Systematisierung von Strategien zur Individualisierung von

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Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine
und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der
Technischen Universität München
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hrsg.)
Systematisierung von Strategien
zur Individualisierung von
Dienstleistungen
Ansätze der Service Customization
von Roland Meier und Frank T. Piller
Arbeitsbericht Nr. 24 (Jan. 2001) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle
Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, ISSN 0942-5098
Leopoldstrasse 139, 80804 München, Tel. 089 / 289 24800, [email protected].
www.service-customization.de und www.reichwald-online.de
© Copyright 2001 by Roland Meier und Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.
Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine
und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der
Technischen Universität München
Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hrsg.)
Systematisierung von Strategien zur Individualisierung von Dienstleistungen: Ansätze der Service Customization
Roland Meier und Frank T. Piller
Abstract: Während die Strategie der kundenindividuellen Massenproduktion (Mass
Customization) bezüglich materieller Leistungen bereits ausführlich diskutiert und in der
betrieblichen Praxis umgesetzt wird, wurde die Individualisierung von Dienstleistungen
und Service-Prozessen (Service Customization) bislang weniger systematisch betrachtet.
Dabei bieten sich gerade im Dienstleistungsbereich eine Vielzahl innovativer Differenzierungsmöglichkeiten. Voraussetzung ist allerdings, daß das Dienstleistungsangebot durch
eine Individualisierung nicht in eine irreversible Kostenspirale mündet („Service-Falle“).
Der Beitrag zeigt, welche strategischen Optionen im effizienten Service Customization zur
Verfügung stehen, damit echte Kundenbeziehungen aufgebaut werden können.
Inhalt
1
Herausforderung Kundenbindung: Ansprüche an erfolgreiches CRM .......... 3
2
Mass Customization .............................................................................................. 4
3
Individualisierung als Weg aus der Service-Falle .............................................. 6
4
Systematisierung individueller Dienstleistungen................................................ 9
5
4.1
Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung .................................................... 9
4.2
Gegenstand der Transaktion aus Kundensicht ............................................. 10
Individualisierungsstrategien für Dienstleistungen ......................................... 12
5.1
Differenzierungs-Services............................................................................ 12
5.2
Service-Modularisierung.............................................................................. 13
5.3
Add-on-eServices......................................................................................... 14
5.4
Core eService ............................................................................................... 15
Hinweis: Eine veränderte Fassung dieses Arbeitspapiers erscheint in der
Zeitschrift Industriemanagement, H. 2 / 2001.
Arbeitsbericht Nr. 24 (Jan. 2001) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle
Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München
© Copyright 2001 by Roland Meier und Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten.
Meier / Piller: Individualisierung von Dienstleistungen
3
1 Herausforderung Kundenbindung: Ansprüche an erfolgreiches CRM
Veränderte Marktanforderungen und eine Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen
zwingen immer mehr Unternehmen, ihre Kundenbeziehungen auf eine neue Ebene zu stellen. Zwar wurden Notwendigkeit und Wert langfristiger Kundenbeziehungen schon lange
als kritischer Erfolgsfaktor betont − Pine (1998) bezeichnet sie gar als „das wichtigste Kapital jeder Unternehmung”. Die klassische transaktionsbezogene Vorstellung des Marketings, die den einzelnen Austauschakt in den Vordergrund stellt und Kundenbindung vor
allem auf eine hohe Produktqualität oder einen besonderen Markennamen zurückführt,
greift jedoch heute zu kurz. Zur Bindung der Kunden an ein Unternehmen sind heute immer mehr die Schaffung von Mehrwert für die Abnehmer und ein systematisches Customer
Relationship Management (CRM) notwendig. CRM setzt an der integrierten Gestaltung der
zwischen einem Anbieter und Abnehmer im Laufe der Zeit stattfindenden Interaktionen
und Transaktionen an (z.B. Hildebrand 1997).
Ziel ist eine individuelle Interaktion je nach Profil und Ansprüchen (und Wert) des jeweiligen Kunden. Viele Unternehmen (und auch Anbieter entsprechender Software-Systeme)
beziehen sich dabei jedoch lediglich auf die personalisierte Gestaltung der Kommunikation
zwischen Anbieter und Abnehmer. Je nach Kundenprofil sollen unterschiedliche Angebote
dargeboten, mikrosegmentierte Werbebriefe versendet oder individuelle Kataloge gedruckt
werden. Gleiches gilt für Vertriebsprozesse im Internet in Form personalisierter Web-Sites.
Echtes CRM baut jedoch nicht nur auf der Individualisierung der Kommunikation mit den
Kunden auf, sondern setzt tiefer an: Abnehmer werden sich dann (und nur dann) dauerhaft
an ein Unternehmen binden, wenn dieses auch Produkte und Leistungen bereitstellt, die
genau ihre individuellen Bedürfnisse und Wünsche treffen. Sowohl in Konsum- als auch in
Investitionsgütermärkten sind die Kunden nicht an einer individuellen Beziehung zu einem
Anbieter interessiert, sondern an einer Leistungserfüllung, die möglichst genau und bequem (transaktionskostenminimal) ihre individuellen Präferenzen trifft.
4
2 Mass Customization
Genau dies ist das Ziel von Mass Customization. Ihre Prinzipien ermöglichen die Produktion von Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen
Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers genau treffen (Differenzierungsoption), zu Kosten, die ungefähr denen einer vergleichbaren Standardleistung entsprechen (siehe Bild 1).
Damit Mass Customization eine solche Position erreichen und den vermeintlichen Widerspruch zwischen Effizienz und individueller Produktion lösen kann, ist das Zusammenspiel
von Differenzierungs- und Kostenoption im Rahmen einer hybriden Wettbewerbsstrategie
erforderlich, indem die Vorteile einer Massenproduktion (Verstetigung und Beherrschung
der Prozesse) mit denen der Einzelfertigung (individuelle Kundenbeziehung) kombiniert
werden (Piller 1998a, 1998b; Pine 1993).
Differenzierungsoption
(individuelle Produkte)
Mass
Customization
Kostenoption
(Effizienz)
Beziehungsoption
(log-on)
Bild 1: Die drei Ebenen von Mass Customization
Die dritte Ebene der Mass Customization bildet die Beziehungsoption. Mit der persönliche
Interaktion zwischen Hersteller und jedem einzelnen Kunden, die zur Erhebung der kundenbezogenen Leistungskonfiguration zwingend notwendig ist und bei einer massenhaften
Fertigung nicht stattfindet, wird der Grundstein einer langfristigen Kundenbeziehung gelegt. Aufgabe des Herstellers ist es, die während dieser Interaktion gewonnenen Informationen folgegeschäfts- und gewinnbringend einzusetzen. Im Gegensatz zum bloßen Aufbau
abnehmerseitiger Wechselkosten steht dabei der Nutzen einer solchen dauerhaften Beziehung für die Abnehmer im Vordergrund. Diese sollen nicht entsprechend des klassischen
„create-capture-keep“-Prinizips an einen Anbieter gefesselt werden, sondern „freiwillig“
aufgrund eines einmaligen Nutzens einem Anbieter treu bleiben. Ziel ist die Schaffung
5
eines „log-on“ der Kunden als Ausdruck „positiver“ Wechselkosten: Der Kunde bindet
sich freiwillig an einen Anbieter, da dieser durch die Interaktion soviel Wissen über ihn
angesammelt hat, daß jede weitere Leistungserbringung einen höheren Grenznutzen der
Transaktion schafft. Ziel von Mass Customization ist somit nicht nur die Individualisierung
der Leistung entsprechend der Ansprüche jedes einzelnen Kunden, sondern auch die Konfiguration und Vornahme dieser Individualisierung so einfach und bequem (transaktionskostenminimal) wie möglich.
Mass Customization findet bereits seit längerem in der Wissenschaft Beachtung – erste
Gedanken wurden schon von Tofler (1970) formuliert, von Beyering (1983) und Davis
(1987) weiterentwickelt sowie von Pine (1993) ausführlicher untersucht. Dabei wird Mass
Customization meist in engem Zusammenhang mit den Potentialen neuer Fertigungstechnologien gesehen (CIM, FFS), die den trade-off zwischen Varietät und Produktivität überwinden sollen (Ahlström / Westbrook 1999; Anderson 1997; Kotha 1996; Pine 1993;
Tseng 1997; Rautenstrauch / Turowski 1999). Trotz dieser intensiven theoretischen Auseinandersetzung mit Mass Customization ist erst in den letzten Jahren eine breite Umsetzung
des Konzepts festzustellen. Ursache sind die hohen Ansprüche an das Handling der Informationsflüsse (siehe Piller 1998a; Piller 2000; Reichwald / Piller 2000). Erst in jüngster
Zeit stehen neben den produktionstechnischen vor allem auch die notwendigen informationstechnischen Instrumente zur Verfügung, um den Gedanken einer individuellen
und kostengünstigen Leistungserstellung in Massenmärkten umzusetzen (siehe zum aktuellen Stand des Konzepts z.B. die Dokumentation unter www.mass-customization.de).
6
3 Individualisierung als Weg aus der Service-Falle
Im Mittelpunkt der praktischen wie theoretischen Auseinandersetzung mit Mass Customization stand bislang die kundenindividuelle Massenproduktion materieller Produkte. Die
Möglichkeiten einer Individualisierung von Dienstleistungen wurden noch nicht intensiv
betrachtet (Ausnahmen sind Büttgen / Ludwig 1997; Peters/Saidin 2000; Reichwald / Möslein 1997; Reiß 2000). Doch gerade für Sachgüterproduzenten spielt angesichts einer globalen Homogenisierung von Produktqualitäten und -technologien die Ergänzung ihres Angebots um zusätzliche Dienstleistungen eine immer größere, wenn nicht sogar existentielle
Bedeutung (siehe z.B. Wise/Baumgaertner 1999). Aktuelle Studien (Bild 2) zeigen, daß in
der Zukunft mehr noch als heute in einer intensiven Dienstleistungs- und Kundenorientierung die wichtigsten Wettbewerbspotentiale liegen − weit vor dem Preis, der Produktqualität oder klassischer Werbung. Viele Unternehmensstrategien sind zunehmend auf den
Wandel vom Industriebetrieb zum Dienstleistungsanbieter ausgerichtet.
Services & Kundenorientierung sind das wichtigste Potential,
sich vom Wettbewerb zu differenzieren
Preis/ Kosten
14,8%
21,3%
Image/ Werbung
21,3%
Preis-Leistung
42,6%
Technik/Innovation
Produktqualität
DL/Kundenorientierung
Bild 2: Differenzierungschancen im Wettbewerb
56,5%
57,4%
Quelle: Simon, Kucher & Partner.
Vertrieb
Zukünftige Chancen
zur Wettbewerbsdifferenzierung
76,9%
7
Zentrales Problem vieler Unternehmen ist dabei die Gefahr, in der Service-Falle gefangen
zu werden: Ehemals zusätzliche Dienstleistungen, die zur Differenzierung des Leistungsangebots der Unternehmen beitragen sollen, werden durch stetig steigende Kundenwünsche
(„Zufriedenheitsinflation“) zu obligatorischen (kostentreibenden) Leistungen. Damit wird
eine Aufwärtsspirale in Gang gesetzt, die außer zusätzlichen Kosten nur sehr kurzfristige
Differenzierungsvorteile mit sich bringt. Der erste Anbieter, der z.B. einen freien Lieferund Installationsservice anbietet, hat einen Differenzierungsvorteil gegenüber seinen Wettbewerbern. Ziehen diese aber mit vergleichbaren Leistungen nach, verschlechtert sich nur
die Kostenposition aller Anbieter, ohne daß eine zusätzliche Differenzierungswirkung besteht. Dieser Mechanismus wird durch das heutige Streben nach „best practices“ noch verstärkt.
Viele Unternehmen verfolgen die Strategie, durch eine weitgehende Automatisierung der
Dienstleistungserbringung die Kosten der zusätzlichen Services in den Griff bekommen zu
wollen. Doch solche Unternehmen bleiben in der Service-Falle gefangen: Ihren Aufwendungen stehen keine zusätzlichen Differenzierungseffekte gegenüber, im Gegenteil, die
Automatisierung schafft oftmals einen negativen „Beigeschmack“, der den Ruf der Service-Wüste Deutschland mitbegründet hat.
Einen wirkungsvollen Weg aus der Service-Falle bildet dagegen die effiziente Individualisierung dieser Zusatzservices, um im Sinne des CRM die Grundlage einer dauerhaften profitablen Kundenbindung zu legen. Während der Leistungskonfiguration (Erhebung der zur
Leistungsindividualisierung notwendigen Informationen) vermittelt der Kunde dem Anbieter viele Informationen über sich, sei es explizit durch Angabe seiner Wünsche oder implizit durch Auswertung des Kundenkontakts. Dieses Wissen dient dazu, weiteren Kundennutzen zu stiften, und bildet die Basis für die einfachere Vornahme der Individualisierung
beim Wiederholungskauf. Denn warum sollte ein Kunde zu einem Wettbewerber wechseln,
selbst wenn dieser einen gleichwertigen individuellen Service liefern kann, wenn ein anderes Unternehmen bereits all das weiß, was für die Erbringung der Leistung notwendig ist?
Ein neuer Anbieter muß dieses Wissen erst wieder mühsam erfragen und sammeln. Loyalität wird für den Kunden einfacher und bequemer als Nicht-Loyalität
8
Peters/Saidin (2000) weisen aufgrund der spezifischen Eigenschaften der Dienstleistungen
− Variabilität, Einbezug des externen Faktors, Intangibilität − einer Service Customization
sogar höhere Wertschöpfungsmöglichkeiten als der Mass Customization materieller Produkte zu: „In the service setting, mass customization is indeed easier. Instead of transporting physical parts and assemblies, it is people, knowledge, and capabilities that are to be
moved around, and this is facilitated by the new IT driven communications technologies”
Peters/Saidin (2000, S. 111).
Zwar sind Dienstleistungen durch die Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung im Grunde genommen zwangsläufig individuell, doch wollen viele Anbieter mit
einer weitgehenden Standardisierung der Leistungsprozesse diese möglichst effizient
erbringen. Ein hoher Automatisierungsgrad der Dienstleistungsproduktion läuft aber nach
der klassischen Literatur (z.B. Corsten 1985) dem strategischen Erfolgsfaktor „Kundenbindung“ entgegen. Damit stehen viele Unternehmen bei dem Versuch, sich durch Dienstleistungen von den Wettbewerbern zu differenzieren bzw. neue strategische Geschäftsfelder
im Dienstleistungsbereich aufzubauen, vor einem trade-off: Die heutige Wettbewerbsintensität läßt in vielen Branchen nicht zu, daß bei einer Individualisierung die Kosten stark
steigen. So steht die Notwendigkeit einer weitgehenden Individualisierung der Forderung
nach hoher Effizienz der Leistungserbringung gegenüber.
An dieser Stelle kann die Übertragung und Weiterentwicklung der Prinzipien der Mass
Customization im Sachgutbereich auf den Dienstleistungsbereich dazu beitragen, den trade-off zwischen Individualisierung und Effizienz entscheidend zu verringern. Hierzu sollen
im folgenden verschiedene Strategien einer effizienten Individualisierung von Dienstleistungen erarbeitet werden.
9
4 Systematisierung individueller Dienstleistungen
Die Literatur diskutiert bereits eine Vielzahl verschiedener Konzeptionen der Mass Customization (siehe zur Übersicht Piller 2000). Aus einer meist produkt- und produktionsbezogenen Sichtweise heraus unterscheiden diese Systematisierungen Möglichkeiten, die
hybride Wettbewerbspositionen zwischen Differenzierung und Kostenorientierung umzusetzen. Für die effiziente Individualisierung von Dienstleistungen wird im folgenden ein
neuer Gliederungsansatz vorgestellt, der den Inhalt der zu individualisierenden Leistung in
den Vordergrund stellt und die unterschiedlichen Ansprüche an die Leistungserbringung im
E-Business berücksichtigt, um der hohen Bedeutung der Informationsverarbeitung für
Mass Customization Rechnung zu tragen. Dazu werden zwei Dimensionen unterschieden:
zum einen der Grad der Digitalisierbarkeit der Leistung, zum anderen der primäre Gegenstand der Transaktionsbeziehung aus Kundensicht.
4.1 Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung
Die Digitalisierbarkeit der Dienstleistung bildet das erste entscheidende Systematisierungskriterium. Das Leistungspotential der neuen IuK-Technologien kann in vielen
Fällen hardwarebasierte Varietät durch eine softwareseitige Individualisierung ersetzen.
Die Digitalisierbarkeit der Kernleistung beschreibt das Ausmaß, in dem zentrale nutzenstiftende Potentiale und Prozesse der Dienstleistung digitalisierbar, d.h. rein informationstechnisch abwickelbar sind. Bei digitalisierbaren Services stellt der Einsatz moderner IuKTechnik den zentralen Faktor zur Entwicklung, Erstellung und zum Vertrieb individueller
Dienste dar (Choi / Stahl / Whinston 1997, S. 72; Shapiro / Varian 1998, S. 37; Skiera
1998, S. 290). Das Geschäft mit digitalen Leistungen bildet gewissermaßen das „Herz“ des
E-Business (Choi / Stahl / Whinston 1997, S. 17) und bietet der Service Customization
eine Vielzahl von Möglichkeiten. Das Spannungsfeld zwischen Individualisierung und
Standardisierung (Automatisierung) wird zum einen durch die hohe Effizienz der Leistungserbringung digitaler Dienstleistungen entschärft, zum anderen vermindert sich auch
die Unsicherheit einer Service-Individualisierung aus Abnehmersicht.
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Denn Dienstleistungen sind Vertrauensgüter − das wirkliche Ergebnis einer Dienstleistung
steht erst nach dem Kauf fest. Der Kunde kann eine Dienstleistung im voraus nicht testen,
wie das bei Sachgütern der Fall ist. Anspruch an die Individualisierung von Dienstleistungen ist deshalb, daß diese einen ausgeprägten zusätzlichen Kundennutzen bieten muß, damit ein präferenzbildender Differenzierungseffekt eintreten kann (Büttgen / Ludwig 1997,
S. 2f). Durch eine Digitalisierung von Dienstleistungen sind die Qualitätsschwankungen
wesentlich geringer als bei persönlichen Dienstleistungen, wodurch das Risiko für den
Kunden minimiert wird.
Die Digitalisierung kann auch das klassischerweise geltende Problem überwinden, daß die
Leistungserstellung nur in Anwesenheit des Kunden funktioniert, da die Integration des
externen Faktors (bei personengerichteten Dienstleistungen ist dies der Kunde) notwendig
ist (Mills / Morris 1986). Findet allerdings die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager rein auf der Informationsebene statt, kann bei einer Digitalisierung der Leistungserstellung der externe Faktor räumlich vom Dienstleistungsanbieter getrennt sein. Bei digitalisierten Dienstleistungen wird der externe Faktor medial über virtuelle Netzwerke integriert.
4.2 Gegenstand der Transaktion aus Kundensicht
Eine zweite Abgrenzungsdimension ist der Inhalt der Transaktion aus Kundensicht. Dienstleistungen können entweder als Primärleistungen der eigentliche Transaktionsgegenstand
(und Gegenstand der Honorierung) sein oder als Sekundärleistung eine andere Leistung
begleiten (Laib 1998, S. 516).
Primärdienstleistungen besitzen eine hohe Bedeutung in der Wahrnehmung des Kunden,
da sie sein eigentliches Bedürfnis befriedigen. So ist das Hauptbedürfnis für eine FlugDienstleistung der schnelle Transport von einem Ort zum anderen. Daß sich ein Kunde
jedoch für eine bestimmte Primärleistung entscheidet, liegt immer mehr am Bündel der sie
begleitenden Sekundärdienstleistungen. Diese werden nur im Zusammenhang mit dem
eigentlichen Kernprodukt angeboten und bilden so integrale Bestandteile von Systemangeboten. Sekundärleistungen werden umgangssprachlich auch unter dem Begriff „Services“
zusammengefaßt (im folgenden wird „Service“ aber synonym zum Begriff Dienstleistung
verwendet). Individualisierte Sekundärleistungen können nicht nur Sachgüter, sondern
11
auch eine standardisierte Primärleistung begleiten (Beispiel: Stammkundenprogramme der
Autovermietungen). Es lassen sich zwei Arten von Sekundärdienstleistungen unterscheiden
(Jugel / Zerr 1989, S. 164), die beide Ansatzpunkte für eine Individualisierung bieten.
Obligatorische Sekundärdienstleistungen sind Dienstleistungen, die angeboten werden
müssen, da ohne sie eine Sachleistung nicht absetzbar wäre. Dies kann gesetzliche Gründe
haben, aber auch aufgrund der Sachleistungsart und den damit verbundenen Kundenwünschen obligatorisch sein. Beispiele sind Garantieleistungen oder spezifische Reparaturleistungen für Maschinen.
Fakultative Sekundärdienstleistungen sind Zusatzangebote, die über das obligatorische
Dienstleistungsangebot hinaus gehen. Sie sind besonders dazu geeignet, einen Differenzierungsvorteil zu schaffen, da sie, wenn vorhanden, im Bewußtsein des Abnehmers einen
größeren Platz einnehmen. Zudem besitzen sie in der Regel den größten Spielraum bei der
Leistungsgestaltung. Entscheidend ist bei fakultativen Sekundärdienstleistungen, daß der
Kunde in ihnen einen echten Mehrwert erkennt.
Diese Dimension ist wie der Grad der Digitalisierbarkeit ebenfalls ein Kontinuum. Denn
innovative Anbieter vermögen es immer mehr, Sekundärleistungen zum eigentlichen Gegenstand der Absatzpolitik zu machen, so daß es die umfassende, individualisierte Dienstleistung ist, die letztendlich kaufentscheidend wird. Die so entstehenden Primärdienstleistungen werden als eigenständige Leistung am Markt angeboten und bieten Industriebetrieben die Möglichkeit, neue, von den angebotenen Sachgütern getrennte, strategische Geschäftsfelder aufzubauen. Vor allem aber ermöglicht eine schrittweise „Primärisierung“
von Sekundärleistungen, d.h. ihr Übergang vom Begleitobjekt zum zentralen (bezahlten)
Gegenstand der Transaktion zu Kundensicht, einen Ausweg aus der Service-Falle.
12
5 Individualisierungsstrategien für Dienstleistungen
Aus der Kombination der beiden Systematisierungskriterien ergibt sich die in Bild 2 dargestellte Systematisierungsmatrix (siehe auch Reichwald / Piller 2000; Reichwald / Möslein
1995). Die Ausprägungen der Achsen bilden jeweils die Ansprüche an die vier ServiceCustomization-Strategien, welche sich in vier Feldern widerspiegeln. Diese werden im
Primärleistung
Sekundärleistung
Bedeutung der individuellen
Dienstleistung aus Kundensicht
folgenden kurz skizziert.
ServiceModularisierung
Core eService
Customization
Modulare
Krankenhausleistungen
2
Online-Health-Center
Modularisierung
von Marketingkampagnen
(z.B. MarketFirst)
Online Blumenhandel
(z.B. 1.800-flowers.com)
4
Mobile telematische
Primärdienste in Fahrzeugen
(z.B. Mercedes, Audi, BMW)
Add-On-eServices
Differenzierungs-Services
Individuelle Finanzinformationen
(z.B. comdirect.de)
Bestandsmanagement
(z.B. ChemStation, Gallatin Steel)
1
Speicherung der FahrzeugService-Historie
(z.B. Jiffy Lube)
Online Designberater für Sanitär
(z.B. Grohe)
3
Geburtstagserinnerung
beim Online Blumenhandel
(z.B. 1.800-flowers.com)
Fernwartung von Fahrzeugen
(z.B. Mercedes, Audi, BMW)
Digitalisierbarkeit der Leistungserstellung
Bild 2: Systematisierung von Service-Customiation-Strategien
5.1 Differenzierungs-Services
Eine erste Gruppe von Sekundärleistungen besitzt nur eine sehr geringe oder keine Digitalisierbarkeit der individuellen Leistungserstellung (Feld 1). Klassische Beispiele sind Zustelldienste oder physische Reparaturleistungen. Herausforderung bei dieser im Investiti-
13
onsgüterbereich schon lange diskutierten Gruppe von Leistungen (vgl. z.B. Meyer 1985,
Deppe 1992, Graßy 1993, Noch 1994, Homburg / Garbe 1995, Töpfer 1996) ist zum einen,
diese oft als obligatorisch eingestuften Services so effizient wie möglich bereitzustellen.
Zum anderen müssen Leistungen entworfen werden, die noch eine wirkliche Differenzierung bieten und nicht nur den Status einer Selbstverständlichkeit besitzen (vgl. Meyer /
Blümelhuber 1998). Ein gutes Beispiel ist der US-Reinigungsmittelhersteller ChemStation.
Dieser hat den Lieferservice zu einem kompletten Bestandsmanagement für die aus Abnehmersicht meist als „C-Gut“ eingestuften Reinigungsmittel erweitert. Durch die Individualisierung der Sekundärdienstleistungen „Lieferung“ und „Monitoring“ erreicht
ChemStation eine erhöhte Kundenbindung. Die Weiterentwicklung einer solchen Sekundärdienstleistung könnte in Richtung Feld 2 erfolgen: Die Sekundärleistung wird in den
Vordergrund der Wahrnehmung des Kunden gerückt, indem die Sekundärleistung von der
Primärleistung getrennt wird. Mit Hilfe einer solchen Modularisierung soll der Erwartungshaltung des Kunden „Service im Preis inbegriffen“ entgegengewirkt werden. In diesem Fall spielt das klare „Branding“ (Schaffung von Markennamen) der Zusatzleistungen
eine wichtige Rolle (zum Markieren von Dienstleistungen vgl. Stauss 1994).
5.2 Service-Modularisierung
Ähnlich wie im Sachgüterbereich beruhen viele erfolgreiche Service-CustomizationLösungen im Primärleistungsbereich auf einer konsequenten Modularisierung (Büttgen /
Ludwig 1997). Hier werden standardisierte Teilleistungen zu individuellen Leistungsbündeln kombiniert. Krankenhäuser wären beispielsweise in der Lage, durch eine Modularisierung ihrer Angebote eine Individualisierung der Wahlleistungen im Komfortbereich und
bei zusätzlichen medizinischen Diensten zu erreichen. Der Patient stünde so einem transparenteren medizinischen Angebot gegenüber. Auf diese Weise wäre er in die Lage versetzt,
selbst zu entscheiden, welche Teilleistungen externalisierbar, also auf ihn übertragbar sind
(Corsten 1985). Aufgrund ihrer Immaterialität sind Dienstleistungen im Vergleich zu
Sachgütern oftmals leichter zu modularisieren. Sachleistungen bedürfen häufig einer Neukonstruktion, damit die Schnittstellenkompatibilität gewährleistet ist. Wichtiger Erfolgsfaktor ist hier jedoch die Bereitstellung eines leistungsstarken Konfigurators (Piller 2000;
14
Piller / Waringer 1999; Wüpping 1999). Gerade im Servicebereich gibt es hier noch wenig
Referenzbeispiele.
In der Chemie ist das Atom die letzte unteilbare Einheit. Kombiniert formen Atome Elemente und Moleküle. Die IBM hat im Rahmen ihres Konzepts zur effizienten Individualisierung von Services genau diese Begriffe – Atome, Elemente und Moleküle – genutzt, um
verschiedenen Ebenen der Modularisierung zu bilden und einfacher zu kommunizieren. Im
Prozeß des Service-Designs der MC Prozesse, wurden die verschiedenen Dienstleistungsangebote (Moleküle) in einzelne „Elemente“ zerlegt, selbständige Bestandteile der umfassenden Dienstleistung, die prinzipiell auch alleine dem Kunden angeboten werden können.
Jedes dieser „Elemente“ wurde dann wieder in Atome zerlegt, das sind Arbeitsschritte, die
zwar keine signifikanten Funktionsumfang mehr besaßen, um als Bestandteil eines Dienstleistungsangebots wahrgenommen zu werden. Sie bildeten die kleinste Stufe der Modularisierung. (Peters/Saidin 2000, S. 112f.)
An dieser Stelle stellt sich allerdings eine weitere Herausforderung. Bis zu welcher Ebene
sollen quasi in einem Baukasten einzelne Service-Bestandteile den Kunden angeboten
werden. Wird hier nämlich eine zu kleine Ebene gewählt, besteht die Gefahr der Kanibalisierung der eigenen Geschäfte. Der Kunde kann daß nur einzelne kleine Module anstatt des
ganzen „Pakets“ beziehen, was in kleineren Verträgen resultieren würde. Gerade bei Service-Angeboten mit monatlichen Gebühren, wie sie in der IT-Branche üblich sind, besteht
hier die Gefahr eines „Downgradings“, wenn das Gesamtpaket aufgebrichen und einzeln
bezogenen werden kann. Anbieter müssen an dieser Stelle stets zwischen positiven Differnezierungseffekten aus einem höheren Kundennutzen (dieser bekommt nun die Freihat der
Wahl) und Erlöseinbußen aus wegfallenden Bündelungseffekten abwägen.
5.3 Add-on-eServices
Eine neue, sehr interessante Klasse individualisierbarer Sekundärdienstleistungen beschreibt Feld 3, sogenannte leistungsbegleitenden eServices. Diese Leistungen sind digitalisierbar, d.h. für den einzelnen Nachfrager sehr einfach und kostengünstig individualisiert
bereitzustellen, da eine rein elektronische Abwicklung der vollständigen Transaktion und
Leistungserstellung möglich ist. Während z.B. die eigentliche Kerndienstleistung eines
15
Online-Floristen (Zustellung eines Blumenstrausses) nicht digitalisierbar ist, differenziert
er sich vom stationären Handel insbesondere durch individuelle Add-on-eServices wie Erinnerungsdienst, Adresssuche oder Geburtstagskalender. Ziel ist hier, den Kunden einen
Anreiz zur Wiederkehr zu bieten, um so die Kundenbindung zu erhöhen. Hierzu kann die
kontinuierliche Erhöhung des Interaktionsgrades dienen, indem zusätzliche digitalisierbare
Funktionalitäten geschaffen werden. Eine wichtige Funktion haben dabei OnlineBeratungsfunktionalitäten, sog. Consultancy-Leistungen. Die Leistungen in Feld 3 (und
auch 4) eignen sich deshalb insbesondere für eine effiziente Individualisierung, da es hier
zu einem Selbst-Customizing (Reiss 2000) durch den Kunden kommen kann. Durch einen
hohen Externalisierungsgrad (Übertragung von Wertschöpfung auf den Kunden) fungiert
der Kunde als effizienter Wertschöpfungspartner.
5.4 Core eService
Das vierte Feld bilden digitalisierbare Dienstleistungen, die im Mittelpunkt der Transaktion
mit dem Kunden stehen. Es handelt sich hier um selbständige Primärdienstleistungen in
Form komplexer Beratungs- und Informationsleistungen. Ein Beispiel sind mobile Dienste
in Fahrzeugen, wie sie derzeit von vielen namhaften Automobilkonzernen entwickelt werden, um in neue renditestarke strategische Geschäftsfelder im Dienstleistungsbereich zu
stoßen. Dazu gehören Notfalldienste, Börseninformationsdienste oder Wetterdienste, die
nicht unmittelbar an das Sachgut „Automobil“ geknüpft sind, sondern eigenständige mobile Dienstleistungen darstellen. Ansatzpunkt der Individualisierung ist hier die aktuelle geographische Position in Kombination mit den persönlichen Vorlieben des Reisenden. Ein
anderes Beispiel sind Online-Health-Center, die in den USA erfolgreich die Arbeit von
Fitneßtrainern ersetzen, indem nach einem anfänglichen Gesundheitscheck jeden Tag ein
individueller Fitneßplan erstellt wird – angefangen vom Trainingsplan im Studio über Ernährungsvorschläge bis hin zur Berechnung des Biorhythmus. Andere Dienste unterstützen
z.B. die Schlankheitspläne der Anwender, indem ein persönlicher, täglich aktualisierter
Diätplan erstellt wird. Von den Anwendern ist eine tägliche Rückmeldung und damit ein
hoher Interaktionsgrad erforderlich. Ist der log-on der Kunden erreicht, bietet die Nutzung
der Informationen über den Kunden Ansatzpunkte für weitere Erlösfelder. Eine Möglichkeit sind Cross-Selling-Aktivitäten in Form von sekundären Sachleistungen, die auf diese
16
Weise an die Primärdienstleistung geknüpft sind. Die Informationen über den Fitneßstand
eines Kunden dienen z.B. als Ausgangsbasis für die Individualisierung von Vitaminpräparaten. Weiterhin bietet sich ein großes Potenzial für die Durchsetzung einer Preisdifferenzierung (Skiera 1998). Eine weitere Erlösquelle ist die Aggregation der einzelkundenbezogenen Informationen zu Kunden-Know-how, das als Panel-ähnliche Marktforschungsinformation an andere Anbieter verkauft werden kann.
17
6 Schlußfolgerung
Beispiele für alle vier Strategien effizienter Individualisierung von Dienstleistungen gibt es
inzwischen viele (siehe Bild 4), wenn auch noch zu viele Unternehmen begleitende und
ergänzende Services eher als notwendiges Übel denn als zentrales Instrument zur Erreichung einer einmaligen strategischen Position im Wettbewerb ansehen.
Primärleistung
Sekundärleistung
Service-Modularisierung
ErdgasDistributeur
Wandlung des Commodities
Erdgas in Markenprodukt im Bto-B-Bereich: Übernahme des
Klima-Management für
Gewächshäuser (Temp., CO2,
Feuchtigkeit, Licht)
Chemische
Reinigung
Hol- und Lieferservice,
Speicherung der Kundenprofile
(Allergien, Wäsche-wünsche
etc.); Online-Tracking des
Auftrags-status
Core-eService-Customization
Patent Care
Online-Patienten-Unterstützung:
zentrale, arztübergreifende
Speicherung von klinischen
Daten, individuelle Informationen je Patienten-Profil, individueller Shop, Communities
Add-On-eServices
BabyZubehör
„My baby this week“: individualisiertes eMail je nach
Schwangerschaftswoche und
nach Geburt mit Tips,
Gesundheit, Service, und
Produktempfehlungen
Bild 4: Fallbeispiele für die vier Strategien effizienter Individualisierung von Services
In Bild 5 wird die Argumentation noch einmal zusammenfassend hinsichtlich der jeweiligen Ansprüche und Aktionen der einzelnen Felder dargestellt. Die aufgezeigten Leistungskonzeptionen dürfen allerdings nicht als generische Erfolgsstrategien verstanden werden.
Sie stellen vielmehr Suchfelder für Wettbewerbsvorteile dar und müssen im Einzelfall unternehmens- und umweltspezifisch ausgestaltet werden. Ziel ist dabei eine Dynamisierung
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der Matrix in Richtung des vierten Feldes, um individuelle Leistungen zu schaffen, die
sowohl aufgrund ihrer Digitalisierbarkeit effizient produzierbar als auch aufgrund ihrer
Bedeutung als zentrales Transaktionsobjekt aus Kundensicht erlösträchtig sind. Vor allem
aber sind die Abnehmer gerade bei solchen Leistungen bereit, die für eine Individualisierung notwendige Interaktion einzugehen, womit die Grundlage eines „log-on“ der Kunden
geschaffen wird − Grundlage dauerhaft profitabler Kundenbeziehungen. Damit wird die
Service-Falle zur Service-Chance.
• Unterstützung bei der Bedarfsanalyse
• Kommunikation und Markierung der
einzelnen Teilleistungen
• Design der Schnittstellen für die
Kombination der Module
Ansprüche
• Reduktion der Komplexität aus
Abnehmersicht
4
Aktionen
Ansprüche
Aktionen
Primärleistung
Service-Modularisierung
• Abbau der Selbstverständlichkeit
der Zusatzleistung
• Maximale Effizienz bei der Leistungserstellung
3
Ansprüche
• Aufbau „positiver“ Austrittsbarrieren
• Kommunikative Vermittlung des Nutzens
der Kundenbindung
• Primärisierung von Sekundärleistungen
• Intensives CRM-Programm
• Preisdifferenzierung
• Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen
Add-On-eServices
• Erhöhung der Kundenbindung durch
Schaffung von Anreizen zu verstärkter
Interaktion
• Generierung von Aufmerksamkeit
• Echte Differenzierung
• Möglichst hoher Externalisierungsgrad
• Strenge Prüfung, ob Frills von Kunden
honoriert werden
• Kunden intensiv als Co-Producer
einbinden
• Digitalisierung einzelner Teilleistungen
• Primärisierung der Services durch
Modularisierung / Branding
Aktionen
Aktionen
Ansprüche
1
Core eService Customization
• Nutzung des Kunden-Know-how
• Einsatz von Service-Konfiguratoren
Sekundärleistung
2
• Vermarktung der Individualisierung
als Differenzierungsmöglichkeit
• Finanzierung durch Cross-Selling
Bild 5: Ansprüche und Umsetzungserfordernisse der Ansätze
einer effizienten Individualisierung von Dienstleistungen
19
Literaturhinweise
Ahlström, Pär / Westbrook, Roy (1999): Implications of mass customization for operations
management: an exploratory survey, in: International Journal of Operations&Production Management, 19. Jg. (1999), H. 3, S. 262-274.
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Die Autoren
Dipl.-Kfm. Roland Meier ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allg. und
Industrielle BWL der TU München. Bevorzugte Forschungsgebiete: Dienstleistungsmanagement, Marketing, Customer Care Management, Gestaltung von Dienstleistungen im
mBusiness, E-Mail: [email protected].
Dr. Frank T. Piller ist wissenschaftlicher Assistent am selben Lehrstuhl. Hauptarbeitsgebiete: Technologie- und Innovationsmanagement, Wertschöpfung im Electronic Business,
Produktionsmanagement, E-Mail: [email protected].
Kontakt:
Dipl.-Kfm. Roland Meier
Dr. Frank T. Piller
Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre
Technische Universität München
Leopoldstrasse 139,
D-80804 München
Tel. +49 / 89 / 36078 200
Fax. +49 / 89 / 36078 222
[roland.meier / piller]@ws.tum.de.
www.service-customization.de
www.aib.ws.tum.de

Systematisierung von Strategien zur Individualisierung von

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