Q2E versteht sich als ein praxiserprobtes Orientierungsmodell zum
Aufbau und zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements an Schulen und anderen
Bildungsinstitutionen. Es definiert die Anforderungen an ein wirksames System zur
Qualitätssicherung und Qualitätsentwicklung — unter besonderer Berücksichtigung
der Eigenheiten von Bildungsorganisationen und Bildungsprozessen. Leitend ist
dabei die Annahme, dass sich Bildungsprozesse in wichtigen Punkten von
technischen Produktionsprozessen unterscheiden und dass dieser charakteristische
Unterschied in einem bildungs- bzw. schulgerechten Qualitätssystem einen
konkreten Niederschlag finden muss.
Zielsetzung
Das schulische Qualitätsmanagement wird im Q2E-Modell verstanden als ein
langfristiger, zielgerichteter, strukturierter und geführter Prozess zur Sicherung und
Verbesserung der Qualität einer Schule.
Dimensionen / Anforderungen
Das Q2E-Handlungsmodell zeigt auf, was getan werden muss, um ein
funktionsfähiges und nachhaltig wirksames Qualitätsmanagement in Schulen und
anderen Bildungsinstitutionen
einzurichten.
Es werden insgesamt 6 Handlungsfelder („Komponenten") bezeichnet, die für ein
nachhaltig wirksames Qualitätsmanagement ausschlaggebend sind und die
schrittweise aufgebaut und institutionell verankert werden müssen:
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Das Qualitätsleitbild
-Prozesse durch die Schulleitung
Das Q2E-Funktionenmodell beschreibt die vier Hauptfunktionen, die von einem
ganzheitlichen und nachhaltig wirksamen pädagogischen Qualitätsmanagement
berücksichtigt sein müssen: Die zwei Hauptfunktionen Entwicklungs- und
Rechenschaftsfunktion und die zwei gegenstandsbezogenen Fokussierungen
Individuum vs. Institution.
Es wurde zudem ein Referenzrahmen zur Frage „Was ist eine gute Schule?"
entwickelt.
Status / Verbreitung
Die Entwicklungsarbeiten dauerten von 1996-2002. Q2E wurde mit insgesamt 16
Schulen der Sekundarstufe II (Berufsschulen und Gymnasien) in der Schweiz
entwickelt und erprobt. Unterdessen orientieren sich auch viele Volksschulen beim
Aufbau des schulinternen Qualitätsmanagements am Q2E-Modell. Q2E hat auch in
Deutschland erfolgreich Fuß gefasst. Die genaue Anzahl an
zertifizierten Institutionen ist nicht bekannt.
Quintessenz (Model)
Allgemeines
Quintessenz ist ein Qualitätsmanagementsystem, welches schwergewichtig auf einer
weit ausgebauten Evaluationskultur basiert. Es ist speziell geeignet für
Vollzeitschulen wie Volksschulen oder Gymnasien.
Zielsetzung
Ziel ist die systematische Förderung der Schulentwicklung in 5 Bereichen: Unterricht,
Schulmanagement, Professionalität der Lehrpersonen, Schulkultur und
Außenbeziehungen.
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Dimensionen / Anforderungen
Im Vordergrund stehen die Hauptdimensionen:
Unterricht
ßenbeziehungen
Status / Verbreitung
Unbekannt
FQS ( Model)
Allgemeines
Das „Fördernde Qualitätsevaluations-System FQS" ist konsequent für Schulen
entwickelt worden. Die einzelnen Instrumente sind zwar alle auch im
privatwirtschaftlichen Bereich gebräuchlich, ihre Kombination aber auf Schulen
zugeschnitten. FQS ist ein Gemeinschaftsprodukt des Lehrerinnen und
Lehrervereins Baselland (LVB) und der Pädagogischen Arbeitsstelle des
Dachverbands
Schweizer Lehrerinnen und Lehrer (LCH).
Zielsetzung
FQS ist ein umfassendes Konzept zur Qualitätsüberprüfung und -entwicklung von
Organisationen wie Schulen und ähnlichen Institutionen.
FQS
trägt zur Verbesserung des Steuerungswissens bei, das Lehrende und Lernende,
Leitungsorgane (Schulleitungen) und Aufsichtsorgane für die Entwicklung der
Schulen benötigen.
eigene Berufstätigkeit zu erlangen und diese in eigener Verantwortung zur
Qualitätsoptimierung umzusetzen.
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gemeinsame Schulentwicklungsfelder auf.
cklung und Zusammenarbeit der Lehrerinnen und
Lehrer. Es fördert die Bereitschaft, die eigenen beruflichen Wirkungen und
Wirksamkeiten zu erkennen und gegebenenfalls zu ändern. Damit ist FQS den
herkömmlichen Inspektionskontrollen überlegen.
Dimensionen / Anforderungen
FQS geht vom Vorrang der Selbstevaluation aus: Es liegt in der Verantwortung der
einzelnen Schule, die vorgegebenen und selbst definierten Qualitätsansprüche zu
überprüfen und ihren Betrieb zu optimieren. Von aussen wird nur überprüft, ob die
einzelne Schule das auch wirklich tut und ob sie dabei die wichtigsten
Verfahrensstandards einhält. Zu den Verfahrensstandards von FQS gehört auch der
Beizug externer Beurteilungen sowie die Rechenschaftslegung gegenüber externen
Aufsichtsinstanzen.
Das FQS besteht, vereinfacht dargestellt, aus fünf Handlungsfeldern:
Die Bestimmung von Qualitätsansprüchen
-Evaluation
chterstattung
Die Beteiligten (Lehrkräfte, Schulleitung, Behörden, eventuell externe Beratung)
vereinbaren in einem Kontrakt ihre Interessen, die Wirkungserwartungen an die
Qualitätsevaluation, die Spielregeln und die gegenseitigen Verpflichtungen für die
Zusammenarbeit der Partnerinnen und Partner sowie die innere Organisation der
Arbeit. Der Kontrakt wächst organisch. Herzstück von FQS sind so genannte QGruppen
Status / Verbreitung
Die Entwicklung startete 1993. FQS wird auf allen Schulstufen vom Kindergarten bis
zur Sekundarstufe II eingesetzt.
2Q (Model)
Allgemeines
Das Modell 2Q (Qualität und Qualifizierung) wurde von Prof. Dr. Karl Frey (FreyAkademie) entwickelt. Es bildet die Grundlage für die Umsetzung der Strategien aus
den Schulleitbildern.
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Zielsetzung
2Q ist umfassend und auf die Gesamtheit einer Schule angelegt. 2Q beurteilt nicht
die Übereinstimmung mit einer allgemeinen Qualifikationsliste, sondern die Erfüllung
von Entwicklungs- und Arbeitszielen.
Dimensionen / Anforderungen
2Q orientiert sich stark am einzelnen Menschen und seinen Tätigkeiten. Alle
beteiligten Personen im und ums Kollegium verpflichten sich systematisch und
kontinuierlich auf die Qualität ihrer Prozesse und Ergebnisse. Man bleibt nicht auf der
appellativen Ebene. 2Q fördert und sichert aber nicht nur die Qualität, sondern
zugleich die Qualifikation aller Personen. Diese bringen sich selber weiter, machen
sich kompetenter und sichern ihr berufliches Können. Das geschieht mit rund 70%
Selbstführung.
Status / Verbreitung
2Q ist seit 1992 im Einsatz, von der Primarstufe bis zur Fachhochschule. Es wird
schätzungsweise bei rund 200 Schulen eingesetzt.
QSC (Model)
Allgemeines
QSC steht für Quality School Certificate und richtet sich an allgemein- und
berufsbildende Schulen der obligatorischen und nachobligatorischen Stufe. QSC ist
eine schweizerisch-französische Koproduktion.
Zielsetzung
QSC legt Wert auf
beeinflussen.
die Schule nicht auf eine einzige Art des „richtigen
Funktionierens" einschränkt,
sondern die unterschiedlichen Praktiken und Bedingungen berücksichtigt.
unterstützt durch diverse Instrumente der Selbstevaluation.
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Dimensionen / Anforderungen
Das Bezugssystem setzt sich aus 5 Bereichen zusammen:
hrung und Beratung/Unterstützung der Schülerinnen und Schüler
Status / Verbreitung
In der Schweiz ist QSC seit 2007 bekannt. Im Kanton Genf ist QSC obligatorisch für
berufsbildende Schulen der Sekundarstufe II. Eine Ausweitung auf die Gymnasien ist
geplant. Darüberhinaus wird QSC v.a. bei Privatschulen (Internaten) in der
Westschweiz eingesetzt.
Edurate (Model)
Allgemeines
Mit Edurate soll ein neues Qualitätslabel geschaffen werden. Im Unterschied zu
anderen Qualitätslabeln, wie EduQua oder ISO 9001, welche in erster Linie
objektive, formale, organisatorische Aspekte prüfen, will Edurate eine (subjektive)
Beurteilung der Teilnehmenden transparent machen. Edurate als Qualitätslabel ist
Teil des gleichnamigen Bildungsportals.
Zielsetzung
Ziel ist ein auf den Beurteilungen der Absolvent/innen abgestütztes Schulrating.
Damit ein genügendes Sample von Beurteilungen für das Rating zur Verfügung
steht, wird die Zusammenarbeit mit den Schulen direkt gesucht.
Dimensionen / Anforderungen
Unter folgenden Bedingungen dürfen Schulen in ihren Publikationen das Label
„Edurated“ tragen:
Evaluationsbogen (bzw. Ratingcode) ausgehändigt wird.
durchgeführt wird.
ler Teilnehmenden eines
Bildungsganges am
Seite 20
Rating beteiligen. Der Schule obliegt es dabei mit geeigneten Maßnahmen dafür zu
sorgen,
dass sich die Absolvierenden an der Evaluation in möglichst hoher Zahl beteiligen.
en, dass die Evaluationen auch wirklich
durch die Absolvierenden durchgeführt wurden.
Status / Verbreitung
Das Label befindet sich in der Aufbauphase.
Zusammenstellung von: Nadine, Michelle, Melanie, Franziska
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Prozessorientierung im Qualitätsmanagement
Quelle - http://www.iso9001.qmb.info/allgemein/modell.htm
Prozessorientierte Managementsysteme
Qualitätsmanagementsysteme zeigen erst in der praktischen Anwendung ihre
Leistungsfähigkeit und Schwächen.
Eine der Hauptschwächen, gerade von etablierten QM-Systemen ist ihre starr
anmutende Gliederung anhand der DIN EN ISO 9001. Dem kann man
entgegenwirken, indem man das QM-System einzig am Unternehmen orientiert und
dokumentiert. Der Nachweis der Erfüllung normativer Grundlagen geschieht anhand
einer entsprechenden Vergleichsmatrix der Normen zu den
Unternehmensprozessen.
Auch die Weiterentwicklung eines normierten QM-Systems ist häufig sinnvoll, da die
Gliederung anhand einer Norm spätestens bei der Integration weiterer Forderungen
an ihre natürliche Grenze stößt. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wird es notwendig,
entsprechende Vergleichsmatrizen einzuführen.
Quelle:
https://www.google.de/search?q=-+http://www.hagenconsulting.de/downloads/Fachveroeffentlichungen/Beratung/Prozessorientierte.pdf&ie=utf-8&oe=utf8&rls=org.mozilla:de:official&client=firefox-a&channel=fflb&gws_rd=cr&ei=v4-TUtbPH-jTywOe2IHAAQ
Seite 22
Vorteile
Die Vorteile eines prozessorientierten QM-Systems bestehen darin, dass alle
Potentiale des Unternehmens erschlossen werden und insbesondere die Mitarbeiter
befähigt werden, ihre Potentiale umzusetzen. Des weiteren werden alle Prozesse auf
den Kundennutzen (intern, extern) ausgerichtet. Das Qualitätsmanagement wird so
zu einem Instrument der ständigen Verbesserung und ermöglicht schlanke Prozesse,
den Abbau trennender Strukturen sowie den Übergang zu einem TQM-System.
Positiver Nebeneffekt von prozessorientierten Managementsystemen sind die
Erfüllung der DIN EN ISO 9000, was eine Zertifizierung ermöglicht, und eine
schlanke, prozessorientierte QM-Dokumentation. Erfahrungsgemäß kommt es zu
einer Dokumentationsreduktion in der Größenordnung zwischen 20% und 40%.
Sensibilisierung für Projektmanagement
Zu Beginn einer Umstellung auf Prozessorientierung müssen die Führungskräfte mit
deren Grundlagen und Gedanken vertraut gemacht werden. In einem
Einführungsseminar werden diese Inhalte vermittelt und die Vorteile für das eigene
Unternehmen heraus gearbeitet. Vorteile eines prozessorientierten QM-Systems sind
insbesondere:
• dass das Unternehmen mit seinen Prozessen, den Prozesszielen und seinen
Kunden im Vordergrund steht
• dass das Prozessmanagement Potentiale in Schnittstellen aufdeckt und hilft diese
zu nutzen.
Ziel der Veranstaltung ist es in einem ersten top-down Verfahren die
unternehmensweiten Prozess zu identifizieren und wenn möglich, die
Verantwortlichen zu benennen.
Quelle:
http://www.hagen-consulting.de/downloads/Fachveroeffentlichungen/Beratung/Prozessorientierte.pdf
Projektstrategie, -ziele und –organisation festlegen
Anhand einer „Prozesslandkarte“ wird das Projekt mit der Strategie und den Zielen
formuliert. Die Prozessteams werden gebildet und eine Projektorganisation
geschaffen. Hierzu gehört ein Steuerungsteam, das den Fortgang des Projekts
kontrolliert und notwendige Korrekturen und Maßnahmen definiert.
Die Prozessteams erarbeiten die Prozesse im bottom up Verfahren und stellen diese
im Steuerungsteam vor. Hierdurch wird ein Konsens in der gesamten Organisation
gewährleistet.
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Einführung des Prozessdenkens bei den Mitarbeitern
Der Prozessgedanke muss neben den Führungskräften auch den Mitarbeitern
vermittelt werden. Um Ängste zu nehmen und Motivation für das Vorhaben zu
schaffen, muss diese Maßnahme zu Beginn des Projektes stehen. Erst danach ist es
möglich, gemeinsam mit den Mitarbeitern und Führungskräften, den Umbau des
Unternehmens hin zur Prozessorientierung zu realisieren.
Organisation visualisieren und Prozesse ermitteln
Der nächste Schritt in die Prozessorientierung ist die Visualisierung der bestehenden
Prozesse im Unternehmen. Den Mitarbeitern wird der gesamte Unternehmensaufbau
und -ablauf anschaulich vor Augen geführt. Im nächsten Schritt bzw. schon während
der Erarbeitung der Prozesse findet eine Analyse statt, die die Verbesserung der
einzelnen Prozesse zum Ziel hat.
Hieran schließt sich die Verbesserung der Schnittstellen an. Abschließend werden
alle Prozesse nochmals überarbeitet und es kommt zur endgültigen Überführung des
Unternehmens in eine Prozessorganisation. Die entscheidenden Verbesserungen
ergeben sich insbesondere durch die Parallelisierung von ehemals hintereinander
laufender Prozesse, der Ein- und/oder Ausgliederung von Teilprozessen, sowohl
innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens und der Neugestaltung der
gesamten Prozesslandkarte des Unternehmens.
Quelle:
http://www.hagen-consulting.de/downloads/Fachveroeffentlichungen/Beratung/Prozessorientierte.pdf
Messgrößen und Regelkreise
Um die Prozesse langfristig und zielorientiert zu verbessern und um eine sinnvolle
Bewertung durchführen zu können, ist es unumgänglich, messbare Kriterien für die
Prozesse festzulegen.
Diese Messgrößen werden in Kennzahlen abgebildet, um die gesamte
Unternehmensentwicklung zu verfolgen. Wo es möglich ist, sollten diese Kennzahlen
quantifiziert und anschließend einer monetären Bewertung unterzogen werden, bzw.
aus dem Rechnungswesen generiert werden.
In modernen Managementsystemen reicht dies zur Steuerung eines Unternehmens
jedoch oft nicht mehr aus, denn Faktoren wie Kunde, Mitarbeiter oder Innovation
lassen sich nicht immer monetär messen, verlangen aber nach einer intensiven
Beobachtung und Steuerung, so dass eine unternehmensspezifische Bewertung
notwendig wird.
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Lernende Organisation
Die Einführung von Regelkreisen in die Prozesse geschieht mit der endgültigen
Umsetzung in der Organisation.
Regelkreise und Kennzahlen bilden dabei die Grundlage für eine kontinuierliche
Verbesserung der Prozesse und damit der Leistungskraft des Gesamtunternehmens.
Quelle:
http://www.hagen-consulting.de/downloads/Fachveroeffentlichungen/Beratung/Prozessorientierte.pdf
Ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement-System enthält alle wesentlichen
betrieblichen Prozesse. Jeder Prozess kann, unter Einbeziehung seiner
Führungsprozesse sowie der Aufgaben der unterstützenden Bereiche, optimiert
werden.
Folgende Funktionen sind bei der Prozessorientierung klar definiert:
1.
Regelung der Verantwortung für Prozesse und Prozessschritte
2.
Schnittstellen zwischen den Prozessen und Prozessschritten
3.
Ablauf und Bedingungen der Prozessschritte
4.
Überwachung der Durchführung
5.
Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten
Jeder Hauptprozess unterliegt einem Unterstützungsprozess welcher wiederum
einem Führungsprozess unterliegt. Alle Prozesse werden von Kontrollprozessen
überwacht und gesteuert. Ziel ist es die Anforderungen des Kunden, über die
Prozesse, zu seiner Zufriedenheit zu erfüllen.
Prozesse können nach folgenden Qualitätskriterien kontrolliert werden:
Infrastruktur:
Sind die Prozessbedingungen festgelegt, beschrieben und bekannt?
Kompetenz:
Sind die Fachleute qualifiziert und die Aufgaben und Verantwortungen richtig und
vollständig zugeordnet?
Effektivität:
Seite 25
Sind die Verfahren wirksam umgesetzt und reproduzierbar?
Effizienz:
Liefert der Prozess mit möglichst wenig eingesetzten Ressourcen und geringem
Kostenaufwand die geforderten Ergebnisse?“
Quelle:
http://www.qualitaet.ws/prozessorientierung_qualitaet.php
Zusammengestellt von: Niklas, Andreas, Manuel
Seite 26
Management im QM
Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation
Im QM als Managementaufgabe werden
1.
2.
3.
Qualitätspolitik,
Ziele und
Verantwortungen festgelegt.
Qualitätspolitik
Qualitätspolitik, - Strategie und - Ziele geben dem Qualitätsmanagement eine
Richtung vor und treiben es voran. Meist übernehmen Qualitätsmanager die
Aufgabe, diese Punkte zu formulieren und der Unternehmensleitung zur
Entscheidung vorzulegen.
(Quelle: Qualitätsmanagement – Sven Norman Gembrys, Joachim Herrmann – Google Books)
Bei der Qualitätspolitik muss kein langer Text entstehen, zwei oder drei prägnante
Absätze reichen aus.
Seite 27
Dieser Aspekt der kürze ist auch bei der Kommunikation mit den Mitarbeitern von
Vorteil, denn Sie sollten die Politik mittragen. Dazu müssen Sie sie verstehen und
nachvollziehen können und je deutlicher die Politik formuliert ist, desto besser.
Quelle:
http://www.iso9001.info/qm-handbuch/qualitaetspolitik/
(Quelle:
http://www.pragma-pim.de/vorgehen/qualitaetspolitik.html
Ziele
Qualitätsmanagement ist nie Selbstzweck, sondern immer auf das Erreichen von
Zielen ausgerichtet. Jede Organisation muss dabei individuelle die für ihre Situation
relevanten Ziele ermitteln und festlegen. Dennoch können einige Übergeordnete
Ziele genannt werden, die in jedem Fall durch das Qualitätsmanagement erreicht
werden sollten.
Seite 28
Dies sind insbesondere:
1.
Kundenzufriedenheit ( als Folge der Erfüllung der Kundenforderungen)
2.
Rentabilität der Leistungserbringung
3.
Einhaltung gesetzlicher Vorschriften
Die Zielsetzung, die eine Organisation mit dem Qualitätsmanagement verfolgt,
werden von ihrer Leitung in der Qualitätspolitik festgelegt.
Diese Zielsetzungen können allerdings nur wirksam werden, wenn aus ihnen
konkrete, möglichst messbare Ziele, Dienstleistungen und Abläufe abgeleitet werden.
Der Grad der Erreichung der Ziele stellt die Basis für die Bewertung der Wirksamkeit
des Qualitätsmanagement dar, die jede Organisation regelmäßig durchführen sollte,
um Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagement gegenüberzustellen und
rechtzeitig Korrekturmaßnahmen einleiten zu können
(Quelle:
http://w2.wa.uni-hannover.de/QMan/Kap01/Def_qm.htm
Verantwortung
§ 112 Qualitätsverantwortung
(1) Die Träger der Pflegeeinrichtungen bleiben, unbeschadet des Sicherstellungsauftrags der
Pflegekassen (§ 69), für die Qualität der Leistungen ihrer Einrichtungen einschließlich der
Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität verantwortlich. Maßstäbe für die
Beurteilung der Leistungsfähigkeit einer Pflegeeinrichtung und die Qualität ihrer Leistungen
sind die für sie verbindlichen Anforderungen in den Vereinbarungen nach § 113 sowie die
vereinbarten Leistungs- und Qualitätsmerkmale (§ 84 Abs. 5).
Seite 29
(2) Die zugelassenen Pflegeeinrichtungen sind verpflichtet, Maßnahmen der
Qualitätssicherung sowie ein Qualitätsmanagement nach Maßgabe der Vereinbarungen
nach § 113 durchzuführen, Expertenstandards nach § 113a anzuwenden sowie bei
Qualitätsprüfungen nach § 114 mitzuwirken. Bei stationärer Pflege erstreckt sich die
Qualitätssicherung neben den allgemeinen Pflegeleistungen auch auf die medizinische
Behandlungspflege, die soziale Betreuung, die Leistungen bei Unterkunft und Verpflegung (§
87) sowie auf die Zusatzleistungen (§ 88).
(3) Der Medizinische Dienst der Krankenversicherung und der Prüfdienst des Verbandes der
privaten Krankenversicherung e. V. beraten die Pflegeeinrichtungen in Fragen der
Qualitätssicherung mit dem Ziel, Qualitätsmängeln rechtzeitig vorzubeugen und die
Eigenverantwortung der Pflegeeinrichtungen und ihrer Träger für die Sicherung und
Weiterentwicklung der Pflegequalität zu stärken.
Quelle:
http://dejure.org/gesetze/SGB_XI/112.html
Zusammenstellung von: Sarika und Oliver
Seite 30
Qualitätsmanagement in Werkstätten für Menschen mit
Behinderung
Übertragung eines Qualitätsmanagementsystems in den
Dienstleistungsbereich einer WfbM
Seit Mitte der neunziger Jahre hat der Themenkomplex Qualitätsmanagement auch
Bedeutung für die Arbeit von Werkstätten von Menschen mit Behinderung erlangt.
Diese Entwicklung ist eine Konsequenz aus der Zusammenarbeit mit der Industrie,
die eine enge Anbindung an den freien Markt und damit eine unmittelbare
Weitergabe der Kundenforderungen mit sich bringt.
Die Leitung eines Unternehmens hat damit die Aufgabe, in allen Bereichen, wie z.B.
Beschaffung, Produktion und Vertrieb, die Erfüllung der Sorgfaltspflicht
nachzuweisen. Zu betonen ist, dass es sich hierbei nicht um eine Überprüfung der
Qualität von Produkt oder Dienstleistung handelt. Wird ausschließlich die
Qualitätsfähigkeit der Organisation überprüft.
Dabei kommt den Werkstätten durch ihre Aufgabenstellung eine ihnen eigene
Situation zu, die in § 54 des SchwbG festgeschrieben ist:
1.
Die WfbM hat die Aufgabe, Behinderte in das Arbeitsleben einzugliedern. Sie
bietet denjenigen Behinderten, die wegen der Art oder Schwere der
Behinderung nicht, noch nicht oder noch nicht wieder auf dem allgemeinen
Arbeitsmarkt tätig sein können, einen Arbeitsplatz oder Gelegenheit zur
Ausübung einer geeigneten Tätigkeit.
2.
Die WfbM muss es den Behinderten ermöglichen, ihre Leistungsfähigkeiten
zu entwickeln, zu erhöhen oder wiederzugewinnen und ein dem
Leistungsvermögen angemessenes Arbeitsentgelt zu erreichen. Sie soll über
ein möglichst breites Angebot an Arbeitsplätzen und Plätzen für
Arbeitstraining sowie über eine Ausstattung mit begleitenden Diensten
verfügen.
3.
Die WfbM soll allen Behinderten unabhängig von der Art oder Schwere der
Behinderung offen stehen, sofern sie in der Lage sind, ein Mindestmaß
wirtschaftlich verwertbarer Arbeitsleistung zu erbringen.
Aufgrund dieses gesetzlichen Auftrages bieten Werkstätten für Behinderte in der
Regel ein breites Spektrum an Produktions- und Dienstleistungen an, wodurch sie
einem Verbund von Handwerksbetrieben gleichen. Diese Einzelbetriebe handeln in
Seite 31
der Regel unabhängig voneinander, d.h. sie wickeln ihren Auftrag vollständig bis
zum Ende ab. Zur Zusammenarbeit verschiedener Bereiche kommt es bei der
Erstellung von Eigenprodukten, die aber insgesamt eine geringe Bedeutung
besitzen.
Das Nebeneinander weitgehend unabhängiger Teilbereiche mit verschiedenen
Arbeitsfeldern und sich unterscheidenden Kundenanforderungen führt dazu, dass
Werkstätten nur Teilbereiche in ein QMS integrieren und zertifizieren lassen.
Eine WfbM bildet mit ihrer Arbeit häufig das Ende einer Zulieferkette. Eine
Zertifizierung wird notwendig, wenn der Kunde den Nachweis über ein
funktionierendes QMS durch ein Zertifikat fordert. Wird dieser Nachweis vom
Kunden nicht gefordert, ist die absolute Notwendigkeit der Zertifizierung nicht
gegeben. In der Bilanzierung von Aufwand und Nutzen konnten bei einigen
Werkstätten nach der Zertifizierung weder ein Nutzen in der Auftragsakquisition
noch Wettbewerbsvorteile festgestellt werden.
Projekterfahrungen aus dem WfbM-Bereich
Die Erkenntnisse aus Rheinland-Pfalz zeigen als Ansatzpunkte für den Aufbau
eines QMS, dass beispielsweise die Fertigungsplanung in vielen Werkstätten kaum
organisiert ist. Stellenbeschreibungen existieren nur zum Teil. Auch die Zuordnung
von Aufgaben und Kompetenzen ist unzureichend, wodurch klare Zuständigkeiten
fehlen.
Um ein QMS in Werkstätten für Behinderte zu etablieren, wird in folgenden
Schritten vorgegangen:
Vorbereitungsphase: Schulungen, Informationsveranstaltungen
Planungs- und
Konzeptphase:
Bildung werkstattübergreifender Arbeitskreise und
werkstattinterner Projektgruppen
Umsetzungsphase:
auf WfbM abgestimmte QM-Dokumentation,
Maßnahmenplanung wird entwickelt
Zertifizierungsphase: Voraudit und Zertifizierungsaudit
Weiterführungsphase: "Leben von QM" bei Erfahrungsaustausch und stetiger
Weiterentwicklung
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Quelle: Steinmetz et al., 1999
Eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff. kann zu einer besseren
Zusammenarbeit, sowohl zwischen verschiedenen Abteilungen, als auch zwischen
Hierarchieebenen führen. Außerdem soll die intensive Auseinandersetzung mit dem
"Unternehmen" positive Auswirkungen auf die Identifikation des Personals mit
seinem Arbeitgeber haben und einen Anstoß zur Qualifikation und Steigerung der
Arbeitsqualität geben.
Als Voraussetzungen für einen gelungenen Einstieg in ein QMS ist die volle
Unterstützung seitens der Geschäftsleitung und die Einbindung des gesamten
Personals wichtig. Umfassende Schulungen zum Abbau von Vorbehalten und
Ängsten müssen regelmäßig angeboten werden.
Das QM-System beinhaltet nicht nur die Gewährleistung von Arbeitsqualität,
sondern auch Humanqualität. Dass heißt, dass der Mensch mit Behinderung mit all
seinen Ressourcen und Defiziten im Mittelpunkt steht. Dies geschieht durch
individuelle Förderung in Form von Gesprächen, Auszeiten, Freizeitangeboten etc.
Eine wichtige Rolle spielt dabei eine enge Zusammenarbeit von WfB und
Wohnheim.
Vor- und Nachteile bei der Einführung eines QMS (Kritik)
Beispiel in der WfbM
Vorteile
Nachteile
Aufbau- und Ablauforganisation werden zu geringe Berücksichtigung der
optimiert und damit auch die ProduktProduktqualität
und Dienstleistungsqualität
hoher Dokumentationsaufwand
die eindeutige Abklärung von
Zuständigkeiten und
Verantwortlichkeiten mindert
"Reibungsverluste"
starke Festlegung von Abläufen
geringe Berücksichtigung der
Interessen und Bedürfnisse von Kunden
und Mitarbeitern
hohe Kosten
Organisationen und Prozesse werden
transparenter
Seite 33
Wettbewerbspositionen können erhalten
oder ausgebaut werden
Produktionsdruck für Mitarbeiter
Der Mensch mit Behinderung steht im
Mittelpunkt (Humanqualität)
Schwierigkeiten der Umsetzung
von Humanqualität (Produktionsdruck)
Wohnheime grenzen sich von der WfB
ab (Aufgabenbereich steht nicht in ihrer
Verantwortung)
http://www.gruene-werkstatt.de/leitfaden/seiten/3076.htm
Zusammengestellt von: Derya und Sarika
Seite 34
Plan, Do, Check, Act
Der Deming-Kreis beschreibt die 4 Phasen eines iterativen Problemlösungszyklus. Die
Phasen sind: Planen-Tun-Überprüfen-Umsetzen (Plan-Do-Act-Check oder kurz PDCA).
Der Deming-Kreis findet ebenfalls Anwendung beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess
beziehungsweise Kaizen. In Industrieunternehmen gehört der Deming-Kreis (PDCA-Zyklus)
zu den Standardverfahren.
Der Begriff Deming-Kreis ist nach William Edwards Deming benannt, einem amerikanischen
Physiker, dessen Wirken maßgeblich den heutigen Stellenwert des Qualitätsmanagements
beeinflusst hat.
Der Deming-Kreis wird alternativ auch als auch Deming-Cycle, Deming-Rad oder PDCAZyklus bezeichnet.
Seite 35
Plan
Die jeweiligen Aktivitäten müssen vor der eigentlichen Umsetzung geplant werden.
Er umfasst die Analyse des Istzustandes, das Erkennen von
Verbesserungspotentialen sowie das Entwickeln eines Konzeptes.
Do:
Tun heißt hier, entgegen der gängigen Auffassung des Begriffes, nicht die
Umsetzung, sondern das Ausprobieren, Testen und Optimieren des Konzeptes mit
schnell realisierbaren und einfachen Mitteln.
Check:
Der im Kleinen realisierte Prozessablauf und seine Resultate werden sorgfältig
überprüft und bei Erfolg für die Umsetzung auf breiter Front als Standard
freigegeben.
Act:
In dieser Phase wird das Konzept eingeführt, festgeschrieben und regelmäßig auf
Einhaltung geprüft. Diese Aktionen, kann im Einzelfall recht umfangreiche
Änderungen der Ablauf- oder Aufbauorganisation umfassen. Die Verbesserung
beginnt wiederum mit der Phase Plan.
Der Deming-Kreis erinnert an ein sehr bekanntes Format aus dem NLP, dem WaltDisney Format. Dieses Format wird demnächst in diesem Blog beschrieben.
Zusammenstellung von: Manuel, Niklas & Andreas
Seite 36
Kritik am QM
„Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte
Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer
Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation bewertet wird.“
Quelle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A4tsmanagement#Bewertung
Theorie und Praxis:
1.
Sprachgebrauch weicht von der Praxis ab und/ oder ist unklar
2.
zu formal
Jeder versteht etwas anderes unter Qualität:
1.
qualitas = Beschaffenheit „welche Beschaffenheit“ „was für ein?“
2.
ursprünglich war eine Frage an den Gegenstand gemeint
3.
Qualität in diesem Sprachzusammenhang ist immer nur etwas Behauptetes,
ihr Nachweis zeigt sich erst im Nachhinein, sei es im persönlichen Gebrauch
oder im allgemeinen Marktgeschehen.
4.
Qualität ist ein Versprechen, das im persönlichen Gebrauch und im
Marktgeschehen überprüft werden muss
Kritik am QM in der sozialen Arbeit:
1.
Unter dem Deckmantel der Anforderung zum QM wird ein zu hoher Druck auf
die Träger und/oder Mitarbeiter/-innen ausgeübt
1.
Zu hohe Hürde für die Träger (interne und externe Kosten des Verfahrens,
fehlendes Know-how)
2.
Instrument für die Bereinigung des Marktes: finanzielle Kürzungen können zu
Entlassungen von Mitarbeitern/-innen oder Insolvenz der Träger führen
Seite 37
3.
Missbrauchsskandale trotz QM- Zertifikat
4.
jede Einrichtung hat ihr eigenes QM und kann nicht auf andere übertragen
werde
5.
Durch die Optimierung: Verdichtung der Arbeit, Zunahme von negativen
gesundheitlichen Beeinträchtigungen bei den Mitarbeitern/-innen
Quelle:
http://www.paritaet-hamburg.de/Neue_Dateien/13-01-22-Neue-Entw-QM-Handouts.pdf
Allgemeine Kritik
6.
QM ist zu unübersichtlich
7.
z. T. steht das Wort "Qualitätsmanagement" eher als werbendes Etikett für
Aspekte "guten Managements"
8.
keine konkrete Norm
9.
Ergebnisqualität lässt sich nicht oder nur sehr schwer messen
10.
Zu viel Papier und Dokumentationspflichten, daher zu wenig Zeit für die
eigentliche Dienstleistung
11.
Zu teuer
12.
fördert parasitäre Führungskultur
Zusammenstellung von: Anne & Katharina
Seite 38
Wer zertifiziert die Zertifizierer?
Was ist eine Zertifizierung?
Eine Zertifizierung ( lat. „certe“ = bestimmt, gewiss, sicher und „facere“ = machen,
schaffen, verfertigen) ist ein Verfahren, welches mit Hilfe die Einhaltung bestimmter
Anforderungen nachgewiesen wird.
Die Zertifizierung gehört zu einem Teilprozess der Konformitätsbewertung (
festgelegte Anforderungen bezogen auf einen Prozess, eine Person oder eine
Stelle). Sie werden oft nur zeitlich befristet von unabhängigen Zertifizierungsstellen,
wie z.B. TÜV oder DEKRA vergeben und ist dadurch in den Standards unabhängig
kontrolliert.
Quelle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Zertifizierung
Wo sind die Anforderungsbereiche?
Die Anforderungsbereiche umfassen im Allgemeinen:
1.
Produkte und Dienstleistungen und ihre Herstellungsverfahren
2.
Personen
3.
Systeme
Arten der Zertifizierung
1.
Nachweis der Ausbildungsstandards oder besonders ausgearbeiteten
Fachnormen. Die Norm für Zertifizierungsstellen ist in der EN ISO/IEC 17024
geregelt
2.
International anerkannter Nachweis der persönlichen Befähigung als Project
Management Professional ( PMP) durch das Project Management Institute
(IPMA)
3.
Bis Ende 2009 wurden 1 Mio. Zertifikate basierend auf der ISO 9001 Norm
und etwa 223 149 Zertifikate basierend auf dem Regelwerk ISO 14001 in 150
Ländern erteilt.
4.
Zertifizierung der Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen zur Dokumentation von
Fähigkeiten, Qualifikation und Kompetenzen
Quelle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Konformit%C3%A4tsbewertung
Seite 39
Definition des Begriffs Akkreditierung nach DIN EN ISO/IEC 17011
„Akkreditierung ist die Bestätigung durch eine dritte Seite, die formal darlegt, dass
eine Konformitätsbewertungsstelle die Kompetenz besitzt, bestimmte
Konformitätsbewertungsaufgaben durchzuführen.“ http://www.dakks.de/content/wasist-akkreditierung
Gültigkeiten der Akkreditierung
Akkreditierungen sind in der Regel bis zu fünf Jahren gültig, müssen allerdings
regelmäßig durch die Akkreditierungsstelle überprüft und überwacht werden.
Vertrauen in die Akkreditierung
Akkreditierung tragen entscheidend zu der Vergleichbarkeit von
Konformitätsbewertungsergebnissen zu gewährleisten und Vertrauen in die Qualität
und Sicherheit von Produkten und Dienstleistungen
Quelle:
http://www.dakks.de/content/was-ist-akkreditierung
Zusammenstellung von: Julia T., Lena & Tatjana