Pragmatisch, einfach, gut – erfolgreicher Umgang mit Wissen

Transcription

gefördert durch das Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie
Pragmatisch, einfach, gut –
erfolgreicher Umgang mit Wissen
25 Beispiele Guter Praxis aus
kleinen und mittleren Unternehmen
www.wissenmanagen.net
Redaktion
VOLLMAR
Wissen+Kommunikation,
Reutlingen
www.wissen-kommunizieren.de
Gestaltung
Simone Haasis
Design und Konzeption,
Filderstadt
www.simonehaasis.de
Reproduktion
Digital Joints GmbH,
Leinfelden-Echterdingen
www.undercovergroup.de
Druck
D+N Bürotechnik GmbH,
Kelkheim
Bildnachweis
Titelfoto: Getty Images
Distribution
AWV – Arbeitsgemeinschaft für
wirtschaftliche Verwaltung e.V.
Düsseldorfer Straße 40
65760 Eschborn
www.awv-net.de
Herausgeber
VOLLMAR Wissen+Kommunikation,
Reutlingen
Gefördert durch das
Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie
im Rahmen des Projektes
„KMU-Roadshow Wissensmanagement“
Stand
Januar 2007
Inhalt
Themenmatrix ......................................................................................................................... 2
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................................................. 5
Das Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .................................................................................. 6
Beispiele Guter Praxis:
ARCADIS Deutschland GmbH: Bau-Dienstleister fasst sein Wissen prozessorientiert zusammen ................. 9
B.C.S.: Business-Dienstleister baut Wissens-Datenbank auf ................................................................. 13
B&W Fahrzeugentwicklung: Fahrzeug-Entwickler baut internen Wissenspool auf .................................. 16
Bad & Heizung Concept AG: Handwerksunternehmen schließen Zweckpartnerschaft ............................. 19
BENNEWITZ® – EYECARE, DRUGS AND MORE: Augenoptiker bringt sein Wissen in verwertbare Form ......... 22
Bremer Werk für Montagesysteme GmbH: Spezialist für Montagetechnik optimiert eine
kommunikative Schnittstelle ....................................................................................................... 26
brühne gruppe: Baustoff-Anbieter entwickelt sich zur lernenden Organisation ...................................... 29
CADTRONIC® Computer-Systeme GmbH: IT-Systemhaus stellt seine Kundendatei auf neue Basis ................ 33
Campus Consult e.V.: Studentische Unternehmensberatung sichert
Beratungs- und Trainingsqualität auf professionellem Niveau ............................................................. 36
CONET Solutions GmbH: IT-Dienstleister setzt erfolgreich Standards ................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH: Raschere Innovationen
bei Hersteller von Bildanalyse-Systemen . . . . . . .................................................................................. 44
domino-world - domino e.v.: Werte- und Ideengemeinschaft für bessere soziale Dienste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer: Dienstleister entwickelt Standards und steigert seine Effizienz ... 51
IMM Gruppe: Elektrogeräte-Entwickler macht internes und externes Wissen nutzbar .............................. 55
incowia GmbH: Software-Dienstleister standardisiert Projektabläufe ................................................... 59
INOSOFT AG: Umgebung schaffen, in der Wissen gedeiht ................................................................... 65
Köhler & Ziegler GmbH: Hersteller von Blockheizkraftwerken bereitet Generationswechsel vor ................. 68
Kübler GmbH: Heizungs-Spezialist organisiert den internen Wissenstransfer ......................................... 71
Malerweiß: Informationsflussverbesserung durch Baustellenmappe ................................................... 77
META-LEVEL Software AG: Softwarehaus optimiert Umgang mit Erfahrungswissen ................................. 81
PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG: Ausbildung als Startrampe für ein erfolgreiches Wissensmanagement ... 84
Reichhart Logistik Gruppe: Logistik-Dienstleister entwickelt unternehmensweite Vorgaben .................... 89
SCHWEIZER ELECTRONIC AG: Aufbau bereichsübergreifender Kompetenzen
entlang der Innovationskette, in Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Sitec Industrietechnologie GmbH: Maschinenbauer organisiert Wissenserhalt und Wissenserwerb ..........100
usd.de ag: IT-Systemhaus will von eigenen Mitarbeitern lernen ..........................................................103
Themenmatrix
Fragestellung
Führung
Eine Wissenskultur gestalten
Akzeptanz schaffen
Maßnahmen-Controlling durchführen
Mitarbeiter
Kompetenzen transparent darstellen
Mitarbeiter zielgerichtet
qualifizieren
Erfahrungswissen bewahren,
Wissensverlust vorbeugen
Wissensinseln auflösen
Kunden und
Mitbewerber
Wissen von und über Kunden
nutzen
Wissen von und über Mitbewerber
nutzen
Partnerschaften/
Kooperationen
Durch Kooperationen
Wissen erweitern
Externes Wissen einbinden
Strategie &
Politik
Strategie leben und kommunizieren
Prozessunterstützung
Wissen (ver)teilen,
Wissen weitergeben
Ganzheitliches WissensmanagementKonzept umsetzen
Lösungsbeispiel
Seite
brühne gruppe
29
CONET Solutions GmbH
39
domino-world - domino e.v.
INOSOFT AG
Reichhart Logistik Gruppe
B.C.S.
incowia GmbH
Kübler GmbH
Malerweiß
ARCADIS Deutschland GmbH
Campus Consult e.V.
IMM Gruppe
Kübler GmbH
PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG
SCHWEIZER ELECTRONIC AG
usd.de ag
B.C.S.
BENNEWITZ® – EYECARE, DRUGS AND MORE
Bremer Werk für Montagesysteme GmbH
Campus Consult e.V.
Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer
Köhler & Ziegler GmbH
Sitec Industrietechnologie GmbH
B.C.S.
B&W Fahrzeugentwicklung
CADTRONIC® Computer-Systeme GmbH
IMM Gruppe
Malerweiß
Bad & Heizung Concept AG
47
65
89
13
39
59
71
77
9
36
9
55
71
84
95
103
13
22
26
36
51
68
100
13
16
9
33
47
51
55
77
95
19
95
IMM Gruppe
Malerweiß
19
84
16
55
77
84
100
Campus Consult e.V.
89
100
36
84
brühne gruppe
Campus Consult e.V.
16
19
29
26
36
Fragestellung
Prozessunterstützung
Wissen (ver)teilen,
Wissen weitergeben
Verteiltes Wissen sammeln
Wissen dokumentieren
Geschäftsprozesse
effizienter gestalten
Qualitätsmanagement unterstützen
Projektarbeit verbessern
Kommunikation
Kommunikation unterstützen
Informationsflut beherrschen
Innovation
Wissen erweitern und entwickeln
Lösungsbeispiel
Seite
39
51
IMM Gruppe
incowia GmbH
INOSOFT AG
Kübler GmbH
META-LEVEL Software AG
B.C.S.
BENNEWITZ® – EYECARE, DRUGS AND MORE
incowia GmbH
INOSOFT AG
Kübler GmbH
Malerweiß
usd.de ag
Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH
incowia GmbH
Kübler GmbH
Malerweiß
incowia GmbH
usd.de ag
55
59
65
68
71
81
89
95
9
19
13
22
39
51
59
65
68
71
77
81
103
9
26
39
44
59
71
77
95
39
47
9
39
59
100
103
brühne gruppe
INOSOFT AG
brühne gruppe
29
26
16
65
29
100
IMM Gruppe
Kübler GmbH
55
71
81
95
Die Beispiele Guter Praxis konzentrieren sich in der Darstellung auf eine oder einige wenige
erfolgreich im Unternehmen umgesetzte Maßnahmen. Der Anspruch ist nicht, Unternehmen
und ihre Leistungen insgesamt darzustellen. Im Mittelpunkt stehen vielmehr ausgewählte
Aktivitäten – Ansätze, die vor allem Impulse zum kreativen Nachahmen geben sollen.
Alle Fallbeispiele sowie zahlreiche weitere Informationen
rund um das Thema Wissensmanagement und die Projekte aus
„Fit für den Wissenswettbewerb“ und „Wissensmedia“
finden Sie unter
Vorwort
In einer globalen Wirtschaft entscheidet heute zunehmend der Wissensvorsprung. Dies gilt im
Wettbewerb mit den so genannten Niedriglohn-
ländern vor allem für den Mittelstand, der mit
seiner Innovationskraft das Rückgrat der deutschen
Wirtschaft bildet.
Obwohl Wissen in den letzten Jahren zur entscheidenden Ressource unserer Wirtschaft wurde,
ist ein systematischer und effektiver Umgang mit der Ressource Wissen noch längst keine Selbstverständlichkeit. Knappe zeitliche und finanzielle Kapazitäten führen dazu, dass mittelständische Unternehmen die Beschäftigung mit dem scheinbar
schwergewichtigen Thema „Wissensmanagement“
scheuen.
Um diese Hürden abzubauen, werden auf den
folgenden Seiten Unternehmen vorgestellt, die
erfolgreiche Lösungen für ein pragmatisches Wissensmanagement entwickelt und in die Praxis
umgesetzt haben: Lösungen, die ganz konkrete
Herausforderungen in Unternehmen adressieren,
wie z. B. den Weggang von Mitarbeitern, das verteilte Arbeiten in Projekten, die Kommunikation
zwischen Unternehmensbereichen oder auch die
Optimierung des Innovationsprozesses. Es geht
also nicht um die Einführung eines umfassenden
Wissensmanagement-Systems, sondern um die
Nutzung von konkreten WissensmanagementMethoden und -Werkzeugen in unterschiedlichen
Kontexten und Aufgabenstellungen. Das Zusammenwirken mehrerer solcher Maßnahmen im Unternehmen ergibt dann ein gewachsenes und in
der Praxis verankertes Wissensmanagement-System.
„Aus der Praxis für die Praxis“ – unter diesem
Motto werden durch die Beispielunternehmen
Hilfestellungen geboten, wie das Thema „Wissensmanagement“ in kleinen Schritten pragmatisch
anzugehen ist. Dabei steht im Vordergrund, wie
intelligente Lösungen für aktuelle Problemstellungen im eigenen Unternehmen gestaltet oder
selbst entwickelt werden können – angeregt durch
die erprobte Gute Praxis anderer Unternehmen.
Ich bin überzeugt, Sie werden auf den nächsten Seiten wertvolle Anregungen finden, wie Sie
Ihre ganz eigenen Herausforderungen im Umgang
mit Wissen angehen und meistern können.
Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg.
Ihr
Michael Glos
Bundesminister für Wirtschaft und Technologie
25 Beispiele Guter Praxis:
Hintergrundinformationen zum Projekt
Aufgabenstellung
Die Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
(BMWi) möchte Methoden und Werkzeuge des
Wissensmanagements nachhaltig in die Praxis
kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU)
transferieren. Dazu gehört, durch konkrete Praxisbeispiele anzuregen, sich mit dem Thema Wissensmanagement auseinanderzusetzen, von Beispielen
Guter Praxis zu lernen und deren Lösungen gegebenenfalls nachzuahmen.
Aufgabe des Projektes „Beispiele Guter Praxis
für den Umgang mit Wissen in KMU“ im Rahmen
der Initiative war es
3 Beispiele Guter Praxis zu lokalisieren
3 diese Beispiele zu evaluieren
(„Ist dies tatsächlich Gute Praxis?“)
3 die Fallbeispiele textlich didaktisch
aufzubereiten.
Dazu hatte des Projektteam ein Jahr Zeit.
Heute sind die Beispiele Guter Praxis Teil der
Internet-Plattform www.wissenmanagen.net.
bewusst weitere Kriterien aufgenommen, wie z. B.
Top 100-Unternehmen, Innovationspreisträger
usw. Auch hier folgte das Projektteam einer Grundannahme, dass insgesamt erfolgreiche oder überdurchschnittlich innovative Unternehmen auch
beispielhaft mit der Ressource Wissen umgehen.
So konnten knapp 300 Unternehmen lokalisiert
werden, zu denen dann telefonisch Kontakt aufgenommen wurde. Eine telefonische Kontaktaufnahme hatte sich als notwendig erwiesen, weil das
Thema „Umgang mit Wissen“ nach wie vor erklärungsbedürftig ist, vor allem bei jenen Unternehmen,
die sich selbst noch nicht bewusst in diesem Kontext gesehen hatten.
Bewertung der Maßnahmen
Die Evaluation gliederte sich in zwei Stufen:
1. Zusendung eines Fragebogens
Materialzusendung seitens des Unternehmens
Telefoninterview bei einer positiven Bewertung des
Fragebogens
2. Vor-Ort-Besuch im Unternehmen
Vorgehen
Grundannahme
Das Projektteam ist von der Grundannahme
ausgegangen, dass viele kleine und mittelständische
Unternehmen den Umgang mit ihrem Know-how
sehr effizient gestalten, ohne dabei von Wissensmanagement zu sprechen. Oft finden sich pragmatische
und innovative Wissensmanagement-Maßnahmen
in den Bereichen Qualitätsmanagement, Innovationsmanagement, Personalentwicklung usw.
Bewusst wurde daher in der Außenpräsentation und
im Kontakt mit den Unternehmen der Begriff
„Wissensmanagement“ vermieden und stattdessen
von „Umgang mit Wissen“ gesprochen.
Kontakt zu den Unternehmen
Um auch die „hidden champions“ des Wissensmanagement in KMU zu finden, wurden in die
Unternehmensrecherche neben Initiativen und
Forschungsprojekten aus dem Wissensmanagement
In Phase 1 der Evaluation scheiterten zahlreiche
Unternehmen bereits an den so genannten
No Go-Kriterien:
3 Unternehmen ist nicht aus dem deutschsprachigen Raum.
3 Das Unternehmen beschäftigt mehr als
2.000 MitarbeiterInnen.
3 Die geschilderten Maßnahmen sind seit
weniger als 12 Monaten im Praxisbetrieb.
3 Der Erfolg des Projektes wurde vom KMU selbst
im Fragebogen nicht als mindestens „gut“ bewertet.
3 Die Übertragbarkeit auf andere Unternehmen
ist nicht möglich oder sehr schwierig.
In Phase 2, also bei den Vor-Ort-Besuchen in den
Unternehmen, wurden dann die folgenden Kriterien
zur Bewertung herangezogen:
3 Zeit:
Wie lange haben Entwicklung und Einführung
eines bestimmten Verfahrens gedauert?
3 Kosten:
Wie hoch waren die entstandenen Kosten?
Projektteam:
Dr. Wolfgang Sturz
Projektleitung
Steinbeis-Transferzentrum
Wissensmanagement &
Kommunikation
Reutlingen
Gabriele Vollmar
Operative Projektleitung
VOLLMAR
Wissen+Kommunikation
Reutlingen
3 Nutzen:
Werden ökonomischer und/oder qualitativer
Nutzen gemessen?
3 Kontinuität der Nutzung
3 Beteiligung:
Wurden die relevanten MitarbeiterInnen
in die Entwicklung und die Einführung des
Verfahrens einbezogen?
Stehen die MitarbeiterInnen hinter dem
eingeführtem Verfahren?
3 Transparenz:
Wissen die relevanten MitarbeiterInnen,
wie das Verfahren läuft?
3 Führung:
Wurde das Projekt von der Unternehmensführung unterstützt?
3 Anfang:
Wie wurde eine Einigung erzielt?
Welche ersten Schritte wurden gemacht?
Wie schnell wurde Nutzen generiert?
3 Instrumente:
Welche Instrumente wurden benutzt? Welche
Instrumente haben sich als nutzbar erwiesen?
3 Probleme
Dem ökonomischen Nutzen wurde bei der
Evaluation besondere Bedeutung beigemessen.
Dies bedeutet nicht, dass die Unternehmen um
die Offenlegung von Finanzdaten gebeten wurden,
anhand derer man einen klaren ökonomischen
Christian Keller
ck2
Beratung für
Wissensmanagement
Bielefeld
Daniela Nowak
nowCon
Köln
Dr. Ulrich Steller
Textstrategie
Ditzingen
Nutzen messbar hätte nachvollziehen können.
Dies wäre auch in den meisten Fällen nicht möglich
gewesen. Augenmerk wurde seitens der Evaluatoren im Gespräch jedoch darauf gelegt, dass ein
ökonomischer Nutzen im Gespräch argumentativ
eindeutig nachvollziehbar ist und dass der Gedanke eines ökonomischen Nutzens Konzeption
und Umsetzung der Maßnahme wahrnehmbar
beeinflusst hatte.
Neben den Evaluationskriterien wurden bei
der Auswahl der 25 für die Online-Plattform zu
beschreibenden Unternehmen dann letztlich noch
eine regionale Verteilung und die Verteilung nach
Sektoren / Branchen berücksichtigt.
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren
für den Umgang mit Wissen in KMU
Was zeichnet den Umgang mit Wissen in den 25
als Beispiele Guter Praxis identifizierten Unternehmen aus? Zunächst ist festzuhalten, dass die Rahmenbedingungen in KMU auf den ersten Blick eher
ungünstig für eine Beschäftigung mit dem Thema
zu sein scheinen, denn Zeit und Geld, damit auch
Personalkapazitäten sind knapp, um sich mit Fragestellungen zu beschäftigen, die über das operative Tagesgeschäft hinausgehen. Dies gilt auch für die
Beispiele Guter Praxis.
Das Projekt
Wissensmanagement ist in KMU also einem
enorm hohen Erfolgsdruck ausgesetzt. Aber was
macht es nun erfolgreich? Wichtige Faktoren in den
evaluierten Unternehmen sind:
3 Fähigkeit zur Problemidentifikation
3 Klare Problemorientierung
3 Konkrete Ziele
3 Frühes und konsequentes Einbeziehen
der Mitarbeiter
3 Pragmatismus der Lösung
3 Einordnung in Gesamtstrategie
[teilweise Verknüpfung mit weiteren Methoden
(EFQM…) oder Initiativen]
3 Unterstützende „kulturelle“ Maßnahmen
3 Klare Unterstützung seitens der
Geschäftsführung
3 Hohes Engagement der Projektbeteiligten
3 Bewusstsein von IT als Hilfsmittel
Bei allen Unternehmen stand keinesfalls der
Wunsch, sich mit Wissensmanagement auseinandersetzen zu wollen, im Vordergrund, sondern
sehr konkrete Probleme, wie z.B. Ineffizienz in
der Innovationskette von Vertrieb bis Fertigung,
Gefährdung der Geschäftsgrundlage durch Wegzug
der Kundschaft oder eine unterdurchschnittliche
Rentabilität in den Kundenprojekten. Diese Probleme wurden – oft sehr pragmatisch – gelöst, wobei Wissensmanagement-Methoden teilweise eher
unbemerkt zum Einsatz kamen. „Wissensmanagement ist in KMU kein Thema.“ Diese Aussage trifft in
dem Sinne zu, dass in vielen Unternehmen Wissensmanagement als Begriff nicht thematisiert wird,
Wissensmanagement-Werkzeuge und -Methoden
aber durchaus zum Einsatz kommen oder gar
selbst entwickelt werden.
Gemeinsam ist den Unternehmen, die ihr Wissen
erfolgreich einsetzen und entwickeln, außerdem
vor allem, dass der Mensch als wichtigster Wissensträger im Unternehmen in den Fokus gestellt wurde und wird. Und vielleicht liegt ja auch genau darin
ihr Erfolgsrezept.
Bei Fragen zum Projekt oder zu den Fallbeispielen:
Gabriele Vollmar
VOLLMAR Wissen+Kommunikation
[email protected]
„Unternehmen lernen von Unternehmen“
dieses Motto verfolgt das Bundesministerium für
Wirtschaft und Technologie auch mit einer bundesweiten Roadshow „Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen“:
In einer Reihe von Veranstaltungen in ganz
Deutschland berichten Vertreter von Unternehmen,
in denen Wissensmanagement erfolgreich umgesetzt wird, aus der Praxis für die Praxis. Doch nicht
Vorträge stehen im Mittelpunkt der Veranstaltung,
sondern der lebendige Erfahrungsaustausch und ein
nachhaltiges voneinander Lernen. Die Roadshow
wird unter Leitung des Instituts für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL) in Bremen unter Beteiligung der Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche
Verwaltung e. V. in Eschborn, der ck2 Beratung für
Wissensmanagement in Bielefeld, der Core Business
Development GmbH in Berlin sowie VOLLMAR
Wissen+Kommunikation in Reutlingen durchgeführt (Kontaktdaten siehe letzte Seite).
Nähere Informationen finden Sie unter
Autorin:
Gabriele Vollmar
ARCADIS Deutschland GmbH:
Bau-Dienstleister fasst sein Wissen
prozessorientiert zusammen
Firmenprofil
ARCADIS ist ein führender internationaler Dienstleister in den Bereichen Consulting, Planung und
Projektmanagement. Der Schwerpunkt liegt auf den
Arbeitsfeldern Infrastruktur, Umwelt und Bauwerke.
Die ARCADIS Deutschland ist aus vier eigenständigen Ingenieurbüros des Unternehmens entstanden und bietet ihren Kunden ein abgerundetes
Leistungsspektrum in allen Arbeitsfeldern.
ARCADIS ist für öffentliche Auftraggeber ebenso
tätig wie für private Investoren, Industrie- und Wirtschaftsunternehmen. Bei allen Projekten strebt das
Unternehmen integrierte Lösungen an, die positiv
zur nachhaltigen Entwicklung unserer Lebens- und
Arbeitswelt beitragen und technische Möglichkeiten
mit der Umwelt in Einklang bringen. ARCADIS bietet seinen Kunden in der Regel keine gängigen Bauleistungen an, sondern bevorzugt sehr innovative
Lösungen.
Die ARCADIS Deutschland GmbH besitzt eine dezentrale Organisationsstruktur und beschäftigt etwa
600 Mitarbeiter an über 20 Standorten in Deutschland. Nach dem Prinzip „think global, act local“ gewährleisten diese Niederlassungen eine starke regionale Präsenz und gestatten kundennahes Handeln.
Kurzprofil der Wissensmanagement-Aktivitäten
Als wissensintensives und innovatives Unternehmen
ist ARCADIS Deutschland bestrebt, die Ressource
Wissen optimal zu nutzen. Der Dienstleister verknüpft sein Wissensmanagement eng mit den strategischen Unternehmenszielen.
Seine wesentlichen Wettbewerbsvorteile sieht
ARCADIS im Erfahrungswissen, der Kundennähe und
innovativen Komplettlösungen. Um diese Pluspunkte
dauerhaft zu sichern, hat ARCADIS ein stark prozessorientiertes Vorgehen entwickelt, das vom ersten
Kundenkontakt bis zur jeweiligen Durchführung des
Projekts reicht.
Charakteristisch für diesen Prozess ist der effiziente Umgang mit Wissen und Informationen: jeden
Schritt des Prozesses stützen geeignete Wissens-
3Firmensitz
Darmstadt (Hessen)
3Branche
Consulting
3Produkt
Dienstleistungen in den Bereichen Infrastruktur, Umwelt und Bauwerke
3Gegründet
1993
3Mitarbeiter (2006)
600
3Ansprechpartner
Bertram Subtil:
[email protected]
3Internet
www.arcadis.de
management-Maßnahmen. So kommen beispielsweise so genannte Yellow Pages und eine Kompetenzmatrix zum Einsatz, um in den deutschlandweit
verteilten 20 Büros diejenigen Profis zu lokalisieren,
die ein konkretes Projekt durchführen sollen.
So sind zwar die einzelnen Projektschritte stark
standardisiert, nicht aber die Leistungen von ARCADIS. Denn gerade weil sich das Unternehmen
stets an den Wünschen der Kunden und den Ge-
gebenheiten vor Ort orientiert, kann es individuelle und innovative Lösungen anbieten.
Ausgangssituation und Ziele:
Bau-Dienstleister fasst sein Wissen
prozessorientiert zusammen
Wie alle, die auf dem Markt überleben wollen, ist
auch ARCADIS um den entscheidenden Vorsprung im
Wettbewerb bemüht. Als ersten Wettbewerbsvorteil
wertet das Unternehmen sein ausgeprägtes
10
und Beratung zurück; seine Experten sind deutschlandweit verteilt. Ein ausgefeiltes System macht das
Erfahrungswissen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und das Know-how aus sämtlichen bisherigen
Projekten immer und überall verfügbar. So ziehen die
Kunden von ARCADIS Nutzen aus dem kompletten
Erfahrungsschatz des Unternehmens.
Eine zentrale Plattform – und ihre Verästelungen
Umbau und Renovierung des Olympiastadions in Berlin,
Gesamtplanung von ARCADIS
Erfahrungswissen. ARCADIS baut auf seine mehr als
100-jährige Praxis in der Branche ebenso wie auf das
gesammelte Know-how seiner Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
Zweitens erhebt ARCADIS den Anspruch auf
lokale Präsenz. Ein deutschlandweites Netz von 20
Niederlassungen stellt die Kundennähe sicher und
unterstützt den Auf- und Ausbau von regionalen
Kenntnissen und Beziehungen.
Um dies zu erreichen, hat ARCADIS verschiedene
Wissensmanagement-Instrumente ins Leben
gerufen, die in einer internen Informations- und
Kommunikationsplattform zusammenlaufen.
Generell lässt sich das wissensorientierte
Vorgehen durch ein Prozessmodell mit drei Phasen
darstellen:
Kundenanfrage
Customer
Relationship
Management
Angebotserstellung
Kompetenzen
(Yellow Pages,
Kompetenzmatrix)
Referenzen
(Projektblätter)
Projektdurchführung
Projektmanagement
Mitarbeitergespräch als Controlling-Instrument
Drittens bietet ARCADIS seinen Kunden Komplettlösungen – von der Projektvorbereitung über die
Planung und die Ausführung bis hin zur Abnahme.
Dabei spielen sowohl technische als auch rechtliche
und ökonomische Fragestellungen eine Rolle. Bei
ARCADIS arbeiten demnach interdisziplinäre Teams
zusammen.
Damit diese Vorteile als Vorteile greifen, lau-
tete die Aufgabe: Wissen, das örtlich stark verteilt ist und aus verschiedenen Disziplinen stammt, muss zentral zugänglich sein und sich in jedem Projekt maßgeschneidert zusammenführen lassen.
Was konkret im Unternehmen geschieht
Die ARCADIS Deutschland GmbH bietet Consultingund Management-Dienstleistungen in den Bereichen
Infrastruktur, Bauwerke und Umwelt. Das Unternehmen greift auf gut 100 Jahre Erfahrung in Planung
Phase 1: Die Kundenanfrage
Die persönliche und gute Beziehung zum Kunden
ist das A und O für den Erfolg. Beispielsweise finden
einmal im Jahr Review-Gespräche mit ausgewählten Kunden statt. Das strategische Ziel in diesem
Bereich formuliert man so: „Weniger ist mehr. Mit
weniger Kunden bessere Geschäfte machen.“
Um die Kundenprozesse insgesamt effizient zu gestalten, setzt ARCADIS ein Customer Relationship Management (CRM)-System ein. Die Besonderheit hier ist, dass ARCADIS auf eine Eigenentwicklung
setzt. So ist ein mit Leben gefülltes System entstanden. Trifft bei ARCADIS eine Kundenanfrage ein, so
können für die Bearbeitung alle relevanten Informationen über den Kunden ausgewertet werden.
Dies schafft oftmals Klarheit über den konkreten
Kundenkontext.
11
Viaduct von Millau über das Tarn-Tal in Südfrankreich,
Tragwerksplanung von ARCADIS
Phase 2: Das Angebot
Mit Hilfe dieser Informationen über den Kunden
wird im nächsten Schritt das Angebot erstellt. Dafür
gilt es zunächst unternehmensintern alle Kompetenzen zu lokalisieren, die das Projekt erfordert. Mit
Hilfe von zwei Systemen finden sich die passenden
Experten:
Die Yellow Pages verzeichnen Namen, Adressen,
jährlich aktualisierte Lebensläufe sowie die Kernkompetenzen und Funktionen der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bei ARCADIS.
Mit der Kompetenzmatrix hat ARCADIS ein
Netzwerk von Experten für die verschiedenen
Tätigkeitsfelder etabliert. Möchte ein Projektleiter
das für einen Zweck bestmögliche Team zusammenstellen, dienen die Experten der Kompetenzmatrix
als Ansprechpartner und Knotenpunkte für weitere
Informationen. Über sie lässt sich das optimale
Projektteam sehr schnell aufstellen. Dabei wird auf
die Lebensläufe und die Projektreferenzlisten der
Kollegen zurückgegriffen.
Entscheidend sind außerdem Referenzen zur
jeweiligen Angebotsthematik: Welche ähnlichen
Projekte hat es gegeben? Welche Lösungen haben
sich bewährt? Was können wir daraus für das aktuelle
Projekt lernen? Die Antworten lassen sich gezielt
mit Hilfe der Projekt-Datenblätter finden – verfügbar in regelmäßig aktualisierter Form im Netzwerk.
Das fertige Angebot spricht man mit dem Kunden durch. Falls erforderlich, überarbeitet man
es. Nun kann der Auftrag bestätigt werden und das
Projekt starten.
Phase 3: Projektdurchführung
ARCADIS strebt nach erstklassigen innovativen
Resultaten. Die wichtigste Voraussetzung dafür sind
selbstverständlich die Expertinnen und Experten,
die vor Ort zum Einsatz kommen, und ihre hohe
Qualifikation. Sie liefern individuelle innovative
Leistungen, die sich nur nach den Gegebenheiten
vor Ort und nach den Wünschen des Kunden richten. Kundenorientierung bedeutet bei ARCADIS,
dass die Realisierung eines Projekts – anders als
bei der Erstellung des Angebots – nirgends standardisiert ist.
„Man kann nur 80% der Hürden ausräumen;
für die anderen 20% braucht man Geduld.“
Aus den Lessons Learned bei ARCADIS
Das zu jedem Projekt gehörende Projektmanagement wird komplett dokumentiert. Ist ein Projekt
abgeschlossen, werden alle Ordner mit Dokumentationen (außer Verträge und kaufmännische Ablage)
vollständig eingescannt und im CD-Rom-Archiv abgelegt – das Papier kann anschließend entsorgt werden.
12
Zu jedem Projekt legt man außerdem Projekt-Datenblätter an, die in der Phase 2 aller nachfolgenden
Projekte wichtig werden.
Auf der Homepage wird jeweils ein Projekt des Monats veröffentlicht. Dies funktioniert zum
einen als Anreizsystem, zum anderen erhöht es die Zugriffe auf Netzwerk und Homepage.
Mitarbeitergespräche:
dem Wissen auf den Fersen
Eine Schlüsselrolle im WissensmanagementSystem von ARCADIS spielen die einmal pro Jahr stattfindenden Mitarbeitergespräche. Sie dienen zum einen
der Aktualisierung des Lebenslaufes. Wichtig ist dies
besonders im Hinblick auf die Kernkompetenzen –
denn sie sind ausschlaggebend für die Zusammenstellung der Projektteams während der Angebotsphase.
Großen Wert legt man bei den Gesprächen auf
die Frage: Hat die Mitarbeiterin (der Mitarbeiter) ihr
(sein) Wissen weitergegeben? Die Projektreferenzen
werden aktualisiert und erfasst, ob Projekte beispielsweise in der Hauszeitung vorgestellt oder Kongressvorträge gehalten worden sind. Eine weitere Aufgabe
der Mitarbeitergespräche besteht darin, den Weiterbildungsbedarf zu ermitteln – und zu prüfen, wer sein
Wissen durch die Teilnahme an Weiterbildungen
fortentwickelt hat.
Damit erfüllen die Mitarbeitergespräche eine
Controlling-Funktion in Bezug auf die Wissensmanagement-Instrumente, weil sie deren Aktualität
durchleuchten. Auch wird ein Wissenscontrolling
durchgeführt, indem in diesen Gesprächen geprüft
wird, ob Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr
Wissen weitergeben und weiterentwickeln. Umgekehrt wirkt dieses Controlling-System als Anreiz,
Weiterbildungen zu besuchen oder Wissen in offiziellem Rahmen an andere weiterzugeben.
Zakarpattia Bergregion und Anrainer-Staaten des Flusses Tisza
(Ukraine, Slovakei, Ungarn, Rumänien),
Grenzübergreifendes Hochwasserfrühwarnsystem von ARCADIS
Competence Exchange (ABCX). Der Grad an Informationstiefe variiert je nach Benutzergruppe; das Feintuning geschieht über individuelle Zugriffsrechte.
Die Informations- und Kommunikationsplattform
ABCX dient wie beschrieben dazu, beim Erstellen
eines Angebots systematisch nach denjenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu suchen, die für das
anstehende Projekt am geeignetsten sind. Stellt ein
Kunde Fragen zu einem bestimmten Fachgebiet, so
ermittelt man über die Kompetenzmatrix eine kompetente Gesprächspartnerin oder einen kompetenten
Gesprächspartner. Sie oder er stellt daraufhin, aufbauend auf den Lebensläufen und den Projektreferenzlisten seiner Kolleg(inn)en, ein Team zusammen.
Sonstige Aktivitäten
Einige feste Social Events strukturieren das Jahr
bei ARCADIS. Einmal im Jahr trifft man sich drei Tage
lang in der „großen Runde“. Traditionell verankert
sind auch das Sommerfest, das Weihnachtsfest und
ein Fußballturnier. Für jede(n) soll etwas dabei sein,
denn: „Uns ist wichtig, dass die Leute sich kennen.“
Drehscheibe ABCX
Alle Dokumentationen auf den Ebenen Kundenmanagement, Projekt- und Mitarbeitermanagement
werden in die Informations- und Kommunikationsplattform von ARCADIS eingespeist. Diese Plattform trägt die Bezeichnung ARCADIS Business and
Darüber hinaus gibt es Fachtreffen (Global Account
Management) und Staff-Exchange-Programme: Nachwuchstalente werden in einem einjährigen Programm
besonders gefördert, die Mitarbeit in europaweit verteilten Büros ist vorgesehen. Wissen soll über die Grenzen wachsen, um wieder lokal fruchtbar zu werden.
13
B.C.S.:
Business-Dienstleister baut Wissens-Datenbank auf
Firmenprofil
B.C.S. (Business Consulting Solution) aus dem
österreichischen Mank versteht sich als kaufmännischer Partner für Unternehmen. Der Geschäftsführer ist von Hause aus Steuerberater und bietet
dazu EDV-Lösungen an. Die weiteren Serviceleistungen decken auch das Rechnungswesen ab –
damit können die Experten von B.C.S. ihren Kunden
praktisch die komplette Verwaltungsarbeit abnehmen.
Die Kunden wiederum können sich dank der
Unterstützung ganz auf ihre jeweiligen Kernbereiche
konzentrieren. Denn B.C.S. betreut beispielsweise die laufende Buchhaltung und Lohnverrechnung
sowie, im EDV-Bereich, die komplette Hard- und Softwareausstattung.
Bei B.C.S. stand im Vordergrund, das implizit vorhandene Wissen zu explizieren und leicht abrufbar in
einer Datenbank abzulegen. Realisieren konnte man
dies durch eigene EDV-Kompetenzen. Heute verfügt
das Unternehmen über ein in die Geschäftsprozesse
integriertes System, dessen Kern eine selbst entwickelte und gut gefüllte Wissens-Datenbank bildet.
Mit dieser Datenbank wird relevantes Wissen
erfasst, verwaltet und aktuell gehalten. Davon pro-
fitieren alle im Unternehmen. Denn das System gestattet den Zugriff auf Wissen, das zuvor nur impli-
zit existierte, beispielsweise im Kopf des Geschäfts-
führers. In dem Maße, wie nun Team und Kunden auf die explizite Wissensbasis zugreifen, gewinnt der Geschäftsführer neuen Freiraum für andere Aufgaben. Die Kunden von B.C.S. profitieren ebenfalls
– das System beantwortet ihre Anfragen schnell und
ist rund um die Uhr verfügbar.
Eine wissensförderliche Unternehmenskultur
rundet diese Lösung ab und sorgt für intensive Nutzung und Pflege.
Business-Dienstleister baut Wissens-Datenbank auf
Der Geschäftsführer des Steuerberatungs- und EDVDienstleistungsunternehmens B.C.S. stand nach der
Gründungsphase vor einem Problem: Im Laufe der
ersten beiden Jahre war er zu einer Wissensinsel im
Unternehmen geworden. Um die Nachfragen seiner
Mitarbeiter und die seiner Kunden im Rahmen der
zumeist kostenfreien Service-Leistungen zu beantworten, musste er ständig seine Arbeit unterbrechen.
Häufiges Handyklingeln prägte diese Zeit.
B.C.S.
3Firmensitz
Mank, Österreich
3Branche
Kaufmännische Dienstleistungen
3Produkt
Buchhaltung und
EDV-Dienstleistungen,
Wissensmanagement-Lösungen
3Gegründet
2000
3Mitarbeiter (2005)
12
Das Unternehmen besteht nicht mehr.
Oberstes Ziel: eine Wissensinsel auflösen
Sämtliche Anfragen der Mitarbeiter und der Kunden
konzentrierten sich auf den Geschäftsführer und sein
implizites Wissen. Überdies wurden immer wieder
die gleichen Fragen gestellt. So suchte man nach einer Lösung, die zweierlei leisten sollte: den Geschäftsführer entlasten – und zugleich interne wie externe
Anfragen zuverlässig beantworten.
Um vorhandenes Wissen zu explizieren und gut
zugänglich zu machen, entwickelte B.C.S. eine eigene
Softwarelösung. Doch der österreichische Dienstleister tat noch mehr: Eine wissensförderliche Unternehmenskultur stellt bei B.C.S. sicher, dass die einmal geschaffene Wissensbasis nachhaltigen Nutzen abwirft.
14
B.C.S.
Die Unterstützer-Software
Der Geschäftsführer des Serviceunternehmens B.C.S.
suchte nach einem Tool, mit dem sich externe wie
interne Anfragen rationeller beantworten ließen. Vor
allem wollte er den Zeitaufwand minimieren, den er
dafür stets selbst aufbringen musste – aber nicht in
Rechnung stellen konnte.
B.C.S. fand am Markt jedoch zum damaligen
Zeitpunkt für seine Bedürfnisse und Größe nichts,
was die Explizierung des Wissens geeignet unterstützen konnte. Insbesondere den Anforderungen
eines Kleinunternehmens wurde keine der verfügbaren Lösungen gerecht. So fiel die Entscheidung,
die gesuchte Unterstützer-Software in Eigenregie zu
entwickeln. Diese Software sollte sämtliche firmenspezifischen Fragen und Lösungen in einer Datenbank erfassen.
Als Erstes entstand ein Businessplan für die
Unterstützer-Software. Allerdings fand B.C.S. in der
schwierigen Phase nach dem Niedergang des Neuen
Marktes keinen Geldgeber für dieses Vorhaben. Doch
von der Idee war man nach wie vor überzeugt. Daher
beschritt das Unternehmen einen anderen Weg, um
das geplante System in (kleinen) Teilen zu finanzieren:
B.C.S. bot den Kunden zusätzliche Serviceleistungen
an und stellte ihnen dafür ein – relativ moderates –
Entgelt in Rechnung. Der Geschäftsführer konnte den Kunden diesen Schritt gut vermitteln. Alle ak-
zeptierten die Umstellung, weil sie von dem neuen 24-Stunden-Zugriff auf die Wissensplattform er-
kennbar profitierten.
Mitarbeiter
Kunden
Eingabe explizieren,
dokumentieren,
Gesetze
Nutzung
Nutzung:
Push (Newsletter) &
Pull (nach Bedarf) –
Zugriff rund um die Uhr
Explizite
Wissensbasis
von BCS
Die Datenbank bei B.C.S. trägt wesentlich dazu bei, effizienter
mit dem Wissen im Unternehmen umzugehen
Das Datenbanksystem macht vor allen Dingen
das explizierte Wissen zugänglich und besser nutzbar
– dieses Wissen kann jetzt zentral und zügig abgerufen werden. Zum anderen hält das B.C.S.-Team die
Datenbank kontinuierlich aktuell.
Auf Kundenebene ermöglicht das Tool einen klar überlegenen Service. Denn wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intern, so können auch
die Kunden von B.C.S. über die Plattform auf dieses
explizierte Wissen zugreifen. B.C.S. kann rascher auf
Anfragen reagieren, die Dienstleistungszeiten sind
deutlich erweitert. Im Gegensatz zu früher profitieren
die Kunden ja von einem Rund-um-die-Uhr-Service.
Der förderliche Rahmen – Wissenskultur bei B.C.S.
Um sicherzustellen, dass das Wissenssystem dauerhaft gut funktioniert, hat B.C.S. wichtige Anforderungen des Umfeldes schon bei der Entwicklung
berücksichtigt. So achtete man strikt auf Benutzerfreundlichkeit. Denn klar war: Damit das Tool
maximal genutzt wird, damit Antworten wie geplant
systematisch erfasst und weiterverwendet werden, ist
eine einfachste Bedienung unverzichtbar.
Wesentlich war außerdem, Aktualität nicht nur
in hohem Maße zu gewährleisten, sondern auch
transparent zu machen. Wenn neue Gesetze in Kraft
treten, werden sie unmittelbar ins System eingepflegt. Ein „Ampelsystem“ signalisiert den Status der
Informationen. Rot bedeutet: nicht mehr aktuelles
Wissen. Gelb bedeutet: teilweise aktuell. Grünes Licht
bedeutet, das eingegebene Wissen ist aktuell.
nicht mehr aktuell
teilweise aktuell
aktuell
Grünes Licht für frisches Wissen:
das Ampelsystem bei B.C.S.
15
Als weiteres sehr nützliches Hilfsmittel hat sich
der Newsletter erwiesen. Der B.C.S.-Newsletter informiert beispielsweise über Änderungen im System
und gibt aktuelle Meldungen weiter. Seitdem er vom
System aus automatisch an den Verteiler (Mandanten)
verschickt wird, erhöhten sich die Zugriffe auf die
Datenbank um 50 %.
Expliziertes Wissen:
einfacher Zugriff, doppelter Nutzen
Aus seinem Bestreben heraus, effizienter mit Wissen
umzugehen, hat B.C.S. sehr viel Kraft, Ausdauer und
Disziplin auf den Prozess des Explizierens verwendet.
Diese Investition hat sich gelohnt. B.C.S. hat sich einen
doppelten Nutzen verschafft – denn die Vorteile
schlagen intern wie extern zu Buche.
Erst suchen, dann fragen
Mit den neuen Möglichkeiten verbindet sich bei B.C.S.
auch die neue Pflicht, das Wissenssystem intensiv zu
nutzen. Wer eine Frage stellt, die schon im System
erfasst ist, muss sich einen Hinweis auf die vereinbarten Regeln gefallen lassen. Diese Regeln veranlassen
die Mitarbeiter, immer erst in der Wissensbasis zu
recherchieren – und nur dann nachzufragen, wenn
die Suche dort erfolglos blieb.
„Wer zu mir mit einer Frage kommt, deren
Antwort im Help2Know steht, bekommt einen
Minuspunkt.“
Josef Karner,
Geschäftsführer B.C.S.
Der interne Nutzen: Die „Wissensinsel Geschäftsführer“ hat sich durch Explizieren des Wissens
teilweise aufgelöst. Damit kann nun zum einen der
Geschäftsführer ungestört seiner Arbeit nachgehen.
Denn er wird nicht mehr durch ständige Nachfragen
unterbrochen.
Zum anderen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter direkt bei Auftreten einer Frage im System
recherchieren. Dadurch arbeiten auch sie effizienter,
denn die bisher unvermeidbaren gelegentlichen
Wartezeiten fallen weg. Darüber hinaus können sie
sich anhand von Einträgen aus dem Kollegenkreis
auch über andere Arbeitsbereiche informieren und
dadurch weiterbilden. Das Team hat diese Vorteile
erkannt und nutzt die Unterstützer-Software bei der
täglichen Arbeit.
Der externe Nutzen: Die Kunden können auf
einen verbesserten Service zurückgreifen. Sie be-
kommen ihre Fragen nicht nur rascher beantwortet – sondern sie können sie, dank Rund-um-die-Uhr-
Service, auch zu beliebiger Zeit stellen.
16
B&W Fahrzeugentwicklung:
Fahrzeug-Entwickler baut internen Wissenspool auf
Firmenprofil
Als Dienstleister im Bereich Komponenten ist die
B&W Fahrzeugentwicklung GmbH darauf spezialisiert, sowohl einzelne Bauteile als auch komplette
Baugruppen zu konstruieren. B&W bietet von der
Idee bis zur Serienreife alle erforderlichen Leistungen
aus einer Hand. Das Unternehmen war bisher vor
allem an der Karosserie- und Interieur-Entwicklung
für den VW-Konzern beteiligt und hat in Deutschland
drei Standorte.
Aufbauend auf der Initiative und Kompetenz
eines einzelnen Mitarbeiters hat B&W eine interne
Kommunikationsplattform eingerichtet. Ein gutes
Beispiel dafür, wie sich „Wissensinseln“ mittels leistungsfähiger Technik zu einem unternehmensweiten Wissensland zusammenschließen lassen.
B&W Fahrzeugentwicklung GmbH
3Firmensitz
Oebisfelde (Sachsen-Anhalt)
3Branche
Fahrzeugentwicklung
3Produkt
Karosserie-Rohbau, Oberflächendesign, Kurzprofil der Wissensmanagement-Aktivitäten
Informationen und Wissen sind für den Fahrzeugentwickler B&W überlebenswichtig. Und Wissen teilen
ist unter der Belegschaft kein Fremdwort. Seit einiger
Zeit hat diese Gewohnheit noch eine neue Dimension
gewonnen.
Ausgangspunkt der Aktivitäten war ein Mitarbeiter, der in seiner Freizeit sehr viel berufsrelevantes
Material lokalisiert und gesammelt hatte. Daraus
entwickelte sich im Unternehmen eine Initiative
zur Wissensteilung, die von diesem Mitarbeiter mit
Kolleginnen und Kollegen getragen und von der
Leitung unterstützt wird. Der Wissens-Sammler baute
eine Intranet-Datenbank auf und stellte seine private
Dokumentation unternehmensweit zur Verfügung.
Dem engagierten Entwickler war das nicht genug.
Er richtete im Internet eine Expertenplattform ein,
von der auch B&W profitiert: das Unternehmen
freut sich über einen stetigen Zustrom von relevanten und aktuellen Fachinformationen.
Interieur, Sitzentwicklung
3Gegründet
1998
3Mitarbeiter (2005)
60
3Ansprechpartner
Jürgen Wiemann: juergen.wiemann@
3Internet
b-w-fahrzeugentwicklung.de
www.b-w-fahrzeugentwicklung.de
Ausgangssituation und Ziele: Fahrzeug-Entwickler baut internen Wissenspool auf
Die Konstruktion von Bauteilen und Baugruppen für
die Fahrzeugproduktion ist hoch komplex. Sie verlangt nach einer leistungsstarken technischen Basis
und nach qualifizierten Experten, die sich permanent
auf dem Laufenden halten. Daher lag es bei B&W besonders nahe, eine technische Grundlage zu schaffen,
mit deren Hilfe man die Know-how-Träger im Unternehmen vernetzen konnte. Vorrangiges strukturelles
Ziel war also, Brücken zu bauen. Es galt, die „Wissensinseln“ zu einem durchgängigen „Wissensland“
zusammenzubinden – intern und idealerweise auch
über die Firma hinaus.
Kommunikationssysteme und technische Infrastruktur für den Wissensaustausch werden zumeist in
17
den Führungsetagen geboren und anschließend „von
oben“ im Unternehmen etabliert. Doch auch der
umgekehrte Weg ist sehr wohl möglich – bei B&W
Fahrzeugentwicklung hat eine Bottom-up-Initiative
die Wissenslandschaft neu gestaltet.
Ein Intranet wächst „von unten“
Alles begann mit einem Hobby fernab von jedem
Fahrzeugthema: Ein Mitarbeiter aus der Forschungsund Entwicklungsabteilung von B&W sammelt KarlMay-Bände. Er engagiert sich in einer Internet-Community, die an einer Bibliographie ab 1963 arbeitet.
Diese „Karl-May-Freunde“ pflegen ein ausgeprägtes
Community-Denken. Ihr Ziel heißt, neue Auflagen
zu identifizieren und jedem Interessierten relevante
Informationen zugänglich zu machen.
Von Winnetou ...
Dieses Hobby wurde zum Zünder für eine Wissensinitiative. Denn der begeisterte Karl-May-Freund pflegt
seit langem auch eine Sammlung Kfz-spezifischer Dokumentationen. So entstand ein umfangreicher Pool
von relevanten Fachinformationen, die naturgemäß
nicht nur für den Besitzer von Interesse sind. Vielmehr
enthält sie manches, was auch die Kolleginnen und
Kollegen bei der täglichen Arbeit weiterbringen kann.
Einen Pferdefuß jedoch gab es: Zugreifen konnte
man auf diese Informationen nicht oder nur in sehr
eingeschränkter Weise. Denn der eine Teil der Sammlung bestand aus Unterlagen im Büro des Mitarbeiters, der andere Teil war allein im Dateisystem seines
privaten Computers gespeichert – insgesamt drei
Gigabyte interessante, aktuelle Informationen rund
um die Konstruktion von Autos.
... zum Wissens-Tool
Nun war der Besitzer von sich aus motiviert, anderen
seine Dokumente zugänglich zu machen. Darüber
hinaus hatte er mit dem Karl-May-Projekt gute Erfahrungen gesammelt. So wurde die Idee geboren,
eine Intranet-Plattform für das Unternehmen einzurichten.
In privat investierter Zeit entwickelte der Sammler mit Zustimmung der Geschäftsführung ein Intranet, über das seine Dokumente und die seiner Kolle-
Basis des Wissensmanagements bei B&W:
Technische Unterlagen zu Leichtbau-Studien
(hier ULSAB-AVC)
gen firmenweit abgerufen werden können. Nachdem
der Zugriff geschaffen ist, geht es aktuell im zweiten
Schritt darum, Idee und Plattform innerhalb des
Unternehmens zu bewerben – also möglichst alle
Kolleginnen und Kollegen zum Mitmachen zu bewegen. Zusätzlich attraktiv wird die Plattform durch
den integrierten Newsticker, der die Zugriffe spürbar
erhöht hat. Aufgrund des erfolgreichen Starts hat
B&W den Initiator des neuen Tools auch offiziell mit
einem Zeitbudget für die weitere Pflege ausgestattet.
Privates Forum, für alle von Vorteil
Damit war bei B&W die Verbreitung des Kfz-spezifischen Wissens auf Unternehmensebene gesichert.
Doch der Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung ging
noch einen Schritt weiter: Er richtete ein Internetforum ein, in dem Experten aus unterschiedlichen
Firmen Informationen zum Thema Karosserie- und
Leichtbau austauschen – hier lassen sich Beiträge und
Dokumente einstellen, durchsuchen und (teilweise)
abrufen. So entstand ein Werkzeug, um Kfz-relevantes Wissen weltweit zu verbreiten und zu teilen. Das Beispiel hat Schule gemacht – ein Kollege griff
die Idee inzwischen auf und entwarf etwas Vergleichbares für den Bereich Kunststoff und Karosserie.
Der Vorteil dieser Foren liegt auf der Hand. Denn
an ähnlichen, wenn nicht den gleichen Fragestellungen wie bei B&W arbeitet man auch in anderen Unternehmen. Deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
nutzen das Forum ebenfalls, um Informationen zu fin-
18
den und um Wissen zu teilen. Das erspart ihnen eine
lange und aufwändige Fahndung nach Materialien
und Experten. Denn die übergreifende Suchfunktion
führt rasch zu einschlägigen Dokumenten.
„Es soll das firmenübergreifende Kontaktieren
der Kollegen gefördert werden, ohne die Grenzen
der Geheimhaltung zu verletzen. Es soll und muss
in Zukunft möglich sein, dass sich ein Konstrukteur der Adam Opel AG bei seinen Kollegen von der
Volvo Car Corporation nach einer Präsentation
aus dem Jahre 2002 erkundigt, weil er sich für einen durchgehenden Längsträger interessiert.“
Aus: Karosserie- und Leichtbauforum,
Einleitung
Land in Sicht, wo Inseln waren
Wo es um unternehmensweit effizienten Umgang
mit Wissen geht, gelten Insel-Strukturen als entscheidende Barriere. Der engagierte Mitarbeiter bei B&W
Fahrzeugentwicklung hat mit der beschriebenen
Initiative „sein“ Wissen anderen zugänglich gemacht.
Während er vorher eine „Wissensinsel“ darstellte,
bereitet er jetzt den Boden für die Entstehung eines
„Wissenslandes“. Seine Kolleginnen und Kollegen
greifen künftig auf dieses Wissen zu und verwenden
es zur Lösung ihrer Aufgaben. Auf diese Weise kann
jede(r) seine Arbeit mit neuen Ideen bereichern – ein
evidenter Nutzen für alle.
19
Bad & Heizung Concept AG:
Handwerksunternehmen schließen
Zweckpartnerschaft
Die bad & heizung concept AG ist ein bundesweiter
Zusammenschluss von 36 Handwerksunternehmen
aus der Sanitär- und Heizungsbranche. Aus der Taufe gehoben wurde sie im September 2000 von
29 Gründungsaktionären. Die AG stellt ihren Mitgliedern einheitliche Gestaltungsrichtlinien sowie
Marketinginstrumente zur Verfügung, berät in
betriebswirtschaftlichen Fragen, führt Qualifizie-
rungsmaßnahmen durch und vieles mehr.
Die gute Praxis besteht also in gezielter Ent-
lastung: Unterstützt durch ihre AG, können sich die
einzelnen Aktionäre ihrer Kernaufgabe widmen – der Führung ihres Handwerksunternehmens. Voraussetzung für die Mitgliedschaft ist der Erwerb von Aktien der bad & heizung concept sowie eine
eigene Badausstellung.
Die AG versteht sich als Zusammenschluss der
Innovativsten ihrer Branche. Sie verfolgt konsequent
das Ziel, den Wissenstransfer zwischen den Mitgliedsbetrieben zu optimieren und ihnen nutzbares Wissen
zur Verfügung zu stellen. Der Erfolg dieser Philosophie und der auf ihr basierenden Arbeit trug der AG
bereits zahlreiche Preise und Auszeichnungen ein. So war der Aktionär Eberhard Bürgel stellvertretend
für die AG Wissensmanager des Jahres 2002.
bad & heizung concept AG
3Firmensitz
Berlin
3Branche
Sanitär- und Heizungsbranche
3Produkt
Leistungen im Bereich Bad, Heizung, Solartechnik und Wellness
3Gegründet
2000
3Mitarbeiter (2005)
(36 Partnerbetriebe)
3Ansprechpartner
Thomas Wienforth:
[email protected]
3Internet
www.bad-heizung.de
den Fachfragen auch Führungsthemen wie Strategie, Struktur und Philosophie des Unternehmens zur
Diskussion.
Für den Wissensaustausch stellt die bad & heizung
concept AG ihren Partnerbetrieben vor allem zwei
Werkzeuge zur Verfügung. Zum einen wurde ein leistungsfähiges Extranet geschaffen. Über dieses
Netz verteilt die AG das von ihren Partnern gesammelte Wissen an alle Aktionäre und ihre Mitarbeiter.
Die Inhalte aktualisiert sie laufend und baut sie aus.
Handwerksunternehmen schließen
Zweckpartnerschaft
Zum anderen veranstaltet die AG regelmäßig
Fachworkshops zu Themen wie Marketing, Organisation, EDV, Wellness oder Energie. Die Teilnahme an
mindestens einem solchen Workshop mit vier Terminen pro Jahr ist für jeden Aktionär verpflichtend. Dies
zeigt, welch großen Wert die bad & heizung concept
AG auf persönlichen Erfahrungsaustausch und Vernetzung legt. Darüber hinaus gestaltet jeder Aktionär
die Zielsetzungen der AG durch seine Teilnahme an
den Workshops selbst mit. Denn dort stehen neben
Moderne Handwerksbetriebe stehen vor einer Fülle
von Herausforderungen. Das beginnt beim Erstellen
von überzeugenden Angeboten und hört beim erfolgreichen Vermarkten der eigenen Leistungen längst
nicht auf. Jeder im Unternehmen ist gefordert, sich
fachlich auf dem Laufenden zu halten. Und wer den
Betrieb leitet, muss die Wirtschaftlichkeit ebenso im Blick haben wie die Motivation seines Teams. Auffällig viele dieser Aufgaben haben mit Wissen zu tun.
Die bad & heizung concept AG versteht sich als
Wissensnetzwerk, dessen Kapital im Know-how
20
dieser Kommunikationsplattform sind eine Datenbank und ein Kommunikationsforum. Sie stellen das
Wissen der AG den Aktionären und ihren Mitarbeitern zur Verfügung.
Darüber hinaus wird im Extranet auch die laufende Workshoparbeit verwaltet und dokumentiert.
Dadurch können alle Aktionäre und Mitarbeiter auf
die Ergebnisse der verschiedenen Workshops zugreifen – unabhängig davon, ob sie teilgenommen haben
oder nicht. Somit stehen die Aktionäre und ihre Mitarbeiter auf der Kommunikationsplattform an beiden
Seiten des Wissenstransfers: sie sind Anbieter und
Nutzer des Wissens zugleich.
seiner freien Partnerbetriebe liegt. Denn am Anfang
stand die Frage: Wie kann man das Wissen der einzelnen Betriebe durch Kooperation systematisch zum
Nutzen aller einsetzen? Ziel der Kooperation ist es seit
der Gründung, dieses Wissen offen auf allen Ebenen
in den Betrieben auszutauschen. Man will kontinuierlich voneinander lernen und sich gemeinsam wei-
terentwickeln, Synergien nutzen und Vorteile im
Wettbewerb schaffen.
Das Kapital der bad & heizung concept AG als Kooperationsnetzwerk von derzeit 36 Unternehmen liegt
nicht primär in materiellen Werten. Was zählt, ist
vielmehr das Know-how der einzelnen Partnerbetriebe – dieses Wissen gilt es effizient zu zusammenzuführen und wieder zu verteilen.
Arbeit für alle: zwei Arten von Workshops
Mindestens viermal jährlich finden Workshops zu
jedem relevanten Thema statt – zu betriebswirtschaftlichen Aspekten (Marketing, Organisation) ebenso
wie zu allen fachlich relevanten Themen (Bad, Wellness, Fliesen).
In einer ersten Phase initiierte man diese Workshops ausschließlich für die Leitungsebene, um
strategische Aspekte und betriebswirtschaftliche
Themen zu diskutieren. Dann aber entwickelte man
dieses Instrument weiter und bot schließlich auch
Themen für Mitarbeiter an, beispielsweise einen Kundendienst-Workshop. Teilnehmer dieser eher fachlich
ausgerichteten Workshops steigen tief in die jeweilige Materie ein. Sie bekommen viel Stoff für konkrete
Diskussionen anhand von Beispielen aus der Praxis.
Durch diese zwei Arten von Workshops – für Aktionäre und für Mitarbeiter – fördert die bad & heizung concept AG einen Wissenstransfer, der sowohl
den Kontakt von Unternehmensleitung zu Unternehmensleitung umfasst, also auch alle Mitarbeiter der
Aktionärsbetriebe mit einbindet.
Lebendiges Netzwerk
Ein wichtiges Werkzeug zur Wissensverteilung bei
der bad & heizung concept AG ist das Extranet. Kern
Informationsbroker
Der Geschäftsführer der AG übernimmt die Funktion
eines Informationsbrokers: er moderiert und begleitet jeden der Workshops und berichtet dabei immer
auch kurz über die Ergebnisse der anderen. Diese
Ergebnisse werden außerdem auf den halbjährlichen
Mitgliederversammlungen präsentiert. Dies stellt
die Rückkopplung her – die Bedürfnisse und Erwartungen aller Aktionäre steuern letztlich die Inhalte.
21
Aktionäre und Mitarbeiter haben durch die regelmäßigen Treffen in den Workshops ein persönliches
Beziehungsgeflecht aufgebaut. Über die offiziellen
Kanäle hinaus berichten sie sich auch gern direkt per
Telefon oder Mail über die Workshops.
Ein Beispiel: der Workshop „Kundendienst“
An einem Workshop zum Thema Kundendienst im
Jahr 2005 nahmen 15 Mitarbeiter aus verschiedenen
Partnerbetrieben teil. Er zeigt stellvertretend, wie diese Veranstaltungen den aktiven Erfahrungsaustausch und den kontinuierlichen Wissenstransfer
fördern: Die Impulse aus dem Workshop halfen
den Teilnehmern, das eigene Leistungsspektrum zu
reflektieren und eventuelle Lücken im Angebot zu
entdecken. Gesprochen wurde in diesem Workshop
auch über sensible Themen wie Preiskalkulation. So konnte jeder Betrieb sein Preis-Leistungs-Verhältnis mit dem der Partner vergleichen und überprüfen.
An einem Strang: Erfolgsfaktoren
Warum funktioniert dieses lebendige Wissensnetzwerk der bad & heizung concept AG so vorbildlich?
Die bad & heizung concept AG versteht sich als Zusammenschluss von freien Unternehmern, die in der
AG gleiche Rechte und Pflichten haben. Ein maßgeblicher Teil des Erfolgs verdankt sich den Netzwerk-
regeln, die alle Partnerbetriebe konsequent beachten:
3 Selbstverständnis: Sehr ausgeprägt ist das ge-
meinsame Selbstverständnis als Verbund der inno-
vativsten Unternehmen ihrer Branche. Dieses
Bewusstsein schlägt sich sichtbar nieder: Die bad &
heizung concept AG nimmt an Wettbewerben und Förderprojekten teil und kann bereits zahlrei-
che Preise und Auszeichnungen vorweisen. So demonstriert sie die Werthaltigkeit ihrer Arbeit. Und sie nutzt den Effekt zum intensiven Eigenmar-
keting auf sachlicher Grundlage – sowohl nach
außen, gegenüber Wettbewerbern und Kunden, als
auch nach innen. Förderprojekte dienen insbeson-
dere der Weiterentwicklung der AG.
3 Aktien: Mitgliedschaft ist über den Besitz von
Aktien definiert; Aktionäre sind die Mitglieder der
Partnerbetriebe (zumeist die Geschäftsleitung).
3 Gebietsschutz: Dem Eintritt eines potentiellen
Neumitgliedes müssen die benachbarten Partner
zustimmen. Dies beugt direktem Wettbewerb unter
den Mitgliedern des Netzwerks vor.
3 Monetärer Anreiz: Alle Partner zahlen einen monatlichen oder jährlichen Beitrag. Wer an Workshops teilnimmt, bekommt einen Teil davon erstattet.
3 Unterstützung: Das Netzwerk nimmt gezielt professionelle Unterstützung in Anspruch und engagiert beispielsweise externe Berater.
22
BENNEWITZ® – EYECARE, DRUGS AND MORE:
Augenoptiker bringt sein Wissen in verwertbare Form
BENNEWITZ ist ein Familienunternehmen mit
Tradition. Wie viele andere in seiner Branche muss es sich gegen schlagkräftige Mitbewerber behaup-
ten. Aus dieser Not hat es eine Tugend gemacht und begonnen, das im Unternehmen vorhandene
Wissen auf innovative Weise zu seinem Vorteil anzuwenden.
Das vorhandene Wissen über das Unternehmen und das Wissen im Unternehmen hat BENNEWITZ in verwertbare Form gebracht. Wissen ist damit in diesem Unternehmen zum Schlüssel für die Zukunft geworden.
BENNEWITZ
Inhalte und Maßnahmen
1. Wissen über das Unternehmen explizieren:
das Unternehmen in elektronische Netze integrieren
2. Wissen im Unternehmen explizieren:
Wissen integrativ aktivieren
Augenoptiker bringt sein Wissen in
verwertbare Form
3Firmensitz
Annaberg-Buchholz (Sachsen)
3Branche
Augenoptik, Versandhandel, Verwertung von Schutzrechten
3Produkt
Herstellung und (Distanz-)Verkauf
von Brillen, Kontaktlinsen und
(augen)optischem Zubehör, Entwicklung und Unterhaltung der Online-Plattform www.bennewitz.com
3Gegründet
1946, von Horst Apian-Bennewitz, als Einzelunternehmen „Augenoptik Bennewitz“
3
3Ansprechpartner
Alexander Apian-Bennewitz: alexander_
[email protected]
www.bennewitz.com
war vielmehr ein Quantensprung: weg vom intuitiven, hin zum bewussten Umgang mit dem unternehmenseigenen Wissen. Die Ziele im Überblick
So galt es zunächst den vorhandenen Absatz zu
sichern und den Umsatz zu konsolidieren. Klar war
aber: Für Fortbestand und Entwicklung war es un-
erlässlich, neue Märkte und Geschäftsfelder zu erschließen. Hierzu wiederum musste der Umsatz gesteigert und der Gewinn erhöht werden – wozu
es die Kosten zu senken galt, zugleich jedoch das
Sortiment zu verbreitern und zu vertiefen. Verbesserungen allein reichten dafür nicht aus. Erforderlich
3
3
3
3
3
3Mitarbeiter (2005)
3Internet
Mit dem kontinuierlichen Zuzug großer Optiker-
ketten bei gleichzeitiger Bevölkerungsabwanderung
wuchs auf dem regionalen Markt von BENNEWITZ
der Wettbewerbsdruck. Die Kundschaft blieb zusehends aus. Nachfrage, Umsatz und Gewinn begannen zu stagnieren. Eine Erhöhung des Anteiles am
angestammten Markt war wegen dessen regional
beschränkter Größe nicht mehr zu erwarten.
1. Absatz sichern
2. Umsatz konsolidieren und steigern
3. Sortiment vertiefen und verbreitern
4. Kosten senken, Gewinn erhöhenneue Märkte und Geschäftsfelder erschließen
5. neue Märkte und Geschäftsfelder erschließen
23
BENNEWITZ hat eine große Herausforderung auf
grundlegende Weise gemeistert: Nicht nur, dass der Absatz gesichert und Kosten gesenkt werden
konnten – das Unternehmen hat sich auch neue
Märkte erschließen sowie sein Sortiment vertiefen
und zugleich verbreitern können. Im Unternehmen
spricht man vom „Integriert-integral-Sein“.
Das Unternehmen integrieren
Der Weg dorthin führte über die Entwicklung und
den kontinuierlichen Ausbau der Online-Plattform
(www.bennewitz.com). Ziel dieser Plattform war
nicht, das Internet ins Unternehmen zu integrieren,
sondern vielmehr das Unternehmen ins Internet zu
integrieren. Mit diesem Ansatz ging es BENNEWITZ
nicht nur darum, in einer zunehmend vernetzten
Welt präsent zu sein und zu bleiben. Die Integration
des Unternehmens in elektronische Netze ergab vielmehr gerade erst die Grundlage dafür, Wissen auch
und insbesondere im Unternehmen zu explizieren.
Gesammelt in Praxis und Ausbildung, war dieses Wissen jedoch teilweise nur im Erinnerungsvermögen des Einzelnen abgelegt. Es war weder zu beliebiger Zeit greifbar, noch lag es durchgängig
in weiterverwertbarer Form vor.
Über diesen bloß intuitiven Umgang mit Wissen
ist BENNEWITZ mit der Online-Plattform hinausgegangen. Denn die Struktur von www.bennewitz.com
ist so angelegt, dass sie das im Unternehmen vor-
handene Wissen anwendungs-, kunden-, prozessund partnerintegrativ zu aktivieren gestattet:
Anwendungsintegration
Alles Wissen über das Unternehmen und im Unternehmen aktualisiert und bildet BENNEWITZ
über die Online-Plattform ab. Hierfür braucht man
auf Seiten eines Client-Computers lediglich einen
Internet-Browser. Diese eine Anwendung genügt, um
alle Funktionen abzudecken – was im Alltag vieler
anderer Unternehmen meist mehrere Software-Anwendungen erfordert.
„Den Integrieren-Integrieren-Irrtum
vermeiden: Elektronische Netze gehören nicht
Kundenintegration
in Unternehmen, sondern Unternehmen in
elektronische Netze.“
Alexander Apian-Bennewitz
Wissen integrativ aktivieren
„Wissen im Unternehmen“ bedeutet bei BENNEWITZ
insbesondere Wissen über
3 betriebswirtschaftliche und rechtliche Zusammenhänge,
3 Prozesse und Betriebsorganisation,
3 Produkte und Dienstleistungen,
3 Kunden,
3 Hardware- und Softwaretechnik.
Kunden integriert BENNEWITZ über die so genannte
Storefront der Online-Plattform. Sie können über diese Schnittstelle ihre Auftragsdaten an das Optikunternehmen übermitteln. Doch bildet das Unternehmen hier nicht nur sein Waren- und Dienstleistungssortiment ab, sondern bietet darüber hinaus
etwas, das Kunden regelmäßig nur in Ladengeschäften erwarten: umfangreiche Beratungsleistungen.
Denn auf der Storefront stehen nicht lediglich
lange Texte, die über Produkteigenschaften und Allgemeines zum Unternehmen aufklären. Die Besucher
erwartet auch hier, im Internet, eine virtuelle und
trotzdem individuelle Beratung. BENNEWITZ hat der
Storefront sein fachliches und kaufmännisches Wissen unterlegt und es für Kunden im Internet zugänglich und nachvollziehbar abgebildet. Damit gelingt
selbst auf diesem Weg des mittelbaren Kundenkontaktes die kompetente Fachberatung.
24
Bennewitz
Um 1950: Die Tradition im Auge... Der konkreten elektronischen Serviceleistung
hat man im Unternehmen einen eigenen Namen
gegeben: QuickProductAdviser (QPA). Grundlage
der unterliegenden QPA-Technologie ist das Wissen
um die typischen Kundenwünsche und -bedürfnisse
sowie um den regelmäßigen Verlauf eines Beratungsgespräches.
Mit Hilfe des QuickProductAdvisers werden den
Produkten, je nach Produktgruppe, Eigenschaften zugewiesen. Über sie kann eine Kundin oder ein
Kunde dann auf das gesuchte Produkt zurückschließen. Der QPA-QuickProductAdviser bietet Optionen
beispielsweise zur Ausstattung, zu den optischen
Daten, aber auch zu den ästhetischen Kriterien eines
Produktes. Über die Auswahl führt er nach und nach
zu einem individuellen Produktvorschlag.
... und ein Beispiel: Brille, bitte!
Eine Kundin kommt in ein Ladengeschäft und sucht
nach einer Lesebrille in ihrer Stärke. Prinzipiell läuft
dann immer derselbe Vorgang ab. Der Augenoptiker fragt zunächst die Wünsche ab: Welchen Stil
bevorzugt die Kundin – elegant, sportlich, dezent?
Welche Korrektionsstärke braucht sie? Dann greift
der Augenoptiker auf seinen Erfahrungsschatz
zurück. Er bestimmt, welche Modelle am besten zur
Kundin passen. Selbstverständlich berücksichtigt er
nur Damenfassungen, nur bestimmte Größen und
Stilrichtungen. So nähert er sich Schritt für Schritt der Erfüllung der Kundenwünsche.
... Und die Zukunft im Blick:
www.bennewitz.com ist seit 1997 im Netz.
Die Entwicklungsleistung der QPA-Technologie liegt nun darin, dass sie all die vorausgehenden
fachlichen Überlegungen berücksichtigt, bis hin zu den kleinsten Unterscheidungen. Dadurch wird
das komplette Fachwissen auch für Kunden greifbar
und anwendbar.
Für den Beispielfall stellt der QuickProduct-
Adviser also einen Algorithmus zur Verfügung, durch
den die Kundin auch virtuell auf eine ihren indivi-
duellen Vorstellungen entsprechende Brille schließen
kann.
Gespeist wird die Beratung über eine Matrix aus
Produkt- und Leistungseigenschaften. Sobald diese
Matrix für eine Gruppe von Produkten oder Leistungen definiert ist, kann man das individuelle Wissen
des Augenoptikers über Produkte oder Leistungen
von seiner Person ablösen. Hinzu kommt die Verknüpfung mit einem Abfrageformular. So können
Kunden auch mittelbar stets korrekt und aktuell zu
den jeweiligen Produkten beraten werden.
Prozessintegration und Partnerintegration
Prozesse und Partner, insbesondere Lieferanten, integriert BENNEWITZ über den Administrationsbereich der Online-Plattform. Waren- und Auftrags-
verwaltung sowie Bestellwesen sind hier eng miteinander verwoben.
25
Dabei kommt das kaufmännische Know-how
zum Produktvertrieb und speziell zum Vertrieb
(augen)optischer Produkte von seinen Trägern abgelöst zum Einsatz. Eingang gefunden hat ferner das gesammelte Wissen über die verschiedenen Lieferanten
sowie über deren Produkte und Leistungen.
möglichen Wechsel der Betreiber hinaus. Anders gesprochen, durch die Wissensarbeit ist der eigentliche
Unternehmenswert fassbar geworden. Er ist jetzt, da er nicht nur dokumentiert, sondern auch aktiviert
wurde, messbar, entwickelbar und verwertbar.
Voraussetzungen
Der Erfolg ist sichtbar: Auch die große Anzahl der täglichen Transaktionen samt Bearbeitungsstatus
lässt sich abbilden und steuern. Damit ist das Team in
der Lage, alles reibungslos und prozesskostengüns-
tig abzuwickeln – selbst dann, wenn viele Online-
Bestellungen parallel eintreffen.
Nutzen
Aus der integrativen Aktivierung seines Wissens zieht
das Unternehmen einen doppelten Nutzen. Zum einen konnte es seine Kundenanzahl vervielfachen und
die Stagnation am regionalen Markt durch überregionale und internationale Zugewinne ausgleichen.
Zum anderen bedeutet hier „mehr Kunden“ nicht
wie im Laden „höherer Aufwand“. Denn während
die Optiker im Ladengeschäft für jeden persönlichen
Kundenkontakt Zeit aufwenden, „bedient“ das Unternehmen virtuell nahezu beliebig viele Internetkunden parallel. Mehr noch, aufgrund der beim elektronischen Vertrieb niedrigeren Betriebskosten kann es
das auch deutlich preisgünstiger tun.
„Der Vorteil ist, dass wir keine Schnittstelle
zwischen Optiker-Fachwissen und Programmierer
haben. Beides liegt in unserer Hand.“
Matthias Haase
Betriebswirtschaftlich betrachtet lässt sich der
zentrale Nutzen des geänderten Umgangs mit Wissen
so zusammenfassen: BENNEWITZ verfügt heute über
eine Struktur, dank derer das Unternehmenswissen
von seinen Trägern abgelöst in jederzeit verwertbarer
Form greifbar ist. Damit stützt der elektronische
Vertriebskanal nicht nur den Fortbestand des Unternehmens. Er sichert das im Unternehmen vorhandene Know-how dauerhaft, letztlich sogar über einen
Eine wichtige Voraussetzung hierfür waren die im
Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und
das unternehmerische Engagement. So findet sich
neben augenoptischer und betriebswirtschaftlicher
Kompetenz auch Spezialistenwissen für Internetanwendungen, Datenbanken und Client-Server-Technologien. Die nicht immer leicht zu überwindende
Schnittstelle zwischen Anwender und Programmierer entfiel somit. Das individuelle Wissen der langjährig erfahrenen und praktizierenden Augenoptiker
konnte direkt Eingang in die Online-Plattform sowie
die unterliegende Softwareapplikation finden.
26
Bremer Werk für Montagesysteme GmbH:
Spezialist für Montagetechnik optimiert eine
kommunikative Schnittstelle
Die Geschäftsfelder der Bremer Werk für Montagesysteme (BWM) GmbH reichen vom Maschinenbau
bis hin zur Montagesystem-Technik. In erster Linie
konstruiert, projektiert und produziert das Unternehmen Montagetechnik für den Fertigungsbereich
– in der Regel als Einzellösungen. BWM ist nach
DIN ISO 9001 zertifiziert.
Angeregt durch ein Wissensmanagement-
Projekt hat BWM eine interne Funktion wiederbelebt, die bereits seit einiger Zeit nicht mehr besetzt war.
Mit gutem Erfolg: Zwei Abteilungen arbeiten effizienter zusammen, kostbares Fachwissen wird verteilt und im Unternehmen bewahrt.
Wissensmanagement ist im Hause BWM schon
seit Jahren ein etablierter Begriff. So ist BWM beispielsweise Mitinitiator von „Wissensmanagement
im Maschinen- und Anlagenbau“ (WISMA) – einem
Gemeinschaftsprojekt, für das sich drei Bremer
Unternehmen zusammengeschlossen haben.
Unterstützt werden sie durch ein Forschungsinstitut
sowie eine Unternehmensberatung. Ziel von WISMA
ist es, das Wissensmanagement in den Servicebereichen der Unternehmen zu verbessern und eine
gute Wissenskultur zu schaffen. Das Projekt startete
im Oktober 2003 und lief bis März 2005.
BWM hat mit WISMA und mit weiteren Förderprojekten also bereits gute Erfahrungen gemacht.
BWM strebt ausdrücklich die Vernetzung mit
anderen Unternehmen zum Zweck des Erfahrungsaustausches an. Für den internen Austausch hat das
Bremer Unternehmen eine clevere Lösung gefunden,
die den sorgsamen Umgang mit Wissen besonders
deutlich vor Augen führt.
Spezialist für Montagetechnik optimiert eine
kommunikative Schnittstelle
Bei BWM arbeiten Ingenieure an der Entwicklung
und Konstruktion von Montageeinrichtungen. Ihre
Pläne werden in enger Zusammenarbeit mit den
Mitarbeitern in der Werkstatt umgesetzt. Dafür ist
3Firmensitz
Bremen
3Branche
Montagesysteme, Maschinenbau
3Produkt
Montagetechnik für den Fertigungs-
bereich
3Gegründet
1961
3Mitarbeiter (2005)
100
3Ansprechpartner
Hans-Jürgen Schönert:
3Internet
[email protected]
www.bwm-gmbh.de
in der Regel eine kontinuierliche Kommunikation
notwendig. Negativ formuliert bedeutet das jedoch:
Insbesondere die Konstrukteure werden durch
Rückfragen der Kollegen aus der Werkstatt laufend
in ihrer Arbeit unterbrochen.
Ziel war es daher, diese Störungen zu vermeiden –
zugleich aber für perfekte Kommunikation der beiden Abteilungen zu sorgen. Denn von dieser Abstimmung hängen Effizienz und Erfolg des Unternehmens in entscheidendem Maße ab.
Die Bremer Werk für Montagetechnik GmbH ist
als Partner des Projektes „Wissensmanagement in
Maschinen- und Anlagebau“ (WISMA) bestrebt,
mit dem Wissen und Erfahrungsschatz im Unternehmen möglichst effizient umzugehen.
27
Diese Schnittstellenarbeit hilft die Anzahl der
Rückfragen aus der Werkstatt an die Konstruktion
maßgeblich zu reduzieren. Das entlastet die Ingenieure, denn nun können sie sich auf ihre Arbeit konzentrieren, ohne laufend unterbrochen zu werden.
Im Gegenzug kommunizieren und kooperieren
beide Abteilungen verstärkt während der Planungsphase ihrer Projekte.
Der Kümmer hat zwei zentrale Aufgaben:
Die bwm-Montagelinien ermöglichen die Fertigung
von unterschiedlichen Versionen komplexer
Bauteile mit der Option, die Bauteilvielfalt nach
Bedarf zu steigern.
Um ein chronisches Kommunikationsproblem
zu lösen, griff BWM auf ein bewährtes, aber zeitweilig „ad acta gelegtes“ Modell zurück: Im Zuge der
Teilnahme am Projekt WISMA wurde jetzt wieder ein
Kümmerer eingesetzt – er erfüllt eine Funktion, die
es im Unternehmen schon einmal gab, unter neuen
Vorzeichen mit Leben.
Wissenstransfer an einer Schnittstelle:
der Kümmerer
Die Bremer Werk für Montagetechnik GmbH
beschäftigt an der Schnittstelle zwischen Konstruktion und Werkstatt einen Mitarbeiter, der sein
Wissen ausschließlich für die Kommunikation dieser
beiden Abteilungen einsetzt – dieser so genannte
Kümmerer reguliert und optimiert den Wissenstransfer in beiden Richtungen. Er filtert gleichsam
die Kommunikation zwischen den Abteilungen,
wie die Abbildung veranschaulicht.
Konstruktion
Der Kümmerer
Werkstatt
Puffer und „Rohrpost“ in einem: Der Kümmerer bei BWM
vermittelt zwischen zwei Abteilungen, damit möglichst viel
Kommunikation möglichst wenig Aufwand macht.
3 Qualität sichern: im Kontakt mit den
Konstrukteuren wird der Kümmerer zum Partner
fürs Vier-Augen-Prinzip;
3 Ansprechpartner sein: im Kontakt mit der
Werkstatt entlastet er die Konstrukteure – diese
können ihrer Arbeit jetzt ohne Unterbrechung
durch Rückfragen aus der Werkstatt nachgehen.
Wer diese anspruchsvollen Schnittstellen-Aufgaben erfolgreich bewältigen will, muss besondere
Eigenschaften mitbringen. Die oder der Betreffende
muss
3 langjährige Erfahrung im Unternehmen haben
3 soziale und kulturelle Kompetenz mitbringen
3 fachliche Kompetenz besitzen
3 fähig sein, auf Fragen und Bedürfnisse aller
Seiten einzugehen
3 mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein
Die Latte liegt also hoch – doch bei BWM hat man
eine Person gefunden, die alle geforderten Kompetenzen perfekt auf sich vereinigt. Der zum Kümmerer
ernannte Mitarbeiter kommt aus der Montage und ist
nun in der Konstruktion beschäftigt. Gleichzeitig ist
er dort für den Bereich Pneumatik verantwortlich. Er hat seine Ausbildung als Werkzeugmacher im Hause BWM gemacht und ist daher bei den Mitarbeitern
in der Werkstatt bekannt. Er spricht ihre Sprache und
hat den richtigen „Stallgeruch“.
Bedeutend für seine Position als Kümmerer sind
überdies seine Kompetenzen in der Pneumatik – einem sehr wichtigen, auch problemträchtigen Bereich. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung kennt
er vor allem die typischen Fehlerquellen in diesem
Spezialgebiet. Dies sichert ihm die Anerkennung der
Konstrukteure, die er nebenbei mit wichtigen In-
formationen aus seinem Erfahrungsschatz versorgt.
28
Kurz gesagt hat der Kümmerer Erfahrungen in
den drei wesentlichen Prozessschritten – von der
Entwicklung bis hin zur Montage. Um seine Kompetenzen weiter zu vervollkommnen, wird er zusätzlich intensiv in die EDV-Nutzung eingewiesen. Dies
erschien vor allem aus der Sicht der Konstruktion als
unabdingbare Ergänzung.
Mit dem zum Kümmerer bestimmten Mitarbeiter
hat BWM also doppelt ins Schwarze getroffen. Zum
einen sind die Abläufe zwischen Konstruktion und
Werkstatt optimiert worden. Zum anderen hat man
die Grundlage dafür geschaffen, das praxiserprobte
Erfahrungswissen eines älteren und sozial kompeten-
ten Mitarbeiters auszuschöpfen und für das Unternehmen in besonders wertvoller Weise nutzbar zu
machen.
bwm Roboterzellen – P3-Modul
29
brühne gruppe:
Baustoff-Anbieter entwickelt sich
zur lernenden Organisation
Die brühne gruppe in Dortmund ist ein traditionelles
Familienunternehmen in der dritten Generation.
1899 gegründet, ist es heute mit rund 70 Mitarbeitern
an vier Standorten in Nordrhein-Westfalen tätig.
Die Unternehmensgruppe betreibt einen eigenen Steinbruch, dessen hochwertiger Kalkstein in eigenen Anlagen aufbereitet und in der Zement-, Kalk-,
Stahl-, Futtermittel- und Bauindustrie vermarktet
wird. Mit zwei Tochtergesellschaften werden außerdem Recyclinganlagen und eine öffentliche Deponie
betrieben. Entsorgungsdienstleistungen für Industriebetriebe sowie Logistikdienstleistungen runden
das Angebot ab.
brühne gruppe
Mit ausgesuchten Wissensmanagement-Maßnahmen hat die brühne gruppe strategisch wichtige
Aufgaben effizient gelöst – und profiliert sich in
einem eher konservativen Marktumfeld.
Die brühne gruppe begann sehr früh damit, verschiedene Wissensmanagement-Aktivitäten einzuführen.
Bereits im Jahr 1990 wurde mit „brühne 2000“ ein
Konzept verabschiedet, das die Verbesserung von Soft
Skills beinhaltete.
Darüber hinaus trieb man in der Folgezeit insbesondere drei Prozesse voran:
3 Erneuerung der Informations- und
Kommunikationstechnologie
3 Einführung mehrerer Management-Systeme
(EFQM, Balanced Scorecard, ISO)
3 Einführung des eigenentwickelten ManagementExperten-Systems PAMELA (planen, agieren, messen,
erklären, lernen, Annahmen treffen)
Die brühne gruppe setzte sich zum Ziel, eine
lernende Organisation zu werden. Eines der Schlüsselelemente dafür ist heute die „Wissens-Community“.
Zu ihrer technologischen Unterstützung setzt man
ein kostenloses Content-Management-System ein.
Als virtuelle Kommunikations- und Wissensplattform
ermöglicht es den standortübergreifenden Informationsaustausch in Echtzeit.
3Firmensitz
Dortmund (NRW)
3Branche
Baustoffe und Entsorgung
3Produkt
Produkte und Dienstleistungen
für die Stahl-, Gießerei-, Bau- und
Baustoffindustrie
3Gegründet
1899
3Mitarbeiter (2005)
68
3Ansprechpartner
Rainer Weichbrodt:
3Internet
[email protected]
www.bruehne.de
Doch die Technologie ist nicht alles – man sieht
sie als unterstützendes Element. Denn Wissens-
management wird bei Brühne unter einem ganz-
heitlichen Ansatz geplant und umgesetzt: Im Vordergrund steht der Mensch und die Organisation.
Ausgangssituation und Ziele: Baustoff-Anbieter
entwickelt sich zur lernenden Organisation
Generell befinden sich Unternehmen heute in einer
„teuflischen Zeitschere“: Veränderungen im Umfeld
vollziehen sich immer rascher, und sie werden immer
vielfältiger. Nun bräuchte man in einem komplexeren
Umfeld mehr Zeit, um das erforderliche Wissen zu
generieren. Doch in Wirklichkeit steht – unter Bedingungen einer wachsenden Komplexität und einer
zunehmenden Dynamik – immer weniger Zeit zur
Verfügung, um auf Herausforderungen zu reagieren.
30
brühne gruppe
Die brühne gruppe war und ist diesem Problem
nicht nur durch äußeren Druck ausgesetzt. Auch
interne Strukturen und Entwicklungen verlangten
nach einer Lösung: Die massiven Veränderungsprozesse innerhalb des Unternehmens erforderten vor
allen Dingen eine ständige Kommunikation zwischen
Teams und Projektgruppen. Dies machte häufige
Meetings notwendig und erhöhte den Zeitaufwand
für die Projektarbeit. Die Folge: Die jeweils übrig
bleibende, eigene Arbeitszeit wurde immer knapper.
Zugleich wuchs der Druck, der für Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter durch die externen Veränderungsprozesse entstand.
Interner wie externer Druck drohten zu BurnoutEffekten und Produktivitätsverlusten zu führen.
Um dieser Gefahr zuvorzukommen, definierte Brühne
das Wissensmanagement als übergeordnetes Ziel
– mit der Absicht, die Effizienz der Prozesse, der Projekte und des Lernens zu steigern.
Der Baustoffanbieter und Entsorgungs-Dienstleister
Brühne setzt in seinem Wissensmanagement ganzheitlich an – mit einer Vielzahl von ineinander greifenden Aktivitäten. Dies wird exemplarisch deutlich
an der zentralen Kommunikationsplattform und an
einer bei Meetings sehr erfolgreichen Methode.
Die Wissens-Community
Wie viel Transparenz lasse ich zu? Eine Frage, die
sehr stark mit dem Innenleben einer Organisation
verknüpft ist. Die brühne gruppe beantwortet sie
mit: vollständige Transparenz – außer bei Gehältern,
Preislisten und M&A-Aktivitäten.
wertschöpfend in die Geschäftsprozesse zu integrieren.
Auf dieser Plattform werden nicht nur einzelne Projekte dokumentiert und Fachwissen veröffentlicht,
sondern sie enthält auch sämtliche unternehmensrelevanten Informationen. Alle Mitarbeiterinnen, alle
Mitarbeiter haben uneingeschränkten Zugang zu
allen Daten (von den genannten Ausnahmen abgesehen). Sie können sogar die Kontostände des Unternehmens einsehen.
Vom Nutzen der Transparenz
Der spezifische Nutzen des Community-Konzeptes
besteht darin, dass es Interaktion anregt und technisch unterstützt. Auf diesem Weg werden beständig
Wissen und Ideen generiert, die zur kontinuierlichen
Verbesserung und Weiterentwicklung des Unternehmens beitragen.
Ein Beispiel macht das deutlich: Mit Hilfe der
Wissens-Community erlaubt die brühne gruppe
intern den Einblick in sämtliche Bereiche des Unternehmens. So können Mitarbeiter beispielsweise die
Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens
einsehen – eine anregende Informationsmöglichkeit,
die Kreativitätsprozesse anstößt.
Kritik willkommen
Ähnlich kreativ geht Brühne mit Beschwerden und
Reklamationen um. Man betrachtet Kritik als idealen
Ausgangspunkt für Verbesserungsprozesse und
fürs Lernen. So werden Kundenreklamationen, statt
demotivierende Kraft zu entfalten, zum Motor fürs
Ideenmanagement.
Information nach Maß
Möglich wird die Transparenz bei Brühne durch
eine virtuelle Plattform für Kommunikation und Zusammenarbeit. Diese Wissens-Community entwickelte Brühne im Jahr 2001 auf der Basis einer kostenlosen
PHP-Software. Sie ermöglicht zum einen den standortübergreifenden Austausch von Informationen in
Echtzeit. Zum anderen gestattet es die Wissens-Community, die Fülle der vorhandenen Informationen
bedarfsgerecht zu kanalisieren und damit das Wissen
Mailverteiler, die nach dem Push-Prinzip jedem
Mitarbeiter unselektiert Informationen zukommen
lassen, wirken oft erdrückend. In der Menge der
Informationen fällt es meist schwer zu erkennen,
welche davon relevant sind und verarbeitet werden
müssen. Ein Problem, das sich bei Brühne in verschärfter Form stellt – eben wegen der weitgehenden Transparenz. Denn theoretisch könnte ja jede(r)
31
Die „Mechanik“ des Wissens:
ein Streiflicht auf die Details
Die Software der Community bei Brühne integriert
neben diversen Kommunikationsressourcen wie
Diskussionsforen, Webmail und Chaträumen auch
Wissensressourcen. Aus Enzyklopädien, Bücherecken
und per Download kann man sich genau nach Bedarf
Informationen beschaffen.
Zum Austausch von Informationen nutzt die
brühne gruppe verschiedene Standard- sowie Spezial-Module der Software PHP Nuke. Zu diesen
gehören unter anderem
News
nahezu alles zur Kenntnis nehmen und
verarbeiten.
Bei Brühne hat es sich bewährt, diese Aufgabe
von der anderen Seite her zu lösen. Die Nutzer der
Wissens-Community dürfen und müssen nach dem
Pull-Prinzip selbst entscheiden, welche und wie viele
Informationen für sie relevant und sinnvoll sind:
Jede(r) steuert den Zugriff auf die Daten in der Wissens-Community eigenverantwortlich.
Dieses Modul dient der Veröffentlichung unternehmensrelevanter Informationen – beispielsweise
aktueller Marktinformationen oder interner In-
formationen aus den verschiedenen Abteilungen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können je-
den Artikel kommentieren.
Forum
Das Forum ist offen für den Meinungsaustausch
über allgemeine und betriebsinterne Themen. Hier
kann man diskutieren, Hilfe suchen oder Hilfe anbieten.
Weblinks
Dadurch vermeidet man, die Belegschaft flächendeckend mit Informationen zu überfluten, die gar nicht oder nur teilweise und punktuell
gebraucht werden. Die Frage „Wie viel Transparenz
lasse ich zu?“ gewinnt damit eine neue Dimension – sie beantwortet sich letztendlich immer individuell.
Dieses ist der Ort, an dem man Links zu externen
Wissensquellen findet. Darüber hinaus enthält das
Modul interne organisatorische Informationen – beispielsweise Telefonlisten, Urlaubsplanungen und
Abwesenheitslisten.
Calendar
Freiwillig, aber unentgeltlich
Dieses Modul nutzt, wer Termine bekannt geben will.
Die Teilnahme am Wissensmanagement ist freiwillig. Sanktionen dafür, dass jemand keine Informationen zur Verfügung stellt, gibt es nicht. Umgekehrt
werden gute Ideen auch nicht zusätzlich belohnt.
Motivierend wirkt die Tatsache, dass sich jede(r) in
der Belegschaft aktiv für die erfolgreiche Zukunft
des Unternehmens einsetzen kann und somit an der
Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes mitwirkt.
Nukesearch
Das Suchmodul hat Brühne gegenüber der Standardversion selbst weiterentwickelt. Es erlaubt jetzt,
das gesamte Intranet – über alle Module – differenziert zu durchsuchen.
32
brühne gruppe
Reklamations-Management
Hier werden neben Kundenreklamationen auch
interne Reklamationen kommuniziert. Eine Bear-
beiterin oder ein Bearbeiter ist für die weitere Verfolgung bestimmt und sorgt für Transparenz in der
Bearbeitung der Reklamation.
Maßnahmen-Controlling
Die aus einer Reklamation abgeleiteten Maßnahmen werden systematisch erfasst, so dass sie laufend
verfolgt werden können. Kontrollleuchten zeigen den
Fortschritt des Prozesses auf einen Blick.
SMS-Modul
Über dieses Modul kann jede Mitarbeiterin und
jeder Mitarbeiter SMS-Mitteilungen innerhalb des
Unternehmens verschicken.
Die Sechs-Hüte-Methode
Ein entscheidendes Ziel der brühne gruppe war,
Meetings effizienter zu machen. Zu diesem Zweck
setzt man seit einiger Zeit die Sechs-Hüte-Methode
ein. Diese bewährte Arbeitsmethode hilft, Themen
oder Probleme mit gewisser innerer Distanz und
nach sinnvollen Aspekten und Regeln zu behandeln.
Jeder der sechs (imaginären) Hüte hat eine eigene
Farbe und eine besondere Bedeutung:
3 Weiß (neutrale, objektive Sicht)
steht für Informationen – vorhandene und solche,
die man gerne hätte.
3 Gelb (optimistische Sicht, positives Denken)
steht für Durchführbarkeit, Nutzen und Werte.
3 Rot (Emotionen)
steht für rein emotionale Bewertung einer Idee und
für Fragen wie diese: Welche Ängste verbinde ich
damit? Vertraue ich der Sache trotzdem?
3 Schwarz (negatives Denken, Vorsicht, Kritik)
richtet sich auf die Frage: Welche Gefahren sind mit
einer Idee verbunden? Welche Einwände gibt es?
3 Grün (kreatives Denken)
markiert neue Ideen und Alternativen: Was können
wir anders und besser machen? Wie können wir die
Sache weiterentwickeln?
3 Blau (Überblick)
symbolisiert strategisches Denken, Kontrolle,
Organisation: Haben wir an alles gedacht?
Was wollen wir erreichen, was legen wir als Ziel fest?
Mehrere Regeln bestimmen, wie die sechs Hüte
während einer Diskussion zum Einsatz kommen
müssen. Beispielsweise sollten alle Teilnehmerinnen
und Teilnehmer jeden der Hüte für eine vorher
festgelegte Zeit „aufsetzen“ und damit die entsprechende Rolle einnehmen. So lassen sich festgefahrene Positionen neutralisieren, die Diskussion wird
nicht mehr von bestimmten Vorlieben und Verhaltensweisen dominiert.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieser Methode ist, dass immer erst am Ende der Diskussion Schlüsse
gezogen werden. So vermeidet man, dass jemand
allzu frühzeitig einen Standpunkt bezieht.
Denn grundsätzlich geht es bei der Methode nicht
darum, Ideen zu kritisieren, sondern darum, aus
einer Idee ein Produkt aller Mitarbeiter werden zu
lassen. Die Sechs-Hüte-Methode fördert die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zum strukturierten
Wechsel der Perspektive – wesentliche Erfolgsfaktoren einer lernenden Organisation.
Die Sechs-Hüte-Methode funktionierte bei der
brühne gruppe in Meetings so gut, dass man diese
Hüte auch als Icons in der Wissens-Community
einführte, um Aussagen die entsprechende Perspektive zuzuordnen.
33
CADTRONIC® Computer-Systeme GmbH:
IT-Systemhaus stellt seine Kundendatei auf neue Basis
Das 1981 gegründete Unternehmen hat sich vom
Anbieter für Tektronix-kompatible Terminals zum
Systemhaus für schlüsselfertige CAD- und ITLösungen entwickelt. Mit seinen heute 15 Mitarbeitern erzielte das Unternehmen 2004 einen Jahresumsatz von € 6 Mio.
„Basis für gute Arbeit ist die Kommunikation.“
Christof Wirtz,
Geschäftsführer CADTRONIC Computer-Systeme GmbH
Wirtschaftlich steht die Firma auf drei Säulen:
3
3
3
1. Bundesweiter Verkauf von maßgeschnei-
derter PC-Hardware für den Mittelstand
2. Dienstleistungen im Konnektivitätsbereich bei
der Softwareintegration von UNIX / VAX auf PCs
3. Umbau und Nachbau von CAD-Plänen
CADTRONIC Computer-Systeme GmbH
Eng vernetzt
Zudem verfügt das Unternehmen über ein dichtes
Netzwerk an Partnern, darunter die SHH GmbH, das
SystemHaus Hemminger in Esslingen, Hewlett-Packard, EIZO, IEZ und speedikon. Mit diesen Partnern
pflegt CADTRONIC nicht nur regen Austausch, sondern bearbeitet auch gemeinsame Projekte.
Darüber hinaus ist das Unternehmen seit Dezember 2000 offizieller Bentley Integrator und, mit rund 60 CAD-Schulungen pro Jahr, einer der
größten Anbieter von Trainings für Bentley-Software.
CADTRONIC zählt außerdem zu den bedeutends-
ten Partnern von Hummingbird Inc., einem welt-
weit führenden Anbieter von Enterprise Information Management-Systemen (EIMS).
Die im Kundenkontakt relevanten Daten entscheiden
bei CADTRONIC mit über den Erfolg der Geschäftsbeziehungen. Denn sowohl die Zufriedenheit der Kunden als auch die Effizienz des Vertriebsteams hängen
von diesen Daten ab.
CADTRONIC entwickelte daher verbindliche und
sehr ins Detail gehende Vorgaben für den internen
Umgang mit seinen Kontaktdaten. Das Unternehmen
baute bewusst auf Standardsoftware und verknüpfte
beispielsweise seine Telefonanlage mit MS Outlook.
3Firmensitz
Bergisch Gladbach
(Nordrhein-Westfalen)
3Branche
CAD und IT
3Produkt
CAD- und IT-Dienstleistungen,
Hardwarelösungen für den Mittel-
stand, Dienstleister im Konnektivitäts-
bereich bei der Softwareintegration
von UNIX / VAX
3Gegründet
1981
3Mitarbeiter (2005)
15
Das Unternehmen besteht nicht mehr.
Ausgangssituation und Ziele: IT-Systemhaus
stellt seine Kundendatei auf neue Basis
Durch schnelles Wachstum und durch die große
Anzahl der Kunden kam es bei CADTRONIC zu
Reibungen, die dem effektiven Vertrieb im Wege
standen. Denn das alte Karteikartensystem zur
Kundenverwaltung war den neuen Aufgaben nicht
mehr gewachsen – die immer komplexer werdenden Probleme und Anfragen verlangten nach einer
besseren Lösung. Daher nahm man die Umstellung
auf ein PC-basiertes System in Angriff.
Ziele
3
3
1. Gute Dokumentation aller Kundendaten
2. Übertragung des Wissens über jeden Kunden
an alle Mitarbeiter 34
CADTRONIC Computer-Systeme GmbH
Diese Ziele wollte CADTRONIC bei minimalem Aufwand, mit geringstmöglichen Kosten erreichen.
Eine effiziente Kundenverwaltung ist für viele
Unternehmen unverzichtbar. Bei CADTRONIC hat
man sich eine eigene Lösung zusammengestellt –
sie ist leistungsfähig, basiert auf Standardsoftware
und verursachte keine hohen Kosten.
Die Optimierung des Kundenverwaltungssystems
Das Software-Systemhaus CADTRONIC beschloss, sein
Kundenverwaltungssystem auf aktuelle Ansprüche
umzustellen und auf der Basis zeitgemäßer Technologien neu zu strukturieren. Eine wichtige Vorgabe
war, Aufwand und Kosten minimal zu halten. Deshalb
wollte man nur Software einsetzen, die bereits angeschafft war – und sie nur durch kostenlose Plug-ins
funktional erweitern. Der Startschuss fiel 1998.
MS Outlook als Bausatz
Die Wahl fieI auf ein Produkt von Microsoft, das auf
fast jedem PC vorinstalliert ist und folglich hohe
Kompatibilität besitzt: das Programm MS Outlook.
Bereits die Standardversion geht über ein bloßes
E-Mail-System hinaus. Denn Outlook ist auch für die
Verwaltung von Kundendaten gedacht – es umfasst
nützliche und umfangreiche Zusatzfunktionen
für die Pflege von Kundenkontakten, eine Kalenderfunktion (unter anderem mit Erinnerungsoption,
Gruppenterminen, Ressourcenplanungen) und
eine Funktion für die effiziente Aufgabenplanung.
„Den Kunden verstehen –
und ihm das zu verstehen geben.“
Christof Wirtz,
Geschäftsführer CADTRONIC Computer-Systeme GmbH
CADTRONIC erweiterte das vorinstallierte
Outlook-Paket in vier Schritten:
3 1. Entwickeln eines Konzepts für den optimalen
Umgang mit Kundendaten. Der konkrete Plan sah
vor, wie, wo, und welche Informationen über die
Kunden erfasst werden sollten. Außerdem hielt manfest, welche Unterstützungsfunktionen erforderlich
waren.
3 2. Verknüpfen von Outlook mit dem in MS Excel
angelegten Schulungsplan.
3 3. Verknüpfen von Outlook mit der hauseigenen
Telefonanlage.
3 4. Interne Schulung der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter von CADTRONIC.
Kundendaten in Reih‘ und Glied
Seither dokumentieren alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter im Vertrieb jedes Telefonat nach festen
und klar kommunizierten Vorgaben auf einer
Kundenkarte. Diese Karten sind auf einem Server
zentral gespeichert und für alle Mitarbeiter einsehbar. Jede Kundenkarte zeichnet die gesamte zu
einem Kunden gehörende Kontakthistorie auf –
vom Mail-Verkehr bis hin zu Supportanfragen und
der Teilnahme an Schulungen. Mails werden
getrennt gespeichert, um das System nicht mit
großen Datenmengen zu belasten.
Die Kundenkarte enthält zudem einen Kalender, in den die Bearbeiterin oder der Bearbeiter alle
Termine und anstehenden Aufgaben einträgt. Wer
von einem Termin erfahren muss, erhält zu einem
gewünschten Zeitpunkt vorab eine Mail mit dem
Hinweis, was zu tun ist. Auch Gruppen von Personen
lassen sich auf diese Weise benachrichtigen.
Ein kostenloses Plug-in gestattet, Schulungen aus einer MS-Excel-Tabelle in MS Outlook zu übertragen. Auch die aus Schulungsterminen resultieren-
den Aufgaben lassen sich mit diesem System managen – beispielweise die Ressourcenplanung und die Benachrichtigung aller Beteiligten.
35
Bei Anruf: Popup
Welche Schwierigkeiten hat es gegeben?
Zusätzlich wurde die Telefonanlage mit jedem
Arbeitsplatz-PC verknüpft. Wenn ein Kunde anruft,
erscheint jetzt auf dem Bildschirm automatisch ein
Popup-Fenster mit den Kundendaten (Name, Firma,
Liste mit Inhalten der letzten Gespräche, Geburtsdatum, usw.). Wer auch immer das Gespräch entgegennimmt, ist in Bezug auf den Anrufer sofort auf dem
neuesten Stand.
Anfangs wurden intern rechtliche Bedenken laut:
Hatte man die Belange des Datenschutzes ausreichend berücksichtigt? Die schriftliche Verpflichtung
der Mitarbeiter, keine Informationen nach außen zu
tragen, entschärft diesen Vorbehalt und sichert das
Unternehmen ab.
Die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern entfällt – denn das einmal gesammelte Wissen geht nicht mehr
verloren. Ein weiterer spürbarer Vorteil: Das System
schont die Nerven der Kunden, denn sich müssen
nicht bei jedem Anruf ihre Probleme wieder neu er-
klären. Es erhöht daher auch die Kundenzufriedenheit.
Was wird außerdem noch getan?
Unterstützend findet jeden Monat ein Meeting in
den einzelnen Bereichen Dienstleistung, Vertrieb
und Technik statt. Hier bespricht man die aktuellen
Probleme. Vorgesehen ist außerdem immer eine
kurze Schulung.
Auch von Seiten der Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter entwickelten sich Anfangswiderstände. Einige befürchteten, das Tool würde auch eingesetzt, um
ihre Tätigkeit zu kontrollieren. Doch im Zuge der Arbeit mit dem neuen Hilfsmittel verflogen diese anfänglichen Bedenken: de facto wurde mit dem Tool
keinerlei Kontrolle ausgeübt.
Stattdessen setzte sich die Erkenntnis durch, dass
das System die Arbeit erleichtert und Zeit einsparen
hilft, die man früher für die umständliche Suche aufwenden musste. So waren die möglichen Einwände
rasch entkräftet, und übrig blieben die zahlreichen
Vorteile des Systems. Auf sie möchte bei CADTRONIC
heute niemand mehr verzichten.
36
Campus Consult e.V.:
Studentische Unternehmensberatung sichert Beratungsund Trainingsqualität auf professionellem Niveau
Gut aufgestellt: Campus Consult ist eine studentische
Unternehmensberatung, die ein breites Produktportfolio in den Bereichen Management-Beratung,
IT-Beratung und Training anbietet. Seit der Gründung
1993 hat sich Campus Consult zu einer der erfolgreichsten studentischen Unternehmensberatungen
an Deutschlands Hochschulen entwickelt. Bei Unternehmen ist Campus Consult auch über Paderborn
hinaus bekannt.
Die Leitidee von Campus Consult setzt sich aus
zwei Bestandteilen zusammen. Zum einen sollen
interessierte Studenten die Möglichkeit bekommen, ihr akademisches Wissen durch Praxiserfahrungen
zu ergänzen. Zum anderen bietet Campus Consult
Firmen aller Branchen und Größen Beratungsleistungen an. So werden Studenten und Unternehmen
zusammengebracht – ein Gewinn für beide Seiten.
Campus Consult e. V.
3Firmensitz
Paderborn (NRW)
3Branche
Studentische Unternehmensberatung
3Produkt
Management-Beratung, IT-Beratung, Kurzprofil der Wissensmanagement-Aktivitäten
Um nicht isolierten Aktionismus zu betreiben, entschied sich Campus Consult dafür, sämtliche Wissensmanagement-Aktivitäten in eine systematische
Struktur zu bringen. Programmatisch formuliert:
„Ziel dieses rahmengebenden Konzepts ist es, das Wissensmanagement in der studentischen Unternehmensberatung Campus Consult ganzheitlich zu
betrachten, zu strukturieren, die Anwendung von
Wissensmanagement bei Campus Consult zu erarbeiten und die bisher genutzten Elemente des Wissensmanagements in das Wissensmanagementkonzept
zu integrieren.“
Hierfür griff das studentische Team auf das Wissensmanagement-Modell von Probst zurück. Die Integration in ein übergreifendes Wissens-
management-Konzept lag auch aus einem weiteren
Grund sehr nahe: Zum Zeitpunkt der Konzeptentwicklung (03/2003) waren im Unternehmen bereits
wichtige Wissensmanagement-Aktivitäten ange-
laufen. Das Erstellen eines Gesamtprozesses zielte also auf Synergieeffekte ab – und darauf, Doppelarbeit zu vermeiden.
Training
3Gegründet
1993
3Mitarbeiter (2005)
80
3Ansprechpartner
Lutz Milke:
3Internet
[email protected]
www.campus-consult.de
Studentische Unternehmensberatung
sichert Beratungs- und Trainingsqualität
auf professionellem Niveau
Wie kann man die Beratungs- und Trainingsqualität
nachhaltig sicherstellen? Diese Frage betrifft jede
Unternehmensberatung. Doch wer als Mitarbeiter
Studenten beschäftigt, muss eine besonders hohe
Fluktuation bewältigen: Bei Campus Consult beträgt
die Verweildauer der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchschnittlich 2 Jahre.
Zu den Hauptaufgaben, die Campus Consult zu
lösen hatte, zählt folglich das Sichern einer dauerhaften Kompetenzbasis. Zentrales Ziel der Wissensmanagement-Aktivitäten bei Campus Consult ist dabei
die gut organisierte Weitergabe internen Wissens an
neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein solcher
Transfer wiederum setzt die Transparenz der organisationsinternen Wissensbestände voraus. Daraus
37
ergab sich bei Campus Consult ein weiteres Wissensmanagementfeld: die Aufgabe, diese Transparenz erst
einmal zu schaffen.
Campus Consult baute ein integriertes Wissensma-
nagement-System zur Sicherstellung der organisations-
internen Kompetenzen auf. Dieses System setzt bei
einem wissenschaftlich fundierten Konzept an und
organisiert ein ganzes Bündel von Aktivitäten für
Wissensweitergabe und -bewertung.
Konzeptentwicklung
Mitarbeiter
3 zielgerichtet Wissen für Campus Consult
bereitstellen
3 Mitarbeitern immer den neuesten Stand
des Wissens zur Verfügung stellen
3 Mitarbeiterqualifikationen erhöhen
3 effektive bedarfs- und kompetenzorientierte Weiterbildung ausbauen
Qualität
3 Qualität der internen und externen
Zusammenarbeit erhöhen
3 relevantes Wissen konservieren
3 Wissensqualität erhöhen
Netzwerke
3 Netzwerkressourcen besser nutzen
Kunden
3 höhere Qualität der Dienstleistungen
garantieren Kunden regelmäßig in Wissensmanagement-Aktivitäten mit einbeziehen
„Außerordentlich wichtig war die Unterstützung durch den Vorstand.“
Mitarbeiter bei Campus Consult
Die Weitergabe internen Wissens
an neue Mitarbeiter
Zunächst identifizierte Campus Consult die
relevanten Wissensträger:
3 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
3 Externe (Kunden, Konkurrenten, Netzwerke)
3 Datenbanken
3 Bücher, Zeitschriften
Anschließend galt es zu ermitteln, über welches
Wissen diese Wissensträger verfügen (denn nur wer
das kennt, weiß, was er weitergeben will). Um die
verschiedenen organisationsinternen Wissensbestände transparent zu machen, führte Campus Consult
Methoden aus der Wissensmanagement-Praxis ein:
3 Wissensquellenkarten geben an, wer bei einer
gegebenen Aufgabe innerhalb eines Teams wichtiges
Wissen beitragen kann.
3 Wissenstopographien veranschaulichen,
welche Wissensart in welcher Ausprägung bei dem
jeweiligen Wissensträger vorhanden ist.
3 Wissensbestandkarten zeigen an, wo und wie
bestimmte Wissensbestände gespeichert sind.
Ergänzend zu diesen Instrumenten – die den Wissensbestand greifbar machen – setzt Campus Consult auch auf Instrumente zur Wissensweitergabe:
3 Das Ressort Wissensmanagement führt
Schulungen zu verschiedenen Themen innerhalb
von Campus Consult durch.
3 Campus Consult verfügt über soziale Netzwerke,
die sich zur Wissensweitergabe eignen: strategische
Wochenenden, Stammtische und einiges mehr.
38
Campus Consult e. V.
3 Campus Consult verfügt über verschiedene
fachliche Netzwerke, in den ebenfalls – aber noch
einmal gezielter als in den sozialen – Wissen weitergegeben wird: Workshops, strategische Wochenenden und mehr.
„Die Nutzung der WM-Instrumente ist leicht
erlernbar und unterstützt hervorragend das eigene
Handeln.“
Wissenscontrolling
Sind Wissensmanagement-Aktivitäten einmal eingeführt, entsteht oft ein großes neues Problem: es fehlt
ein Controlling und eine Bewertung dieser Aktivitäten. Auch dieser Herausforderung hat sich Campus
Consult gestellt.
Zweimal jährlich, im April und im Oktober, führt
Campus Consult ein so genanntes Wissenscontrolling durch. Hierfür setzt sich das Kompetenzteam
Wissensmanagement mit dem Vorstand zusammen.
Die Aufgaben:
3 Erwartungen an das Wissensmanagement
überprüfen
3 Konzept des Wissensmanagements hinterfragen
3 Ziele bearbeiten
3 neue Erwartungen definieren: Ausgangssituation, Zielsituation, Kennzahlen überlegen
Maßnahmen festlegen
Beim gesamten Controlling greift Campus Consult auf das im Unternehmen bereits verwende-
te Instrument der Balanced Scorecard zurück.
Zum Speichern des organisationsinternen Wissens
nutzt Campus Consult Lotus Notes. Für diese Plattform hat das Unternehmen ein vielfältiges Informationsspeichersystem entwickelt.
„Lotus Notes ist für uns ein unerlässliches
Instrument.“
Erfolgsfaktoren
Der Erfolg beim Aufbau eines integrierten Wissens-
managementsystems zur Sicherstellung der organisa-
tionsinternen Kompetenzen beruht auf einer Reihe von Faktoren. Maßgeblich waren:
3 Orientierung an einem WissensmanagementModell
3 Definition von Wissenszielen
3 Einrichtung eines eigenen Ressorts „Wissensmanagement“
3 Vorhandensein klarer WissensmanagementProbleme
3 Einbindung des Wissensmanagements in
bisherige Managementaktivitäten, beispielsweise
Balanced Scorecard
3 Einbeziehen von vorhandenen Instrumenten, die
nicht explizit dem Wissensmanagement entstammen
Nutzen
Sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei
Campus Consult schätzen den Nutzen der Wissensmanagement-Aktivitäten in ihrem Unternehmen als
sehr hoch ein. Dieser Nutzen drückt sich jedoch nicht
in monetären Indikatoren aus. Charakteristische
Antworten des Teams auf die Frage, woran sich der
Nutzen festmachen lässt:
3 Das Unternehmen verfügt über eine sichere
Wissensbasis
3 Die Mitarbeiter bei Campus Consult sind besser
qualifiziert
3 Optimierung der Prozesse, insbesondere in
Projekten
3 Kontinuierliche Verbesserung der Qualität
3 Verbesserung der internen Kommunikation
Ein Abgleich mit den von Campus Consult verfolgten Wissensmanagement-Zielen zeigt: Diese
Ziele spiegeln sich im belegbaren Nutzen wider. 39
CONET Solutions GmbH:
IT-Dienstleister setzt erfolgreich Standards
In der CONET Solutions GmbH sind die traditionellen
CONET-Kernleistungsbereiche auf den Gebieten
Consulting, Software-Entwicklung sowie Informationstechnologie und Telekommunikation (ITK) zusammengefasst. Industrieunternehmen und öffentliche
Auftraggeber nutzen das Know-how des mittelständischen IT-System- und Beratungshauses. Derzeit
arbeiten mehr als 200 Mitarbeiter an den Standorten
Hennef, Augsburg und Berlin für das Hennefer
Unternehmen, das mit der neubrandenburgischen
CONET Informationssysteme GmbH über eine Tochtergesellschaft verfügt.
Wo hoch spezialisiertes Wissen eine zentrale
Rolle spielt, muss es aktuell und verfügbar gehalten
werden. Die CONET Solutions GmbH hat diese Herausforderung – was bei einem IT-Spezialisten nahe
liegt – auf der Basis einer Softwarelösung gemeistert.
Dennoch ist dieser Weg auch für andere nachvollziehbar, die nicht in der Software-Branche beheimatet sind. Denn der Ansatz von CONET ist prozessnah, sehr gut strukturiert und vorbildlich geeignet,
um Wissen unternehmensweit zu verteilen.
3Firmensitz
Hennef / Sieg (NRW)
3Branche
IT-Beratung und Software-Entwicklung
3Produkt
Consulting, Software-Entwicklung sowie Lösungen der Informations- und Kommunikationstechnologie
3Gegründet
1987
3Mitarbeiter (2006)
> 200
3Ansprechpartner
Rainer Mrasek: [email protected]
3Internet
www.conet.de
Allem voran waren es zwei Dinge, die bei CONET
auf der Wunschliste standen: zum einen die Zertifizierung nach ISO 9000; zum anderen fehlerfreie,
effiziente Arbeitsprozesse.
3 6. Neue Mitarbeiter(innen) gezielt schulen
3 7. Die Unternehmensverfassung verbreiten
und fördern
Das Projekt ging im Jahr 2000 an den Start.
Ein Mitarbeiter entwickelte ein System zur Dokumentation von Arbeitsabläufen im Rahmen der Zertifizierung für ISO 9000. Angelegt war es von vornherein
als Software. Dieses System ist leicht auf verschiedene Unternehmensbereiche übertragbar und lässt sich
problemlos um neue Dokumentationsgegenstände
erweitern.
IT-Dienstleister setzt erfolgreich Standards
Die Maßnahmen im Einzelnen:
3
3
3
3
3
1. Ausführliche Dokumentationen erarbeiten
2. Standards festlegen
3. Phasenmodelle definieren
4. Alle Projekte durch IT unterstützen
5. Mentoren-Modell einführen
Früher hatte sich bei CONET negativ bemerkbar
gemacht, dass standardisierte Vorgehensweisen
innerhalb der Arbeitsprozesse fehlten. Daraus
resultierten zwei Probleme. Erstens wurden
Prozesse nicht optimiert, sondern das „Rad“ unter
spürbarem Aufwand ständig „neu erfunden“.
Zweitens waren Mängel in den Abläufen kaum
vermeidbar. So kam es beispielsweise beim Erstellen
der Angebote – ein besonders sensibler Geschäftsprozess – vor, dass man veraltete AGB verwendete.
40
CONET wollte diese Probleme energisch angehen
und setzte sich eine ganze Reihe konkreter Ziele:
3 1. Zertifizierung nach ISO 9000 erreichen
3 2. Redundanzen in den Arbeitsprozessen
beseitigen
3 3. Standardisierte Vorgehensweisen definieren
3 4. Zentrale Anlaufstelle für projektbezogene Themen schaffen
3 5. Mentoren-Modell einführen
3 6. Einarbeitung neuer Kräfte standardisieren
und beschleunigen
3 7. Einheitliche Unternehmenskultur
erarbeiten und verankern
„Der Erfolg des Unternehmens hängt von
den Projekten ab.“
Rainer Mrasek,
QM-Beauftragter, CONET Solutions GmbH
Dann kam ein Content-Management-System
zum Einsatz. Mit seiner Hilfe hielt man fest, was jede
Abteilung in jeder Phase macht. Zwei Mitarbeiter
betreuten dieses System. Sie unterlegten das Ergebnis
mit Prozessen – denn man wollte eine an Prozesse
gekoppelte Darstellung gewinnen. Im Jahr 2001 folgte das Audit für die Zertifizierung.
Um seine definierten Ziele zu erreichen, startete das
Software-Unternehmen CONET Solutions GmbH eine
Reihe miteinander verzahnter Wissensprojekte.
ISO 9000 – und wie man dorthin gelangt
Bei der Zertifizierung nach ISO 9000 liegt ein Schwerpunkt auf der Prozessorientierung. CONET organisierte den Weg dorthin in Form von Workshops.
Beim Projektstart im Jahr 2000 wurde als erstes jede
Abteilung zu ihrer Arbeitsweise befragt. Über die
so gewonnenen Vorgehens-Schemata legte man
anschließend ein Phasenmodell.
Im nächsten Schritt folgte eine genaue und vergleichende Analyse: Wie laufen die einzelnen Phasen
bei den verschiedenen Projekten ab? Sind Übereinstimmungen zu verzeichnen, oder beschreitet de
facto jedes Projekt neue, andere Wege? Wenn ja, wo
liegen die Unterschiede?
Effiziente Arbeitsprozesse:
„Am Anfang war das Wort“
Die Entscheidung für das Projekt und die Auswahl
der Maßnahmen war eine Top-Down-Entscheidung
der Geschäftsführung. Von Beginn an jedoch waren
alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weitgehend
in die Gestaltung des Projekts einbezogen.
Auch für dieses Projekt galt die Devise „Am Anfang war das Wort“. Konkret ausgesprochen wurde es
alle zwei Monate auf der CONET-Versammlung.
Dort tauschte man Neuigkeiten aus den Abteilungen
aus, hielt sich gegenseitig auf dem Laufenden:
An welchen Projekten arbeiten die anderen? Was
für Probleme traten auf, und wie wurden sie gelöst?
Diese Treffen finden bis heute regelmäßig statt.
„Wissen will weitergetragen sein.“
Holger Gimbel,
Projektleiter, Projektentwicklung, QS
bei der CONET Solutions GmbH
41
Zusätzlich gibt es Einzelmeetings – „Geschäftsfeldsitzungen“ – für jeweils eine Abteilung und die
Geschäftsführung. In diesen Besprechungen geht es
ebenfalls um die Projekte, darüber hinaus aber auch
um Finanzen und weitere allgemeine Themen.
Vorgehensweisen standardisieren
Zunächst erstellte man ein Phasenmodell anhand
der Leitfrage: Wie werden Projekte durchgeführt?
Hierbei teilte man Projekte ein in verschiedende
Projekttypen mit jeweils eigenen, individuellen
Ausprägungen. Hinzu kam die Einordnung in eine
von vier Größenkategorien. Denn proportional
zur Größe eines Projektes wachsen auch Anzahl
und Komplexität der Regeln und Vorschriften.
Die Projektzentrale: pM@NAGER mit der Oberfläche einer
Homepage, inklusive News-Ticker, Volltextsuche und Phasenmodell.
Projektsoftware „pM@NAGER“ – die Schaltzentrale
Um die Durchführung von Projekten systematisch zu
unterstützen, entwickelte CONET das Software-Tool
pM@NAGER. Das „P“ steht darin für Projekt, Projektleitung und ähnliche Begriffe.
Der pM@NAGER basiert auf einem Vier-PhasenModell und unterscheidet bei jedem Projekt zwischen
Start, Planungsphase, Durchführung und Nachbereitung – jeweils mit den Unterpunkten Methoden,
Gefahren, Erfolgsfaktoren. Kernstück sind immer die
Checklisten. Gewonnen aus der Erfahrung der zurückliegenden Projekte, verzeichnen sie alles, was
beim Umsetzen zu beachten ist.
„Wissen braucht eine vernünftige Oberfläche.“
Rainer Mrasek,
QM-Beauftragter, CONET Solutions GmbH
Individueller Zuschnitt garantiert effizientes
Arbeiten: Die Software richtet sich nach dem Projekt –
nicht umgekehrt.
Methodisch ist erwähnenswert: Nicht die Projekte wurden einem Modell untergeordnet, sondern
das Tool orientiert sich an den Anforderungen. Denn
diese fallen je nach Projekt recht unterschiedlich aus.
Der pM@NAGER hält daher unterschiedliche
Modelle bereit und lässt sich an jedes Projekt individuell anpassen. Zusätzlich bietet das Tool Hinweise und
Hintergrundinformationen sowie gute und schlechte
Beispiele aus der Vergangenheit. Über mehrere Einstiegspunkte gelangt man zu dem gesuchten Thema,
beispielsweise den Angebotsvorlagen. Was finde ich
wo? Eine Checkliste hilft beim Erstellen des Angebots.
42
Der pM@NAGER ist ein bequemes Arbeitsinstrument und liefert den Schlüssel zum gesammelten
Projektwissen des Unternehmens.
Der pM@NAGER garantiert den tagesaktuellen
Stand der Vorlagen.
Der pM@NAGER ist durchgängig prozessorientiert angelegt. Ergänzend steht ein Formular für
Feedback zur Verfügung. Diese Anregung wird zusätzlich durch das Mentoren-Modell unterstützt,
das CONET eingeführt hat.
Mentoren-Modell: die Prozess-Verbesserer
Jedem Bereich sind ein bis zwei Mentoren zugeordnet. Zum Einsatz kommen für diese Aufgabe die
erfahrensten und angesehensten Projektleiter aus
dem jeweiligen Bereich. Diese Mentoren treffen
sich zwei- bis dreimal im Jahr zu einem Feedbackgespräch. Sie tauschen sich aus und besprechen,
was optimiert werden kann.
Neu im Team? Aller Anfang ist geregelt
Durch Feedback wird die ProjektmanagementSoftware kontinuierlich verfeinert.
Die Akzeptanz der pM@NAGER-Software unter
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist exzellent.
Diejenigen, die täglich mit dem Tool arbeiten,
sind von der Lösung besonders überzeugt. Viele von
ihnen brauchen tagesaktuelle Informationen für
ihre Arbeit und finden sich damit bestens versorgt.
Im pM@NAGER stehen immer die neuesten Versionen von AGB oder Preislisten bereit. Nur diese aktuellsten Fassungen sollen auch zum Einsatz kommen.
Entscheidend ist dies für das korrekte Arbeiten
mit den Vorlagen, denn sie werden häufig, bisweilen täglich aktualisiert.
Neue Mitarbeiter(innen) rasch und zuverlässig einarbeiten – wie gelingt das? Bei CONET beginnen alle
Neuankömmlinge mit einer zweitägigen Schulung.
Inhalt des ersten Tages ist eine Übersicht über das
Unternehmen: Was macht eigentlich CONET? Damit
verbunden ist eine Unterweisung zu den Arbeitsabläufen und ihrem jeweiligen Stellenwert.
Tag zwei der Schulung besteht in einem Training
mit dem pM@NAGER. Hierbei erfährt die oder der
„Neue“ das Wichtigste über das Tool und darüber,
wie man es benutzen soll: wie Projekte durchgeführt
werden, welche Kategorien es für Projekte gibt, wie
man Angebote schreibt, wo die Preislisten zu finden
sind, wo die aktuellen AGB und Vorlagen zu finden
sind – und vieles mehr.
43
Unternehmenskultur: Trümpfe für alle
Die Unternehmensverfassung der CONET Solutions
GmbH beschreibt die wichtigsten Punkte der Unternehmenskultur. Das ist das eine. Das andere ist eine
clevere Brücke, die CONET zwischen „Philosophie“
und der täglichen Arbeit geschlagen hat. Den Kern
der Unternehmenskultur hat man in Form eines
gedruckten Kartenspiels an alle Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter verteilt. Ein nützliches Instrument –
denn aus dem Spiel kann man bei Bedarf die passende Karte ziehen und beispielsweise um mehr
Offenheit in der Diskussion bitten.
Jürgen Zender, Wilfried Pütz, Rüdiger Zeyen, Geschäftsleitung
Welchen Nutzen bringen die
Wissensmanagement-Aktivitäten?
Nach dem Nutzen gefragt, zählt man bei CONET viele
Pluspunkte auf. Die verbesserte Ablage erspart langwieriges Suchen und hilft Fehler vermeiden. Auch bei
den Abläufen zeigen sich deutliche Verbesserungen.
Die Suche liefert schnellere und bessere Ergebnisse.
Das standardisierte Verfahren zur Einarbeitung neuer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist dem früheren
Vorgehen deutlich überlegen. Prozesse sind wiederholbar und lassen sich dadurch leichter vergleichen.
„Jetzt finde ich alles.“
Nicole Goebel,
Projektassistentin bei der CONET Solutions GmbH
Ein paar Hemmnisse gab es, doch sie sind rasch aufgezählt. Beim Standardisieren der Vorgehensweisen
und beim Entwickeln der Projektsoftware konnte
man nicht gleich durchstarten. Denn alle Beteiligten
waren durch das Tagesgeschäft voll ausgelastet. Zudem gab es anfangs Erklärungsbedarf – immer wieder
wurde die Frage laut: Wie kann ein System, das doch
den althergebrachten Arbeitsfluss zunächst bremst,
auf lange Sicht von Vorteil sein?
Bei der Projektsoftware sprudelte das Feedback
zunächst nicht in erhofftem Umfang. Das änderte sich
jedoch nach und nach, nicht zuletzt dank der Mithilfe
der Mentoren. Nach wie vor sind Bequemlichkeit und
Zeitdruck die größten „Gegenspieler“ einer perfekten
Nutzung des Systems.
„Die Sache wächst ja auch, wenn man
damit arbeitet.“
Holger Gimbel,
Projektleiter, Projektentwicklung, QS
bei der CONET Solutions GmbH
Die Wirkung der Schulungen beim Einarbeiten
neuer Kräfte hatte man zunächst leicht überschätzt.
Schulungen sind gut, aber kein Wundermittel – vielmehr stellte sich die Kombination der Methoden als
bessere Lösung heraus. Denn zu viele Informationen
strömen auf Neuangestellte ein. Daher verkürzen
Schulungen zwar die anschließende Einarbeitungsphase, können sie aber nicht völlig ersetzen.
Empfehlungen an andere Unternehmen
Wichtig bei der Einführung eines unterstützenden
Instrumentes ist die Nähe zu den bisherigen Abläufen
und Prozessen. Dabei sollte zuerst erfasst werden,
wie momentan gearbeitet wird: Welche Prozesse,
welche Arbeitschritte laufen wann und wie ab? Auf
dieser Basis kann man beginnen zu optimieren. Ein
von oben aufgesetztes Modell hingegen, dem sich
die bisherigen Abläufe unterordnen müssen, ist von
vorneherein zum Scheitern verurteilt – es wird keine
ausreichende Akzeptanz bekommen.
44
Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH (CLK GmbH):
Raschere Innovationen bei
Hersteller von Kamera-Kontroll Systemen
Die CLK GmbH entwickelt komplette optische Prüfsysteme (inklusive Hardware, Software und Handling)
für die automatisierte Qualitätskontrolle und zur
Identifikation von Produkten. Zum Einsatz kommen
diese Systeme schwerpunktmäßig bei der Nahrungsmittelherstellung – vom Agrarprodukt bis hin zur
Verpackung – und im Automotive-Bereich.
Mit Erfolg nahm und nimmt die CLK GmbH auch
die eigenen Abläufe und Produkte unter die Lupe:
Dadurch gelingt es dem Unternehmen, Wissen effektiv aufzubauen und zu nutzen sowie kontinuierlich
weiterzuentwickeln.
Im Zuge einer Neuordnung ihrer Unternehmensstruktur hat die CLK GmbH den Erwerb sowie die Entwicklung von Wissen auf eine systematische Grundlage gestellt d.h. Entwicklung von Wissen durch
einen „evolutionären Prozess“:
Mutation (= definierte Änderung der Strukturen) und
Selektion (= Bewertungen nach definierten Zeiten
und Kriterien). Besonders positiv bemerkbar machte
sich die Wissensarbeit in der Fähigkeit, neue Produkte
rascher zu entwickeln – für das innovative Unternehmen ein geschäftsentscheidender Vorteil. Auch
Angebote lassen sich dank einer ausgefeilten Standardisierung flexibler und präziser erstellen.
Darüber hinaus kann die CLK GmbH in der
Akquise einen Schritt nach vorn verbuchen: Durch
optimierte Verteilung und Nutzung des vorhandenen Wissens fällt es signifikant leichter, zielgerichtet neue Kunden zu gewinnen.
Raschere Innovationen bei Hersteller
von Kamera-Kontroll Systemen
Der Startschuss für das Unternehmen fiel 1996, als
sich die beiden Geschäftspartner Dr. Carsten Cruse
und Dr. Stefan Leppelmann direkt von der Uni-
versität in die Selbstständigkeit begaben. Das neu
gegründete Unternehmen Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH stellte sich anfangs sehr
breit auf – von Firmeninsolvenzvorhersagen zur
3Firmensitz
Münster (NRW)
3Branche
Industrielle Bildverarbeitung
3Produkt
Systeme für Qualitätskontrolle
und Produktidentifikation
3Gegründet
1996
3Mitarbeiter (2006)
18
3Ansprechpartner
Martin Decker: [email protected]
3Internet
www.clkgmbh.de
Abschätzung von Kreditrisiken bis zur Auswertung
von Luft und Satellitenbildern – schränkte dieses
Spektrum aber ab 2003 aufgrund eines effizienteren
Vertriebs auf die Qualitätskontrolle in der Nahrungsmittel- und Automotiveindustrie ein.
Klar war, dass der langfristige Erfolg entscheidend von der Innovationskraft des Unternehmens
abhängt. Daher musste ein übergeordnetes Ziel
sein, eine effiziente Basis für die Entwicklung neuer
Produkte zu schaffen – und die Vorgabe lautete,
pro Vierteljahr eine Innovation im Unternehmen
zu generieren.
Die Aktivitäten der Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH sind vielfältig: Was für Produkte und
Service zutrifft, gilt auch in puncto Wissensarbeit.
Besonders hervorzuheben sind die Erfolge in der Produktentwicklung sowie ein systematisiertes „Trial
45
and Error“-Verfahren zur Optimierung der Abläufe
im Vertrieb.
Entwicklung neuer Produkte
Für die CLK GmbH stand stets im Vordergrund, neue
Produkte zu entwickeln und damit neue Projekte
und Kunden zu gewinnen. Man ging diese Herausforderung in mehreren Schritten an.
Arbeitsteilung
Anfangs hatten sich beide Geschäftsführer um
alle Belange des Unternehmens gemeinschaftlich
gekümmert. Im Lauf der Zeit jedoch zeichnete sich ab,
dass es sinnvoller und effektiver wäre, sich gegenseitig zu entlasten. Daher beschloss man Mitte 2004 eine
Neustrukturierung in der Geschäftsleitung und teilte
die Geschäftsbereiche auf. Jeder Geschäftsführer
sollte einen Bereich in Eigenregie übernehmen und
sich auf ihn konzentrieren – einer hatte künftig die
alleinige Verantwortung für den Vertrieb, der andere
für die Produktion. Der nächste Schritt: Verschlankung der Verwaltung. Ein zuvor in der Verwaltung
tätiger Mitarbeiter wechselte in den Vertrieb. Er erstellt seither die Angebote und unterstützt direkt die
Geschäftsführung. Die Buchhaltung arbeitet dennoch
bestens, weil die „übrigen“ Aufgaben zwischen der
Sekretärin und einem externen Steuerberater aufgeteilt sind.
Zwischenbilanzen als Wissensbilanzen
Den Erfolg dieser Umstellungen unterstützt eine turnusmäßige interne Prüfung. Einmal pro Vierteljahr stellt man Fragen wie diese: Ist unser Vorgehen
effizient? Müssen wir an irgendeiner Stelle korrigierend eingreifen? Grundlage der Prüfung ist ein Vergleich zwischen dem jeweiligen „Heute“ und dem Zustand drei Monate davor – anhand von Kennzahlen
wie: Summe der telefonischen Erstkontakte mit potentiellen Kunden, Anzahl der versendeten Angebote,
erteilte Aufträge und anderes mehr.
An diesen Zwischenbilanzen nimmt stets die
gesamte Belegschaft teil. Das hat zwei Vorteile: Zum
einen kann alles Wissen und alle Erfahrung mit in
das Ergebnis einfließen. Zum anderen dient das Quar-
VakuCheck-Anlage: Prüfung von vakuumverpacktem Käse
talstreffen zugleich als Plattform für den Wissensaustausch; hier werden neue Produkte vorgestellt
und in großer Runde diskutiert.
Gut steuern, gut auftreten
Der nächste Schritt für die verbesserte Vertriebsentwicklung war das Einführen eines CRM Systems.
Dies war erforderlich, um Projekte und Zuständigkeiten in den Projekten besser leiten zu können.
Darüber hinaus richtete die CLK GmbH ein
internes Call Center ein, um potentielle Kunden aktiv
ansprechen zu können. Zudem entwickelte man
neues Informationsmaterial und frischte die Webpräsenz auf.
Differenzierte Angebote – aus Standards erstellt
Neben der Produktentwicklung war die zweite
Schlüsselfrage: Wie lässt sich das Erstellen von Angeboten, angesichts der so unterschiedlichen
Produkte und Kunden, beschleunigen und zugleich
verbessern?
Früher entstanden neue Angebote meist auf
der Grundlage von alten Dokumenten. Heute kommt
bei der Cruse Leppelmann Kognitionstechnik GmbH
ein ausgetüfteltes Kalkulationsschema zum Einsatz.
Das Ziel ist eine möglichst genaue, aber rasche Kalkulation. Dafür wird jedes Projekt zunächst in seine
46
Wiedervorlageterminen und Alarmfunktionen für
die Weiterbearbeitung.
Freie Bahn für den Vertrieb
„Seit wir unsere Angebote mit System erstellen,
können wir viel flexibler und schneller reagieren.“
Martin Decker, Vertrieb
einzelnen Komponenten zerlegt und durchleuchtet:
Welche Hardware brauchen wir? Welche Teile
müssen wir extern einkaufen, wie viele Arbeitsstunden sind für die einzelnen Teilaufgaben erforderlich?
Wie viele interne Meetings wird es geben, wie viele
mit dem Kunden?
Immer im Angebot: Erfahrung
Diese und weitere Daten werden in einem
Kalkulationsprogramm zusammengetragen, das per
Formelfunktion ein Kalkulationsergebnis ausgibt.
Einige Extra-Optionen erlauben, besondere Gegebenheiten differenziert zu berücksichtigen, beispielsweise „Kunde installiert selber“ oder Ähnliches. Die
aus früheren Projekten gewonnenen Erfahrungen
spiegeln sich also in der einfach handhabbaren Methode und einer rasch verfügbaren, konkreten Zahl.
Das Dokument, das der Kunde erhält, übernimmt den so berechneten Endpreis und führt alle
individuell erforderlichen Projektschritte auf.
Darüber hinaus hilft ein Fundus von Textbausteinen, die man speziell für die Angebote zusammengestellt hat. Sie gewährleisten ein einheitliches
Auftreten und vermeiden Doppelarbeit. Jeder Auftrag, jedes verschickte Angebot wird im CRM System
eingestellt, einschließlich Kontaktdaten, Historie,
Auf diese Weise konnte die Cruse Leppelmann
Kognitionstechnik GmbH die gesamten Abläufe
ihres Vertriebs optimieren und in den letzten Jahren
jeweils zweistellige Wachstumsraten erreichen. Das
Call Center ruft im ersten Schritt potentielle Kunden
aus einer Adressdatenbank an und erkundigt sich
nach dem Bedarf für eines der Produkte. Unternehmen, die Interesse zeigen, bekommen individuelles
Infomaterial zugeschickt.
Anhand der Wünsche des Kunden erstellt ein
Vertriebsmitarbeiter mit Hilfe der Kalkulationssoftware ein Angebot. Nach Prüfung durch den zuständigen Geschäftsführer geht das Angebot auf
die Reise zum Kunden.
Vertragsverhandlungen führen der Vertriebsmitarbeiter und der Geschäftsführer gemeinsam.
Beide treffen sich zusätzlich einmal pro Woche,
um die letzten Entwicklungen zu besprechen und
weitere Vorhaben zu planen. Der Kreis schließt sich:
Wissen kommt wieder dort zum Einsatz, wo es
gewonnen wurde.
47
domino-world – domino e.v.:
Werte- und Ideengemeinschaft
für bessere soziale Dienste
domino-world hat sich der Lebensqualität und
Gesundheit von pflegebedürftigen alten Menschen
verschrieben und unterhält ambulante, stationäre
und teilstationäre Pflege- und Betreuungseinrichtungen in Berlin und Brandenburg. Das Unternehmen wuchs über gut 20 Jahre von einem kleinen,
öffentlich geförderten Sozialprojekt mit vier ehrenamtlichen Mitarbeitern zu einem professionell
geführten Dienstleitungsunternehmen. Heute
pflegt und betreut der Verein in insgesamt elf Einrichtungen täglich über 1.000 Patienten.
Mit seinem Betreuungskonzept, namentlich
durch das eigens entwickelte Verfahren „dominocoaching“, vertritt domino-world eine Philosophie,
die weit über bloße Pflege hinausgeht. Die Patienten sollen nicht nur „satt und sauber“ sein – der Anspruch zielt vorrangig auf das psychosoziale Wohlbefinden. Wie gut sich domino-world mit diesem
Kurs im rauen Seegang der Gesundheitsbranche
behauptet, beweisen nicht zuletzt zahlreiche Auszeichnungen und Zertifikate, beispielsweise aktuell
der „Qualitätspreis Berlin-Brandenburg 2004“.
Gesundheits- und soziale Dienste
3Firmensitz
Birkenwerder (Berlin)
3Branche
Gesundheits- und Soziale Dienste
3Produkt
Pflege- und Betreuungseinrichtungen
3Gegründet
1982
3Mitarbeiter (2005)
400
3Ansprechpartner
Lutz Karnauchow:
3Internet
[email protected]
www.domino-world.de
domino-world hat sich für die Strategie entschieden, die Qualität seiner Dienstleistungen und des
Managements stetig weiterzuentwickeln. Das
Total-Quality-Modell der European Foundation for
Quality Management (EFQM) soll diese Entwicklungen gewährleisten. Die Basis des Erfolgs ist ein
effizienter Umgang mit dem hoch spezialisierten Wissen, das für die Ausübung der Aufgaben
zwingend notwendig ist.
Charakteristisch für diese Strategie ist die innovative Entwicklung des Produktes domino-coaching.
An ihr wird exemplarisch klar, dass es bei dominoworld nicht auf ständiges Besserwerden (KVP =
kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ankommt,
sondern auf das Anderswerden. Tatsächlich hat
domino-coaching dem Verein eine Unique Selling
Position eingebracht.
Die Mitarbeiter sind für domino-world das
wichtigste Kapital. Sie sind es, die neue Ideen und ihr
Wissen täglich in der Arbeit umsetzen und innova-
tive, ungewöhnliche, aber erfolgreiche Produkte
entwickeln. Sie sind es, die die Qualität in Form
von Leistung für die Kunden greifbar machen.
Deshalb versteht sich domino als eine Werte- und
Ideengemeinschaft, deren Fundament ein Wertekodex bildet.
Pflegedienstleister löst hohe Ansprüche ein
Wie alle Unternehmen der Pflegebranche kämpft
domino-world mit schwierigen, ja äußerst turblenten
Rahmenbedingungen. In der Gesundheitsbranche
herrscht scharfer Wettbewerb, und sie befindet sich
zudem durch politische Deregulierungen im Umbruch.
So stand domino-world gleich vor mehreren
Herausforderungen: Der Pflegeanbieter musste sich
nicht nur im Markt behaupten, sondern steht auch
48
domino-world – domino e.v. Gesundheits- und soziale Dienste
in Konkurrenz um die wenigen examinierten Pflegekräfte (Pflegenotstand). Zugleich galt es die stetig
gestiegenen Qualitätsanforderungen zu erfüllen.
Was domino-world vor allem auszeichnet, ist der
konsequent ganzheitliche Ansatz. Besonders deutlich zeigt er sich am Konzept des domino-coaching
und an der wissensförderlichen Lernkultur des
Unternehmens, das sich in erster Linie als Wertegemeinschaft begreift.
Preisverleihung „Ludwig-Erhard-Preis“ 2006
Innovative Produktentwicklung am Beispiel
von domino-coaching
Um im hart umkämpften Pflegemarkt zu
überleben, musste domino-world Dienstleistungen
anbieten, die sich von der Konkurrenz abheben.
Das Unternehmen hat eine Lücke auf dem Markt erkannt und sich mit Hilfe eines innovativen Produktes
ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Position,
USP) erarbeitet, das dem Unternehmen langfristig
einen deutlichen Vorsprung im Wettbewerb
verschafft.
Am Puls der Kunden:
Patientenwünsche strukturiert erfassen
Drei Hauptgruppen haben ein Interesse an den
innovativen Dienstleistungen von domino-world:
Patienten und Angehörige, als „direkte“ Kunden,
haben ein Bedürfnis nach Verbesserung des Gesundheitszustandes. Multiplikatoren wie Krankenhäuser
und Ärzte möchten therapeutische Prozesse beschleunigen. Die eigenen Mitarbeiter schließlich sind
interessiert an möglichst attraktiven Arbeitsplätzen.
Die aktuellen und künftigen Bedürfnisse
dieser drei Interessensgruppen fragt domino-world
regelmäßig ab – und hat dafür ein aufwändiges
System entwickelt:
1. Patienten und Angehörige
3 laufende Rückmeldungen aus dem Tagesgeschäft
3 mündliche Befragungen (dreimonatlich)
3 schriftliche Befragungen (jährlich)
2. Multiplikatoren (Kliniken, Ärzte)
3 regelmäßige Gespräche (monatlich)
3 schriftliche Befragungen (jährlich, seit 2003)
3. Mitarbeiter
3 Entwicklungsgespräch mit einer Führungskraft (monatlich)
3 schriftliche Mitarbeiterbefragungen (jährlich)
Erkannt und genutzt: die Marktlücke
Die bisherige Pflegepraxis konzentriert sich darauf,
für das physische Wohlbefinden der Patienten zu
sorgen. Doch Pflegebedürftigkeit ist nicht nur ein
körperliches Problem – die Seele leidet stets mit.
Die Lebensqualität der Pflegebedürftigen ist typischerweise durch körperliche Beschwerden, eingeschränkte Mobilität und den Verlust sozialer Kontakte gemindert. Als Folge treten nicht selten schwere
Depressionen auf.
Die Ursache dieses Missstands ist nicht etwa ein
Fehlen von adäquaten pflegewissenschaftlichen
Modellen, sondern die mangelhafte praktische Umsetzung. Eine Erkenntnis, die auch durch die regelmäßigen Befragungen der Interessensgruppen belegt
ist. Mit Blick auf diese Marktlücke begann dominoworld im Frühjahr 2000 ein eigenes therapeutisches
Verfahren zu entwickeln: domino-coaching.
49
Für ein besseres Leben: Modellentwicklung
Der zentrale Punkt war also, dass Pflegebedürftige
oftmals weniger unter ihrer Krankheit selbst leiden
als vielmehr unter den aus ihr resultierenden Einschränkungen. Daher sollte ein neu entwickeltes
Modell gestatten, das Kranksein und seine Folgen in
neuem Licht zu betrachten – und besser bewältigen
zu helfen. Erforderlich war dafür zunächst, theoretisches Wissen aus verschiedenen Disziplinen zusammenzuführen.
Die wissenschaftlichen Säulen des Modells
3 1. Psychologie: entwicklungsorientiertes
Menschenbild
Alles Lebendige trägt den Impuls zur Weiterentwicklung in sich. Das bedeutet, auch bei Pflegebedürftigen ist eine Veränderung hin zu Genesung, Wohlbefinden und größerer Autonomie möglich.
3 2. Soziologie: systemische Perspektive
Der Mensch ist Teil eines sozialen, institutionellen
und gesellschaftlich-kulturellen Umfeldes. Auch
Patienten werden als Elemente ihres sozialen Gesamtsystems betrachtet.
3 3. Kommunikationstheorie: Gesprächsmodell
Die im Rahmen des Coachings geführten Gespräche
laufen nach wissenschaftlichen Kommunikationsgrundsätzen ab. Ihr Ziel ist die vertrauensvolle Interaktion zwischen Patienten und Coach.
Betriebswirtschaft:
der Patient als Chef seiner selbst
Auf dieser Grundlage kommt das Coaching-Modell
ins Spiel: Die drei wissenschaftlichen Säulen des
Modells werden eingebettet in eine Ausbildung der
Pflegekräfte zum Coach. Diese Coaching-Ausbildung
ist eine Theorie-Praxis-Ausbildung, verteilt auf sieben Trainingstage mit anschließender Supervision
innerhalb von sieben Monaten.
In der Ausbildung zum Coach eignen sich die Pflegekräfte therapeutisches Wissen an, das sie zu therapeutischer Arbeit mit den Patienten befähigt. Der Kern
des Coaching-Modells besteht darin, dass die Patienten
„Coach zu sein bedeutet, nicht mehr nur
verlängerter Arm des Arztes zu sein – quasi als
bessere Hilfskraft – sondern völlig eigenständig Therapieprogramme aufzusetzen, zu erstellen, zu koordinieren, zu evaluieren, und dann
auch plötzlich zu merken: Ich kann Menschen
echt helfen, wieder gesünder zu werden, wieder
auf die Beine zu kommen, und das ist ein tolles
Gefühl.“
Lutz Karnauchow,
Vorstand domino-world
den Kurs selbst bestimmen. Die Coaches (Pflegekräfte) wenden „nur“ die zielführenden Techniken an.
Bemerkenswert ist darüber hinaus zweierlei.
Zum einen führt domino-world die Coaching-Ausbildung komplett aus eigenen Mitteln und mit
eigenen personellen Ressourcen durch. Zum anderen
erhalten die Pflegekräfte mit der Coaching-Ausbildung ein Zertifikat, das ihnen ein großes, über den
pflegerischen Bereich hinausgehendes Tätigkeitsfeld
eröffnet.
Wissenschaftliches „Gütesiegel“
Wissenschaftler des Fraunhofer-Instituts evaluierten
das domino-coaching im Rahmen eines Forschungsauftrages. Das Resultat spricht für sich: Patienten,
die im Rahmen von domino-coaching betreut wurden, ging es signifikant besser als denen, die nach
herkömmlichen Standards gepflegt wurden – unabhängig von Alter und Erkrankungen.
50
domino-world – domino e.v. Gesundheits- und soziale Dienste
Die 10 domino-Regeln
1. Glaube daran, daß jeder Mensch fähig ist, sich zu ver-
ändern, sich weiter zuentwickeln und über sich hinauszuwachsen. Aus Fehlern kannst du lernen.
2. Betrachte jeden Menschen als prinzipiell okay, gleich
wertvoll und in seinen Besonderheiten liebenswert. Erkenne dies, zeige es dem anderen und bringe ihm deine
Wertschätzung zum Ausdruck.
Wissensförderliche Lernkultur:
Ideen- und Wertegemeinschaft
Das Produkt eines Pflegedienstes sind Leistungen,
deren Erfolg allein auf einem Kapital beruht: auf den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie deren Wissen und Können. Denn ganz entscheidend ist, dass sie
ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre Kompetenzen
tagtäglich umsetzen und dafür sorgen, dass sich die
Patienten wohl fühlen. Dies wiederum setzt voraus,
dass sie dauerhaft hoch motiviert an die Arbeit gehen –
eine Herausforderung an jede(n) Einzelne(n) und an
das Unternehmen als ganzes.
domino-world hat als Strategie zum Erfolg eine
Unternehmenskultur geschaffen, die den Faktor
Mensch in den Mittelpunkt stellt und das Unternehmen als eine Ideen- und Wertegemeinschaft definiert. Denn als Grundregel hat sich bestätigt: Je mehr
die Einzelnen das kollektive Wertesystem teilen,
desto stärker wirken die Kräfte des Zusammenhaltes
(Kohäsionskräfte) nach innen und die der Abgrenzung nach außen.
Die Pflege der Werte ...
domino-world hat einen Wertekatalog mit zehn
Regeln entwickelt. Er dient als Verhaltenskodex
für den Umgang mit Menschen – regelt also nicht
nur das Verhalten der Mitarbeiter untereinander,
sondern auch das Verhalten gegenüber Patienten.
Regel 1 beispielsweise unterstützt die Lernkultur
im Unternehmen, indem sie jeden Menschen als
lern- und veränderungsfähig postuliert und Fehler
als Lernanstoß angesehen werden sollen.
... steigert den Wert der Pflege
Um diese Regeln im täglichen Miteinander zu
verankern, müssen die Führungskräfte sie vorleben.
Dies setzt voraus, dass die Werte der Führungskräfte
sich mit dem erarbeiteten Regelkatalog decken. Nun
verhalten sich jedoch auch Führungskräfte nicht immer perfekt – und so ging domino-world noch einen
Schritt weiter. Aus der Beobachtung von Fehlern,
die Führungskräften unterliefen, gewann das Unternehmen den zusätzlichen Katalog unverzichtbarer
Grundfähigkeiten von Führungskräften.
3. Begegne anderen Meinungen und Andersartigkeiten mit Toleranz und Achtung. Unterschiede bereichern.
4. Schenke anderen Vertrauen und du bekommst es doppelt zurück. Vertrauen ist die Grundlage jeder guten
Beziehung. Sei ehrlich und offen. Dies fördert Vertrauen.
5. Lerne Stärken in dir und in anderen zu sehen und du wirst erfolgreich, indem du sie nutzt.
6. Betrachte Schwächen als Blockaden im Fluß der Antriebsquellen oder als unbestellte Felder.
7. Glaube daran, daß Motivation und Antrieb stets von innen kommen und daß jeder diese Quellen in sich trägt.
Manchmal bedarf es eines Anstoßes von außen, um sie zum Sprudeln zu bringen.
8. Jeder muß seinen eigenen Weg suchen. Zufriedenheit und Erfolg findest du nur in dir selbst.
9. Jede Veränderung in der Außenwelt, die du bewirken willst, fängt mit deiner eigenen Veränderung in deinem Kopf und in deinem Herzen an.
10. Vergiß nie den Spaß und die Freude im Leben. Sie sind ein Lebenselixier und ein wahrer Schatz.
Der Anspruch ist klar: Wer nicht alle mitbringt,
sollte sie sich aneignen.
Gute Mitarbeiterführung versteht dominoworld als Mittelweg zwischen Liebe und Strenge,
zwischen Autonomie und Zurückhaltung, Nähe und
Distanz. Das Pflegeunternehmen hat eine Reihe von
Modellen und Methoden entwickelt, die das Fundament der Ideen- und Wertegemeinschaft bilden:
3 ein Leitbild dient als Kompass auf dem Weg.
Dieses Leitbild enthält die Vision, die Basisstrategie,
das Selbstverständnis sowie die Mission von
domino-world.
3 ein Prisma der Unternehmensidentität soll das
Leitbild konkretisieren, vor allen Dingen im Hinblick
auf Eigenschaften der Dienstleistung und der Mitarbeiter, Kultur- und Wertesystem, Kundenbeziehung,
Vision sowie Idealimage der Kundenzielgruppe.
3 der domino-Führungszirkel stellt ein praktisches Handlungsmodell für Führungskräfte dar. Er
definiert und beschreibt die notwendigen Eigenschaften, Verhaltensweisen und Ziele von Führung.
Das Leitbild und die daran anknüpfenden Instrumente bieten somit eine ausgewogene, engagierte Grundlage für die Führungskräfte und das Funktionieren der Wertegemeinschaft. Dass dieses Fundament auch die Zukunft des Pflegeanbieters sichert –
davon ist man bei domino-world überzeugt.
51
Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer:
Dienstleister entwickelt Standards und steigert
seine Effizienz
Das Kölner Geschichtsbüro Reder, Roeseling &
Prüfer hat sich auf die Erforschung, Aufbereitung
und Darstellung der Geschichte von Unternehmen,
Verbänden, Produkten, ganzen Branchen oder
Familien spezialisiert. Das Ergebnis ist in der Regel
eine populärwissenschaftlich geschriebene Unternehmensgeschichte, die als Magazin, Broschüre, gebundenes Buch, DVD oder im Internet veröffentlicht
wird („History Communication“). Einsatzbereiche
sind Unternehmensanlässe wie Firmenjubiläen,
Messen, Kunden- oder Mitarbeiterveranstaltungen
oder Produktpräsentationen. Überall da, wo man
einen besonderen Weg der Kundenwerbung oder
Mitarbeiterbindung gehen möchte, kann man die
Firmengeschichte ideal nutzen.
Die ersten Aufträge bearbeiteten die drei Gesellschafter noch selbst. Sie entwickelten dabei ein
spezifisches Know-how zum Thema Recherche,
einer dem Unternehmen sprachlich und inhaltlich angemessenen Darstellung sowie Gestaltung
der Unternehmensgeschichte.
Als die Nachfrage so groß wurde, dass das
Historikerteam neue Mitarbeiter benötigte, entstand
die Herausforderung, das erworbene Wissen systematisch weiterzugeben. Dies gelang ausgezeichnet:
Das Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer hat
es durch cleveren Einsatz mehrerer Methoden zur
Wissensweitergabe geschafft, sein Geschäft zu festigen und auszubauen.
Das Geschichtsbüro setzt verschiedene Wissensmanagement-Maßnahmen zur Weitergabe von
Erfahrungen und Vorwissen bei der Erstellung von
Unternehmens-Chroniken ein. Dieses Wissensmanagement machte das Delegieren von Aufgaben
und damit das Unternehmenswachstum überhaupt
erst möglich. Darüber hinaus verbesserte man
die Arbeitseffizienz und setzte Standards für die
Textqualität.
Zu den Maßnahmen gehören:
3 Qualitätsstandards: Eine Anleitung für neue
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hält fest, welche
Geschichtsbüro
Reder, Roeseling & Prüfer
3Firmensitz
Köln (NRW)
3Branche
Dienstleistung
3Produkt
Unternehmensgeschichten, Branchen-
geschichten, Markengeschichten, beispielsweise anlässlich von Firmen-
jubiläen oder Produkteinführungen
3Gegründet
1998
3Mitarbeiter (2005)
18
3Ansprechpartner
Dr. Dirk Reder:
[email protected]
3Internet
www.geschichtsbuero.de
formalen und stilistischen Anforderungen die Geschichtsbüro-Produkte zu erfüllen haben.
3 Textbausteine zu wirtschaftshistorischen Hintergründen und branchenspezifischen Besonderheiten. Diese Textbausteine, die aus abgeschlossenen Projekten stammen, erleichtern die Arbeit der
Autorin oder des Autors und sichern die Qualität
des Ergebnisses.
3 Projektmeetings: In regelmäßigen Projektmeetings unterstützt einer der Gesellschafter die
verantwortliche Mitarbeiterin oder den verantwortlichen Mitarbeiter und gibt dabei Erfahrungswissen
weiter – beispielsweise über Archivarbeit, Bildrecherchen, das Formulieren kritischer Textstellen oder
den Umgang mit Kunden.
3 Mitarbeitermeetings: Zweimal im Jahr finden
Meetings statt, bei denen das gesamte Team zusammenkommt. Hier bespricht man kritische Erfolgsfaktoren, stilistische Fragen oder Vertriebsaspekte.
52
Dienstleister entwickelt Standards
und steigert seine Effizienz
Auch das Geschichtsbüro hat seine eigene
Geschichte: Direkt nach der Gründung begann
ein rasanter Aufschwung. Innerhalb kürzester
Zeit konnten die drei Geschäftsführer ihre
vielen Aufträge nicht mehr allein bearbeiten.
Neue Kräfte mussten eingestellt werden.
Da die Aufträge immer nur projektbezogen
waren, engagierte man größtenteils freie
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dadurch entstand, gleichsam als Kehrseite des Erfolgs, die
Gefahr einer erhöhten Fluktuation – und deren
Auswirkungen machen sich bei der wissensintensiven Historiker-Tätigkeit besonders stark
bemerkbar.
und Überlegungen erneut zu durchlaufen? Es galt,
die bereits gemachten Erfahrungen und das erworbene Wissen in die Produktion einfließen zu lassen.
Hier entlang: Anleitung für Schreibende
Das erste Ziel war folglich, die gleich bleibend
gute Qualität und die Effizienz der Text-Produktion
auch angesichts eines wechselnden Autorenstamms
zu gewährleisten. So begann man Standards zu entwickeln, um die Produktion gezielt zu unterstützen.
Das zweite Ziel war, eine langfristig hohe Auftragslage sicherzustellen. Das Geschichtsbüro musste dafür sorgen, dass die Akquisetätigkeit nicht im Alltagsgeschäft untergeht.
Effizienz erhöhen und Standards sichern: Im Kölner
Unternehmen Geschichtsbüro geht das Hand in
Hand. Wissen wird gezielt weitergegeben, und ein
ausgeklügeltes System von Hilfsmitteln sorgt dafür,
dass jedes neue Projekt von den schon erarbeiteten
Geschichten profitiert.
Erfahrungswissen weitergeben,
Texte effektiver produzieren
Das Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer ist
seit seiner Gründung stark gewachsen. Je mehr
Firmengeschichten man erstellte, desto wichtiger
wurde die Frage: Wie produzieren wir effizienter –
wie vermeiden wir es, jedesmal alle Arbeitsschritte
Wo so viele Autorinnen und Autoren arbeiten
wie für das Geschichtsbüro, treffen zwangsläufig verschiedene Schreibstile aufeinander. Auch die Herangehensweisen hinsichtlich Aufbau und Inhalt der
Texte weichen mehr oder minder stark voneinander
ab. Daher entwickelte das Geschichtsbüro als erstes
ein „Writer‘s Manual“, das die effiziente Produktion
ebenso unterstützt wie die einheitliche, hochwertige
Qualität der Texte.
Diese Anleitung fasst alles Wesentliche zusammen, das es beim Erstellen neuer Texte zu beachten
gilt. Das sind zum einen formale Hinweise, etwa
zur Gestaltung der Überschriften oder zur Verwendung von Vorlagen. Zum anderen werden Stil und
Konzept der zu entwickelnden Texte dargestellt und
erläutert. Auf die beabsichtigte Homogenität und
Güte der Geschichten hat sich dies immens positiv
ausgewirkt.
In dieser Anleitung stecken die Erkenntnisse
und die Erfahrung der drei Geschäftsführer, gewonnen aus einer Vielzahl bereits erstellter Chroniken
und Texte, und expliziert für das ganze Team. Daher
wird es für das „Writer‘s Manual“ naturgemäß nie
eine finale Version geben. Denn weiterhin werden
alle Erfahrungen in dieses Dokument einfließen und
es auf diese Weise aktuell halten.
53
Greifen Sie zu: Textbausteine
Geschichtliche Entwicklungen und Ereignisse,
seien es politische, soziale oder auch technische,
hinterlassen in praktisch jedem Unternehmen
ihre epochentypischen Spuren – wenn auch in
unterschiedlicher Weise.
So kam man auf die Idee, die entsprechenden
Textpassagen einmal unter die Lupe zu nehmen.
Es stellte sich heraus, dass sie sich verhältnismäßig
leicht auch für andere Unternehmen verwenden
ließen. Diese Tatsache machte sich das Geschichtsbüro zunutze und begann ein differenziertes
System von Textbausteinen zusammenzustellen –
Beschreibungen geschichtlicher Rahmenbedingungen, bezeichnender Episoden und markanter
Ereignisse. Die Autorinnen und Autoren setzen
diese Textelemente in Beziehung zu den individuellen Veränderungen, auf die sie sich gerade konzentrieren, beispielsweise zur Geschichte eines
Unternehmens. Dank der Textpassagen, die schon
entwickelt sind, müssen also die geschichtlichen
Hintergründe nicht immer wieder neu beschrieben
werden. Das spart erheblich zeitliche Ressourcen.
Was dennoch neu entwickelt werden muss, wird
ins System aufgenommen. Die Anzahl der Textbausteine, die auf diese Weise bereits zusammengekommen sind, ist beträchtlich – und sie steigt stetig
weiter. „Unsere Vorlagen und Dokumente sind
Stift- und Kosmetikhersteller Schwan-STABILO, Kunde des Geschichtsbüros: Packraum in der Wiener Niederlassung im Jahre 1910
Auf dem Laufenden: Mitarbeitermeetings
Auch über aktuelle Fragen hinaus soll das verfügbare Wissen „die Runde machen“ unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Geschichtsbüros.
Regelmäßige Mitarbeitermeetings dienen dazu,
Erfahrungen und Wissen an alle zu übertragen und
auf organisierte Weise zu verteilen. Hier bespricht
man laufende und neue Projekte, tauscht Ideen
dazu aus und gibt Erfahrungen weiter, die man bei
ähnlich gelagerten früheren Fällen gesammelt hat.
Außerdem steht jedes Treffen unter einem
ausgewählten Thema. Die Geschäftsführer als Referenten verteilen ihre Erfahrung und ihr Wissen
an die Kolleginnen und Kollegen.
lebendig und wachsen immer weiter.“
Dr. Dirk Reder, Geschäftsführer bei Geschichtsbüro Reder, Roeseling & Prüfer
Wissens-Tandem: Projektmeetings
In regelmäßigen Meetings unterstützen die Gesellschafter jede(n) für ein Projekt Verantwortliche(n).
Jeweils einer der Geschäftsführer gibt sein Erfahrungswissen mit Blick auf das laufende Projekt weiter. Die Autorin oder der Autor bekommt Hinweise
für die Archivarbeit, die Bildrecherche, zum Formulieren von kritischen Textstellen und vielem mehr.
Die Akquise-Datenbank
In der Anfangsphase war die Akquisition von Kunden
im Unternehmen Geschichtsbüro Sache einer einzigen Person. Bald jedoch wurde diese Aufgabe auf
mehrere Schultern verteilt. Damit entstand der
Wunsch, das Wissen über Kunden und Interessenten
zu bewahren, zusammenzufassen und für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugänglich zu machen.
Die Lösung war eine einfache, aber wirkungsvolle Datenbank auf der Basis einer Excel-Tabelle.
Damit sie die Akquisearbeit unterstützt, war zweierlei wichtig: zum einen ein allgemeiner Zugriff,
54
damit mehrere Kolleginnen und Kollegen die Datenbank nutzen können; zum anderen die einheitliche Bedienung. Entstanden war die Datenbank
aus der Akquise-Erfahrung eines Geschäftsführers.
Sie wurde bewusst transparent und benutzerorientiert angelegt, damit jede(r) im Team das
Instrument leicht bedienen kann.
Historisch wirksam organisiert
In die Akquise-Datenbank werden alle Adressdaten von potentiellen und natürlich auch von
bestehenden Kunden aufgenommen, einschließlich
der konkreten Ansprechpartner(innen) bei den zu
umwerbenden Firmen. Jede einzelne Kontaktaufnahme mit einem Unternehmen wird in einer Kontakthistorie gespeichert. Sie stehen daher bei Bedarf
jederzeit wieder zur Verfügung, und man kann gezielt an bereits Bekanntes oder an vergangene Verhandlungen anknüpfen. Ein Gesprächsprotokoll
zeigt, was beim letzten Kontakt als Ergebnis herauskam.
Die Hunderte von Firmeneinträgen in der
Datenbank sind zudem unter historischen Gesichtspunkten sortiert. So kann man sich leicht eine Übersicht verschaffen, welche Firmen denn als nächste
mögliche Kunden zu sehen sind. Denn geeignete Anlässe – beispielsweise ein 10-jähriges, 50-jähriges
oder 200-jähriges Firmenjubiläum – sind leicht zu erkennen, und dadurch kann man sehr gezielt auf die
Firmen zugehen.
Standardisierung von Prozessen
Mit verschiedenen Maßnahmen ging das Unternehmen daran, wiederkehrende Abläufe effizient
und effektiv zu organisieren – vom Erstellen der
Angebote über den Briefverkehr bis hin zum einheitlichen Verlauf von Telefonaten zur Kundenakquise.
Hierfür gibt es jeweils eine schriftlich festgelegte
Vorgehensweise, die sich bewährt hat und als Referenz für gleiche Situationen gilt.
Das bisher umfangreichste Projekt des Geschichtsbüros:
Die Geschichte der K+S AG (Gemälde von Otto Seeck,
zeigt „Douglashall“, das 1873 eröffnete erste privat betriebene
Kaliwerk der Welt).
55
IMM Gruppe:
Elektrogeräte-Entwickler macht internes
und externes Wissen nutzbar
Diplom-Ingenieur Detlev Müller startete als selbstständiger CAD-Techniker und gründete 1991 ein Einpersonen-Unternehmen. In wenigen Jahren wuchs
dieses Unternehmen stark und weitete sein Geschäft
auf vor- und nachgelagerte Dienstleistungen aus.
Heute besteht die IMM Firmengruppe aus fünf
Unternehmen an fünf Standorten, die sich der
Entwicklung, Herstellung, Applikation und Vermarktung von elektronischen Baugruppen und Geräten
widmen. Ihre Hauptgeschäftsfelder sind Audiotechnik, Medizintechnik, Automatisierungstechnik,
Umwelttechnik, Lehrmitteltechnik sowie Gebäudeund Energietechnik.
IMM Gruppe
Die IMM Gruppe verfügt über eine eigene
Akademie und eine IMM Stiftung. Sie ist zertifiziert
nach DIN EN ISO 9001 (Qualitätsmanagement),
DIN EN ISO 14001 (Umweltmanagement) und
DIN SN ISO 13485 (Medizinprodukte).
Zentrale Maßnahme bei IMM war die Gründung der
IMM Akademie, die über eigene Räumlichkeiten
und technische Ausstattung verfügt. Ihr breit aufgestelltes Weiterbildungsangebot berücksichtigt
alle bei IMM unternehmensrelevanten Themen.
Als Vortragende und Leiter der Workshops und Seminare treten interne wie externe Referenten auf.
Von Anfang an setzte man, besonders beim
Thema Zukunftstechnologien, auf die Kooperation
mit Hochschulen und anderen Bildungsträgern.
Dahinter stand unter anderem der Wunsch, den
Wissenstransfer aus der Forschung in die Praxis zu
beschleunigen. Zum anderen organisiert IMM
gezielt Konferenzen und Workshops mit Endverbrauchern – denn deren Erfahrungswissen kann
die Produktentwicklung entscheidend optimieren
helfen.
„Für neue Konzepte müssen die Theoretiker
mit den Praktikern zusammenarbeiten.“
Mandy Honomichl,
Projektleiterin IMM Akademie und Marketingleiterin
3Firmensitz
Mittweida (Sachsen)
3Branche
Elektrogerätebau
3Produkt
Entwicklung, Herstellung, Applikation und Vermarktung von elektronischen Baugruppen und Geräten; Geschäfts-
felder: Audiotechnik, Medizintechnik, Automatisierungstechnik, Umwelt-
technik, Lehrmitteltechnik, Gebäude- und Energietechnik
3Gegründet
1991
3Mitarbeiter (2007)
173
3Ansprechpartner
Mandy Honomichl:
3Internet
[email protected]
www.imm-gruppe.de
Elektrogeräte-Entwickler macht internes
und externes Wissen nutzbar
Im Elektrogerätebau kommt der Forschung und
Entwicklung ein hoher Stellenwert zu. Daher
suchte IMM nach Möglichkeiten, diesen Bereich
und die eigenen Prozessabläufe effizienter zu
gestalten. Die konkreten Ziele:
3 1. Wissen systematisch verbreiten und weiterentwickeln – angefangen von Mitarbeitern und
Partnern bis hin zu Kunden und Lieferanten
3 2. Endverbraucher frühzeitig einbeziehen, um
die Produktentwicklung zu optimieren
3 3. Neue wissenschaftliche Erkenntnisse auf
56
IMM Gruppe
Die IMM Akademie: Institut mit Bodenhaftung
Um die systematische Verbreitung von Wissen
zu fördern, wurde im Jahr 2003 ein Konzept erstellt.
Die zentrale Idee war, eine eigene Akademie zu
gründen. Sie sollte auf drei Säulen ruhen: auf Eigeninitiative, auf Kooperationen mit Bildungsträgern
sowie auf Ressourcen- und Leistungsangeboten.
„Angefangen haben wir mit dem Lötkolben.
Heute bieten wir die neueste Technologie.“
Detlev Müller,
Geschäftsführer IMM Gruppe
praktischer Ebene nutzbar machen
3 4. Gegenseitige Vertretungen sicherstellen:
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so breit qualifizieren, dass sie auch die Aufgaben anderer (etwa
bei Krankheit) übernehmen können
3 5. Motivation der Mitarbeiter erhöhen – alle
sollen zur Philosophie des Unternehmens stehen
3 6. Partnerbindungen festigen
3 7. Innovationsfähigkeit und damit Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern
Firmenstruktur der IMM-Gruppe:
IMM Holding GmbH
IMM
IMM
IMM
IMM
Ingenieurbüro Elektronik GmbH proagil GmbH prounique GmbH
Die IMM Gruppe hat eine Reihe von Aktivitäten
entfaltet, um Wissen zu entwickeln – insbesondere
dafür sucht man den Kontakt zur Wissenschaft
und zu den Kunden – und zu verbreiten.
Die IMM Akademie tritt bewusst nicht als
Konkurrentin anderer Bildungsträger, sondern als
deren Partnerin auf. Dies gelang gut, zumal die
Akademie unter ihrem Namen auch einige Aktivitäten bündelte, die bereits vor ihrer Gründung
angestoßen worden waren.
Säule I: Eigeninitiative
Ein attraktiver, ja dominanter Aspekt der
Planung war die Perspektive, Schulungen im eigenen Haus abhalten zu können. Die Vorteile liegen
auf der Hand – angefangen von der maßgerechten
Gestaltung der Inhalte bis hin zum internen Motivationsfaktor. In der Akademie lässt sich Wissen
sehr gezielt an Mitarbeiter, Kunden und Partner
weitergeben. Mitarbeiter in allen Bereichen können
Qualifikationen erwerben.
Heute steht eine große Bandbreite von Veranstaltungen auf dem Programm der Akademie:
Inhouse-Schulungen und Traineeprogramme,
„Mitarbeiter qualifizieren Mitarbeiter“; Schulungen
mit und von Partnern, Kunden und Lieferanten;
Workshops und Schwerpunktseminare. Hinzu
kommen Ausbildungsmaßnahmen – Vergabe von
Praktika und Diplomarbeiten, Ausbildung über
Ausbildungsringe, Verbundinitiativen und Umschulungsmaßnahmen.
Lernen und Lernen lassen: In der IMM Akademie
qualifizieren sich die Mitarbeiter von heute auch zu
Ausbildern von morgen.
Säule II: Kooperationen mit Bildungsträgern
Gewünscht ist stets eine enge Verbindung von
Theorie und Praxis. Daher finden in den Schulungsräumen der IMM Akademie auch Kooperationsprojekte und Bildungsmaßnahmen statt, die IMM ge-
57
Audioprodukt Fireface 800, u.a. Preisträger des 2. Sächsischen Innovationspreises 2005
meinsam mit Hochschulen anbietet – beispielsweise
Workshops, Symposien und Fachgruppen.
Säule III: Ressourcen- und Leistungsangebote
IMM stellt Räumlichkeiten, Ausstattung und
Technik zur Verfügung; als Referenten und Dozenten treten IMM-Mitarbeiter und -Partner auf.
In diesem Fall fungiert die IMM Gruppe als Bindeglied zwischen den einzelnen Partnern und den
Bildungsträgern. Sie vermittelt auch den Kontakt
zwischen Wirtschaft und Behörden.
Jede Schulung wird mit einem Fragebogen
nachbereitet, um laufend die Akzeptanz und Effektivität der einzelnen Maßnahmen zu ermitteln.
Eines der Schulungsziele ist, Mitarbeiter zu befähigen, bald auch als Referenten aufzutreten.
„Wir müssen rechtzeitig Nachwuchs aufbauen,
palette verschaffen. Zum anderen wird Jede(r) im
Team vielseitiger einsetzbar. Das wiederum bedeutet
weniger Stillstand bei Personalausfall. Nicht zuletzt
wird den Mitarbeitern im Lauf der Weiterbildung
deutlich, welche Leistung man von ihnen erwartet.
Philosophie für alle
Nicht nur die Führungsebene, sondern auch
alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen zur
Philosophie des Unternehmens stehen. Daher galt es
zunächst, die IMM-Firmenphilosophie mit Unterstützung einer Unternehmensberatung zu verbalisieren und schriftlich festzuhalten. Die Philosophie
wurde über alle verfügbaren Medien verbreitet:
über die eigene Hauszeitung ebenso wie im Intranet
(Neuigkeiten), über das Internet, per Aushang und
auf weiteren Kanälen.
Schulterschluss mit externen Wissensträgern
das sichert unsere Existenz.“
Mandy Honomichl,
Projektleiterin IMM Akademie und Marketingleiterin
Mehr Qualifikation, weniger Stillstand
Die Schulungspläne werden von Mitarbeitern
entwickelt. Grundsätzlich steht jeder Mitarbeiterin
und jedem Mitarbeiter die Teilnahme an (fast) allen
Schulungen frei. Das bringt mehrere Vorteile: Zum
einen kann sich die oder der Einzelne einen besseren
Überblick über das Unternehmen und seine Produkt-
Bestimmend war bei IMM der Wunsch, von möglichst allen Seiten dazuzulernen. Daher suchte
man den Kontakt zu Wissenschaft und Forschung,
knüpfte enge Hochschulkontakte und legte den
Grundstein zu dauerhaften Kooperationen.
Früh fragen, Erfahrungen sammeln
Doch die Theorie war nicht das einzige Standbein. IMM suchte das Gespräch mit den Endverbrauchern und Anwendern der Produkte, um Erfahrungen zu sammeln. So lud man Sehbehinderte zu
58
IMM Gruppe
einem Workshop ein und konnte ein Produkt noch
während der Entwicklungsphase an die Bedürfnisse
dieser Zielgruppe anpassen. Ein weiteres Beispiel:
Beim Aufbau neuer Vermarktungskonzepte im
Gesundheitsbereich nutzte IMM die Chance,
Physiotherapeuten und Patienten frühzeitig in
einem gemeinsamen Workshop zusammenzubringen.
Generell bezieht IMM die Endverbraucher von
Anfang an in die Entwicklung neuer Produkte mit
ein. Auch Ideen von Partnern nimmt man auf und
entwickelt sie weiter. Das funktioniert selbstverständlich nur unter einer Bedingung: Das grundlegende Know-how muss bereits im Unternehmen
vorhanden sein.
Nutzen
Der große Erfolg der Akademie zeigt sich auf vielen
Ebenen, im Unternehmen wie außerhalb.
Vielleicht am bezeichnendsten ist das Verhältnis zur
Forschung: Heute fragt nicht mehr die IMM Gruppe
bei den Hochschulen nach Schulungen, sondern die
Hochschulen kommen auf die IMM Gruppe zu.
Auch der finanzielle Durchbruch scheint bei
der Akademie in Reichweite zu sein – und sobald sie
selber Gewinne erwirtschaftet, plant man diesen
Unternehmensteil in späteren Jahren ebenfalls zu
einem Tochterunternehmen der Gruppe zu machen.
Zunächst stellten die Formulare eine Hemmschwelle
für die Nachbereitung dar: Die Rücklaufquote der
Fragebögen nach den Schulungen blieb anfangs gering. Dann jedoch gelang es, zu kommunizieren,
wie wichtig und notwendig das Feedback per Fragebogen innerhalb des ganzen Konzeptes ist. Ergänzend hakte man im Anschluss an die Veranstaltungen
behutsam nach. So wurde das Ausfüllen der Fragebögen mit der Zeit zur allgemein akzeptierten Routine.
59
incowia GmbH:
Software-Dienstleister standardisiert Projektabläufe
Firmenprofil
Ein Jahr nach Gründung wuchs das Unternehmen
mit Projektgeschäften für große Kunden und modernste Technologie. Es folgten der Aufkauf durch
GFT und die Umbenennung in GFT Systems GmbH.
Ein weiterer großer Aufschwung fand bis 2001
statt. Über 60 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
waren tätig in den Geschäftsfeldern Aufbau eines
Kompetenzzentrums für Wissensmanagement,
Realisierung kundenspezifischer Internet- und
Intranet-Projekte sowie Spezialisierung auf Microsoft-Technologien.
Der allgemeine Umsatzrückgang ab September
2001, von dem auch die GFT betroffen war, führte
zu einer strategischen Neuausrichtung und zur Abspaltung von der GFT im Jahr 2004. Weitere Folgen
waren die Beschränkung der Mitarbeiterzahl auf
derzeit 30, die Umbenennung in „incowia GmbH“
und eine Konzentration auf die Kernkompetenzen:
3 Wissensmanagement
Innovation Management: Innovationen und
Wissen managen
3 Enterprise search
Konzeption und Realisierung effektiver und
effizienter unternehmensübergreifender Suchstrategien
3 Enterprise Architecture
vorhandene IT-Strukturen mit Unternehmenszielen
kompatibel machen
3 IT-Solutions
IT-Projekte managen und durchführen
Ein Beispiel Guter Praxis – incowia hat seine
Projektabläufe standardisiert, Wissen erfolgreich
verteilt und die Projekteffizienz methodisch
gesteigert.
incowia errichtete eine „Softwarefabrik“:
Die erfahrensten Mitarbeiter teilte man in sechs
Gruppen – Projektleitung, Projektsupport, Konzeption, Realisierung, Qualitätssicherung und Infrastruktur. Die Teams erarbeiteten Standards für die
incowia GmbH
3Firmensitz
Ilmenau (Thüringen)
3Branche
IT-Dienstleistungen
3Produkt
IT-Beratung und Imple-
mentieren von Lösungen
3Gegründet
1990, als Meta Tools
3Mitarbeiter (2006)
30
3Ansprechpartner
Dr. Ingo Schrewe:
[email protected]
3Internet
www.incowia.de
Abwicklung von Projekten. Sowohl die einzelnen
Projektphasen als auch die Arbeitsschritte wurden
visualisiert. So entstand eine Übersicht der verschiedenen Dienstleistungen und der Abhängigkeiten
zwischen ihnen.
Eine Reihe weiterer Maßnahmen förderte
den Umgang mit Wissen. Dazu gehörte der Anstoß
von Zielvereinbarungen ebenso wie die Anwendung
der CMMI®-Methode, eines „Knowledge Ocean“
und ein firmeninternes „Wiki“ zum Austausch von
Wissen und Projekterfahrungen.
Auch veranstaltet incowia eine Reihe von
Feiern und Meetings, deren Ziel unter anderem ist,
das Vertrauen zu stärken – Vertrauen der Mitarbeitenden untereinander und Vertrauen zur Unternehmensführung.
60
incowia GmbH
Der IT-Dienstleister incowia GmbH hat seine Projektabläufe von Grund auf neu organisiert und sich
ein standardisiertes Vorgehen zunutze gemacht.
Weitere Maßnahmen ergänzen diesen Kern
zu einem sehr effektiven Wissensmanagement.
Die Softwarefabrik
Von der Massenproduktion zum
spezialisierten Problemlöser
Projektwissen fehlte oder war nicht da, wo es
gebraucht wurde. Man stellte fünf Grundprobleme
fest:
3 1. incowia wuchs in 2 Jahren von 30 auf 60
Mitarbeiter. Wissensweitergabe wurde dadurch zur
Herausforderung.
3 2. Projekte waren nicht effizient genug.
Denn viele Arbeitschritte wurden häufig „neu
erfunden“. Das Projektmanagement kämpfte damit,
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht flexibel
zwischen Projekten austauschen zu können.
3 3. Jedes Projekt lief anders ab. Die Projekte
der GFT Systems wurden unterschiedlich durchgeführt – vor allem deshalb, weil jeder Projektleiter
anders vorging. Auch die Projektdokumentationen
trugen nicht zu einer Vereinheitlichung der
Prozesse bei, da das Einlesen zu zeitaufwendig war.
3 4. Expertenwissen wurde nicht fürs Unternehmen festgehalten. Jedes Ausscheiden von
Fachkräften ging mit Wissensverlust einher.
3 5. Aufwand war nur ungenau abzuschätzen.
Festpreisprojekte bedeuteten oft viel mehr Arbeit
als beim Erstellen des Angebots vermutet. Die Folge
waren spürbare Verluste in einigen Projekten.
3 6. Projektarten änderten sich. Kunden forderten mehr und mehr Festpreisprojekte. Aufwandsprojekte gingen sehr stark zurück. Noch fehlte
jedoch Erfahrung, um Projekte in der Angebotsphase immer korrekt zu bewerten.
Die Suche nach Abhilfe für die mangelnde
Projekteffizienz stand bei incowia ab 2000/2001 auf
dem Programm. In Workshops wurde zunächst
das Problem spezifiziert.
Um Projekte effizient durchzuführen, brauchte
man eine „Transportstraße“, mit standardisierten
Einstiegspunkten im Ablauf jedes Projektes. Dies ergab sich aus der Erkenntnis, dass Ablauf und Vorgehen bei allen Projekten grob betrachtet immer gleich
waren – man sah Phasen, die sich von Projekt zu
Projekt wiederholten und im Wesentlichen nach
demselben Schema abliefen.
Gleiche Probleme, gleiche Lösungen
Aber die Ausführung der einzelnen Phasen
war jedes Mal unterschiedlich, weil stets andere
Mitarbeiter ihre individuelle Note in die Projekte
einbrachten. Dies bewirkte immer wieder veränderte Abläufe und damit auch längere Bearbeitungszeiten. Denn die oder der Projektmitarbeitende
musste sich jedes Mal neu in das aktuelle Verfahren
einarbeiten.
Daraus folgte die Idee der Arbeitsteilung nach
Projektphasen: Am Anfang jeder klassischen Projektdurchführung steht die Konzeption. Warum soll
sich um diese Projektkonzeption nicht grundsätzlich
dieselbe Mitarbeiterin oder derselbe Mitarbeiter
kümmern? Oder, noch besser, ein festes Team? Denn
dieses – das liegt in der Natur der Sache – wird sich
der Aufgabe immer wieder nach dem gleichen Muster nähern und sie anschließend auch immer wieder
gleich und systematisch lösen.
61
Diesen Ansatz verfolgte man konsequent weiter.
Könnte man nicht für jede der Phasen ein Team
definieren, das sich nur noch um eine Teilphase
einer Projektdurchführung kümmert? Als Ergebnis
müssten die Phasen nicht nur immer gleich aussehen – sondern auch wesentlich schneller, effektiver und damit effizienter ablaufen können.
Die Fabrik
Die Idee der „Softwarefabrik“ ist aus dem produzierenden Gewerbe geliehen: Man stellt sich ein
Unternehmen vor, dessen Produkt sich aus mehreren einzelnen Teilen zusammensetzt. Es wird in
einer Fabrikhalle produziert, an einem Fließband
mit vielen einzelnen Stationen. An jeder Station wird
dem Produkt ein bestimmter Teil hinzugefügt, bis es
fertig ist. Dieses Verfahren hat einen entscheidenden Vorteil: Die einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kennen sich mit dem eigenen Arbeitschritt sehr gut aus. Sie produzieren daher schneller,
und darüber hinaus garantiert ihr Wissen auch eine
hohe Qualität des Endprodukts.
Nun galt es, nach dieser Idee eine „Softwarefabrik“ aufzubauen, die einzelnen „Stationen“ zu
besetzen und das Fließband anzuwerfen.
Schritt 1:
Wissensträger identifizieren – diejenigen Personen,
die sich bei bestimmten Problemen oder Projektthemen
als treibende Kraft hervorgetan hatten. Ein weiteres
Auswahlkriterium war die Fähigkeit, andere zu leiten.
Schritt 2:
Ablauf-„Bausteine“ identifizieren, die in jedem
Projekt gleich sind. Diese Bausteine waren Projektmanagement, Projektsupport, Konzeption, Realisierung,
Qualitätssicherung und Infrastruktur. Drei dieser
Bausteine (Projektmanagement und -support sowie
Qualitätssicherung) werden über den gesamten
Ablauf des Projektes bearbeitet; die übrigen bilden
aufeinander folgende Schritte.
Bausteine
Spezialisierte Teams
Zeitablauf
Die „Bausteine“ und ihre Zuordnung in der „Softwarefabrik“
Schritt 3:
Ausgewählte Personen gezielt weiterbilden,
jedoch keine Spezialisierung betreiben. Teams für
die einzelnen Bausteine bilden.
62
incowia GmbH
„Ihr seid die Leute, die etwas bewegen können.“
Dr. Ingo Schrewe zu seinen Fachkräften
Beim Aufbau der Teams waren mehrere Fragen
zu klären:
3 Wie wird das Team zusammengesetzt?
Wie sieht vor allem der Zeitrahmen bis zur Einsatzfähigkeit aus?
3 Wie lässt sich der Erfolg oder Misserfolg
einzelner Maßnahmen oder der Teamleistung insgesamt messen?
3 Wie sind die Verantwortlichkeiten geregelt?
3 Wie geht man mit kleinen Projekten um,
für die sich der (komplette) Aufwand nicht lohnt?
Das Neue an der Methode: Bisher konnte jeder
seine Projekte nur mit seiner eigenen, je unterschiedlichen Vorgehensweise durchführen. Nun
musste man ein projektübergreifendes Arbeiten
mit standardisiertem Vorgehen sicherstellen. Jedes
Team sollte nur noch einen Baustein bearbeiten.
Schritt 4:
Zielvereinbarungen anstoßen, um zugleich ein
allseitiges Interesse am Erfolg zu gewährleisten.
Schritt 5:
Den Gruppenbeitrag klären: Wie und mit welchen
internen Dienstleistungen kann eine Gruppe das
Gesamtprojekt und die anderen Teams unterstützen?
Grundlage war eine grafische Übersicht der
Gruppenleistungen und der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Gruppen.
Schritt 6:
„Spielregeln“ auflisten: Was ist bei jedem Projekt
zu beachten, was darf nicht vergessen werden und in
welcher Reihenfolge soll es stattfinden? Diese Spieloder Benimmregeln wurden aus einzelnen Checklisten von Mitarbeitern zusammengeführt.
„Die Türen bei uns sind immer offen.“
Dr. Ingo Schrewe Schritt 7:
Pragmatisch modifizieren – einzelne Punkte des
Modells mussten an die Realität angepasst werden.
Dies steigerte die Effizienz.
Schritt 8:
Einführung der Idee „Softwarefabrik“ in der Praxis.
Jedes Team bearbeitet nur noch seinen Baustein,
gibt jedoch den anderen Teams Hilfestellung – nicht
nur nach den definierten Dienstleistungen, sondern
auch übergreifend.
Mittel gegen Wachstums-Schmerzen
incowia war sehr schnell gewachsen, weshalb sich
nicht alle Mitarbeiter untereinander gut genug
kannten. Schnelle Vertrauensbildung war nicht einfach – aber sie war essentielle Voraussetzung für
eine gute Kommunikation und effektives Wissensmanagement.
incowia baute dafür zum einen auf „Multiplikatoren“, also auf Angestellte, die schon länger im
Unternehmen waren. Sie sollten mit ihrem Wissen
aktiv auf die Neuen zugehen.
Auch wurden eine Reihe von Betriebsfesten
und Teammeetings eingeführt: ein Sommer- und ein
Weihnachtsfest versammelt alle Mitarbeitenden
und deren Familien; kleinere Gruppenevents dienen
zusätzlich der Teambildung. Mit diesen Maßnahmen unterstützt incowia die Vertrauenskultur – eine
wichtige Voraussetzung für offenen Wissensaustausch.
Wissen verbreiten
Der Weiterleitung von Wissen dienen bei incowia
der Newsletter, direkter Kontakt und Dokumentationen. Dokumente wurden für jeden einsehbar abgelegt. Insbesondere richtete man einen „Knowledge
Ocean“ und eine „Wiki“-Datenbank ein.
Der Knowledge Ocean ist eine Datenbank,
die alles aufnimmt, was für das Unternehmen interessant ist: offizielle Vorlagen, Projektzusammenfassungen, Newsletter, Daten der Ansprechpartner
63
bei den Kunden – bis hin zu Wetterberichten und
Mensaspeiseplänen. Die Inhalte sind ansprechend
und locker aufbereitet. Alles ist von jedem Arbeitsplatz aus via Intranet leicht abrufbar. Die meisten
Inhalte kann jeder Mitarbeiter selbst auf einfache
Weise pflegen.
Die Wiki-Datenbank enthält alle Daten aus vergangenen und laufenden Projekten. Auch sie ist für
jeden Firmenangehörigen über das Intranet leicht
erreichbar. Mehr noch, sie hat eine eigene Kultur entwickelt und ähnelt einem Forum, in dem sich die
Mitarbeiter über Probleme sehr aktiv austauschen.
Wichtig dabei: Zeit für eine Diskussion im Wiki
verrechnet man im Projekt und bekommt sie somit
bezahlt – die aktive Teilnahme am Forum macht bis
zu 10% des Gehaltes aus. Geeignete Zielvereinbarungen vergrößern den Anreiz zur Teilnahme an der
Diskussion zusätzlich. Das Ergebnis ist eine ausgesprochen rege Nutzung der Datenbank.
Aufwände besser planen
Tool Nr. 3 dient als Kommunikationsmittel:
der Projektleiter gibt die geplanten Arbeitspakete
an die Mitarbeiter weiter; diese melden die noch zu
erwartenden Restaufwände an den Projektleiter.
Der Vorteil: Für die jeweilige Mitarbeiterin oder
den Mitarbeiter entsteht kein Zusatzaufwand durch
eventuelle Aufwandsänderungen und Neukalkulation der Zeiten. Der Prozess ist weitestgehend
automatisiert und liefert die nötigen Informationen
von selbst. Darüber hinaus hat die Projektleitung
immer eine aktuelle Übersicht über die schon geleistete und die noch zu leistende Arbeit. Damit steht
ihr eine effiziente Unterstützung für Planung und
Durchführung des weiteren Projektes zur Verfügung – die relevanten Informationen sind jederzeit
abrufbar.
Zeiterfassung
Arbeitspakete und
Soll-Ist Abgleich
Durch das Zusammenspiel der standardisierten
Projektmethode von incowia und dreier SoftwareTools sind Projekte heute erheblich besser plan- und
steuerbar. Die geleisteten Stunden werden laufend
mit dem kalkulierten Gesamtaufwand verglichen.
Dadurch lassen sich jegliche Änderungen bei den
Anforderungen oder bei der Umsetzung frühzeitig
erkennen, und man kann gegenlenken. Engpässe
sind früher zu identifizieren und leichter zu umgehen.
Im Einzelnen funktioniert dies so:
Softwaretool Nr. 1 dient der permanenten,
stets aktuellen Arbeitszeiterfassung. Hierzu trägt
Jede/r im Projektteam am Ende des Arbeitstages die
für jeden Arbeitsschritt eingesetzte Arbeitszeit in
ein Formular ein. Die Software errechnet daraus die
Ist-Aufwände für die Gesamtkalkulation.
Tool Nr. 2 hilft die Arbeitspakete zu erstellen
und die Ist-Aufwände mit den geplanten Sollaufwänden sowie den vom Mitarbeiter über das dritte
Tool gemeldeten Restaufwänden abzugleichen.
Welchen Nutzen bringen die
Wissensmanagementaktivitäten?
Die Wachstumsprobleme konnten beseitigt und
Projektrisiken minimiert werden: Projekte werden
heute sicherer geplant und effizienter durchgeführt;
allem voran konnten die Kosten gesenkt werden.
Die Kommunikation zwischen den einzelnen Teams
64
incowia GmbH
hat sich spürbar verbessert. Darüber hinaus ist das
Bausteinsystem für die Kunden verständlich und
nachvollziehbar. Dies trug auch zu mehr Kundenzufriedenheit bei.
Das erste Problem war, sich auf einen Ansatz zu
einigen: Für welches Modell entscheiden wir uns?
Welche Wissensmanagementlösung sollen wir
umsetzen?
Das zweite Problem war die Aufteilung in die
einzelnen Gruppen: Wer kommt mit wem gut aus,
welche Kompetenzen gehören in welche Gruppe?
Druck von außen vermied man, da die Meinung vorherrschte, diese Dinge sollten sich von alleine finden und jeder Zwang wäre der Umsetzung hinderlich. Dadurch kam es zu leichten Verzögerungen.
Ein drittes Problem ergab sich aus dem unterschiedlichen Tempo, mit dem die einzelnen Gruppen
die Umsetzung vorantrieben. Die Gründe dafür
lagen einerseits in der Motivation und im Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
andererseits in den unterschiedlich schwierigen
Aufgabenstellungen. Daneben wirkte sich natürlich
auch aus, dass die Gruppen unterschiedlich groß
und unterschiedlich stark in Kundenprojekte eingebunden waren.
Daher war viel Überzeugungsarbeit zu leisten:
Die Mitarbeiter mussten erkennen, dass das Projekt
nicht nur Mehrarbeit verursacht, sondern dem
Unternehmen nachhaltig hilft, wettbewerbsfähig
zu bleiben. Besonders durch die verstärkte Qualitätssicherung fühlten sich manche Mitarbeiter kontrolliert und einem neuen Rechtfertigungszwang
unterworfen. Nach dem Anpassungsprozess jedoch
konnte jeder sehen, dass die Ergebnisse besser wurden. Daraufhin ließ der Widerstand nach.
„Die Ergebnisse sind besser
und die Leute fühlen sich besser.“
Dr. Ingo Schrewe
Auch beim Knowledge Ocean galt es Schwierigkeiten zu überwinden. Ein Problem lag und liegt in
der Datendopplung – es gilt künftig die Synchronität
der Daten mit anderen Systemen zu gewährleisten.
Außerdem mussten anfängliche Unzulänglichkeiten
bei der Suche nach Daten in der neu geschaffenen
Plattform überwunden werden, bis eine effiziente
Suchabfrage gewährleistet war.
65
INOSOFT AG:
Umgebung schaffen, in der Wissen gedeiht
Firmenprofil
INOSOFT ist spezialisiert auf die Beratung, Konzeption und Realisierung von innovativen Software-Lösungen für Unternehmen mit komplexer IT-Struktur. IT-Beratung, Software-
Entwicklung, Wissensmanagement und Training sind die wichtigsten Geschäftsbereiche.
Für die erfolgreiche Umsetzung einer IT-Strate-
gie bietet die INOSOFT AG somit von der Konzep-
tion über die Entwicklung bis zum Betrieb alles aus einer Hand.
Darüber hinaus hat die INOSOFT AG eine eigene
Softwarelösung im Bereich Wissensmanagement
entwickelt. Themen wie Wissensmanagement und organisationales Lernen sind somit für die
INOSOFT AG kein Neuland. Das Software-Haus ist
langjähriger und zertifizierter Partner von Microsoft.
Nicht nur im Hinblick auf die Produktpalette der
INOSOFT AG spielt Wissensmanagement eine große
Rolle. Auch bezogen auf die internen Prozesse und
Arbeitsabläufe ist ein systematischer und effizienter
Umgang mit Wissen für das erfolgreiche Beratungsund Entwicklungsunternehmen eine Selbstverständlichkeit.
Um innovative und zukunftssichere Lösungen
für seine Kunden zu entwickeln, arbeitet auch das
Software-Haus selbst immer auf dem neuesten Stand
der Informationstechnologie. So dient beispielsweise
eine Wissensdatenbank im Intranet den Mitarbeitern von INOSOFT dazu, Dokumente abzulegen,
Arbeitszeiten sowie den Status laufender Projekte
zu erfassen. Außerdem lassen sich über ein GelbeSeiten-System sehr schnell Experten für bestimmte
Fragestellungen im Unternehmen lokalisieren und
kontaktieren.
INOSOFT hat viele Initiativen ins Leben gerufen,
um eine wissensförderliche Unternehmenskultur
zu schaffen. Insbesondere auf den Aspekt „Work-Life-
Balance“ legt man großen Wert.
INOSOFT AG
3Firmensitz
Marburg (Hessen)
3Branche
Informationstechnologie
3Produkt
IT-Consulting und
Software-Entwicklung
3Gegründet
1993
3Mitarbeiter (2005)
45
3Ansprechpartner
Thomas Winzer
[email protected]
3Internet
www.inosoft.de
Ausgangssituation und Ziele: Umgebung schaffen, in der Wissen gedeiht
INOSOFT ist in besonderem Maße auf kreatives,
teamorientiertes Arbeiten angewiesen.
Wissensintensive Kernbereiche wie Beratung und
Entwicklung machen es unverzichtbar, das im
Unternehmen vorhandene Wissen optimal zu erschließen und verfügbar zu halten.
Für ein Unternehmen aus der Informationstechnologie lag es nahe, passgenaue IT-basierte
Werkzeuge zu entwickeln. Nicht weniger jedoch war
INOSOFT an der Grundlage interessiert, auf der sich
solche Hilfsmittel überhaupt erst effizient einsetzen
lassen: man ging mit viel Einfallsreichtum daran, ein
wissensförderliches Gesamtklima im Unternehmen
aufzubauen und zu stärken.
66
INOSOFT AG
die in Meetings ausgetauscht werden, gehen einige
Dinge einfach unter. Oder die Meeting-Teilnehmer erkennen nicht, welche Bedeutung die Informationen
für abwesende Kolleginnen und Kollegen – beispielsweise aus anderen Abteilungen – haben.
INOSOFT hat sich über diese wesentliche Wissensbarriere Gedanken gemacht. Und das Unternehmen
fand ein Mittel gegen den „Schwund“ von wichtigem
Wissen: eine intelligente Meetingstruktur.
Mit im Boot, mit im Bilde
Karin Batz
Thomas Winzer
„Um innovative und komplexe Lösungen entwickeln zu können, brauchen wir Menschen, die
Spaß an ganzheitlichem und zugleich unkonventionellem Denken haben. Solche Menschen denken
nicht nur ganzheitlich, sie leben auch so. Die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ist für uns
daher keine Frage der Ehre, sondern eine Komponente unseres Geschäftserfolges.“
Karin Batz,
Vorstandsmitglied und Mitbegründerin von INOSOFT
Meetings bei INOSOFT sind stets so organisiert, dass
sie benachbarte Bereiche einbeziehen. So nimmt
beispielsweise an den Meetings der Berater je ein
Mitarbeiter aus dem Entwicklerteam teil; umgekehrt
schickt das Beraterteam immer eine(n) der Ihren zu
den Meetings der Entwickler. Ein Teilnehmer des
Meetings schreibt ein Protokoll, das auch die oder
der Entsendete erhält. Die jeweils andere Abteilung
informiert sich über die Besprechung mit Hilfe dieses
Protokolls und der persönlichen Berichterstattung
der oder des Entsendeten.
Entwicklerteam
Das Software- und Beratungsunternehmen INOSOFT
hat das Wissensmanagement auf vielfältige Weise
im Unternehmen verankert. Das betrifft nicht nur die
Datenmanagement-Lösungen für Kunden, sondern
auch die Ebene der internen Organisation. In Bezug
auf den Wissenswettbewerb kommt zwei Themen
eine besondere Rolle zu.
Die intelligente Meetingstruktur
Besprechungen und Meetings, die dem Wissensaustausch unter Kollegen dienen, gehören in den meisten Unternehmen zur täglichen Arbeit. Doch obwohl
in der Regel ein Protokoll geschrieben wird, kommt
es nicht selten vor, dass wesentliche Informationen
nicht weiter getragen werden. Der Grund dafür
ist manchmal banal; in der Fülle der Informationen,
Meeting
Informationstransfer
der Entsendeten:
Feedback / Berichte
Beraterteam
Meeting
Bericht „nach Hause“ und Feedback an die Gastgeber:
Meetings bei INOSOFT fördern den Austausch über
Abteilungsgrenzen hinweg.
Diese Meetingstruktur bewirkt, dass relevantes
Wissen bei allen ankommt, die es im Unternehmen
brauchen. Der Vertreter der jeweils anderen Abteilung filtert die Bedeutung der im Meeting ausgetauschten Informationen – „wie relevant sind sie für
meine Abteilung?“ – und gibt Wichtiges entsprechend weiter. So bleiben auch Informationen, die
für Berater und Entwickler unterschiedliche Bedeutung haben, nicht auf der Strecke.
Dadurch geschieht aber noch mehr als nur der
konkrete Informationstransfer: Indem die Planung
den Wissensaustausch zwischen den Beratern und
67
dem Entwicklern unterstützt, fördert sie das wechselseitige Verständnis für die Arbeit der Kollegen in den
anderen Teams. Außerdem kann die oder der Außenstehende ein Meeting bei den „Nachbarn“ bereichern
– durch Vorschläge und Anmerkungen, die Ansätze
für Optimierungen oder innovative Ideen enthalten.
Wissensförderliche Unternehmenskultur –
am Beispiel Work-Life-Balance
Die INOSOFT AG pflegt eine äußerst mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur. Ein ausgefeiltes Work-LifeBalance-Konzept unterstützt das Gleichgewicht von
Berufsleben und Privatem. Beide zu vereinbaren, gilt
auch als Komponente des Geschäftserfolgs. Die Führungsebene unterstützt das Konzept und lebt es vor.
Das Work-Life-Balance-Konzept ruht auf
mehreren Säulen:
3 Flexible Gestaltung der Arbeitszeit –
auf Vertrauensbasis
3 Individuelle Arbeitszeitmodelle
Statt starrer Vorgabe entwickelt man Arbeitszeitmodelle je nach Bedarf und Lebensphase. Beispielsweise
gibt es zwei Kolleginnen, die sich einen Arbeitsplatz
teilen. Auch haben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten
(Telearbeit).
3 Teilzeit auch für Führungskräfte
Führungskräfte haben Vollzeit-Pflicht? Nicht bei
INOSOFT. So nimmt beispielsweise der ConsultantLeiter des Unternehmens jeden Freitag seinen „PapiTag“, und auch der Vorstand plant Teilzeitarbeit.
3 Intranet
Auch Mitarbeiter in ruhenden Arbeitsverhältnissen
haben noch externen Zugang zum Intranet. So gerät
niemand durch eine Pause ins Abseits; der Kontakt
zum Unternehmen bleibt intensiver.
3 Freizeit- und Sporteinrichtungen
Die „Extras“ auf dem Betriebsgelände darf jeder
nutzen – auch privat, für eine Feier oder zum Treffen
mit Freunden.
3 Familienfreundliche Zusatzleistungen
Entgeltbestandteile: Berater, die aufgrund eines
Termines oder Auftrages in einer anderen Stadt übernachten müssen, bekommen einen Zeitbonus.
Wohnung: Für ein größeres Projekt musste ein Berater
über ein halbes Jahr in Berlin verbringen. INOSOFT
mietete dort für ihn eine Wohnung an. So konnte der
Mitarbeiter seine Familie mitnehmen, statt allein im
Hotel zu wohnen.
Kinderbetreuung: Montag, Dienstag und Mittwoch
bietet INOSOFT Kinderbetreuung im Unternehmen
an. So werden die Partner der Mitarbeiter entlastet
und gewinnen Freiraum für eigene Interessen.
Auf der Basis dieses Konzepts der Work-LifeBalance stellt INOSOFT die Vereinbarkeit von Beruf
und Privatleben sicher. Die Unternehmensziele
stehen im Einklang mit den persönlichen Lebensentwürfen der Beschäftigten, wodurch sich Spannungen weitgehend vermeiden lassen. Mehr noch,
die freundlichen Rahmenbedingungen sorgen
bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für dauerhafte Motivation und Bindung ans Unternehmen.
Wissensförderliche Kultur – ein Plus für alle
Vor allem stützt diese mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur wissensförderliche Rahmenbedingungen im Unternehmen. Berater und Entwickler
werden vor „Verschleiß“ durch Überarbeiten bewahrt. Davon profitiert das Unternehmen und jede(r)
Einzelne - denn wo die Arbeitskraft bis an die Grenzen
der Belastbarkeit ausgenutzt wird, wirkt sich dies
negativ auf die Innovationskraft und Kreativität aus.
Stattdessen wird bei INOSOFT gelegentlich empfohlen, kürzer zu treten und Fitness- und Freizeitangebote zu nutzen, um aus der Entspannung neue kreative Kraft zu schöpfen. Kraft, die durch frische Ideen
und Austausch wieder allen zugute kommt.
68
Köhler & Ziegler GmbH:
Hersteller von Blockheizkraftwerken
bereitet Generationswechsel vor
Firmenprofil
Die Köhler & Ziegler GmbH stellt energietechnische
Anlagen her, insbesondere Gasmotor-Blockheizkraftwerke für Biogas-, Klärgas- und Erdgasbetrieb
sowie zugehörige Gasreinigungsanlagen. Seinen
Kunden, zum Beispiel Biogas-Anlagenbauern oder
Landwirten, bietet das Unternehmen Komplettlösungen an – von der Herstellung über die Installation und Inbetriebnahme der Heizkraftwerke bis zu
den Wartungsarbeiten.
Köhler & Ziegler hat ein QualitätsmanagementSystem eingeführt und wurde nach DIN ISO 9001
und DIN ISO 14001 zertifiziert.
Die Köhler & Ziegler GmbH wurde 1983 von zwei
Personen gegründet, die gemeinsam die Geschäftsführung übernahmen. Im Jahr 2004 ging der erste
der beiden Geschäftsführer in den Ruhestand, zu
Beginn des kommenden Jahrzehnts wird der andere
ebenfalls ausscheiden.
Im Zuge der Zertifizierung nach DIN ISO griff
das Unternehmen im Jahr 2002 das Thema Wissensmanagement auf – nicht zuletzt deshalb, weil die
Pensionierung eines wertvollen Wissensträgers bevorstand. Die konkreten Überlegungen und Analysen richteten sich besonders auf das Explizieren und
Dokumentieren von Wissen.
Als kurzfristiges Ziel wurde formuliert, das
Expertenwissen von Know-how-Trägern frühzeitig
zu dokumentieren und den Nachfolgern zur Verfügung zu stellen. Diese Aufgabe übernahm ein
Praktikant, der dem Geschäftsführer zur Seite gestellt wurde. Neben dem erfolgreichen Abschluss
der Dokumentationen schrieb er als Diplomand
dort auch seine Diplomarbeit und ist als DiplomIngenieur seitdem in fester Anstellung im Unternehmen tätig.
Der Einsatz von WissensmanagementInstrumenten hat aber noch weitere Vorteile gebracht. So steigerte Köhler & Ziegler beispielsweise die Effizienz seiner Angebote, seit der Prozess
3Firmensitz
Lollar (Hessen)
3Branche
Anlagentechnik
3Produkt
Gasmotor-
Blockheizkraftwerke
3Gegründet
1983
3Mitarbeiter (2006)
86
3Ansprechpartner
Helmut Ziegler
[email protected]
3Internet
www.koehler-ziegler.de
der Angebotserstellung stärker strukturiert und
besser dokumentiert ist.
Hersteller von Blockheizkraftwerken
bereitet Generationswechsel vor
Die Köhler & Ziegler GmbH hat sich auf die Herstellung von Gasmotor-Blockheizkraftwerken spezialisiert. Wie so oft hat die Spezialisierung auch hier
ihre zwei Seiten – der Marktvorsprung ist gekoppelt
an die Herausforderung, sehr sorgsam mit dem
Wissen umzugehen, auf dem er wesentlich beruht.
Wenn dieses Wissen stark an einzelne Personen
gebunden ist, dann gilt es Verlusten rechtzeitig
vorzubeugen.
Bei Köhler & Ziegler stand die Pensionierung
eines entscheidenden Wissensträgers an. Daher
lautete die vordringliche Aufgabe: Ein praktikables
69
Verfahren entwickeln, das den Erfahrungsschatz
dieser Person für das Unternehmen sichert.
Die Köhler & Ziegler GmbH, ein in Hessen ansässiger
Hersteller von Blockheizkraftwerken, entdeckte das
Thema Wissensmanagement im Zug einer geplanten
Zertifizierung. Hinzu kam rasch ein weiterer Anlass:
Einer der beiden Geschäftsführer, so zeichnete sich
ab, würde bald in den Ruhestand wechseln.
Helmut Ziegler
Generationennachfolge
Steht ein Generationswechsel bevor, so gilt es die
Wissensweitergabe zu sichern und zu regeln. Sonst
verlässt mit dem Ausscheiden des Experten auch
dessen Erfahrungswissen das Unternehmen. Das hat
man bei Köhler & Ziegler sofort erkannt und ernst
genommen.
Vor dem Hintergrund der baldigen Pensionierung eines der beiden Geschäftsführer nahm das
Unternehmen mit Hilfe von WissensmanagementMaßnahmen einen systematischen DebriefingProzess in Angriff.
Exkurs: Debriefing
Dieser Begriff meint hier, Mitarbeiterwissen
über einen Dialog zu explizieren und zu dokumentieren mit dem Ziel, wertvolles Wissen und Kompetenz für die Wiederverwendung zu bewahren.
Debriefing ist also nicht als negativ behaftet zu
verstehen („Enteignung“), sondern als positive Aktivität des Unternehmens. Im Debriefing profitiert die
einzelne Mitarbeiterin oder der einzelne Mitarbeiter
selber durch die Kommunikation des Wissens und
der Kompetenz. Dieses Wissen und diese Kompetenz
gehen dabei in eine Art Gesamtwerk des Wissens
eines Unternehmens (Wissensbasis) ein. Die Teilnahme am Debriefing ist somit als Auszeichnung zu
verstehen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als
wertvolle Experten im Unternehmen anerkennt.
Im Falle des Geschäftsführers von Köhler &
Ziegler kommt etwas hinzu, durch das die Explizie-
rung seines Wissens eine besondere Bedeutung und
Notwendigkeit erhielt: Er hatte nie mit einem
Computer gearbeitet und folglich keine eigenen
elektronischen Dokumente angelegt. „Dokumentiert“ wurde eher nach Bedarf oder auf zufällig
greifbarem Papier. Der Grund für diese lückenhafte
Dokumentationen war nach eigenen Angaben Zeitmangel. „Jemanden einfach aufzufordern:
Sag‘ mal, was du weißt – das funktioniert nicht.“
Helmut Ziegler,
Geschäftsführer Köhler und Ziegler GmbH
Das Unternehmen erkannte nun, dass es schon
aus Kostengründen nicht immer möglich ist, Stelleninhaber und Nachfolger parallel arbeiten zu lassen.
Daher galt es den Wissenstransfer auf andere Art zu
gewährleisten. Am wichtigsten erschien eine sichere
und verständliche Dokumentation des Expertenwissens. Dabei sah man es trotz allem als entscheidend
an, Wissen im persönlichen Austausch zu explizieren und zu dokumentieren. Diese Aufgabe übertrug
das Unternehmen einem qualifizierten HochschulPraktikanten.
Der Praktikant als Dokumentar des Wissens
Einen Praktikanten mit dieser Tätigkeit zu
betrauen – und nicht einen der eigenen Ingenieure –
bot mehrere Vorzüge. Der Einsatz eines Praktikanten war kostengünstiger. Er würde unbefangen ans
70
Werk gehen und nicht im Stillen eigene Ambitionen
auf die Nachfolge entwickeln. Schließlich war eine
externe Kraft leicht verfügbar, wohingegen alle im
Unternehmen arbeitenden Ingenieure vollkommen
ausgelastet waren.
Der Praktikant bekam die Aufgabe, den
Geschäftsführer vor allem in zwei Hinsichten zu
beobachten und sein Wissen zu dokumentieren:
3 1. Operative Tätigkeiten
Im Vordergrund standen beim operativen Bereich
die beiden Entwicklungsprojekte „Biologische
Entschwefelung“ und „Dampfschrauben-ORC-Anlage“.
Denn beide Projekte lagen bis zum damaligen
Zeitpunkt in der alleinigen Verantwortung des
ausscheidenden Geschäftsführers.
3 2. Tagesgeschäft
Leitfragen für diesen Teil der Aufgabe waren
beispielsweise: Wie wird ein Angebot erstellt?
Wie werden Lieferanten ausgewählt oder
Projektierungen angelegt?
Über die reine Wissensdokumentation hinaus
sollte der Praktikant den Geschäftsführer auch
konkret entlasten. Der Wissenstransfer fand stets
pragmatisch nach dem Frage-und-Antwort-Prinzip
statt. Eine besondere Software war nicht erforderlich. Der Praktikant nutzte die gängigen Office-Anwendungen, beispielsweise die Tabellenkalkulation für Berechnungen.
Im Anschluss an sein Praktikum schrieb der
Maschinenbau-Student bei Köhler & Ziegler seine Diplomarbeit zum Thema „ORC (Organic Rankine Cycle)
Anlage zur Abwärmenutzung bei der Biogasverstromung“, einem der Entwicklungsprojekte des
Geschäftsführers. Mit dieser Diplomarbeit trug der
Praktikant also auf einer weiteren Ebene zur Explizierung des Erfahrungswissens bei, das der scheidende Geschäftsführer zur Verfügung stellen wollte.
Nach seiner Diplomarbeit trat der ehemalige
Praktikant bei Köhler & Ziegler eine Festanstellung
an. Auf diese Weise kam seine Zeit als Wissensdokumentar an der Seite des Geschäftsführers allen
Beteiligten auch als vorweggenommene Einarbeitung zugute.
Energia ideal
Was sonst noch im Unternehmen geschieht...
Köhler & Ziegler hat verschiedene Wissensmanagement-Aktivitäten mit dem Ziel gestartet, das im
Unternehmen vorhandene Wissen transparent zu
machen:
3 Eine Kompetenzmatrix bewertet das Wissen und
die Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – sowie ganzer Abteilungen. Diese Matrix macht
Schwachstellen und Wissensdefizite erkennbar.
Sie hilft, aus dem Ist-Zustand den Informations- und
Schulungsbedarf abzuleiten.
3 Die Dokumentenverwaltung bekommt eine
transparentere und einheitlichere Grundlage.
Mit dem Windows-Explorer werden Ordner und
Dateien neu strukturiert und katalogisiert.
3 Das Team trifft sich zu regelmäßigen Projektbesprechungen (jeden Freitag).
Nutzen
Das sehr erfolgreich abgeschlossene Projekt hat
für alle großen Nutzen abgeworfen: für den scheidenden Geschäftsführer; für das Unternehmen
und für den Praktikanten, der jetzt Mitarbeiter ist.
Nicht zuletzt darf die Explizierung des Wissens als
Pilotprojekt angesehen werden. Denn der zweite
Geschäftsführer wird in wenigen Jahren ebenfalls
in den Ruhestand gehen. Er plant bereits jetzt die
systematische Übergabe seines Lebenswerkes.
71
Kübler GmbH:
Heizungs-Spezialist organisiert
den internen Wissenstransfer
Gegründet wurde die Kübler GmbH vor 18 Jahren
in Ludwigshafen. Bald darauf expandierte das
Unternehmen international, mit Schwerpunkt
in Osteuropa. Das verwundert nicht – denn Hallenheizungen sind naturgemäß in raueren Klimazonen besonders gefragt.
Die Expansionsphase hält noch immer an.
Die Kübler GmbH arbeitet heute an 13 Standorten.
Sie kann auf zahlreiche Innovationen bauen und hat
sich in der kurzen Anlaufphase zu einem der führenden Unternehmen der Branche entwickelt. Folgerichtig ist Kübler mehrfach ausgezeichnet worden, etwa
mit dem Innovationspreis Rheinland-Pfalz 2004 und
dem Bayerischen Staatspreis 2006. Ein Beispiel Guter
Praxis: Kübler setzt eine nachhaltige Wissensstrategie
um und agiert am Markt sehr erfolgreich.
Beim Wissensmanagement setzt die Kübler GmbH
auf Vielfalt und Vielschichtigkeit: Das Unternehmen
treibt eine ganze Palette von Projekten voran, die
einander ergänzen. Das übergeordnete Ziel lautet,
den internen Wissenstransfer zu optimieren.
So bietet Kübler beispielsweise Schulungen im
Rahmen der Kübler-Akademie, sorgt für Job-Rotation und hat unternehmensweite Standards eingeführt. Das „Kübler-Buch“ enthält das gesammelte
fachliche Know-how. Es gibt ein eigenes Projekt zur
Nutzung von Erfahrungswissen im Montageprozess.
Externes Wissen gewinnt Kübler kontinuierlich im
Kontakt mit Hochschulen, Kunden und der Konkurrenz.
Gespräche und Befragungen klären den individuellen Fortbildungsbedarf der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die geplanten Maßnahmen finden sich dann in der Balanced Scorecard
wieder.
„Wichtig:
Die interne Kommunikation muss stimmen.“
Thomas Kübler,
Geschäftsführer Kübler GmbH
Kübler GmbH
3Firmensitz
Ludwigshafen (Rheinland-Pfalz)
3Branche
Heizung und Sanitär
3Produkt
Hallenheizungen
3Gegründet
1989
3Mitarbeiter (2007)
65
3Ansprechpartner
Emilia Maier
[email protected]
3Internet
www.kuebler-hallenheizungen.de
Ausgangssituation und Ziele: Heizungs-Spezialist
organisiert den internen Wissenstransfer
Die Kübler GmbH wollte sich von ihren Wettbewerbern absetzen. Als einen wesentlichen Faktor dafür
erkannte man die interne Weitergabe von Wissen.
Damit stellte sich die Frage: Wie lässt sich dieser
Austausch gestalten und fest verankern? Wie kann
man insbesondere das Wissen von ausscheidenden
Mitarbeitern im Unternehmen halten?
Den Anfang machten vereinzelte informelle
Treffen der Abteilungen. Über diese Treffen legte man
mehr und mehr eine Struktur, bis daraus die KüblerAkademie entstanden war. Sie sollte vor allem
helfen, Wissen möglichst systematisch weiterzugeben. Inhalte der Kübler-Akademie waren zum einen
interne Schulungen, zum anderen ein System zur
Dokumentenblage.
Doch darüber hinaus setzt Kübler auf eine
ganze Reihe weiterer Maßnahmen. Hier ein kleiner
72
Kübler GmbH
Das Hochleistungssystem Optima steht für hohe Einsparpotenziale und Energieeffizienz.
Überblick über die Wissensziele – und wie man sie
konkret zu erreichen sucht:
Wissen im Unternehmen identifizieren
und bewerten
Wissen intern verbreiten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erweitern ihr
persönliches Wissen in Schulungen der KüblerAkademie und durch die fest vorgesehene Job-Rotation.
Einmal jährlich findet eine Mitarbeiterbefragung statt. Sie dient nicht nur dem Erforschen
der Mitarbeiterzufriedenheit, sondern gibt auch
Aufschluss über Wissenslücken und neu gewonnenes Wissen.
Wissen im Unternehmen halten
Internen Wissenstransfer aktiv gestalten
Standards, die über alle Unternehmensbereiche
hinweg gelten, tragen dazu bei, Wissen zu bewahren. Greifbar wird das Know-how außerdem im
„Kübler-Buch“ – dem Wissensschatz des Unternehmens.
Jährlich finden die zweitägigen „Kübler-Tage“
statt. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind zu
dieser Veranstaltung eingeladen und dafür freigestellt.
Erfahrungswissen nutzen
Systematisch intern Wissen beschaffen
Ein besonderes Projekt widmet sich der Nutzung
von Erfahrungswissen. Ausgangsfrage dafür war:
Wie lässt sich die Montage effizienter gestalten?
Mindestens mindestens einmal jährlich soll
ein Mitarbeitergespräch Wissenslücken aufdecken
und Weiterbildungsbedarf anzeigen. Auch Verbesserungsprozesse (KVP) sind fester Bestandteil
der Unternehmenskultur: Die briefkastenähnliche
„Ideenbox“ nimmt ständig Vorschläge auf.
Externes Wissen sammeln
Die Zusammenarbeit mit Hochschulen hat
bereits Innovationen hervorgebracht – bis hin zur
Setzung europäischer Normen in der Messtechnik.
In Vertriebsmeetings diskutiert man über neue
Produkte von Konkurrenten und sucht nach Wegen,
deren Vorteile auch selbst zu nutzen. Wissen von
Kunden sammelte man da, wo Probleme bei der Bedienung der Geräte auftraten. Kübler nutzte dieses Wissen, um intuitiv einsetzbare Bedienungen
zu entwickeln.
Wissensmanagement mit Balanced Scorecard
Der Weiterbildungsbedarf wird jeweils anhand
des Jahresgesprächs bestimmmt. Mit dem Managementinstrument Balanced Scorecard legt man innerhalb des Personalbereiches fest, wieviele Stunden
und welches Budget individuell für die Weiterbildung zur Verfügung stehen.
73
„Ziel ist es, das beste Produkt zu bauen.“
Kübler Hallenheizungen hat im Lauf der Zeit eine
Reihe von erfolgreichen Instrumenten entwickelt,
um Wissen intern aufzubereiten und zu verbreiten.
Thomas Kübler,
Die Kübler-Akademie
Die passive Säule: Dokumentenmanagement
Die unternehmenseigene Akademie der Kübler
GmbH ruht auf zwei Säulen. Die aktive sind die
Schulungen und Seminare. Die passive Säule besteht
in einem Dokumentenablagesystem.
Alle Unternehmensvorlagen sind an einem
zentralen Ort gespeichert. Dies verhindert,
dass innerhalb des Unternehmens unterschiedliche
Vorlagen benutzt werden. Im zentralen Ablagesystem ist stets die Vorlage mit dem neuesten Stand
schnell zu finden. Dieses System spart aufwändiges
Suchen, vermeidet doppelte Arbeit – und gewährleistet einen einheitlichen Außenauftritt der Kübler
GmbH.
Die aktive Säule: Schulungen
Wachstum und Fluktuation hatten dazu geführt, dass nicht mehr jede(r) im Unternehmen alle
Vorgänge und Produktspezifikationen kannte.
Als Gegenmaßnahme dienen seitdem fachliche und
interdisziplinäre Schulungen. Sie sollen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzen,
Kunden generell in allen Fragen zu beraten.
Heute sind Vertriebskräfte fähig, auch technische
Anfragen ihrer Kunden zu beantworten. Umgekehrt
wissen die technischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Vertriebsfragen Bescheid. Damit entfällt
das umständliche Weiterverbinden am Telefon, und
der Kunde braucht bei Kübler nur einen Ansprechpartner.
Eingeführt wurde dieses Prinzip nicht allein
„von oben“ durch die Geschäftsleitung. Vielmehr
nahm man bewusst auch Impulse „von unten“
auf, indem man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ausführlich befragte: Was wünschen Sie sich
konkret? Welche Schulungsthemen brauchen wir?
Die einzelnen Veranstaltungen lagen – je nach
den vorhandenen Kompetenzen – in der Hand von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder wurden
an externe Berater vergeben. Die Teilnahme plant
man teils nach dem individuellen Bedarf (ersichtlich aus dem Jahresgespräch), teils nach interdisziplinären Gesichtspunkten.
Kleine Tests gestatten eine gewisse Kontrolle
dieser Schulungen. Sie zeigen, welche Wirkung eine
Veranstaltung hat, und ob die Teilnehmerinnen und
Teilnehmer sich aktiv und interessiert beteiligt haben.
Die Handhabung des Dokumentenmanagements ist denkbar einfach: In einer zentral abgelegten Excel-Datei sind alle Vorlagen mit einer kurzen
Erklärung aufgelistet. Ein Link führt von dort zum
eigentlichen Speicherort.
Dokumentenwarte haben die Aufgabe, diese
Vorlagen zu pflegen. Sie aktualisieren die Dokumente,
wenn beispielsweise rechtliche Änderungen oder
technische Neuerungen zu berücksichtigen sind.
Die Kübler-Tage
Einmal im Jahr steht bei Kübler alles im Zeichen
einer ganz besonderen Veranstaltung: Die KüblerTage fördern einen sehr intensiven Wissensaustausch. Gedacht für die gesamte Belegschaft aller
Standorte, finden sie stets außerhalb des Unternehmens statt.
Die beiden Tage sind randvoll mit Angeboten –
sie reichen von Schulungen über Workshops bis hin
zu Seminaren und Outdoor-Events für die Teambildung. Auch thematisch ist der Austausch denkbar
breit angelegt. Er umfasst Vertriebsfragen ebenso
wie Technik, Produkteigenschaften oder Montage.
Die Veranstaltungsleiterinnen und -leiter setzen
sich aus internen Kräften und externen Referenten
zusammen.
74
Kübler GmbH
Mitarbeitergespräche
Arbeitsabläufe optimieren
Grundlage der Jahresgespräche ist ein Formular, das
über längere Zeit hinweg im Unternehmen erarbeitet wurde und alle relevanten Bereiche abdeckt.
Das Ziel ist es, die Arbeit des vergangenen Jahres zu
begutachten, eventuelle Missstände aufzudecken
und gegebenenfalls zu beseitigen. Ein weiterer Akzent liegt auf der Suche nach Wissenslücken. Zeigen
sich solche Lücken, dann plant man Gegenmaßnahmen. Das können Schulungen sein – oder auch ein
Wechsel in andere Unternehmensbereiche, um neue
Aufgaben und Arbeitsweisen kennen zu lernen.
Wie können wir den Montageprozess effektiver
gestalten? Hintergrund dieser wichtigen Frage war
das Ziel, durch effizientere und effektivere Montage einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Zudem
wollte man die Kapazitätsplanung verbessern und
Nachreparaturen vermindern. Dies führte zu der
Idee, die Arbeitszeiten auszuwerten und die einzelnen Abläufe und Prozesse zu analysieren.
Ein Problem bestand jedoch darin, dass die
Monteure nur außerhalb des Unternehmens
arbeiten und daher weniger engen Kontakt zum
Unternehmen haben.
Ideenbox
Wer frische Ideen hat, kann sie an mehreren Standorten einer Ideenbox anvertrauen. Diese Anregung
zeigt Wirkung, und jährlich gehen unternehmensweit etwa 20 bis 40 Vorschläge ein. Jede Einreichung
durchläuft ein standardisiertes Verfahren:
Bei der monatlichen Führungsebenensitzung werden die Vorschläge diskutiert, und hier entscheidet
sich auch ihre Nutzung.
Bei positiver Resonanz nimmt das Orga-Team
(Führungsebene) den Vorschlag auf und verändert
die Ablaufpläne für Arbeitsprozesse sowie entsprechende Checklisten. Die oder der Vorschlagende
kann daher stets mit einem aussagekräftigen Feedback innerhalb von maximal vier Wochen rechnen.
Bei ausreichender Erfindungshöhe kann sich eine
Präsentation auf den Kübler-Tagen anschließen.
„Mitarbeiterschulung ist lebendiges Wissen.“
Thomas Kübler,
Die Lösung: Man erfasste zunächst alle Zeiten,
die bei der normalen Montagearbeit anfallen – für
Anfahrt, Vormontage, Endmontage und anderes
mehr. Wo sich Veränderungen des Zeitschemas
zeigten, also bei Über- oder Unterschreitungen der
Zeit, forschte man nach: Woran mangelt es im
Prozess? Was lässt sich verbessern?
Darüber hinaus richtete Kübler vierteljährliche
Afterwork-Veranstaltungen mit Fortbildungscharakter ein. Sie sollen das Zugehörigkeitsgefühl zum
Unternehmen stärken – verfolgen also denselben
Zweck wie die Kübler-Tage.
Abbildung der Unternehmensprozesse
Als Grundlage für jede Art der Analyse war es
wichtig, alle Unternehmensprozesse abzubilden.
Sie wurden mit Hilfe der Software MS Visio dargestellt und zentral gespeichert. Durch Anklicken
der Felder gelangt man eine Ebene tiefer und
kann sich dort zum Beispiel die zugehörigen Dokumente oder Beschreibungen ansehen. Dabei ist
jeweils erkennbar, auf welche Datenbasis gerade
zugegriffen wird. So kann sich jede Mitarbeiterin
und jeder Mitarbeiter schnell einen Überblick
über die Abläufe im Unternehmen verschaffen.
Vorteile bringt das bei vielen Gelegenheiten –
es fördert beispielsweise das Einarbeiten neuer
Mitarbeiter(innen) und die Job-Rotation.
75
Visualisierung der Unternehmensprozesse bei Kübler
Darüber hinaus gibt es eine in MS Excel angelegte
Liste, die kritische Anmerkungen zu den einzelnen
Prozessen und Prozesspunkten enthält. Dieses Instrument ist als Grundlage zur Prozessoptimierung
geschaffen worden. Es kann von jeder Ebene aus
aufgerufen werden. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Möglichkeit, die Liste zu ergänzen und damit aktiv zu Prozessverbesserungen im
Unternehmen beizutragen.
Kübler-Standards
Früher herrschte in vielen Arbeitsbereichen das Gefühl vor, man „erfinde das Rad immer wieder neu“.
Das ist heute nicht mehr so. Stattdessen hat Kübler
Standards geschaffen, die sich im gesamten Unternehmen durchgesetzt haben.
Die Vorteile liegen auf der Hand. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das Unternehmen
nach außen repräsentieren, treten in den wesentlichen Dingen einheitlich auf und pflegen dadurch
einen professionellen Eindruck. Sie stützen sich auf
durchdachte Vorlagen, angefangen vom Geschäftsbrief über Angebotsmuster bis hin zu Standardvorlagen für Gesprächsnotizen und Präsentationen.
Auch der Arbeitsplatz ist vorbereitet: Arbeitsmaterialien, etwa die neuen Visitenkarten, liegen
zum sofortigen Einsatz bereit.
Das „Kübler-Buch“
Das Kübler-Buch enthält das komplette technische
Know-how über den Hallenheizungsbau. Es wurde
vollständig verschlagwortet und ganz pragmatisch –
mit überschaubarem Aufwand – in einer Excel-Tabelle aufgelistet. Links verweisen dort auf die eigentlichen Inhalts-Dokumente. Die Texte selbst enthalten weitere Links mit Erklärungen zu technischen
Fachbegriffen und Referenzen.
Der große Vorteil für die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter im Vertrieb: Man braucht kein Ingenieurstudium mehr, um jeden Kunden zu (einfachen)
technischen Fragen zu beraten. Denn die Antworten
lassen sich im interaktiven Kübler-Buch rasch finden.
Damit gehört das lästige Weiterverbinden von
Telefonanfragen der Vergangenheit an – die Kunden
können bei einer Ansprechperson im Unternehmen
„bleiben“.
Und sie halten sich an einheitliche Vorgehensweisen – beispielsweise bei der Begrüßung am
Telefon oder auch bei Neueinstellungen. Denn wer
bei Kübler anfängt, bekommt vor dem eigentlichen
Arbeitsantritt eine Begrüßungsmappe zugeschickt.
Ein Hauptproblem, das dem Wissensmanagement
bei Kübler immer wieder im Wege stand, war die
Zeitknappheit. Denn zum einen fehlte es oft am
nötigen Freiraum, um neue Ideen neben dem Tages-
76
Kübler GmbH
geschäft umzusetzen. Denn das lief selbstverständlich unvermindert weiter. Zum anderen war und ist
es meist nicht einfach, einen Termin für eine Schulung zu finden – einen Termin, an dem tatsächlich
alle Teilnehmer Zeit für diese „Sonderaktion“ haben.
„Ein nur auf IT gestütztes Wissensmanagement
ist ein totes Wissensmanagement.“
Thomas Kübler,
Nutzen
Der Nutzen der Wissensmanagement-Aktivitäten
liegt auf der Hand. Von außen betrachtet: Dank der
interdisziplinären Schulungen kann Kübler alle
Kunden besser bedienen. Es gibt kaum noch lästiges
Verbinden am Telefon. Denn alle Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sind in der Lage, Anfragen bis zu
einem gewissen Schwierigkeitsgrad selber zu beantworten.
Aus der Innensicht kommen weitere wichtige
Nutzenaspekte hinzu. Die Abläufe sind effizienter
geworden, das einmal erworbene Know-how bleibt
erhalten. Außerdem kann Kübler seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt fördern und kontinuierlich qualifizieren – ein erkennbarer Gewinn für
alle.
Empfehlungen an andere Unternehmen
Nicht zuletzt durch die Vielzahl der Aktivitäten hat
man bei Kübler ein Maßnahmen-Wissen gesammelt,
aus dem sich grundsätzliche Empfehlungen für
andere Unternehmen ableiten lassen.
Jedes Projekt sollte, bevor es an den Start geht,
möglichst detailliert geplant sein. Auch seine Ziele
müssen im Voraus sehr genau definiert sein. Nur auf
diese Weise, das hat man bei Kübler gelernt, lässt
sich der Erfolg einer Maßnahme inklusive Geld- und
Zeitbudget effizient überprüfen.
Bei aller Planung lohnt es sich allerdings nicht,
allzu tief in wissenschaftliche Methoden einzusteigen. Wichtiger ist es, jedes Projekt pragmatisch
zu gestalten. Denn damit bleibt es für alle Beteiligten verständlich und kann auf dieser Basis gut
umgesetzt werden.
77
Malerweiß:
Informationsflussverbesserung
durch Baustellenmappe
Geschäftsführer Joachim Weiß gründete das
Unternehmen 1998. Er arbeitete anfangs mit einem
Mitarbeiter, kaufte Wissen von einem Franchisegeber zu und baute diese Ressource konsequent aus.
Malerweiß hat heute einen umfangreichen Stamm
von Privat- und Industriekunden.
Ein Beispiel Guter Praxis: Dem Unternehmen
Malerweiß gelingt es, ausgewählte Technologien
und Methoden clever einzusetzen. Davon profitiert
die schlanke, effiziente Organisation ebenso wie
der nachdrücklich gepflegte, herausragend kundenorientierte Service des Handwerksbetriebes.
Malerweiß
Ausgefeilte Konzepte und Strategien sind im Mittelstand überlebenswichtig – davon ist man bei
Malerweiß überzeugt. Firmenchef Weiß legt großen
Wert darauf, Menschen, Organisation und Technik optimal zusammenwirken zu lassen. Er ist aufgeschlossen für technologisch basierte Lösungen,
die finanziell tragbar sind und das Unternehmen
voranbringen.
3Firmensitz
Schwabach (Bayern)
3Branche
Malerfachbetrieb
3Produkt
Malerarbeiten
3Gegründet
1998
3Mitarbeiter (2006)
40
3Ansprechpartner
Joachim Weiß:
[email protected]
3Internet
www.malerweiss.de
Das Ziel ist stets ein flexibler, reibungsfrei funktionierender Service, der effektive Wettbewerbsvorteile bringt. Denn Malerweiß muss sich auch gegen
günstigere Anbieter behaupten.
Handwerksbetrieb in schwierigem Markt
Der Markt für das Handwerk ist schwieriger denn je,
die Tendenz sogar rückläufig.
Auslöser dafür, sich intensiv mit Wissen zu beschäftigen, war ein fest umrissenes, zentrales Ziel:
Malerweiß musste schnell und solide wachsen, um
zu bestehen. Das Unternehmen brauchte und braucht
3
3
3
3
3
Festigung am regionalen Markt
strategische Weiterentwicklung
effizienten internen Wissensfluss
hoch zufriedene Kunden, die Malerweiß weiterempfehlen
eine steigende Zahl von Mitarbeitern
Malermeister Weiß begann mit einem Mitarbeiter und einem wohl durchdachten Geschäftsplan.
Um das geplante Wachstum zu realisieren, schloss er
sich im ersten Schritt einem Franchise-System an, zu
dem 140 selbstständige Malerbetriebe zählen. Dessen
primäre Zielgruppe sind Privatkunden ab 45 Jahren,
die einen umfassenden, perfekten Service erwarten.
Unter Wissensgesichtspunkten bedeutete dieser
Schritt: auf externe Wissensquellen unmittelbar Zugriff erhalten und nicht wertvolle Zeit vergeuden.
„Der Kunde muss begeistert sein.“
Joachim Weiß,
Geschäftsführer Malerweiß
Im zweiten Schritt und bis heute ging es um den konsequenten Auf- und Ausbau von eigenem Wissen.
Vorangebracht wird diese strategische Entwicklung
durch eine prozessorientierte Vorgehensweise,
78
Malerweiß
die allerdings nach außen nur als perfekter Dienst
am Kunden wahrnehmbar ist.
In der Folge ging es bei Malerweiß darum, den Wissensbestand im Betrieb selbst weiterzuentwickeln.
Dies geschah sehr strukturiert, sowohl hinsichtlich
der Prozessorganisation als auch in puncto der
unterstützenden Technologie und nicht zuletzt der
Mitarbeiterführung. Denn die Mitarbeiter waren
entscheidend, um das erforderliche Wissen aufzubauen und einzusetzen. Treibende Kraft der Aktivitäten ist der Gründer und Geschäftsführer selbst.
Inhaber Birgit und Joachim Weiß
Übersicht
Prozessorganisation
Die Basis des Wissensmanagements bei Malerweiß ist eine sehr weit gehende Analyse des eigenen
Handelns und der Prozessabläufe. Jeder Prozess
wird in Einzelschritte aufgesplittet. Dies gestattet
Malerweiß, beliebige Teile des Ablaufs einzeln zu
analysieren und zu optimieren. Ziel und Messlatte
dieser Verbesserungen ist der zufriedene Kunde,
der Malerweiß aktiv weiterempfiehlt.
Die Prozessanalyse erfolgt unter anderem in
regelmäßigen Besprechungen mit den Mitarbeitern.
Der so gewonnene Erfahrungsschatz fließt unmittelbar in die Prozessoptimierung ein. Derart optimierte
Prozesse werden wiederum an alle Mitarbeiter in
Form von Schulungen transferiert – daraus resultiert
eine kontinuierliche Verbesserung mit einem spürbaren Wettbewerbsvorteil.
3
3
3
3
3
3
3
3
3
Baustellenmappe: Checklisten standardisieren das Erstellen von Angeboten
abschließender Baustellenbericht erfasst
Kundenkritik und gestattet Reflexion
ausgefeiltes Werbekonzept
spezielle Unterlagen und Schulungen zum
Einarbeiten neuer Mitarbeiter
ausgeprägte IT-Landschaft: vernetzte Fotohandys, zentrales Dokumentenmanagement
via Internet
Handbuch regelt Verhalten gegenüber Kunden
regelmäßige Schulungen der Mitarbeiter
Mitarbeiter-Orientierungsgespräche
Kooperationspartner (Call-Center, Handwerks-
betriebe)
Baustellenmappe und -bericht
Dreh- und Angelpunkt der wissensbezogenen
Aktivitäten sind die Prozesse. In der Baustellenmappe
fließen viele systematische Optimierungen zusammen, vom standardisierten Erstellen der Angebote
bis zum abschließenden Baustellenbericht.
Aufgliederung des Wertschöpfungsprozesses
Die Arbeitsabläufe und -prozesse beim Kunden
werden lückenlos dokumentiert. So dient die Mappe
insbesondere der schnellen Einarbeitung neuer
Mitarbeiter vor Ort und vermindert den durch
Flexibilität drohenden „Reibungsverlust“. Schließlich gestattet die Baustellenmappe auch die Projektreflexion und somit weitere kontinuierliche Optimierung der Prozesse.
79
Das Leistungsangebot wurde standardisiert: Der
Meister trägt beim Kundengespräch Ziffern in die
Checkliste ein, anhand derer die Sekretärin das Angebot erstellt. Dann wird die Baustellenmappe angelegt. Sie enthält Zeitvorgaben, Wegbeschreibung,
Materialbedarf und -verwendung, Zusatzarbeiten
und Abnahme durch den Kunden. Der abschließende Baustellenbericht mit der Kritik des Kunden,
Grundlage der Projektreflexion, basiert ebenfalls auf
einer Checkliste. Der Meister (Betreuer) füllt sie im
Gespräch mit dem jeweiligen Baustellenteam aus.
Inhalt und Aufbau der Mappe sind im Rahmen
des Prozessmanagements immer weiter entwickelt
worden. Effizienz, die man sieht – denn Baustellenberichte sind inzwischen fast verzichtbar, weil sich
das System stabilisiert hat.
Handbuch „Verhalten gegenüber Kunden“
Die Verhaltensregeln sind ein gutes Beispiel
dafür, wie wichtig soziale Faktoren für die Kundenzufriedenheit und für das Vorgehen bei Malerweiß sind. Sie wurden teils beim Kunden niedergeschrieben, teils entstanden sie aus Gesprächen
mit Mitarbeitern. Häufig wurden sie spontan im
Alltag entworfen, als Reaktion auf Kritik seitens
der Kunden. Heute dient das Handbuch zur Einarbeitung und Sensibilisierung der Mitarbeiter.
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Arbeitszeit
Ärger
Alkoholverbot
Badezimmer
Bitte und Danke
Diskussionen
Druck
Ehrlichkeit
Eigentum von Kunden
Einwände des Kunden
Enttäuschung des Kunden
Fehler
Fernsehen
Fettnäpfchen vermeiden
Flapsigkeit
Fluchen
Fragen zulassen und selbst stellen
Handy
Hausfrau
Hausherr
Haustiere
Informationen
jammern
Kinder
Kollegen
Konflikte I: beim Kunden
Konflikt II: mit Kollegen
Kooperation beim Kunden
Körperpflege
Körpersprache
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Verhaltensregeln für die Mitarbeiter
Kranke und Behinderte
Kunden-Typen
Lachen
Lärm
Lösungen
Musik
Nachbarn
Nachlieferung
Namen
Ordnung
Pausen
plaudern
Privatzone
Pünktlichkeit
Rauchen
Reinigung
Reklamation
Religionen
Respekt
Rosenkrieg
Sauberkeit
Schäden
Schuhe
Strom
Tabu-Wörter und -sätze
Trinkgeld
Treppenhaus
Wahrnehmung
Werkzeug
Zusatz-Aufträge
Technologien
Der Wertschöpfungsprozess wird stark durch Technologie unterstützt. Nur durch Technologie ist es
möglich, Prozesse zentral zusammenfließen zu lassen.
Das ist unverzichtbar, denn nicht nur die Mitarbeiter sind ständig unterwegs, sondern auch die Büros
sind örtlich verteilt und Dienstleistungen teilweise
outgesourct.
Dem Wissensmanagement dient bei Malerweiß
eine ausgeprägte IT-Landschaft: zentrale Datenbanken
mit Zugriff von beliebigem Standort, Kundeninformationssysteme mit historischen Kundendaten; ein
Dokumentenmanagement, in das alle noch auf Papier
existierenden Daten bald eingepflegt sein sollen.
Dadurch ist Malerweiß an jedem Punkt des Prozesses fähig, flexibel und sehr schnell zu reagieren.
So kann etwa der Geschäftsführer beim Kunden jederzeit Termine für seine Mitarbeiter vereinbaren.
Ein wichtiges Einzelinstrument sind Foto-Handys
der Mitarbeiter. Mit ihnen schicken sie Baustellenfotos direkt an die Zentrale; der Betreuer kann dann
schneller reagieren.
Mitarbeiterführung
Reflexionsbereite, kooperative Mitarbeiter waren von
Anfang an ein entscheidender Erfolgsfaktor. Mitarbeiter zu finden, die die hohen Anforderungen erfüllen, ist für Malerweiß eine große Herausforderung.
Neben fachlichen Kompetenzen sind Soft Skills
unabdingbar. Wer bei Malerweiß arbeitet, muss vor
allem
3 Fehler zugeben können,
3 aus Fehlern lernen,
3 über die Arbeit nachdenken,
3 kommunikativ sein und
3 analytisch denken.
Den hohen Stellenwert dieser Fähigkeiten
bekommt jeder neue Mitarbeiter als Firmenphilosophie vermittelt: Regelmäßige Besprechungen
tragen ständig dazu bei, jeden im Team für die
„weichen“ Faktoren des Erfolgs zu sensibilisieren.
80
Malerweiß
Verhalten gegenüber Kunden
Das Franchise-System
Der Umgang mit Kunden ist Thema spezieller
Schulungen für die (vorrangig gewerblichen)
Mitarbeiter. Der Schulungsplan erstreckt sich über
ein halbes Jahr: Immer donnerstags alle drei bis
vier Wochen findet eine Schulung statt. Sie dauert
nicht länger als ein bis zwei Stunden, um die Aufnahmespanne der Mitarbeiter gut zu nutzen.
Die Schulungsunterlagen hat das Unternehmen
durch Analyse seiner Dokumentationen und
im Dialog mit den Mitarbeitern selbst entwickelt.
In Hinblick auf das Wissensmanagement diente
das Franchise-System vor allem als Grundlage für die
eigene Entwicklung von Malerweiß. Das Netzwerk
ist keine Einkaufsgemeinschaft. Die Vorteile für den
Franchise-Nehmer Malerweiß sind Mindestens einmal jährlich findet ein Mitarbeiter-Orientierungsgespräch statt. Die Mitarbeiter
bekommen die Formulare vorab ausgehändigt.
Selbstbewertung und Fremdbewertung analysiert
man im Einzelgespräch; der Geschäftsführer ist
permanent in Kontakt mit seinen beiden Meistern.
3
3
3
schnellerer Aufbau am Anfang durch Zukauf von Wissen
schnelle Reaktion auf Kundenwünsche,
dank der Partnerfirmen
gemeinsames Marketing und überregionale Werbung
„Der Franchise-Geber stellt ein Fahrrad zur
Verfügung. Fahren muss man selber.“
Joachim Weiß,
Geschäftsführer Malerweiß
Erfolgsfaktoren
Am Anfang stand das erforderliche Startkapital.
Wesentlich für die folgende, günstige Geschäftsentwicklung war das persönliche Engagement
des Gründers. Er hält sich methodisch auf dem Laufenden, sucht ständig nach Optimierungspotential.
Und baut dafür auch auf externe Unterstützung,
beispielsweise durch Trainings für seine Mitarbeiter.
Bei strategischen und personellen Entscheidungen
kam J. Weiß seine Erfahrung als Verkaufsleiter in
einem größeren Betrieb zugute – dort hatte er eine
Abteilung mit über 100 Mitarbeitern aufgebaut.
Malerweiß profitierte außerdem von einer
in der Branche durchaus nicht selbstverständlichen
Aufgeschlossenheit gegenüber technologischen
Lösungen. Dies freilich nicht als Selbstzweck, sondern immer unter sorgfältiger Rücksicht darauf,
was dem Betrieb finanziell und funktionell gut tut.
Weitere Maßnahmen im Überblick
Zusammenarbeit mit einem Call-Center sorgt für
ständige Erreichbarkeit. Partnerschaften mit Handwerksbetrieben runden das Leistungsspektrum ab.
Das Konzept zum Informationsfluss war
nützlich, musste aber angepasst und weiterentwickelt werden. So erstellt Malerweiß inzwischen
auch eigene Marktanalysen, um seine Werbung
gezielt einzusetzen.
Nutzen
Die beschriebenen Maßnahmen wirken sich auf
unterschiedliche Weise positiv aus: sie stabilisieren
das „System Malerweiß“, und sie setzen den perfektionistischen Anspruch um, alle Wünsche der
Kunden zu erfüllen. Zudem kann das Unternehmen
mit verhältnismäßig wenigen Mitarbeitern etwa
20 Baustellen pro Woche in einem schon heute
großen Einzugsgebiet bearbeiten.
Finanzielle Vorteile bringen die Wissensmanagement-Aktivitäten eher indirekt. Das vorhandene Wissen sorgt in erster Linie für die Stabilität des
Unternehmens, auch in turbulenten Zeiten. Es kann
beispielsweise dazu dienen, Werbung konjunkturabhängig zu schalten. Generell zielt die Werbestrategie von Malerweiß darauf ab, Bedarf auszulösen, andererseits das Einzugsgebiet über
den Umkreis von 50 km hinaus zu vergrößern.
81
META-LEVEL Software AG:
Softwarehaus optimiert Umgang
mit Erfahrungswissen
META-LEVEL gehört einer Branche an, die in hohem
Maße von der Wissenserweiterung lebt. Als ITSpezialist verfügt das Unternehmen zugleich auch
über geeignete Mittel, um seine Probleme selbst
anzupacken. Ein Beispiel Guter Praxis: META-LEVEL
hat ein System aufgebaut, mit dem es seine WissensRessourcen systematisch erweitert und nutzt.
META-LEVEL löst Probleme beim Aufbau und bei
der Nutzung von Erfahrungswissen. Besonders zum
Wiederfinden von Daten hat das IT-Unternehmen
ein sehr wirksames Instrument entwickelt – eine softwaregestützte Wissensdatenbank (META-DOK).
Dieses vielseitige Tool entstand ursprünglich auf
der Basis von Lotus Notes und wurde in den folgenden
Jahren in eine webbasierte Form überführt. Ausgangssituation und Ziele:
Softwarehaus optimiert Umgang mit
Erfahrungswissen
Was hat zur Beschäftigung mit Wissen geführt?
Das Führungsteam von META-LEVEL kam 1995 zu
der Erkenntnis, dass „das Rad zu oft neu erfunden“
wurde. Einmal erworbenes Wissen über technische
Lösungen wurde nicht systematisch zur Verfügung
gestellt. Seine Weitergabe blieb dem Zufall überlassen. Wissen wurde nicht zuletzt deshalb schlecht
weitergegeben, weil die Mitarbeiter in Kundenprojekte eingebunden sind und sich untereinander
nicht regelmäßig sehen.
Ziele
Als Konsequenz definierte META-LEVEL die Ziele,
die es in den Blick zu nehmen galt:
3Firmensitz
Saarbrücken (Saarland)
3Branche
IT-Beratung und Softwareentwicklung
3Produkt
Softwareprojekte, Softwareprodukte, Schulungen und Coaching
3Gegründet
1983
3Mitarbeiter (2006)
27
3Ansprechpartner
Peter Raber:
3Internet
[email protected]
www.meta-level.de
3 Erleichterungen schaffen – bei den Zugriff-
berechtigungen, der Versionsverwaltung, der Archivierung und Löschung von Dokumenten
3 Serverkapazitäten schonen – statt Mehrfachablage großer Datenmengen (beispielsweise bei
Downloads von Open-Source-Software)
3 Anfragen reduzieren – die Kunden bekommen
direkten Zugriff auf relevante Informationen,
zum Beispiel auf Handbücher oder Updates. Das
steigert auch die Kundenzufriedenheit
3 Erfahrungswissen verfügbar machen, damit bekannte technische oder softwaretechnische Probleme leichter zu lösen sind
3 Zeit und Kosten sparen – bei der Suche nach
Informationen ebenso wie beim Wiederfinden von
Dokumenten
3 Innovation vorantreiben – Technologien entwickeln und nutzbar machen
Wissen erweitern und Wissen weitergeben – bei dem IT-Beratungs- und Softwareunternehmen META-LEVEL hat man dafür eine systematische Lösung entwickelt. Sehr wichtig war dem Unternehmen dabei, die Potentiale und Bedürfnisse der Belegschaft mit der Software in Einklang zu bringen.
82
„Unser größtes Kapital steckt in den Köpfen
Screenshot von der Wissensdatenbank META-DOK
unserer Mitarbeiter.“
Peter Raber, Vorstand
Die Wissensdatenbank META-DOK
Um seine vielschichtigen Ziele zu erreichen, hat
META-LEVEL eine softwaregestützte Wissensdatenbank aufgebaut. Ihre Funktionalitäten im Überblick:
3 Die Einbettung in Office-Programme (Word, Excel, Powerpoint, Outlook) gestattet die „By-the-way“-Katalogisierung von Dokumenten
durch automatische Übernahme ihrer Metadaten
3 automatische Verschlagwortung, Kategorienbildung, Mehrfachverlinkung und weitere Optionen,
um Wissen zu strukturieren
3 Zugriff über das Internet, ortsunabhängig und
jederzeit
3 Ordner-Abonnements: Interessenten abonnieren Dateiverzeichnisse und bekommen daraus automatisch Links auf neue Dokumente zugeschickt
3 Das System nimmt Anfragen entgegen (beispielsweise zu speziellen IT-Problemen); ein
Moderator leitet sie weiter, Experten antworten
Begleitende Maßnahmen, Tools und Hilfsmittel
Einmal im Jahr können sich Beschäftigte eine Auszeit
von ein bis zwei Tagen nehmen, um sich fachlich
weiterzuentwickeln. Zusätzlich bekommen sie einen
Sachmittelzuschuss, beispielsweise für Literatur oder
Software, um ein neues Thema aufzubereiten. Das
Ergebnis der Auszeit ist ein Vortrag im Rahmen der
regelmäßigen Meetings, in denen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von ihren Projekterfahrungen berichten.
Das Mitarbeiterportal dient dazu, Informationen auf verschiedenen Ebenen auszutauschen. Hier tragen die Mitarbeiter ihre An- und Abwesenheiten
ein. Auch Urlaubsanträge werden im Portal gestellt
und bearbeitet.
In der aktuellen Version von META-DOK stecken
die Erfahrungen der langjährigen Nutzung des Systems, das sich seit Mitte der 90er Jahre weiter-
entwickelt hat.
Screenshot des Mitarbeiterportals von META-LEVEL
83
Nutzen
Die Wissensmanagement-Aktivitäten haben METALEVEL in mehr als einer Hinsicht Vorteile gebracht:
Liste interessanter Themen aus Zeitschriften
„Das war ein richtiger Fortschritt – das hat jedem Spaß gemacht.“
Peter Brück, Systemadministrator
Mit den Systemadministratoren kann man
ganz unkompliziert Kontakt aufnehmen: Ein eigenes
Tool gestattet, Anfragen eintragen und abarbeiten zu lassen.
Ein Schrifterkennungsscanner hilft, Unterlagen
zu erfassen und zu archivieren. Damit sind Papier-
dokumente erstmals leicht zu verwalten und wiederzufinden.
Durch Abonnieren solcher Ordner kann man
sich alle neuen Dokumente zum Thema automatisch
zumailen lassen.
3 Wissenserweiterung – Abos führen den Mitarbeitern regelmäßig technische Neuerungen zu. Innovationstage bringen neues Wissen ins Unter-
nehmen hinein. Fachzeitschriften wertet man systematisch aus und stellt den Ertrag über METADOK allgemein zur Verfügung.
3 Wissensweitergabe – Meetings, Wissensdatenbank und moderierte Anfragen unterstützen die
Weitergabe von technischem Spezialwissen.
3 Wissenserhalt – Erfahrungswissen wird schriftlich festgehalten und damit für das Unternehmen
gesichert. Plug-Ins für gängige Office-Programme erleichtern die Ablage und Katalogisierung von Wissen
wesentlich. Dies vermeidet aufwändige zusätzliche
Dokumentation von eigenem oder fremdem Wissen
in der Datenbank.
3 Wiederfindbarkeit – Suchfunktionen und
automatische Verschlagwortung sorgen dafür, dass
Wissen gezielt und rasch abrufbar ist.
3 Weniger Arbeit – Versionsverwaltung, Archi-
vierung und Pflege von alten Dokumenten sind mit den eingesetzten Tools entscheidend leichter
geworden.
3 Der direkte Zugriff auf relevantes Wissen hat die Kunden zufriedener gemacht und spart
META-LEVEL Aufwand.
Am Anfang haben die Mitarbeiter das System wenig
genutzt. Erst mit der Umstellung auf die webbasierte
Version stieg die Akzeptanz deutlich.
„Allein die Beschäftigung mit dem Thema
Wissen bringt dem Unternehmen schon Vorteile.“
Peter Raber, Vorstand
Der Grund ist klar: Viele Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind darauf angewiesen, von jedem Ort
aus auf Unternehmenswissen zuzugreifen – nicht nur
im Firmenbüro.
Und sie wollen das zu jeder Zeit tun können. Heute rufen die Berater die Wissensdatenbank auch
abends im Hotel oder am Wochenende von zu Hause
aus auf.
84
PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG:
Ausbildung als Startrampe für ein erfolgreiches
Wissensmanagement
Phoenix Contact ist in fünf Geschäftsbereichen aktiv:
Industrielle Verbindungstechnik, Geräte-Anschlusstechnik, Überspannungsschutz, Signalanpassung
und Automatisierung. Das Unternehmen ist 1923 als
mittelständische „Elektrizitätsgesellschaft“ gegründet worden. Dieses Selbstverständnis prägt das Haus
Phoenix Contact noch heute.
Die Unternehmensgruppe Phoenix Contact hat
im Jahr 2005 einen konsolidierten Umsatz von
€ 803 Mio. erwirtschaftet und gehört damit in allen
Geschäftsbereichen zu den Marktführern in den
wichtigen Weltmarktregionen. Für seine Kunden
bündelt Phoenix Contact sämtliche Produkte
und Dienstleistungen durch sein Vertriebsnetzwerk
zu einem schlüssigen, individuellen Angebot.
Ausgangspunkt der Aktivitäten bei Phoenix Contact
war der Gedanke, mit dem Wissensmanagement
ganz frühzeitig anzufangen – in der Ausbildung.
Unter dem Namen FAKT wurde ein Modellversuch
durchgeführt, der dem ganzheitlich aufgefassten
Wissensmanagement-Prozess innerhalb der beruflichen Erstausbildung Rechnung trägt.
3Firmensitz
Blomberg (NRW)
3Branche
Elektrische Verbindungs- und
Automatisierungstechnik
3Produkt
Elektrische und elektronische
Verbindungstechnik, Interfacetechnik, Überspannungsschutz, Automatisie-
rungssysteme
3Gegründet
Wichtigstes technisches Werkzeug in diesem
Modellversuch ist das regionale Online-Portal. Dieses
Portal erfüllt mehrere Funktionen zugleich: Es dient
als Informations- und Kommunikations-Plattform,
als Datenbasis und als integriertes Lern- und Wissensmanagement-System. Mit dem Projekt FAKT hat das
Unternehmen Phoenix Contact selbst lernen können.
Und es hat auf dieser Basis damit begonnen, weitere
Instrumente für das Wissensmanagement zu entwickeln.
1923, als Phönix Elektrizitätsgesellschaft H. Knümann & Co.
3Mitarbeiter (2007)
8.400 (Gruppe weltweit)
3Ansprechpartner
Boris Hagemeier:
Das Projekt wird bestimmt von einer – für
Phoenix Contact typischen – überlegten und bodenständigen Vorgehensweise. Ziel war es, das Wissensmanagement über Auszubildende ins Unternehmen zu bringen, dabei verschiedene Wege zu testen
und Erfahrungen sammeln. Der Modellversuch
FAKT ruht auf drei Säulen:
3 Persönliche Gruppen- und Transfergespräche zwischen Auszubildenden und Ausbildern
3 FAKT-Online-Plattform
3 Konzeption der Projektgestaltung
3Internet
[email protected]
www.phoenixcontact.com/de
Der Modellversuch wurde vom Bundesinstitut
für Berufsbildung aus den Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung sowie des
Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes
Nordrhein-Westfalen gefördert.
Ausbildung als Startrampe für ein
erfolgreiches Wissensmanagement
Die berufliche Ausbildung ist in einem tief greifenden Wandel begriffen. Neue Berufsbilder entstehen,
insbesondere in den Informations- und Kommunikations-Berufen. Neue Kanäle wie Mail, Intranet oder
Videokonferenzen prägen die Kommunikation der
Zukunft. Phoenix Contact hat darüber nachgedacht,
85
Azubi
n
isse
Wissen
W
Azubi
Wis
sen
Ausbilder
Ausbilder und Auszubildende lernen bei
Phoenix Contact gemeinsam
wie die Ausbildung vor diesem Hintergrund neu
gestaltet werden kann.
und gemeinsam zu lernen? Strukturell bedeutet
„gemeinsam lernen“, dass jede(r) von allen profitiert.
Die klassische Ausbildung folgt dem Prinzip,
fachliche Grundlagen zu legen, auf die man langsam
aufbaut. Die heutigen Anforderungen aus der betrieblichen Praxis, beispielsweise in den Abteilungen,
die Auszubildende betreuen, sehen oft anders aus –
frühzeitig ist insbesondere die Fähigkeit gefragt,
komplexe Systeme zu analysieren. Bereits in der
Ausbildung stehen junge Auszubildende daher vor
Aufgaben wie dem Erstellen eines Fehlerprotokolls:
digitale Bilder anfertigen, sie in ein Dokument einbinden, den Fehler zusätzlich textlich zu beschreiben
und dieses Fehlerprotokoll für andere bereitzustellen, etwa im Intranet. Wer solche Anforderungen berücksichtigen will, muss die Ausbildung selbst verändern. In den Vordergrund rückt konsequenterweise die Entwicklung von Medienkompetenzen und
das gemeinsame Lernen.
Damit sind die Herausforderungen für Phoenix
Contact umrissen. Das Projekt FAKT sollte jedoch
nicht nur diese interne Veränderung anstoßen.
Die Reichweite sollte über Phoenix Contact hinausgehen und Partner-Unternehmen sowie die berufsbildenden Schulen mit einbinden.
Gemeinsames Lernen beschränkt sich hierbei
nicht auf die Auszubildenden (lernen unter sich),
sondern erstreckt sich auf die gesamte Ausbildung
und somit auch auf die Ausbilder. Denn neue
Technologien, neue Medien zwingen auch die Ausbilder, ihr Wissen kontinuierlich und immer rascher
weiterzuentwickeln. Mehr noch, die einst so fest
gefügten Strukturen geraten in Bewegung. So kann
es durchaus einmal vorkommen, dass eine neue
Auszubildende in Sachen Netzwerktechnik schon
mehr Erfahrung mitbringt als ihr Ausbilder. Was liegt
also näher, als aus der „Not“ eine Tugend zu machen FAKT ist der Start
Für Phoenix Contact ist FAKT nur der Start in
Sachen Wissensmanagement. Mit FAKT verfolgt man
noch ein weiteres Ziel: Wissensmanagement im
gesamten Unternehmen etablieren – und dabei hilft
FAKT substantiell. Denn Auszubildende haben irgendwann ausgelernt und arbeiten dann im Unternehmen
integriert. Sie sind wunderbare Multiplikatoren, um
Wissensmanagement in das Unternehmen zu tragen.
Bei Phoenix Contact, einem weltweit operativen
Anbieter für elektrische und elektronische Verbindungs- und Automatisierungstechnik, wollte man
die betriebliche Ausbildung vom Kopf auf die Füße
stellen. Lieb gewonnene Gewohnheiten, die der
Realität der Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden,
sollten keine heiligen Kühe mehr sein. Das neue
Konzept heißt „Exchange of Experience“. Es ruht auf
3 Säulen und einem vorgeschalteten Workshop.
86
Produktspektrum
Grundstruktur des Modellversuchs FAKT bei Phoenix Contact
Der Workshop als Einstieg in den Austausch
des Wissens
Auf diese Weise gelang es, eine gute Basis für
ein gemeinsames Verständnis von Wissensmanagement zu legen. Diskutiert werden neben dem Nutzen auch Risiken, die mit dem Wissensmanagement
verbunden sind. Der Workshop schließt mit einer
Vereinbarung, die jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer unterschreibt.
Was ist Wissensmanagement? Warum sollte ich
mich dafür interessieren? Solange diese und weitere
Fragen nicht schlüssig beantwortet sind, ergibt
konkretes Wissensmanagement kaum einen Sinn.
Daher ging man bei Phoenix Contact daran, die
grundlegenden Fragen im Rahmen eines Workshops
zu klären – als Basis für ein gemeinsames Verständnis von Wissensmanagement.
Wissensmanagement-Grundausbildung
Konsequent steht das eintägige Basisseminar
Wissensmanagement [W6] unter dem Leitgedanken
„Wir wollen wissen, was wir wissen“.
Ziele des Workshops:
3 Bewusstsein bilden
3 Offenheit fördern
3 Wissen transparent machen
3 Wissen teilen
3 Wissensquellen erkennen und bewerten
3 Wissen aufbereiten
3 Nutzen und Gefahren aufzeigen
Im Rahmen des Projektes FAKT wurden bei
Phoenix Contact alle Auszubildenden im Bereich
Wissensmanagement geschult. Insgesamt nahmen 150 Personen an der Schulung teil – Auszubildende, Projektleitung und Ausbilder sowie Teilnehmer aus Partnerunternehmen.
Säule Nr. 1: Gruppen- und Transfergespräche
Gemeinsames Lernen in Gruppen hat sich bei
Phoenix Contact rasch bewährt. So treffen sich alle
Auszubildenden der Systeminformatik zweimal
wöchentlich für 1,5 Stunden mit ihren Ausbildern.
Ziel ist der offene Erfahrungsaustausch – hier berichtet beispielsweise ein Auszubildender über seine
Erfahrungen aus der Abteilung internationaler Vertrieb. Wichtig und hilfreich ist es, seine persönliche
Vokabelliste mitzubringen (am besten schon ab
dem ersten Tag in der Abteilung). Die in den Treffen
gewonnenen Erkenntnisse werden festgehalten
und in der Online-Plattform abgelegt.
Ein weiterer Vorteil: In den Gesprächen bekommen die Ausbilder informative Rückmeldungen
über das, was in den einzelnen Abteilungen geschieht. Zugleich nutzt man die Treffen, um die
Auszubildenden zeitnah über die aktuellen Entwicklungen im Unternehmen zu informieren. Auf strukturierte Weise erfahren sie hier, was in der Bereichsleitersitzung, der Abteilungsleitersitzung und der
Gruppenleitersitzung berichtet wird. Dies ist bereits
87
ein wichtiger Schritt hin zur Integration der Auszubildenden in die internen Kommunikationswege des
Unternehmens.
Säule Nr. 2: Die Online-Plattform
Die Online-Plattform – angelegt als regionales
Portal – ist das wichtigste technische Instrument
im Modellversuch. Entsprechend intensiv hat man
bei Phoenix Contact über Konzeption und Gestaltung nachgedacht und die Plattform mit mehreren
Funktionalitäten ausgestattet: sie ist Online-Portal,
Datenbank, Kommunikationsmedium und Informationsinstrument in einem. Diese Plattform dient
als zentrales Werkzeug für die gesamte Ausbildungsabteilung.
Wissen, zum Greifen nahe
Wie nutzen die Auszubildenden dieses Angebot konkret? Sie können erstens Lernarrangements
durchlaufen und dabei Handlungswissen erwerben.
Anhand zahlreicher Fotos und Grafiken von realen
Systemen erschließen sich komplexe Zusammenhänge. Zweitens steht ein breites Spektrum von Wissensinhalten zur Verfügung. Es reicht von Überblickseinheiten („Was ist ein Router?“) bis zu Detailfragen
(„Wie konfiguriert man ...?“) und persönlichen Erfahrungen der Ausbildenden. Der dritte Bereich ist
interaktiv angelegt und rundet das Angebot mit Foren, Wissenslandkarten, Chats und vielem mehr ab.
Das Portal arbeitet seit 2003 voll funktionsfähig.
Bereits mehr als 250 Auszubildende haben damit
erfolgreich gearbeitet. Die Inhalte umfassen schon
heute mehr als 10.000 Beiträge, und das Portal
wächst weiter.
Um die Nachhaltigkeit zu sichern, wurde die
Betreuung der Plattform nach dem offiziellen Ende
des Modellversuches FAKT einer neu gegründeten
Junior Business Unit (JBU) übertragen. Drei Auszubildende führen diese Firma als „Junior Manager“,
die Zeichnungsvollmacht liegt in den Händen eines
Ausbilders. Die jungen Menschen lernen in diesem
Rahmen das Unternehmersein und haben mit der
Plattform bereits einen interessanten Dienstleistungsauftrag übernommen.
Aufbau der von Phoenix Contact geschaffenen AusbildungsPlattform – deren Motto lautet:
„Aus Lernen und Denken wird Verstehen“
Säule Nr. 3: Hierarchieübergreifende
Projektgruppen
Diese – neben den Gesprächen und der OnlinePlattform – dritte Säule beinhaltet die Entwicklung,
den Transfer und den Erwerb von (externem)
Wissen für Phoenix Contact im Ausbildungsbereich.
Nichts eignet sich besser als Projekte, um neues
Wissen für das Unternehmen zu erschließen – insbesondere dann, wenn eine Zusammenarbeit mit
Kooperationspartnern möglich ist.
Ein Beispiel ist die Fernwartung von Anlagen.
Durchgeführt wurde dieses Projekt zusammen
mit dem Partner DaimlerChrysler in Berlin. Das
System sollte es gestatten, eine Fehlernachricht per
Fax oder SMS von Berlin nach Blomberg zu senden,
als Basis für die ortsunabhängige Fehleranalyse.
Für die Auszubildenden bei Phoenix Contact
bedeutete dieses Projekt gleichzeitig, einen Blick
über die Grenzen des eigenen Unternehmens
hinaus zu werfen. Sie sehen beispielsweise bei
DaimlerChrysler die Komponenten im Praxiseinsatz, die in Blomberg gefertigt werden. Eine
wichtige Erfahrung, die hilft, sich ein Bild von der
gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens zu machen. In diesen Projekten lernen nicht
nur die Auszubildenden, sondern alle – auch die
Ausbilder.
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Das Projektkonzept sieht 6 Stufen vor:
3
1. Anstoß
3 2. Informationsphase, in der sich das Team 2
Tage lang der Projektklärung und -planung widmet.
Man definiert Teilprojekte, macht Kompetenzen
transparent und erzeugt Profile der Teilnehmer.
3 3. Präsenzphase: Zurück im Unternehmen,
lokalisieren die Projektteilnehmer relevantes Wissen
im Unternehmen. Das kann auch Wissen in Dokumenten betreffen – meist jedoch sind es Wissensträger, die etwas zum Projekterfolg beitragen können.
Sehr intensiv nutzt man hierzu auch die Gruppenund Transfergespräche (Säule Nr. 1), um andere
Auszubildende einzuweihen und deren Hinweise
aufzunehmen.
3 4. Basisdokumentation. In diesem Schritt geht
es darum, die bisher gesammelten Erkenntnisse zu
dokumentieren. Das Wissen soll in greifbarer Form
bewahrt werden, damit andere davon profitieren
können. Eine solche Dokumentation, die Überblickswissen vermittelt, kann beispielsweise den Titel
tragen: „Wie funktioniert ein Roboter?“
3 5. Präsenzphase. Als Nächstes steht die Vor-OrtArbeit am Projekt im Vordergrund. Bis zum Projektabschluss arbeiten die Projektmitglieder immer
wieder an konkreten Aufgaben und vermitteln ihre
Erfahrungen und Kenntnisse an andere Auszubildende. Auch Treffen mit dem Kooperationspartner sind
vorgesehen.
3 6. Publikation. Den Abschluss bestimmt das
Projektziel, Erfahrungswissen zu veröffentlichen.
Was sich die Auszubildenden im Lauf des Projekts vor allem aneignen, sind Aspekte wie diese:
Projektmanagement-Werkzeuge kennen lernen und
einsetzen, neue Medien einbinden, Projekte transparent dokumentieren und Erfahrungen austauschen.
Fazit und Nutzen
Wie kann ein Wissensmanagement-Konzept für
die betriebliche Ausbildung aussehen? Auf diese
Frage gibt Phoenix Contact gute, nachahmenswerte Antworten. Die Lösung, die das Unternehmen
erprobt hat, besteht aus den beschriebenen
4 Elementen – den Workshops als Verständigungsbasis und den „3 Säulen“: den Gruppen- und
Transfergesprächen zum kontinuierlichen Wissensaustausch (1); der Plattform als Ablage für Dokumente und zur Kommunikation (2); der Projektarbeit für die Wissensentwicklung (3).
Ein „einfaches“ Konzept also, das eine gute
Basis schafft, um Wissensmanagement in eine
Organisation einzuführen – immerhin bekommt
das Unternehmen bestens ausgebildete Multiplikatoren für Wissensmanagement. Der Erfolg
gibt Phoenix Contact Recht, die Investition hat
sich offenbar bereits gelohnt.
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Reichhart Logistik Gruppe:
Logistik-Dienstleister entwickelt
unternehmensweite Vorgaben
Die Reichhart Logistik-Gruppe ist in besonderem
Maße auf spezialisiertes Know-how angewiesen
und war damit – bisher – stark von Spezialisten im
eigenen Unternehmen abhängig. Das Unternehmen
hat die Herausforderung angenommen. Ein Beispiel
Guter Praxis: Reichhart Logistik hat es geschafft,
internes Wissen systematisch zu erschließen, zu
sichern und zu verteilen.
Reichhart Logistik hat eine Balanced Scorecard
eingeführt – nach der hauseigenen Terminologie des
Unternehmens hier im Folgenden „Durchgängige
Nachhaltige Strategie (DNS)“ genannt.
Damit erreichte man gleich mehrere Ziele:
3 Die DNS gestattet es, die Strategie des
Unternehmens an jede Mitarbeiterin und jeden
Mitarbeiter weiterzugeben.
3 Seit Einführung der DNS haben alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeitsziele
transparent vor Augen.
3 Die DNS deckt auf, wie sich die
Wissensweitergabe optimieren lässt.
3 Diese BSC-Lösung ermöglicht, neben dem
Finanzcontrolling, die Steuerung von Innovationen
und Prozessen – also auch den Aufbau und die Weitergabe von Wissen. Beides ist als Aufgabe in den
individuellen DNS der Führungskräfte festgehalten.
Logistik-Dienstleister entwickelt
unternehmensweite Vorgaben
Seit mehreren Jahren verzeichnet Reichhart hinsichtlich Mitarbeiterzahl und Umsatz ein anhaltendes Wachstum in der Größenordnung von jährlich
15 bis 20%. Der Löwenanteil davon – etwa 80 bis 90%
der Neuaufträge – entfällt auf Bestandskunden.
Gilching (Bayern)
3Branche
Transport und Logistik
3Produkt
Transport- und Logistiklösungen
3Gegründet
1967
3Mitarbeiter (2006)
500
3Ansprechpartner
Melanie Theil: [email protected]
3Internet
www.reichhart.eu
Unternehmerisches Denken und Handeln
fördern
Am Anfang standen daher Fragen wie diese:
Wie können wir die Eigenverantwortung unserer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhöhen?
Wie stellen wir sicher, dass ihre tägliche Arbeit auf
die Unternehmensziele ausgerichtet ist? Und nicht
zuletzt: Wie können wir das Wissen des Unternehmens systematisch weitergeben und sichern?
Starkes Wachstum
3Firmensitz
„Unser Ziel war, unsere Mitarbeiter zu
Unternehmern im Unternehmen zu machen.“
Alexander Reichhart,
Geschäftsführender Gesellschafter,
Rentabilität steigern, spezifisches Unternehmens-Know-how sichern
Ausgangspunkt war der Wunsch, die Qualität zu
steigern; gleichzeitig sollten jedoch die Strukturen
90
„Wir wissen, wie‘s geht –
das ist unser wichtigstes Kapital.“
Michael Jackl, Geschäftsführender
Gesellschafter der Reichhart Logistik Gruppe
schlank bleiben und die Kosten niedrig. Der Hintergrund: Vor allem im Bereich Logistik und Sondertransporte hat Reichhart durch lange Erfahrung ein
wertvolles Spezialwissen gesammelt. Dieses Wissen
galt und gilt es zu sichern und für das Unternehmen
nutzbar zu machen.
Orientierungs- und Entscheidungshilfe
für Mitarbeiter
Eine Balanced Scorecard wurde als guter Überbau für diese Ziele angesehen. So war als erstes Ziel
eine klare Strategie erforderlich, an der sich alle
orientieren konnten. Eine solche Strategie existierte
zuvor nur im Finanzbereich. Nun ging es darum,
Prozess-, Kunden- und Mitarbeiterstrategien mittels
Kennzahlen einzubinden. Auch weiche Indikatoren
sollten gewertet werden. Was konkret im Unternehmen geschieht
Entscheidendes Wissen sichern und verteilen:
vor dieser Aufgabe stehen viele Unternehmen.
Der Transport- und Logistikspezialist Reichhart
hat die Lösung an seine strategischen Unternehmensziele gekoppelt – und ebenso konsequent
wie pragmatisch in die Tat umgesetzt.
Festlegen der Strategie durch die
Geschäftsleitung
Über die Konsequenz der Weichenstellung war man
sich bei Reichhart Logistik einig: Strategie und Ziele
sollten nicht bei der Geschäftsleitung hängen bleiben, sondern unternehmensweit greifen. Anders gesagt, die Strategie musste auf jede(n) Einzelne(n) und
jedes individuelle Arbeitsfeld abgebildet werden.
Von der Vision zu operativen Zielen und
Maßnahmen
So wurde ein Regelkreislauf entworfen, der die
Durchsetzung der Strategie sicherstellen konnte. Als
erstes wurde die neue Strategie auf der Führungs
ebene entworfen – die sich in die vier Bereiche Finan
zen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter unterteilt –,
dann jedoch der gesamten Belegschaft bekannt
gegeben. Im nächsten Schritt sollte jede(r) im
Unternehmen die Gesamtziele des Unternehmens
auf die jeweiligen individuellen Ziele herunterbrechen. Aus diesen Zielen wurden wiederum die dafür
erforderlichen individuellen Maßnahmen bestimmt
und zum Prüfen der Zielerreichung geeignete
Kennzahlen festgelegt. Das Resultat wurde mit der
Geschäftsleitung in einer Feedbackrunde abgesprochen, diskutiert und schließlich ausgeführt. Sollten
sich hierbei Änderungen ergeben haben, wurde der
Regelkreislauf noch einmal durchlaufen, bis das Ergebnis zufrieden stellte. Am Ende standen also klare
Zielvereinbarungen für jede(n) Einzelne(n) im Team
Reichhart.Unerlässlich dafür war eine fortwährende
Motivationsarbeit von Seiten der Geschäftsleitung.
91
Zielvereinbarungen
Zielvereinbarungen mit jeder Mitarbeiterin und
jedem Mitarbeiter sollten die breite Akzeptanz der
neuen Linie fördern und gleichzeitig als ein Steuerungssystem für den Unternehmenserfolg fungieren
– eine Strategie, an der alle mitarbeiten konnten,
und zu der es kein strikt durch die Geschäftsleitung
vorgegebenes, aufgezwungenes Konzept gab.
„Wir haben eine Vision und Strategie entwickelt, die gemeinsam mit den Mitarbeitern in der
täglichen Arbeit nachhaltig umgesetzt wird.“
Alexander Reichhart, Geschäftsführender
Gesellschafter der Reichhart Logistik Gruppe
Wichtig war außerdem, Transparenz über die Zahlen
der einzelnen Bereiche zu schaffen. Die Mitarbeiter
und Mitarbeiterinnen sollten wissen, was sie erwartet und was von ihnen verlangt wird.
Die Umsetzung erfolgte mit Hilfe der Balanced
Scorecard. Das Projekt startete im Mai 2002 mit
einem Brainstorming in der Führungsetage, der gemeinsamen Strategieentwicklung und Zieldefinitionen für die ersten sechs Monate. Es folgte eine
Kick-Off-Veranstaltung für die obere Führungsriege,
bei der Visionen und Strategie vorgestellt wurden.
Der Arbeitsauftrag lautete, die eigenen langfristigen
(Wissens-) Ziele zu definieren.
Bei der Umsetzung bestand ein Anfangsproblem
darin, dass die Ziele zumeist nicht konkret genug
gefasst waren. In einer zweiten Runde bekam man
diese Schwierigkeit dann gut in den Griff: aufbauend
auf den gesammelten Erfahrungen fiel es leichter,
die Ziele zu konkretisieren. Das Hauptaugenmerk
lag weiterhin recht pragmatisch auf der Anwendbarkeit, denn man wollte nicht zu sehr in die Theorie
„abrutschen“. Die ersten Feedbackrunden gestalteten sich allerdings recht aufwändig – dies vor allem
durch die relativ große Anzahl von Abteilungsleitern
und Standortkoordinatoren, die der oberen Führungsriege angehören.
Dank dieser Zielvereinbarungen erfahren die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Detail, welche
Strategie die Geschäftsführung verfolgt, und mehr
noch, wie sie konkret dabei mithelfen können.
Es entstand ein ganzheitliches und umfassendes
Steuerungssystem, basierend auf regelmäßigem
Reporting und Feedback an die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter um diese auch an dem Erfolg
durch die DNS zu beteiligen.
Ein weiterer Vorteil: Im Zuge dieser Umstellung
wurden die Abteilungsleiter dafür gewonnen,
mehr Verantwortung zu übernehmen. Insbesondere
betraf das die Akquise, die zuvor im wörtlichen Sinne
Chefsache gewesen war. Ab sofort sah sich auch
die Managementebene in der Pflicht, Neuaufträge
heranzuziehen.
Für jede Abteilung wurden Zielvereinbarungen
festgehalten und auf einem DIN-A4-Papier ausgegeben, damit alle ihre Ziele beständig vor Augen
haben. Bei den DNS für einzelne Mitarbeiterinnen
oder Mitarbeiter achtete man darauf, dass sie auf
einer Seite Platz finden, damit die Übersicht gewahrt
bleibt. Jede(r) überwacht die eigenen Ziele selbst
und trägt die relevanten Kennzahlen in eine vorgegebene Excel-Tabelle ein. Sie oder er hat somit stets
die Kontrolle darüber, welche Ziele schon erreicht
sind und auf welche anderen man noch hinarbeiten
muss.
Harte Nuss: die „weichen“ Fakten
Nun sind allerdings nicht alle Ziele gleich gut
erfassbar und messbar. So sind die Kennzahlen in
dem Finanz- und Kundenbereich leichter zu überprüfen, da es sich hierbei naturgemäß vornehmlich
um Zahlen handelt. Dagegen sind die Kennzahlen
für die Bereiche Mitarbeiter und Prozesse eher nicht
92
so griffig, sondern müssen häufig indirekt über so
genannte Soft Facts erfasst werden. Soft Facts
zeichnen sich durch eine gewisse Unschärfe bei
der Zielvorgabe und -erreichung aus. Um bei
der Beurteilung der nicht quantifizierten Ziele Willkür auszuschließen und möglichem Unmut in der
Belegschaft vorzubeugen, muss die Geschäftsleitung
in den Gesprächen viel Feingefühl beweisen.
Die Konsequenzen für Nichteinhalten oder
Erfüllen der Vorgaben konnte man noch nicht unmittelbar nach Einführung der Zielvereinbarungen
voll geltend machen. Vielmehr brauchten beide
Seiten – Arbeitnehmer wie Geschäftsleitung – eine
Eingewöhnungszeit für die Feinjustierung der
Vorgaben.
Seit das System richtig angelaufen ist, gibt es
jährliche Feedbackrunden mit allen, die eine eigene
DNS haben. Thema sind Fragen wie diese: Was lief
gut, was lief weniger gut? An welchen Stellen gab es
Probleme? Was können wir besser machen? Auch
die Ziele stehen jedesmal aufs Neue zur Disposition.
Eine weitere Aufgabe der Balanced Scorecard
(bei Reichhart, wie beschrieben, „Durchgängige
nachhaltige Strategie“, DNS) ist es, Schwächen in
den einzelnen Abteilungen beheben zu helfen.
Auch wenn bestimmte Positionen in der DNS als
selbstverständlich erscheinen mögen – die
Karte gibt Anhaltspunkte und sorgt dafür, dass
Schwachstellen stärker auffallen, transparenter
werden und besser im Bewusstsein haften.
Weitergabe von Wissen
Mit dem System der Durchgängigen nachhaltigen
Strategie wurde zugleich ein einheitlicher Wissensstand gefördert – nicht nur bezogen auf Strategie
und Unternehmensziele, sondern auch auf die
speziellen Erfahrungen und das spezifische Wissen,
das Reichhart Logistik kontinuierlich sammelt.
Zur Wissensweitergabe im Unternehmen führte
Reichhart Logistik mehrere Maßnahmen ein, die
teilweise auch als Ziele definiert sind. Unter anderem
setzt man auf interne Schulungen. Zielvereinbarungen schreiben die Anzahl von Schulungen oder
Fortbildungen vor, an denen die Mitarbeiterin
oder der Mitarbeiter innerhalb wie außerhalb der
Firma teilzunehmen hat.
Wissensvorteil durch Rotation
Einige Abteilungen von Reichhart Logistik
haben die Jobrotation eingeführt: Mitglieder dieser
Abteilungen tauschen vierteljährlich oder in anders
festgelegtem Rhythmus ihre Aufgabenbereiche.
Das funktioniert selbstverständlich nur innerhalb
gewisser Grenzen – beispielsweise nicht zwischen
Geschäftsleitung und Staplerfahrer. Bewährt hat
sich die Rotation jedoch innerhalb der Buchhaltung
oder auch innerhalb der Produktion. Denn sie führt
zu mehr Abwechslung am Arbeitsplatz und steigert
die Motivation der Teammitglieder spürbar. Ein
weiterer großer Vorteil des Systems: Es entstehen
weniger Spezialisten, Wissensmacht wird abgebaut.
Denn jede(r) kennt sich in jedem Bereich aus,
teilt das arbeitstechnische Wissen permanent mit
den Kollegen. So steht heute der Teamgedanke
viel stärker im Vordergrund. Personalausfälle etwa
durch Krankheit bleiben weniger gravierend, weil
sich Engpässe flexibler beheben lassen.
In jeder individuellen Balanced Scorecard der
Abteilungsleiter sind Ziele festgehalten, die direkt
eine Wissensweitergabe und -verbreitung beinhalten. Dazu gehören
3 Jobrotation (mit Vorgabe des zeitlichen Turnus)
3 Einführung eines DokumentenmanagementSystems (mit Zeit- und Entwicklungsstandvorgabe)
3 Anzahl der im Jahr zu besuchenden Seminare
93
3 Intensivierung des Verbesserungsvorschlagswesens (gemessen an der Zahl der Vorschläge pro
Quartal)
3 permanente Bereitstellung von Information
und gegenseitiges Informieren über Arbeitsinhalte
(gemessen an dokumentierten Gesprächen pro
Quartal)
Die Ziele wiederum waren am Anfang teilweise
zu ehrgeizig gesteckt. Als Folge „packte“ man die
DNS (Balanced Scorecard) so voll, dass die Übersicht
darunter litt. Erst die Erfahrung gestattete es mit
der Zeit, die richtige Linie zu finden; heute sind die
Ziele realistischer gesteckt.
Alles auf eine Karte?
Erfolgsfaktoren
Welche Faktoren haben sich bei Reichhart Logistik
erfolgsentscheidend ausgewirkt? Zunächst ist
die betont pragmatische Umsetzung der BalancedScorecard-Theorie zu nennen. Denn nur mit dieser
„Bodenhaftung“ konnte es gelingen, das Projekt auf
allen Ebenen zu verankern.
Ausschlaggebend für die Akzeptanz war eine
durchgängig transparente Zielfindung, Zielsetzung
und Zielerreichung. Als wichtig erwiesen hat sich
ferner der Regelkreislauf (siehe oben) sowie das
Steuerungssystem mit den Zielvereinbarungen. Sie
wurden flächendeckend getroffen und binden alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Umsetzung
ein. Ein strategisches Muss bestand schließlich
darin, die Umsetzung konsequent auf lange Sicht
in den Blick zu nehmen.
Anfangs waren viele Ziele nicht klar genug definiert,
sondern zu oberflächlich beschrieben. In der zweiten Zielerhebungsrunde gelang dies bereits deutlich
besser. Doch schon beim bloßen Anwenden der
Methode wurde schnell klar, wie gering der Abstraktionsgrad gehalten werden musste.
Bitte Zahlen
Die Kennzahlen zu erheben gestaltete sich relativ aufwändig. Heterogene und wenig standardisierte Ziele und Zahlen machten und machen es noch
immer schwierig, eine zuverlässige und einheitliche
Datengrundlage zu erstellen. Das führte dazu, dass
man im ersten Anlauf einige wichtige Kennzahlen
wegfallen ließ. Diese Startprobleme sind allerdings
inzwischen überwunden.
Geplant war ursprünglich, eine einheitliche
Form der DNS für den gesamten Verwaltungsapparat einzuführen. Das ließ sich nicht realisieren.
Denn man stellte fest: Die Abteilungen ließen sich
nicht alle über einen Kamm scheren. So hat etwa der
Personalbereich eben zu deutlich andere Aufgaben
als die Buchhaltung – um nur ein Beispiel zu nennen.
Daher galt es in einem zweiten Schritt, die DNS
stärker an die Bedürfnisse der einzelnen Abteilungen
anzupassen.
Nutzen
Reichhart Logistik zieht auf mehreren Ebenen große
Vorteile aus seinen Wissensmanagement-Projekten.
Es herrscht ein einheitlicher Wissenstand über die
Ziele im Unternehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstehen die Strategien der Unternehmensführung und setzen sie in ihrer täglichen Arbeit um.
Die übergeordneten Ziele vor Augen zu haben,
macht alle Tätigkeiten und Aufgaben transparenter.
Auch für den Lagerarbeiter herrscht nun Klarheit,
wohin das Unternehmen steuert. Im Gegenzug
bringt die Belegschaft mehr Verständnis auf für die
Anforderungen, die das Unternehmen an jede(n)
Einzelne(n) stellt. Zielvereinbarungen fallen damit
ebenfalls leichter – wichtig insbesondere für diejenigen, die schon vor der Einführung der „Durchgängigen Nachhaltigen Strategie“ eine Zielvereinbarung hatten.
„Die DNS unterstützt mich dabei, die
Arbeitsziele zu erreichen. Sie hilft mir, keinen
Fehler doppelt zu begehen.“
Petra Krieg,
Personal-Team Gilching
94
Im Jahr 2004 waren rund 40 % der Mitarbeiter
direkt oder indirekt in eine DNS eingebunden.
Im Geschäftsjahr 2005 konnte die Quote auf rund
80 % verdoppelt werden und für das Jahr 2006 wird
eine 100%ige Durchdringung im Unternehmen
erwartet.
Steuerungs-, nicht Kontrollinstrument
Die DNS wird als Steuerung und Zielerreichungsinstrument angesehen. Sie unterstützt bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben und zeigt Fehler auf, die es
abzustellen gilt. Sie wird nicht als Kontrollfunktion
eingesetzt, sondern ist eine Dokumentation der geleisteten Arbeit und eine Hilfestellung. Positiv wirkt
sie schon zum Zeitpunkt der Einstellung, da sie
neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleich
konkret vermittelt, was von ihnen erwartet wird.
Als förderlich hat sich das System noch in einer
weiteren Hinsicht erwiesen: Unter den Verantwortlichen ist ein interner Wettbewerb (Benchmarking)
entstanden, weil jeder in puncto Zielerreichung
die Nase vorn haben möchte.
Empfehlungen
Die Erfahrungen, die man bei Reichhart Logistik
gesammelt hat, lassen sich in weitem Umfang auf
andere Unternehmen in ähnlicher Situation übertragen. Am wichtigsten war es, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Gespräch zu bleiben,
ihnen Vertrauen zu schenken. Niemand fühlte sich
von oben herab behandelt oder bevormundet.
Im Vordergrund stand die Einsicht: Wir ziehen alle
am selben Strang.
Erfolgsentscheidend war jedoch auch der selbstverordnete Plan mit zeitlichen Vorgaben. Er sorgte
dafür, dass das Projekt nicht ins Stocken geriet oder
gar Maßnahmen im Sande verlaufen konnten.
Dies war um so wichtiger, als der Gesamtaufwand
beträchtlich war; der Weg von der ersten Idee bis
zur funktionierenden DNS nahm immerhin ein
volles Jahr in Anspruch. Viel Arbeit also, doch bei
Reichhart weiß man: Das sollte niemanden entmutigen – der Nutzen überwiegt sehr deutlich.
95
SCHWEIZER ELECTRONIC AG:
Aufbau bereichsübergreifender Kompetenzen entlang
der Innovationskette, in Theorie und Praxis
Die SCHWEIZER ELECTRONIC AG ist einer der führenden Hersteller von starren Leiterplatten in Europa.
Die SEAG erwirtschaftete im Jahr 2004 einen Umsatz
von € 87,8 Mio. Das Unternehmen hat sich auf innovative Lösungen nach Maß spezialisiert.
Ein Beispiel Guter Praxis: Die SCHWEIZER ELECTRONIC AG verschafft sich entscheidende Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. Die von SEAG
entwickelte integrative Mehrebenen-Qualifikation
kann insbesondere für Produktionsbereiche mit hohem Innovationsbedarf als Modell der Zukunft gelten.
Das zentrale Wissensmanagement-Projekt bei der
SCHWEIZER ELECTRONIC AG (SEAG) ist eine Personalentwicklungsmaßnahme – eine Mehrebenen-Qualifikation für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entlang
der gesamten Innovationskette. Die Projektleitung
liegt bei der Personalabteilung; verantwortlich ist
Personalreferentin Carola Heinsius.
3Firmensitz
Schramberg (Baden-Württemberg)
3Branche
Elektronikindustrie/
Leiterplattenindustrie
Das Projekt startete im Juni 2004. Die Kosten sind mit
€ 1,2 Mio. auf 3 Jahre veranschlagt; das Projekt wird
mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds der Wirtschaftsverwaltung Baden-Württemberg gefördert.
„Am Anfang hat der Vorstand entschieden,
es zu probieren, und nach der Pilotphase sprang
dann der Funke über.“
Carola Heinsius, Projektleiterin
3Produkt
Starre Leiterplatten und Lösungen
rund um die Leiterplatte
3Gegründet
1849
3Mitarbeiter (2005)
815
3Ansprechpartner
Carola Heinsius: [email protected]
3Internet
www.seag.de
auf die kundenspezifische Fertigung von HighTech-Produkten, auf differenzierte Problemlösungen
und Nischenprodukte. SEAG versteht sich als führender Spezialist für Technologie und Serienanläufe
und ist vor allem Technologieführer bei der Einbauoptimierung von Leiterplatten. Voraussetzung dafür
sind permanente Innovation und eine hohe Problemlösekompetenz.
Ziele
Von der Massenproduktion zum
spezialisierten Problemlöser
SEAG ist Produzent von Leiterplatten. In diesem Markt
herrscht hoher Konkurrenzdruck durch Massenproduktion aus asiatischen Billiglohnländern; Unternehmen mit Standort Deutschland sind gefährdet.
3 Schritt halten mit der hoch dynamischen
technologischen Entwicklung
3 die eigene Innovationskraft stärken
3 Innovationszeiten verkürzen, Produkte
schneller marktreif machen
3 Kundenorientierung in allen Unternehmensbereichen durchsetzen
Um im Wettbewerb zu bestehen, hat SEAG
seinen Fokus verlagert – von der Massenproduktion
Daher musste die Kundenorientierung noch
stärker in den Mittelpunkt rücken: Entscheidend war
96
zum einen das Wissen um die konkreten Bedürfnisse
der Kunden, zum anderen die interne Vermittlung
dieses Wissens bei SEAG. Nur wenn die Abteilungsgrenzen zwischen Vertrieb, Entwicklung und Produktion überwunden werden, ist ein effizienter Wissensfluss entlang des Innovationsprozesses möglich.
„Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter eine gute
Arbeitsleistung erbringt. Voraussetzung
dafür ist, dass jeder über sein Arbeitsgebiet und
über die wesentlichen Gesamtzusammenhänge Bescheid weiß.“
Edwin Böckeler,
Fertigungsleitung gesamt
Konkrete Ansatzpunkte
Um die Bedürfnisse und das Wissen der Kunden
effizient in den eigenen Innovationsprozess einzubeziehen, galt es nun konkret
3 den Wissenstransfer entlang der Prozesskette
zu optimieren – vom Vertrieb über die Entwicklung
bis in die Produktion;
3 das Wissensniveau der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen anzuheben
und sie auf einen gemeinsamen Wissensstand zu
bringen;
3 die Sensibilität für Nachbarbereiche im
Unternehmen zu stärken sowie
3 die Qualifikation der Mitarbeiter kontinuierlich und zielgerichtet auszubauen.
Erfordernisse und Ineinandergreifen der
Kompetenzbereiche bei SEAG
Integrative Mehrebenen-Qualifikation
entlang der Innovationskette
Ziel der integrativen Mehrebenen-Qualifikation bei
der SCHWEIZER ELECTRONIC AG (SEAG) ist der Aufbau
bereichsübergreifender Kompetenzen entlang der
Innovationskette, in Theorie und Praxis. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen alle wesentlichen Zusammenhänge erfassen: Anforderungen
von Seiten der Kunden, Transfer ins Unternehmen
hinein, zum Kundenbetreuer, zu den Schnittstellen
technische Entwicklung und operative Ebene.
So werden diese Schnittstellen verzahnt, damit die
SEAG die Wünsche ihrer Kunden unternehmensweit
auf allen Ebenen realisieren und am Markt bestehen
kann.
Innovationsfachmann und -fachfrau
in drei Schritten
Der Leiterplatten-Produzent SEAG setzt mit seinem
Wissensmanagement zugleich beim Innovationsmanagement und bei der Personalentwicklung an.
Ein integriertes Projekt fördert den Aufbau und Ausbau von Kompetenzen. Sehr wichtig ist dabei immer
der Blick auf das, was andere im Unternehmen tun.
Die Qualifizierung gliedert sich in drei Module:
3
3
3
1. Projektmanagement-Fachmann/-frau
(GPM/RKW), PMF
2. Innovationsbetreuer/-in (produktionsorientiert),
IBP
3. Innovationsbetreuer/-in (vertriebsorientiert)/
Hochschule Mittweida (FH), IBV
Das Unternehmen möchte seine verschiedenen
Bereiche möglichst weitgehend verknüpfen.
Jeder Bereich soll sich Kenntnisse über die anderen
97
PMF
IBV
Kunde
IBP
Bereichsübergreifende Kompetenz als Mehrwert:
PMF = Projektmanagementfachmann (GPM)
IBP = Innovationsbetreuer/in produktionsorientiert
IBV = Innovationsbetreuer/in vertriebsorientiert
Bereiche aneignen, damit die Mitarbeiter ein
ganzheitliches Verständnis des Innovationsprozesses entwickeln. Zu diesem Zweck werden in jedem
Qualifizierungsbereich auch so genannte Nahtstellenkompetenzen der beiden anderen Module
vermittelt, beispielsweise:
3
3
3
3
3
3
3
Umgang mit Projektarbeit
Arbeitszeitmodelle und deren potenzielle
Wissensverluste (etwa beim Schichtwechsel)
Optimale Gestaltung von Hochlaufphasen
Kundenentwicklungsplantechnik
Vertriebs- und Produktionskennzahlen
Preispolitik
Beschwerdemanagement
Geplant ist: Teilnehmer(innen), die alle drei
Module mit erfolgreicher Prüfung absolviert haben,
erhalten die Berechtigung, die Prüfung zur Abschlussqualifikation als „Innovations-Fachkraft“
abzulegen. Jedes Modul beinhaltet sowohl eine
Zwischenprüfung als auch eine unabhängige, anerkannte Abschlussprüfung: dies erhöht die Lernmotivation der Teilnehmer zusätzlich.
Lehrgang ist Freizeit
Die Teilnahme an den Qualifizierungen ist
freiwillig. Die Zeit des Lehrgangs gilt nicht als Arbeitszeit. Bisher haben 40 Mitarbeiter die Qualifizierungen erfolgreich absolviert, und die Wartelisten
für weitere Termine sind lang. Prinzipiell kann jeder
Mitarbeiter, unabhängig von der Art seiner Tätigkeit, jedes der Qualifizierungsmodule besuchen.
Die Lehrgänge werden im Unternehmen öffentlich
ausgeschrieben. Die Zahl der Teilnehmer ist jedoch
auf 12 pro Kurs begrenzt. Falls erforderlich, entscheidet ein Eignungstest (IBP) oder Gespräche mit
dem direkten Vorgesetzten über die Auswahl.
Referenten und Betreuer der Lehrgänge sind,
neben einigen externen Trainern, die jeweiligen
Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter und Schichtführer. Auch für sie bedeutet das Projekt Integrative
Mehrebenen-Qualifikation ein hohes zeitliches
Engagement, zusätzlich zu den sonstigen Arbeitsaufgaben. Die externen Referenten stimmen die
Inhalte ihrer Kurse im Vorfeld eng ab, sodass eine
zielgerichtete Qualifizierung im Sinne des Unternehmens gewährleistet ist.
Offen für alle: Vorteile für alle
Neben den eigenen Mitarbeitern sind zu den Lehrgängen auch Mitarbeiter von Fremdunternehmen,
hauptsächlich aus der eigenen Region, zugelassen –
und bewusst auch Kunden und Mitbewerber.
Diesen Anteil externer Teilnehmer nutzt SEAG
als Benchmark, um sich selbst im Vergleich mit
Fremdunternehmen zu bewerten, sich kontinuierlich zu verbessern und Kundenwissen unmittelbar
ins Unternehmen zu holen. Es entsteht ein Wissensnetzwerk, durch das aus den Erfahrungen und
Problemen der anderen gelernt werden kann. Hinzu
kommt ein finanzieller Aspekt: Gäste aus externen
Unternehmen zahlen eine Teilnahmegebühr;
bei internen Teilnehmern trägt SEAG die Kosten.
„Sie können sich nur eine Zeitlang verstellen.“
Bernfried Fleiner, Lehrgangsleiter,
auf die Frage, ob es Verhaltensregeln gebe für den Umgang mit Lehrgangs-Teilnehmern aus Konkurrenzfirmen.
Vertrieb
Personal
Abhängigkeiten
Attraktivität
Produktion
Entwicklung
Verwaltung
Geld (Budgets)
Vorräte
Anlagen
Umsetzung
Ergebnis
Idee
Potenziale
Idee
Wunschbild
Vision
Wunschbild
Impuls
Impuls
Nach jedem Lehrgang werden Referentenund Teilnehmerfragebögen ausgegeben. So kann
man im Projektteam Lehrgangsinhalte und Ablauf
kritisch beleuchten und bei Bedarf für die nächste
Durchführung optimieren (Lessons Learned).
Innovationsprozess
Ablauf einer Innovation
Verkaufsprozess
98
Unternehmensstrategie
Marktbearbeitungsstrategie
Koalition
Gleichgesinnter
Handlungsenergie
Organisationsstruktur
Steuerungssysteme
Verkaufsziele
Unterstützende
Materialien,
Maßnahmen
Verkaufsergebnisse
Verkaufsstrategien
Verhalten im
Kundenkontakt
Führung und
Management
Innovationsbetreuer (produktionsorientiert), IBP
Projektmanagementfachmann /-frau, PMF/RKW
Die Ausbildung zum Innovationsbetreuer
(produktionsorientiert) findet aufgrund des Schichtmodells für die Mitarbeiter als Blockunterricht statt:
eine Woche Theorieunterricht, drei Wochen Praxis
im Unternehmen; eine weitere Woche Theorie,
wieder drei Wochen Praxis und abschließend eine
Woche Theorie mit Abschlussprüfung. Der Theorieunterricht findet außerhalb des Unternehmens statt,
in einem benachbarten Feriendorf. Für die Theoriephase bekommen die Teilnehmer einen „Wissensspeicher“ – einen Ordner mit Unterlagen und Fachliteratur – den sie nach dem Lehrgang behalten.
Die Qualifizierung zum Projektfachmann /-frau
findet in acht Präsenzphasen statt, jeweils etwa einmal im Monat am Freitag und Samstag. Dazwischen
liegen „Heimlernphasen“, in denen die folgende
Präsenzphase mithilfe des Wissensspeichers in
Eigenarbeit vorzubereiten ist. Der Wissensspeicher
besteht auch hier in erster Linie aus Papierunterlagen. Darüber hinaus können die Teilnehmer für
die Dauer des Lehrgangs eine elektronische
Projektplattform nutzen – mit Gruppenkalender,
Diskussionsforum, Kontaktliste, Kursplan und
Dokumentenarchiv.
Während des Lehrgangs bearbeiten die Teilnehmer im Unternehmen, an ihrem Arbeitsplatz, ein
konkretes Transferprojekt. Sie präsentieren es als
Studienarbeit im Kurs und arbeiten es schriftlich aus.
Auch am Ende des PMF-Lehrgangs steht eine anerkannte Abschlussprüfung und damit ein durch die
Gesellschaft für Projektmanagement (GPM/RKW)
anerkannter Titel.
Während der Praxisphase durchlaufen die Teilnehmer gemeinsam alle Stationen des Produktionsprozesses und lernen die Arbeitsschritte kennen, die
ihrer eigenen Tätigkeit vor- und nachgelagert sind.
„Was es braucht, ist, dass sich die Leute
gegenseitig verstehen. “
Bernfried Fleiner,
Hauptabteilungsleiter Entwicklung und
Lehrgangsleiter bei der SEAG
Die Qualifizierung zum produktionsorientierten Innovationsbetreuer umfasst alle Inhalte des
Leiterplattenwerkers; ihren Abschluss bildet eine
anerkannte IHK-Prüfung zum Leiterplattenwerker.
Dieses dritte Modul wird derzeit von der SEAG mit
Unterstützung eines externen Beraters inhaltlich
konzipiert. Der Ablauf orientiert sich am PMF-Lehrgang. Wie für den produktionsorientierten Innovationsbetreuer gilt, dass es eine solche Qualifizierung bisher in dieser Form nicht gibt. Auch den
Titel Innovationsbetreuer hat die SEAG selbst entwickelt.
99
Erfolgsfaktoren
Maßgeblich für den Erfolg des Projekts Integrative
Mehrebenen-Qualifikation waren drei Faktoren:
„Seit ich weiß, wie viel Arbeit aus den vor- und
nachgelagerten Produktionsschritten in einer
Platte steckt, gehe ich an meiner Station mit den
Werkstücken noch mal sorgfältiger um und
3 1. Die Unternehmensleitung bekannte sich
klar zum Projekt, der Vorstand beschloss einen
finanziellen Initialanschub („Risikobudget“ –
„Wir probieren das jetzt“). Diese Haltung wurde
sicherlich unterstützt durch einen Zwang zur
strategischen Neuausrichtung im Jahr 2002.
3 2. Die Hauptabteilungsleiter als Lehrgangsleiter und Referenten haben sich in der Konzeptionsphase des Projektes zeitlich stark engagiert –
und die Mitarbeiter waren hoch motiviert.
3 3. Statt isolierter Einzelmaßnahmen
entstand ein stimmiges Gesamtkonzept, das
die Unternehmensziele berücksichtigte
Nutzen
Durch die Verknüpfung der thematischen Ausbildung in den Bereichen Vertrieb, Entwicklung
und Serienanlauf wird das Wissensniveau im gesamten Innovationsprozess angeglichen. Ein besseres
gegenseitiges Verständnis der in den Innovationsprozess involvierten Bereiche verbessert den Prozessablauf insgesamt und verkürzt dadurch die
Zeitspanne zwischen Produktidee und Marktfähigkeit. Die Schnittstellenproblematik hat sich deutlich
verbessert, was die Effizienz steigert und die Produktivität erhöht. Die raschere Marktfähigkeit der
neuen Produkte und deren größere Passgenauigkeit
(gemessen an den Kundenanforderungen) resultieren
nachweislich in höheren Kostendeckungsbeiträgen.
Zu verzeichnen sind außerdem ein erhöhtes
Qualitätsbewusstsein sowie, aufgrund des vergleichbaren Wissensniveaus der Mitarbeiter, zielgerichteter verlaufende Projektbesprechungen im
Unternehmen. Der Nutzen für die Führungskräfte
liegt in einer schnelleren und besseren Delegation
und einem besseren Verständnis der übertragenen
Aufgaben – dank der jetzt einheitlichen Wissensbasis und Kompetenz in puncto grundlegende Werkzeuge, etwa des Projektmanagements.
beachte auch die Qualitätsvorschriften genauer
als früher.“
Steffen Pollak,
Produktionsmitarbeiter, Arbeitsstation Bohren
Das auch in technischer Hinsicht qualifiziert
auftretende Personal bringt einen Imagegewinn
beim Kunden: Vertriebsmitarbeiter mit Kenntnissen aus Entwicklung und Produktion können mit
einem technisch orientierten Kunden auf Augenhöhe kommunizieren. Zudem erfassen sie die
Kundenanforderungen besser und transferieren
Kundenwissen effektiver ins Unternehmen.
Die Motivation der Mitarbeiter steigt durch
die Aussicht auf einen anerkannten Titel und die
besseren Karrierechancen im Unternehmen zur Teilnahme am Lehrgang – obgleich damit kein explizites Karriereversprechen seitens des Unternehmens
verbunden ist.
100
Sitec Industrietechnologie GmbH:
Maschinenbauer organisiert Wissenserhalt
und Wissenserwerb
Das mit 36 Mitarbeitern gegründete Unternehmen
beschäftigt heute 150 Menschen. Weitere 26 Mitarbeiter zählt die vor einigen Jahren aus der Taufe
gehobene Tochterfirma Sitec Automations GmbH.
Sitec erzielt einen Jahresumsatz von 27 Mio. Euro.
An den Start gingen 1991 zwei Geschäftsführer,
die zuvor leitende Mitarbeiter in einem industrienahen Forschungsinstitut für Werkzeugmaschinenbau gewesen waren. Sie nutzten ihre dort geknüpften, teils auch ausländischen Kontakte, um Sitec
aufzubauen. Nach der Wende standen sie erstmalig
vor der Aufgabe, ihre Produkte zu vermarkten.
Sitec stellt Produktionsanlagen und Sondermaschinen für Montage, Laser- und elektrochemische Bearbeitung her – kundenspezifisch und in
Serie. Spezialität und Alleinstellungsmerkmal ist
die Integration von verschiedenen Technologien in
Montageanlagen, insbesondere der Lasertechnologie. Durch Nutzung von entwickelten Prototypen
zur Fertigung von Zulieferteilen für den Automotivebereich werden unmittelbar im Unternehmen
wichtige Informationen zu Qualität, Verfügbarkeit
und Bedienerfreundlichkeit gewonnen.
3Firmensitz
Chemnitz (Sachsen)
3Branche
Maschinenbau
3Produkt
Entwicklung und Bau von Sonderma-
schinen (Montage-, Laser- und elektro-
chemische Anlagen); Spezialist bei der Integration von innovativen Techno-
logien, insbesondere von Lasertechno- 1991
3Mitarbeiter (2006)
150
3Ansprechpartner
Dr. Dieter Fischer:
3Internet
Um sich neues Wissen systematisch anzueignen,
hat das Unternehmen zunächst die 50 wichtigsten
fachlichen Themenfelder definiert. Auf dieser Grundlage legte Sitec ein Verfahren fest, mit dem brand-
aktuelle Informationen aus Fachzeitschriften
systematisch erfasst und unternehmensintern zur
Verfügung gestellt werden.
Eine zweite zentrale Aufgabe war, den Wissensaustausch zu organisieren. Zu diesem Zweck hat
Sitec mehrere Instrumente entwickelt: Ein wöchentliches Meeting sorgt für Erfahrungsaustausch, bei
dem die Jüngeren von den Erfahrungen der Älteren
profitieren.
„Wichtig ist, vor der Wissensexplosion zu handeln“
Dr. Dieter Fischer
logie in Montageanlagen
3Gegründet
[email protected]
www.sitec-chemnitz.de
Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bekommen einen Mentor oder eine Mentorin zur Seite
gestellt. Sie oder er hilft ihnen, sich in die wissensintensiven Aufgaben bei Sitec einzufinden. Jedes
Projekt wird umfangreich dokumentiert, und alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können auf
diese Dokumentationen zugreifen.
Maschinenbauer organisiert Wissenserhalt
und Wissenserwerb
In Bezug auf das unternehmensrelevante Wissen
sah sich Sitec vor zwei große Probleme gestellt:
Zum einen galt es die eigene Innovationskraft zu
stärken – den wichtigsten Faktor bei der nachhal-
101
Sitec engagiert sich zum einen, um das vorhandene
Wissen im Unternehmen zu halten und nutzbar zu
machen. Zum anderen hat das Unternehmen ein
Verfahren entwickelt, um sich neues Fachwissen aus
externen Quellen anzueignen.
Organisierter Erfahrungsaustausch
tigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Daher
muss sich das Unternehmen ständig neues Wissen
aneignen.
Zum anderen sind die Wissensträger bereits
überdurchschnittlich alt – einige von ihnen 60 Jahre
und älter; sie waren im Alter von 50 bereits bei der
Gründung dabei. Damit ist der drohende Wissensverlust durch Ausscheiden von Experten zum brennenden Problem geworden.
Erschwerend kommt ein hoher Grad der Spezialisierung hinzu: Spezialisiertes Wissen ist oft in
einzelnen Personen konzentriert. Zudem sind fast
alle Wissensträger bei Sitec Akademiker. Sie haben
das Lernen gelernt und sind gewöhnt, sich neues
Wissen selbstständig anzueignen – was arbeitsteilige Lösungen für den Wissenserwerb nicht unbedingt fördert. Darüber hinaus stand das in eigenen
Projekten gewonnene Wissen nicht allgemein zur
Verfügung und ging daher beim Ausscheiden des jeweiligen Experten teilweise verloren. So musste das
Rad immer wieder neu erfunden werden.
Sitec hatte also vor allem zwei Ziele:
3 1. Wissen sichern gegen den Verlust durch
Fluktuation, da viele Wissensträger in Kürze altersbedingt ausscheiden;
3 2. Wissen generieren, um die eigene Innova-
tionskraft zu sichern.
Immer wieder freitags: Um den Transfer des Projektwissens zu fördern, steht bei Sitec ein wöchentliches zweistündiges Projektleitertreffen auf
dem Programm. Hier kommen aktuelle Probleme
aus den Projekten zur Sprache, und die Projektleiter tauschen ihre Erfahrungen aus.
Als Projektleiter bestimmt man bevorzugt Generalisten, die den Überblick über ein Projekt als Ganzes
wahren können, und die nicht „zu tief“ in einer bestimmten Materie stecken. Jeder Projektleiter betreut
3 bis 6 Projekte parallel, die sich in unterschiedlichen
Stadien der Bearbeitung befinden. Möglich ist dies,
weil sich die Abläufe der Projekte immer ähneln, vom
Start über die Planung hin zur Realisierung und zur
Qualitätssicherung.
Dokumentation und Archivierung helfen, Wissen aus abgeschlossenen Projekten zu nutzen: Wann
immer zusätzliches Spezialwissen erforderlich ist,
kann der Projektleiter auf eine Dokumentenablage
mit Beschreibungen aus vergangenen Projekten zurückgreifen, um das fehlende Know-how zu ergänzen.
Alt hilft Neu
Auch um die Nachwuchskräfte kümmert man
sich gezielt und intensiv. Jede(r) neu Eingestellte bekommt in der Anfangszeit einen Mentor zur Seite gestellt, der in die Abläufe und Arbeitsgänge einweist
und beim Vertrautwerden mit der neuen Umgebung
behilflich ist. So findet das Wissen seinen Weg von
den alteingesessenen Mitarbeitern zu den Neuen.
Begleitend: Treffen mit Wirkung
Jedes Jahr im November veranstaltet Sitec eine
zweitägige Klausurtagung, auf der leitende und
102
verantwortliche Mitarbeiter über Strategie und
Visionen des Unternehmens beraten. Während dieser Tagungen entstehen meist neue F&E-Projekte,
die man gleich durchdiskutiert: Wie gut passt die
Idee zur Strategie und Ausrichtung des Unternehmens? Welche Schwierigkeiten können bei der
Umsetzung auftreten? Welche Vorgehensweisen
bieten sich an?
Des Weiteren treffen sich vierteljährlich die
Verantwortlichen des F&E-Bereichs, um über den
Fortschritt, über Methoden und über Probleme
der Projekte zu sprechen.
Sekretärin die Titel aller gesammelten Beiträge in
einer Word-basierten Liste, die in einem öffentlich
zugänglichen Dateiordner („Infocenter“) gespeichert
ist.
Den Aufwand im Griff
Der Aufwand für dieses Projekt blieb erfreulich
überschaubar. Das Briefing für die Mitarbeiter war
kurz gehalten. Statt einen fremden Thesaurus zu
übernehmen und anzupassen, erstellte man einen
eigenen und verteilte diese Arbeit auf die jeweils zuständigen Abteilungen. Das bedeutete unterm Strich
weniger Aufwand, denn alles lief im Tagesgeschäft
mit.
Neues Wissen aufgelesen:
das Zeitschriftenprojekt
Den Erwerb von neuem Fachwissen zu systematisieren, war für Sitec die zweite entscheidende Herausforderung. In der Startphase des Projektes
recherchierte ein Sitec-Mitarbeiter 3 Monate lang
die Möglichkeiten des Wissensmanagements in
einem KMU. Seine Ergebnisse bewertete er nach
dem Verhältnis von Aufwand und Nutzen. Das Fazit
lautete: Eine technische Lösung in Form eines
Speichersystems mit ausgefeilten Suchmöglichkeiten war für ein KMU wie Sitec zu teuer.
Schritt 1 des Zeitschriftenprojektes bestand
daher wieder in „Handarbeit“. Die Abteilungsleiterrunde definierte die für das Unternehmen wichtigsten Themenfelder. Diese inhaltlichen Bereiche untergliederte man in 50 Einzelbegriffe und hatte
damit den Sitec-eigenen „Thesaurus“ geschaffen – eine Systematik zum Erfassen neuer Wissensinhalte.
Als Schritt 2 folgte die Suche nach den ent-
scheidenden Wissensquellen: 10 ausgewählte Personen bekamen den Auftrag, die für Sitec wichtigsten
Fachzeitschriften herauszufiltern. Das Ziel war eine
Routine, nach der jeder jeweils einen Zeitschriftentitel im Erscheinungsintervall anhand des „Thesaurus“
durchforstet. Die Abteilungsleiter kennzeichnen die
relevanten Beiträge, die Sekretärin fertigt Kopien
an und heftet sie nach der Thesaurus-Systematik in
Papierordnern ab. In dieser Form stehen sie dann als
Kopiervorlagen allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung. Darüber hinaus erfasst die
Vereinzelt gab es Startprobleme, insbesondere bei
der Zuteilung der Aufgaben im Rahmen des Zeitschriftenprojekts. Auf der einen Seite fühlten sich
einzelne Mitarbeiter in ihren Kompetenzen übergangen, weil sie nicht in die Zeitschriftenrecherche
eingebunden wurden. Ursache dieses Problems ist
allerdings eine, aus der Wissensperspektive betrachtet, erfreuliche Tatsache: Etwa die Hälfte der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind akademisch
ausgebildet, und fast alle waren für die Recherche
geeignet. Auf der anderen Seite gab es zur Recherche
Eingeteilte, die diese Aufgabe gar nicht übernehmen
wollten.
Zudem zeigte sich im Fortgang des Zeitschriftenprojektes, dass man um kontinuierliche Kontrolle
nicht herumkam. Nur auf diese Weise konnte man
das erforderliche Niveau an Sorgfalt dauerhaft stützen. So etablierte sich bei Sitec auch im Umgang mit
der Ressource Wissen, was in der Fertigung längst als
Selbstverständlichkeit gilt: durchgängiges Qualitätsmanagement.
103
usd.de ag:
IT-Systemhaus will von eigenen Mitarbeitern lernen
usd.de ag (usd – Unternehmensberatung, Softwareentwicklung und Dienstleistungen) ist als Systemhaus spezialisiert auf strategische IT-Themen und
komplexe IT-Projekte. Die usd erbringt Beratungsleistungen und entwickelt IT-Lösungen speziell in den
Bereichen IT Security, Informationsmanagement und Qualitätsmanagement.
Von zentraler Bedeutung im Wissensmanagement
der usd ist die Mitarbeiter-Akademie. Ihr Ziel ist es,
den internen Austausch von Wissen zu fördern. Jeder,
der im Unternehmen projektrelevante Erfahrungen
gesammelt oder sich Fachwissen angeeignet hat,
kann und soll sein Wissen in diesem Rahmen aufbereiten und zugänglich machen – unabhängig von
seiner Position. Ergänzt wird das Programm der
usd-Akademie durch externe Dozenten, die zu ausgewählten Fachthemen vortragen.
Außerdem hat die usd verschiedene Wissensmanagement-Instrumente im Bereich Projekt-
management entwickelt, um projektbezogene
Informationen transparent zu dokumentieren und
die gewonnenen Erfahrungen für das Unterneh-
men nutzbar zu machen.
IT-Systemhaus will von eigenen Mitarbeitern lernen
Die Kundenprojekte der usd haben in der Regel einen komplexen Zuschnitt und erfordern die neuesten Technologien und Konzepte. Entsprechend
vielschichtig ist das Wissen, das jede Projektgruppe
braucht, um ihre Aufgabe effizient zu bewältigen. Das im Projektverlauf erworbene Know-how einschließlich des spezialisierten Fachwissens soll nachhaltig in das Unternehmen einfließen.
Ziele
Generelles Ziel war es, Instrumente zu entwickeln und zu etablieren, mit denen das Unternehmen
von jedem einzelnen Mitarbeiter und aus jedem
einzelnen Projekt lernt und sein Know-how erweitert.
usd.de ag
3Firmensitz
Langen (Hessen)
3Branche
Informationstechnologie
3Produkt
Beratung, Softwareentwicklung und Service
3Gegründet
1994 als GmbH (AG seit 2000)
3Mitarbeiter (2005)
40
3Internet
www.usd.de
Im Einzelnen gewünscht waren
3
3
3
3
aktuelles Fach- und Methodenwissen für möglichst viele Mitarbeiter
eine breite Wissensbasis auf hohem Niveau
detailliertes Spezialwissen in den einzelnen Bereichen (IT Security, Informationsmanage-
ment, Qualitätsmanagement und Softwareentwicklung)
Weitergabe von Erfahrungen und „Best Practices“ aus Projekten
Was konkret im Unternehmen geschieht:
Mitarbeiter schulen Mitarbeiter
Wissen kontinuierlich weiterzugeben lohnt sich
besonders in Unternehmen, die mit jedem Projekt
wichtiges neues Wissen erwerben. Gefordert sind
hierbei vor allem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst. Das Systemhaus usd.de ag hat diese
Grundidee zu einem schlüssig konzipierten Prozess
weiterentwickelt.
104
usd.de ag
Die usd-Akademie
Das Motto „Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“ drückt
den Kern der Idee aus, die bei der usd hinter der Akademie steht. Dieser Kern wurde noch erweitert – die Akademie steht ausdrücklich auch Partnern und Kunden offen.
Das Prinzip „Mitarbeiter schulen Mitarbeiter“
hat zwei insbesondere unter WissensmanagementGesichtspunkten wertvolle Nebeneffekte gezeigt:
Zum einen schulen sich die aktiven Mitarbeiter beim
Erstellen ihres Vortrags in Präsentationstechniken;
darüber hinaus setzen sie sich intensiv mit ihrem
Thema auseinander.
Bei den einzelnen Veranstaltungen herrscht eine
angenehme, zwanglose Atmosphäre. Dies spiegelt
sich auch in Details wie der Anredeform „Du“ auf dem
Feedbackbogen wider. Die Motivation der Mitarbeiter
sowohl zur Teilnahme als auch zum Vortragen bei der
Akademie ist sehr gut: Pro Jahr werden bei der usd
etwa 20 bis 30 Schulungen angeboten – und mehr als
90% davon finden tatsächlich statt.
Schritt für Schritt:
Ein Vortrag – von der Idee bis zur Nachbereitung
Einen Vortrag, bitte ...
Wer sich ein bestimmtes Thema als Vortrag
wünscht oder eine Idee für einen eigenen Vortrag
hat, kann dies über seinen Bereichsleiter oder direkt
an die Koordination für die Akademie weitergeben.
Umgekehrt geben die Bereichsleiter und die Akademie-Koordination Anregungen, welche Themen
adressiert werden könnten und sollten. Sofern ein
Themenwunsch am Anfang stand, ist als Nächstes zu
klären: Wer kann und möchte den Vortrag halten?
Den Startschuss für die Realisierung eines AkademieVortrags gibt der Bereichsleiter. Am Anfang steht dabei immer eine erste Abschätzung, welchen Nutzen
die Beschäftigung mit dem gewünschten Thema hat – konkret, wie relevant das Thema für die usd ist und
wie viele Teilnehmer der Vortrag interessieren wird.
Die Messlatte liegt hoch
Der Bereichsleiter entscheidet, ob eine Vortragsidee verfolgt wird oder nicht. Er berücksichtigt alle Aspekte der Durchführung: Wie relevant ist das Thema,
wie tief gehend der Ansatz? Ist eine ausreichend hohe
positive Resonanz abzusehen? Bringt ein solcher
Vortrag das Unternehmen voran? Gemeinsam mit
dem als Dozent vorgesehenen Mitarbeiter gilt es dann
den Aufwand abzuschätzen, den die Vorbereitung
verursachen wird – schließlich gilt die Vorbereitungszeit für Akademieprojekte in der Regel als Arbeitszeit.
Dozenten-Information
Ein eigens entwickeltes Informationsblatt
gibt Dozenten aktuelle und praktische Hinweise an
die Hand. Besonders hilfreich ist er für Mitarbeiter, die
mit didaktischen Techniken nicht so vertraut sind. In
dem Dokument finden sie auch konkrete Hinweise
auf Anforderungen und Pflichten des Dozenten – von
105
Ist der Vortrag auch für Kunden und Partner
der usd vorgesehen, erhalten diese eine persönliche Einladung per E-Mail. Außerdem steht die Information auf dem usd-Akademiekalender im Internet
(www.usd.de) zur Verfügung.
Für Themen, die besonders viel Zuspruch
erfahren, wird gegebenenfalls ein zusätzlicher
Termin vorgesehen.
Dr. Patrick Theobald, Vostand
Die sorgfältige Vorbereitung und generell hohe
Weiterbildungsbereitschaft zahlen sich aus: Mehr als 9 von 10 angekündigten Vorträgen finden
tatsächlich statt.
Konkrete Vorbereitung und Durchführung
der Auswertung des optionalen Feedbackbogens bis
hin zur Verantwortung für die Räumlichkeiten.
Konkrete Planung
Ist der Dozent gefunden, folgt die Feinplanung:
Die Inhalte werden abgestimmt, ein Termin wird
festgelegt, und ein geeigneter Raum wird reserviert –
Beamer und entsprechende Infrastruktur sind immer
vorhanden. Vorträge finden im geräumigen Besprechungsraum statt; sofern praktische Übungen
am Rechner anstehen, ist der EDV-Raum der Ort
der Wahl.
Die Koordination erarbeitet zusammen mit dem
Dozenten einen Textvorschlag für die Ankündigung
und stimmt diesen gegebenenfalls mit dem jeweiligen Bereichsleiter ab. Sofern zu einem Vortrag auch
Kunden der usd eingeladen werden sollen, erfolgt
außerdem eine Abstimmung mit dem Vertrieb.
Ankündigung
Steht ein Termin fest, wird er per E-Mail (Outlook/
Push) bekannt gegeben, das heißt, alle usd-Mitar-
beiter erhalten eine elektronische Einladung etwa 4 Wochen vorab. So können sie per Klick ab – oder zusagen. Bei einer Zusage wird der Termin automa-
tisch in ihrem Kalender vermerkt. Eine Liste der
Vorträge mit allen relevanten Details ist außerdem
im usd-Intranet zu finden.
Jeder Dozent führt seine Veranstaltung eigen-
verantwortlich durch. Dazu gehört auch, den Raum
für den Vortrag herzurichten und im Anschluss
wieder aufzuräumen. Außerdem gilt es, die hausübliche Verpflegung zu organisieren – denn Getränke,
Brezeln und Obst sorgen für angenehmes Klima.
Dies wird vom Bereich Personal & Organisation sicher
gestellt. Die Vorträge dauern in der Regel 1,5 bis 2
Stunden. Eine Teilnehmerliste liegt zur Unterschrift
aus.
Unmittelbar nach dem Vortrag erfahren die Dozenten mündlich, welchen fachlichen und persönlichen Eindruck sie bei den Teilnehmern hinterlassen
haben. Darüber hinaus füllen die Teilnehmer nach
der Veranstaltung einen Feedbackbogen aus – aber
nur, wenn der Dozent das wünscht.
Nachbereitung
Der Feedbackbogen ist in erster Linie für den
Dozenten selbst gedacht und soll bei der Vorbereitung künftiger Vorträge helfen. Das Feedback wird
nicht dazu benutzt, um Vortragende zu beurteilen.
Der Dozent stellt seine Folien nach seiner Veranstaltung im Intranet zur Verfügung. Im Fall von
mehrteiligen Veranstaltungen erstellt die AkademieKoordination ein Zertifikat als Teilnahmebestätigung, wobei die Inhalte mit dem Dozenten abgestimmt werden. Eine formlose Nachbetrachtung
des Vortrags mit dem Bereichsleiter und der Akademie-Koordination rundet das Vortragsprojekt ab.
106
usd.de ag
Die Abteilung Personal & Organisation übernimmt die Aufgabe, die verbindlich geführte Teilnehmerliste in die Mitarbeiterakten und -profile einzupflegen. Eigene Vorträge und die besuchten Termine
spielen bei Mitarbeitergesprächen eine Rolle, beispielsweise im Rahmen von Zielvereinbarungen.
Erfolgsfaktoren
Eine wesentliche Herausforderung für das Funktio
nieren der Akademie liegt bei den Bereichsleitern
und der Akademie-Koordination: Sie müssen die
Relevanz der Themenvorschläge und die Erfolgsaussichten der einzelnen Vorträge richtig einschätzen.
Nur wenn ein Thema bei den Mitarbeitern, Partnern
und Kunden auf ausreichendes Interesse stößt,
wird die Veranstaltung besucht und der investierte
Aufwand hat sich gelohnt.
Begleitende Maßnahmen im Überblick
Die Mitarbeiter-Akademie existiert nicht im luftleeren
Raum. Um aus den eigenen Projekten Wissen zu
gewinnen und in möglichst standardisierter Form zu
dokumentieren, hat die usd eine ganze Reihe weiterer
Instrumente entwickelt. Die wichtigsten in Stichworten:
3 Das Projektdatenblatt hält die Eckdaten jedes
Projekts fest, von der Aufgabe über die verwendeten Technologien bis zu den Ansprechpartnern und
Mitarbeitern. Es stellt dabei wichtige Planungsdaten
und tatsächlichen Projektverlauf gegenüber (zum
Beispiel: Aufwand, Zeitbedarf). Das Projektdatenblatt
wird zu Beginn des Projektes erstellt und im Rahmen
des Projektabschlusses ergänzt und aktualisiert. Die
Projektdatenblätter werden zentral abgelegt und
sind für alle Mitarbeiter der usd zugänglich – so kann
sich jeder über die aktuelle Projektlage informieren.
3 Der Projektstatusbericht standardisiert die
Statusabfrage, einschließlich Terminen, Erfüllungsgrad, Perspektive des Kunden (Zufriedenheit) und
aktuellem Änderungsbedarf bei der Ressourcenplanung. Projektstatusberichte werden in der Regel
wöchentlich erstellt, zentral abgelegt und dienen
vorrangig als Information für den Kreis der Projektleiter.
3 Der Leitfaden zur ProjektabschlussBesprechung gibt konkrete Anregungen und
Hilfestellungen zur Durchführung der vorgesehenen Nachbetrachtung des Projekts im Team.
3 Der Projekt-Abschlussbericht wird vom
Projektleiter als Ergebnis der Nachbetrachtung
verbindlich erstellt. Er hält die wichtigsten
Ergebnisse und Erfahrungen in standardisierter
Form fest.
Ihre Ideen zu einem guten Umgang mit Wissen
in Ihrem Unternehmen:
Das Projektkonsortium
der „Roadshow
Wissensmanagement“
Die Unternehmen
Bertram Subtil
[email protected]
www.arcadis.de
IMM Gruppe
Mandy Honomichl
[email protected]
www.imm-gruppe.de
Jürgen Wiemann
[email protected]
www.b-w-fahrzeugentwicklung.de
incowia GmbH
Dr. Ingo Schrewe
[email protected]
www.incowia.com
Thomas Wienforth
[email protected]
www.bad-heizung.de
INOSOFT AG
Thomas Winzer
[email protected]
www.inosoft.de
BENNEWITZ
Alexander Apian-Bennewitz
[email protected]
www.bennewitz.com
Köhler & Ziegler Anlagentechnik GmbH
Helmut Ziegler
[email protected]
www.koehler-ziegler.de
Hans-Jürgen Schönert
[email protected]
www.bwm-gmbh.de
Kübler GmbH
Emilia Maier
[email protected]
www.kuebler-hallenheizungen.de
brühne gruppe
Rainer Weichbrodt
[email protected]
www. bruehne.de
Malerweiß
Joachim Weiß
[email protected]
www.malerweiss.de
Campus Consult e.V.
Lutz Milke
[email protected]
www.campus-consult.de
Peter Raber
[email protected]
www.meta-level.de
Rainer Mrasek
[email protected]
www.conet.de
Boris Hagemeier
[email protected]
www.phoenixcontact.com
Martin Decker
[email protected]
www.clkgmbh.de
Melanie Theil
[email protected]
www.reichhart.eu
Lutz Karnauchow
[email protected]
www.domino-world.de
Schweizer Electronic AG
Carola Heinsius
[email protected]
www.seag.de
Dr. Dirk Reder
[email protected]
www.geschichtsbuero.de
Dieter Fischer
[email protected]
www.sitec-chemnitz.de
usd.de ag
Michaela Kuhn
[email protected]
www.usd.de
Institut für Seeverkehrswirtschaft
und Logistik (ISL)
[email protected]
www.isl.org
AWV – Arbeitsgemeinschaft
für wirtschaftliche Verwaltung
[email protected]
www.awv-net.de
ck2 Beratung für
Wissensmanagement
[email protected]
www.ck2wissen.de
Core Business Development GmbH
Institut für Produkt- und Prozessinnovation
[email protected]
www.cbd-berlin.de
VOLLMAR Wissen+Kommunikation
[email protected]
Alle Fallbeispiele sowie zahlreiche weitere Informationen
rund um das Thema Wissensmanagement und die Projekte aus
„Fit für den Wissenswettbewerb“ und „Wissensmedia“
finden Sie unter
Bestelladresse:
Diese Publikation wird kostenlos abgegeben
und ist nicht zum Verkauf bestimmt.
Interessenten können die Publikation bei der AWV –
Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung e.V.
unter der E-Mail-Adresse [email protected] oder auf
der AWV-Website unter www.awv-net.de/schriften bestellen.
Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit des vom Bundesministerium für Wirtschaft
und Technologie geförderten Projektes „Roadshow Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen“ herausgegeben. Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt. Sie darf weder
von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern während eines Wahlkampfes zum Zwecke der Wahlwerbung verwendet werden. Missbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken und Aufkleben parteipolitischer Informationen oder
Werbemittel. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. Unabhängig
davon, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl diese Schrift dem Empfänger zugegangen ist, darf sie auch
ohne zeitlichen Bezug zu einer Wahl nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der
Bundesregierung zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte.

Pragmatisch, einfach, gut – erfolgreicher Umgang mit Wissen

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Nutzerbefragung im Rahmen der Projekt-Evaluation

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