Compliance in der Finanzindustrie

Compliance in der
Finanzindustrie
„Das Problem zu erkennen
ist wichtiger, als die Lösung
zu erkennen, denn die genaue
Darstellung des Problems
führt zur Lösung.“
Albert Einstein
(1879–1955)
Albert Einstein, Bundesarchiv,
Bild 12-10447, Wikimedia Commons,
lizenziert unter CreativeCommons-Lizenz
by-sa-3.0-de, URL: http://creativecommons.
org/licenses/by-sa/3.0/de/legalcode
Inhalt
4
Compliance in der Finanzindustrie
6
Das Compliance-Zielbild Grundmodell einer ordnungsgemäßen
Geschäftsorganisation
8
Organisatorische Ausgestaltung
10
Aufgaben und Instrumentarium
12
Wie wir Sie unterstützen können
15
Ansprechpartner
Compliance in der Finanzindustrie |
3
Compliance in der
Finanzindustrie
Am 14. Dezember 2012 veröffentlichte die BaFin die Neufassung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement
(MaRisk), in der u. a. die Einrichtung einer umfassenden Compliance-Funktion vorgeschrieben wird (AT 4.4.2 MaRisk). Die
daraus resultierenden und bis Ende 2013 umzusetzenden Anforderungen an die „neue Compliance-Funktion“ stellen viele
Institute vor große organisatorische Herausforderungen.
Hierzu zählt insbesondere die Tatsache, dass das bisherige,
traditionelle Compliance-Verständnis einer begrenzten Funktion,
die vorrangig die Verantwortung für die Sicherstellung der Vorgaben zur Kapitalmarkt- bzw. Wertpapier-Compliance (insbesondere WpHG und MaComp) hat, zunehmend dem Verständnis einer
umfassenden, integrierten und systemischen Verantwortung als
„Hüter des Compliance–Management-Systems“ weicht.
Der Schwerpunkt bei der Umsetzung der Neuerungen, die sich
aus der 4. MaRisk-Novelle ergeben, liegt demnach auf der Einrichtung einer Compliance-Funktion, die nicht nur die traditionellen Themen wie die Verhinderung von Geldwäsche, Terrorismusfinanzierung und sonstigen strafbaren Handlungen sowie die
Kapitalmarkt-Compliance abdeckt, sondern sich auch den neuen
Themen der „Regulatory Compliance“ widmet.
Die MaRisk-Compliance-Funktion wird Verantwortung bei Aufsichtsrechtsthemen mittragen. Ihre generelle Aufgabenstellung
lässt sich am Beispiel der MaRisk-Novellen gut darstellen. Werden
zukünftig neue regulatorische Anforderungen beispielsweise im
Rahmen einer weiteren MaRisk-Novelle veröffentlicht, so steht
zunächst die Compliance in der Verantwortung, die jeweiligen
rechtlichen Neuerungen zu identifizieren. In einer — vorläufig
groben — Analyse soll dabei abgeschätzt werden, welche zusätzlichen Anforderungen sich ergeben und welche Organisationseinheiten innerhalb des Instituts betroffen sind. Danach obliegt
es der Compliance, Maßnahmen zur Umsetzung der neuen
Anforderungen zu initiieren und die Umsetzung beispielsweise
durch die Fachabteilungen entsprechend zu „begleiten“ und
zu beobachten.
4
| Compliance in der Finanzindustrie
Embargo
Risik
en
Korruption
(Compliance i. e. S.)
er
Op
at
en
tsc
hut
z
n
te
Da
sc
hu
tz
na
nc
e
WpHGCompliance
at
ion
elle
er
ov
te G
Corpora
Betrug
chtliches Meld
ew
tsre
h
es
sic
f
e
u
wäsche
Geld
Um
we
n
A
ht
ec
r
r
ht
ec
ltr
St
eu
e
Traditionelles Compliance-Verständnis in Deutschland
(WpHG/MaComp-Compliance) inkl. angrenzender Compliancenaher Themenfelder.
/
re
eb
Urh
P
Compliance in der Finanzindustrie |
5
Das Compliance-Zielbild Grundmodell einer ordnungsgemäßen
Geschäftsorganisation
Elemente des Compliance-Zielbildes
In dieser Rolle hat die Compliance nicht
nur das Interesse des Instituts zu berücksichtigen, sondern aus Gesetzgebersicht
(wie alle gesetzlichen Beauftragtenfunktionen) zusätzlich im Sinne der Öffentlichkeit
hinsichtlich Markt- und Kundenschutz zu
handeln. Überdies ergibt sich aus aufsichtsrechtlicher Perspektive mutmaßlich
die zweite zentrale Funktion als zentrale
Evidenzstelle für die Bankenaufsicht.
Um diese Funktionen angemessen zu
erfüllen, bedarf es eines umfassenden
Compliance-Zielbildes, basierend auf
einer Reihe ineinandergreifender
Elemente. Dazu gehört primär eine klare
Definition der Rolle der Compliance, z. B.
als überwachenden Berater. Im Weiteren
beinhaltet das Zielbild neben Rechten,
Pflichten und Zuständigkeiten der Compliance-Funktion auch ein effektives
Compliance-Management-System (CMS;
als Anhaltspunkt kann hier insb. der IDW
PS 980 dienen). Ein solches besteht aus
einer zweckangemessenen Aufbauorganisation, deren Ausgestaltung in mehreren
Varianten erfolgen kann, sowie einer
Ablauforganisation aus prozessualen
Aspekten, angemessenen Methoden und
einem umfassenden Instrumentarium.
Im Rahmen der Entwicklung
eines individuell passenden
Zielbildes gilt es, insbesondere
folgende Herausforderungen
zu meistern:
• Institutsspezifische Bestimmung der Rolle der Compliance, niedergelegt in der Teilstrategie Compliance und im
Leitbild
• Orientierung der Compliance
andenFunktionenVerbraucherschutz und Evidenzstelle
• Abgrenzung/Zusammenspiel mit anderen Stabs- und
Fachbereichen
• Identifizierung relevanter
Rechtsgebiete/Anforderungen
• Analyse der Auswirkungen
und Anforderungen (neuer)
Regularien und Vorschriften
• Unterstützung bei der Umsetzung der Anforderungen
(neuer) Regularien und
Vorschriften
6
| Compliance in der Finanzindustrie
Herausforderungen
Die MaRisk enthalten in AT 4.4.2 Anforderungen an die einzurichtende Compliance-Funktion und sehen sie zukünftig als
zentralen Bestandteil der ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation und des
internen Kontrollsystems auf vergleichbarer Funktions- und Bedeutungsebene
wie das Risikocontrolling und die Interne
Revision. Dadurch wird eine zusätzliche
Beratungs- und Kontrollfunktion etabliert,
deren Aufgabenspektrum — die Identifizierung der wesentlichen rechtlichen Regelungen und Vorgaben — eine Ergänzung
der bereits bestehenden Kontrollfunktionen darstellt. In diesem Sinne entwickelt
sich die Rolle der Compliance-Funktion
in Richtung eines „überwachenden
Beraters“.
Umfassendes Compliance-Zielbild notwendig
Vorstand
§ 25a Abs. 1 KWG I. V. m. MaRisk
Ordnungsgemäße Geschäftsorganisation
Risikomanagement
Compliance
Geschäfts- und Risikostrategien
Risikotragfähigkeit
Interne Kontrollverfahren
Teilstrategie Compliance
Interes
Kontrollsystem
Intere
Revision
(prozessanhängige
Überwachung)
(risikoorientierte
prozessunabhängige
Überwachung)
Rechte und Pflichten
Aufbau- und
Ablauforganisation
CMS
• Compliance Kultur
• Compliance Ziele
• Compliance Risiken
• Compliance Programm
Risikosteuerungsund Controllingprozesse
Aufbau
Zentral vs. Dezentral
Personelle und technisch-organisatorische Ausstattung
Notfallkonzept
Zuständigkeiten
• Compliance Organisation
• Compliance Kommunikation
• Compliance Überwachung
/Verbesserung
Ablauf
Prozessuale Aspekte
Compliance-Framework-Instrumentarium
Organisationsmodelle
Methoden
Vergütungssystem
Dokumentation
Compliance in der Finanzindustrie |
7
Organisatorische
Ausgestaltung
Organisation
Basierend auf den beiden zentralen
aufsichtsrechtlichen Funktionen von
Compliance — Markt- und Kundenschutz
sowie zentrale Evidenzstelle — lassen sich
einige grundlegende organisatorische
Folgerungen ableiten.
Eine weitere Folgerung ist eine ausreichend hohe Ansiedlung der ComplianceFunktion innerhalb der Organisationsstruktur, sodass die Compliance ihre
Schutz- und Evidenzstellenfunktion entsprechend wirkungsvoll ausführen kann.
So dient eine organisatorische Abgrenzung von anderen Organisationseinheiten
der Vermeidung von Interessenkonflikten
zwischen den „quasi“ hoheitlichen Aufgaben des Markt- und Kundenschutzes
und den unternehmensinternen Aufgaben
und Zielen. Durch diese Abgrenzung wird
dem Thema Compliance zudem eine
höhere Bedeutung beigemessen, was in
der Außenwirkung dahin gehend interpretiert werden kann, dass „to be compliant“ höchste Priorität bei allen Geschäftsaktivitäten hat.
Als grundsätzliche organisatorische
Maxime gilt, dass Entscheidungen im Verantwortungsbereich des ComplianceBeauftragten — theoretisch — nur durch
den Vorstand revidiert werden können und
Organisation und Prozesse eine Überstimmung bzw. Aufhebung durch andere Funktionsträger ausschließen müssen. Die
funktionale Berichtslinie des ComplianceBeauftragten an den Vorstand muss dementsprechend auch bei der organisatorischen Anbindung an andere Kontrolleinheiten gewährleistet sein. Ansonsten
übernimmt de facto die überstimmende
Einheit die Rolle des Compliance-Beauftragten mit allen rechtlichen Folgen
und Haftungswirkungen.
Zwar sehen die MaRisk grundsätzlich eine
unabhängige und eigenständige Organisationseinheit vor, jedoch sind v. a. bei
kleineren, überschaubaren Instituten auch
Abweichungen von diesem „Regelfall“
möglich, etwa die Anbindung an andere
Kontrolleinheiten wie beispielsweise das
Risikocontrolling oder den Geldwäschebeauftragten. Damit sind jeweils Vor- und
Nachteile verbunden, weshalb eine gute
Begründung und Dokumentation notwendig ist. Im Rahmen der Sitzung des Fachgremiums MaRisk vom 24. April 2013
wurde auch eine dezentrale Lösung als
mögliche Variante erwähnt. Dies würde
bedeuten, dass entsprechende Verantwortlichkeiten und Bereiche nicht unter
einem Dach gebündelt werden müssten.
Aufsichtsrechtlicher Regelfall sieht eigenständige Organisationseinheit vor
Vorstand
Compliance
CCO
Recht
GwB
DCO
HR
Org/IT
DCO
DCO
Steuer
DCO
…
DCO
Reporting/zentral-dezentrales „Zusammenspiel“
Zentrale Stelle
GwB
• Geldwäsche, Fraud
KMC
CCO WP
Regulary Compliance
…
8
| Compliance in der Finanzindustrie
Direkte Berichtslinie an den Vorstand
(funktionaler Berichtsweg) als Alternative zum
GwB in Personalunion mit dem CCO
Kapitalmarkt-/WP-Compliance
KMC
(nach MaComp)
CCO
Chief Compliance Officer
DCO
Dezentrale Compliance Officer
GwB
Geldwäsche-Beauftragter
Herausforderungen
Bezüglich der ComplianceOrganisation sind folgende
Themen im Rahmen der Umsetzung besonders relevant:
• organisatorische Einbettung
des Chief Compliance Officer
(CCO)
Zentrale bzw. dezentrale Verantwortung
Wesentliche Zielsetzung der ComplianceFunktion nach MaRisk ist, dass die Institute
„compliant“ über alle unter ComplianceGesichtspunkten wesentlichen Rechtsgebiete und Vorgaben sind. Die Sicherstellung dieser Anforderung obliegt der
Compliance-Funktion als „Hüter des CMS“.
Bestehende Zuständigkeiten über einzelne
Rechtsgebiete bleiben auch unter den
neuen MaRisk-Anforderungen unberührt
und können über sog. dezentrale Compliance Officer (DCOs) eingebunden werden.
Dazu gehören beispielsweise das Arbeitsrecht, das grundsätzlich weiterhin in der
Verantwortung der Organisationseinheit
Personal/Human Resources verbleiben
sollte, sowie das Gesellschafts- (Recht/
Legal) und das IT-Recht (Org/IT).
Die Übernahme der Aufgaben des DCO
erfordert i. d. R. keine neu zu schaffenden
Stellen. Die Aufgaben sind idealerweise
von einem Mitarbeiter zu übernehmen, der
im Rahmen seines Fachbereichs bereits
heute für das Thema verantwortlich ist.
Da die Compliance-Funktion in eine bereits
bestehende Organisationsstruktur mit
gewachsenen Verantwortlichkeiten zu verankern ist, führt dies im Idealfall zur Kombination aus zentraler und dezentraler
Ausrichtung. Vor allem durch die Verknüpfung von zentraler und dezentraler Verantwortung ist die Compliance-Funktion in der
Lage, der Verantwortung als „Hüter des
CMS“ über alle wesentlichen Rechtsgebiete und Themen hinweg nachzukommen.
• Organisation des CMS
(zentral vs. dezentral)
• Einbindung und Zusammenspiel mit MaComp–Compliance, zentraler Stelle etc.
• prozessuale Ausgestaltung
der Compliance-Organisation
• Outsourcing/Compliance
in Gruppenstrukturen
• Einbindung bzw. Ausgestaltung von Hinweisgebersystemen
• Organisation von Compliance
in Gruppenstrukturen und
bei grenzüberschreitenden
Aktivitäten
Compliance in der Finanzindustrie |
9
Aufgaben und
Instrumentarium
Aufgaben
Instrumentarium
Um eine wirksame Verankerung des Themas Compliance zu erreichen, bedarf es der uneingeschränkten Unterstützung des
oberen Managements. Somit ist der „Tone from the Top“ entscheidend für die Ausgestaltung der Rolle der Compliance, und
die Compliance-Funktion hat im Rahmen der zuvor aufgezeigten
Organisationsmodelle primär die für das Institut wesentlichen
rechtlichen Regelungen und Vorgaben zu identifizieren. Stellt sich
im Rahmen der Identifizierung heraus, dass Regelungen und Vorgaben mit Bezug zu anderen Organisationseinheiten für das
Institut wesentlich sind, so muss die Compliance-Funktion auf die
Einhaltung dieser Regelungen und Vorgaben „hinwirken“.
Die Compliance bedient sich eines umfassenden Instrumentariums, um all diese Aufgaben zu erfüllen und eine fortwährende
Sensibilisierung der Mitarbeiter zu bewirken.
Aus den MaRisk und weiteren Standards wie dem IDW PS 980
lässt sich das Aufgabenspektrum der Compliance-Funktion herleiten und in verschiedene Aufgabenfelder einteilen. Hierzu gehören u. a. Rechte und Pflichten, denen die Compliance-Funktion
nachkommen muss, sowie Zuständigkeiten wie beispielsweise
Regulatory Compliance und traditionelle Themen wie Kapitalmarkt-Compliance.
Die Umsetzung und Einhaltung der Regelungen und Vorgaben erfolgt durch die jeweilige Organisationseinheit
selbst (erste Verteidigungslinie im Rahmen der ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation nach § 25a KWG) und
sollte durch einen dezentralen Compliance-Officer überwacht werden (zweite Verteidigungslinie). In dritter Instanz folgt die Interne Revision mit der prozessunabhängigen Prüfung (dritte Verteidigungslinie).
10
| Compliance in der Finanzindustrie
Zu den grundlegenden Bestandteilen des Compliance-Instrumentariums gehören ein Code of Conduct/Code of Ethics, spezifische
Unternehmensrichtlinien sowie ein umfassendes ComplianceProgramm. Dieses ist Ausgangspunkt und Grundlage für ein
angemessenes und wirksames Compliance-Management-System.
Um eine Compliance-Kultur im Institut zu etablieren und damit
regelkonformes Verhalten der Mitarbeiter zu fördern, ist es unabdingbar, die institutsinternen Regeln und regulatorischen
Vorgaben schriftlich festzuhalten und den Mitarbeitern zugänglich zu machen.
Weitere wesentliche Elemente sind ein entsprechendes
Compliance-Reporting und der Compliance-Jahresbericht.
Das Ergebnis der Identifizierung wesentlicher rechtlicher
Regelungen und Vorgaben im Sinne des AT 4.4.2 Tz. 2 MaRisk
findet sich in einer sogenannten Risikolandkarte wieder. Diese
wird auf der Basis eines Soll-Anforderungskatalogs mithilfe von
Compliance Risk Assessments mit den Verantwortlichen der entsprechenden Bereiche erstellt. Die Ausgestaltung der Vorgehensweise kann sich an der Vorgehensweise für die Bestimmung der
operationellen Risiken orientieren.
Grundlegendes Ziel des Self Assessment/ Risk Mapping im Rahmen der Compliance-Funktion ist, sowohl das Bewusstsein für
Compliance-Risiken zu schärfen als auch eine systematische Bestandsaufnahme aller als wesentlich einzustufenden gesetzlichen
Vorgaben und der daraus hervorgehenden Compliance-Risiken
durchzuführen.
Des Weiteren stellen Schulungen und Informationen die wichtigsten präventiven Werkzeuge der Compliance-Funktion dar. Zu
unterscheiden ist dabei zwischen Maßnahmen, die das Unternehmen insgesamt betreffen, und solchen, die geschäftsspezifisch
ausgerichtet sind.
Die hier dargestellten zentralen Themen bringen
insbesondere folgende Herausforderungen in der
Umsetzung mit sich:
• „Tone from the Top“ als Basis für die Ausgestaltung der Compliance-Rolle
• Zusammenspiel von internem Kontrollsystem
(IKS), Risiko-Management-System (RMS) und
Compliance-Management-System
• Vereinheitlichung der im Institut bereits
existierenden und ggf. neu zu erstellenden
Instrumentarien
• Reporting und Kommunikation mit Vorstand,
Aufsichtsrat, dem gesamten Haus und der Aufsicht
• Ausgestaltung des Risk Mapping/Risk Assessment
Herausforderungen
Methodik
• auf dem Risk Mapping/Risk Assessment basierende
(dezentrale) Maßnahmenplanung und -umsetzung
Compliance in der Finanzindustrie | 11
Wie wir Sie
unterstützen können
Im Bereich Risk und Compliance beschäftigen wir uns inhaltlich
mit den Themen der organisatorischen bzw. strategischen
Rahmensetzung für sämtliche Kontroll- und Risikofunktionen
eines Instituts. Dazu zählen das Risikomanagement, das interne
Kontrollsystem, die Interne Revision und die Compliance-Funktion.
Aufgrund der Vielschichtigkeit der Aufgaben und der Vielzahl
an potenziellen Organisationsmodellen erweist sich die Umsetzung der Compliance-Funktion als eine anspruchsvolle Aufgabe.
Wir stehen Ihnen bei der Umsetzung tatkräftig zur Seite und
bewerten in diesem Rahmen, ob Ihr Compliance-ManagementSystem den derzeitigen Anforderungen entspricht.
Wir arbeiten dabei in interdisziplinären Teams, um Ihnen einen
ganzheitlichen Blick auf Ihre spezifischen Compliance-Anforderungen inkl. einer effizienten Umsetzung bieten zu können oder
die Effektivität aller bestehenden Maßnahmen zu erproben.
12
| Compliance in der Finanzindustrie
Das Leistungsportfolio von EY erstreckt sich hierbei über alle
compliance-relevanten Themenfelder: von der Entwicklung eines
ganzheitlichen Zielbildes, eines auf die individuellen Gegebenheiten Ihres Instituts abgestimmten Organisationsmodells, des erforderlichen Instrumentariums und der passenden Methodik, der
Durchführung von Compliance-Risk Mapping bzw. ComplianceRisk Assessment bis hin zur Maßnahmenplanung und -umsetzung.
Das Leistungsportfolio von EY erstreckt sich über alle compliance-relevanten Themenfelder
Entwicklung
Zielbild
• Verankerung der
Gap-Analyse
Compliance hinsichtlich
Veraucherschutzfunktion
und Evidenzstelle
• Identifizierung relevanter
Konzeption
Rechtsgebiete/Anforderungen
• Risikolandkarte
Compliance
Umsetzung/
Implementierung
• Compliance in der Rolle
des überwachenden
Beraters
Organisation
• Chief Compliance
Officer (CCO)
• Organisationsmodell
• Zentrale/dezentrale
Compliance
• Schnittstellen
• Prozesse
• Outsourcing/Compliance
in Gruppenstrukturen
• Hinweisgebersystem
Instrumentarium
Methodik
Erstellung, Überarbeitung
und Erweiterung von:
Durchführung von:
• Risk Mapping
• Risk Assessment
• Reporting/Jahresbericht
• Schulungen/Erstellung
• Framework
• Policies
• Handbücher
• Code of Conduct/Ethics
• Richtlinien
• Eskalations-, Ent-
von Trainingsunterlagen
scheidungs- und Kommunikationsprozessen
Compliance Audits/
Effizienzprüfung
(IDW PS 980)
Projektmanagement/Qualitätssicherung/Change Management
Compliance in der Finanzindustrie | 13
14
| Compliance in der Finanzindustrie
Ansprechpartner
Im Bereich Financial Services hat sich ein Team auf Fragen von
Banken und Finanzdienstleistern spezialiisert. Unsere Mitarbeiter
unterstützen Sie umfassend und kompetent. Wir von EY möchten
etwas für Sie bewegen.
Haben Sie Fragen zu den aufgeführten Leistungen, können Sie sich
gerne direkt an folgende Ansprechpartner wenden:
Dr. Max Weber
Partner
EMEIA Financial Services Advisory
Telefon+49 711 9881 15494
[email protected]
Michael Plaumann-Ewerdwalbesloh
Partner
EMEIA Financial Services Advisory
Telefon+49 711 9881 15494
[email protected]
Dr. Manfred Heemann
Executive Direktor
EMEIA Financial Services Advisory
Telefon+49 6196 996 13030
[email protected]
Dirk Brechfeld
Senior Manager
EMEIA Financial Services Advisory
Telefon+49 89 14331 24542
[email protected]
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale EY-Organisation im Überblick
Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­
prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung.
Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir
weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir
bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams,
exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser
Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen — für
unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben.
Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.
Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von
Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist
rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln
und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young
Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem
Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen
finden Sie unter www.ey.com.
In Deutschland ist EY an 22 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen
sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von
Ernst & Young Global Limited.
© 2013
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
All Rights Reserved.
BKL0913-066
ED None
EY ist bestrebt, die Umwelt so wenig wie möglich zu belasten. Diese Publikation wurde daher auf
FSC®-zertifiziertem Papier gedruckt, das zu 60 % aus Recycling-Fasern besteht.
Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht
als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl
sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen U
­ mständen
des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des
Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder
anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.
www.de.ey.com