360-Grad-Feedback

360-Grad-Feedback –
Status quo, erfolgreiche Anwendungen und Ausblick
E-Interview mit
Name:
Funktion/Bereich:
Organisation:
Dr. Christian Montel
Head of Research & Development
eligo GmbH
Liebe Leserinnen und liebe Leser,
360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren erfolgreich im
Personalbereich u.a. zur Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung
eingesetzt wird. Aber auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte in der
Vergangenheit die öffentliche Diskussion zwischen Euphorie, Pragmatik und
Fundamentalkritik. So waren Sprenger und Neuberger bekannte Fundamentalkritiker. Dieser Kritik muss sich die Praxis stellen, zugleich gilt aber auch aufzuzeigen, wie man erfolgreiche Anwendungen in der Praxis sicherstellen kann.
Wir freuen uns sehr, dass es uns gelungen ist, für unseren Virtuellen Roundtable die führenden Experten zu diesem Thema zu versammeln und Sie zu aktuellen Themen rund um das „360-Grad-Feedback“ zu befragen.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen
Ihr NetSkill-Team
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Sehr geehrter Herr Dr. Montel,
Frageblock 1:
360-Grad zwischen Euphorie und Fundamentalkritik
360-Grad-Feedback ist eine etablierte Methodik, die seit Jahren im Personalbereich u.a. für Eignungsdiagnostik und Organisationsentwicklung eingesetzt wird.
Auch nach Jahrzehnten der Etablierung schwankte die öffentliche Diskussion
aber in der Vergangenheit häufig zwischen Euphorie und Fundamentalkritik.
Zunächst vorweg: Wie schätzen Sie heute die öffentliche Wahrnehmung des
Themas ein? Wie wird die Methodik in der Praxis, insbesondere von HRManagern, aber auch von „betroffenen“ Mitarbeitern allgemein bewertet? Was
antworten Sie den Kritikern des Ansatzes? Welche Risiken sind tatsächlich relevant? Inwieweit hat die Kritik die Entwicklung der Methodik positiv beeinflusst?
Antwort:
Das 360-Grad-Feedback etabliert sich immer mehr, was auch bedeutet, dass
die Amplituden zwischen „Euphorie und Fundamentalkritik“ spürbar kleiner werden und einer sachlicheren, mehr am zu erreichenden Ziel orientierten Betrachtung weichen. Positiv ist in jedem Fall zu werten, dass mittlerweile eine ausgereifte technische Infrastruktur vorliegt, die die Durchführung von 360-GradFeedbacks deutlich effizienter und interessanter gestaltbar macht – das spart
Zeit, Geld und Mühe bei der Durchführung und gestattet uns, die Qualität zu
steigern.
Die inhaltliche Bewertung eines 360-Grad-Feedbacks hängt stark davon ab, wie
ein solches Projekt eingeführt und gepflegt wird. Konkret: Je klarer die Zielsetzungen formuliert und organisationale sowie emotionale Rahmenbedingungen
einbezogen sind, desto geringer ist das Risiko, unerwartete Rückschläge oder
Enttäuschungen zu erleben. Umso bedeutsamer ist es, nicht an dem Punkt stehen zu bleiben, an dem man sich über die tollen Möglichkeiten moderner Online-Werkzeuge freut, sondern den Kunden ganzheitlich zu beraten und vor allem das in der Summe beste Werkzeug zur Erreichung seiner Ziele zu empfehlen. Wenn es vorrangig um ein differenziertes und verhaltensorientiertes Feedback zu Personalentwicklungszwecken geht, ist das 360-Grad-Feedback eine
tolle Methode. Gründlicher nachfragen würde ich, wenn ein Kunde ein solches
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360-Grad-Feedback als zentrale Methode für Leistungsbeurteilungen oder Potenzialanalysen einzusetzen plant. In beiden Fällen kann die 360-GradFeedback-Methode wertvolle Hinweise (z.B. auf konstant hervorragende Leistungen in bestimmten Bereichen) liefern, spielt jedoch ihre wesentlichen Vorteile vor allem im Mix mit anderen Methoden aus. So zeigen sowohl die Befunde
wissenschaftlicher Studien als auch eine Vielzahl subjektiver Erfahrungen, dass
die Prognosegüte von Testverfahren für Potenzialanalysen schwer zu schlagen
ist. Umso erfreulicher, dass wir über eine technische Infrastruktur verfügen, in
der beide Methoden problemlos kombinierbar sind, so dass wir das jeweils beste Werkzeug für den besten Zweck einsetzen können – 360-Grad-Methoden für
differenziertes Feedback zu bereits gezeigtem Verhalten, Testverfahren für die
Prognose von Potenzial für zukünftige Aufgaben und einen ausgereiften Kommunikationsmanager, der die Befunde beider Methoden in eine Empfehlung für
den Personaler integriert.
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Frageblock 2:
Heutige Anwender und Anwendungsgebiete, Argumente für 360 Grad
Die 360-Grad-Feedback-Methodik kann prinzipiell in vielen unterschiedlichen
Unternehmenstypen und Anwendungsgebieten erfolgreich eingesetzt werden.
In welchen Unternehmen ist Ihrer Einschätzung nach das 360-Grad-Feedback
schon erfolgreich etabliert und in welchen Anwendungsbereichen wird die Methodik heute besonders oft angewendet? Wo besteht heute noch Ausbaupotenzial? Was sind Ihre Argumente für den Einsatz der Methodik? Welchen Nutzen
können Unternehmen und Mitarbeiter vom 360-Grad-Feedback erwarten?
Antwort:
360-Grad-Feedbacks werden vorwiegend im mittleren und gehobenen Management von größeren Mittelständlern und Großunternehmen eingesetzt. Typische Anwendungsgebiete bestehen in der Personalentwicklung, aber auch in
der Leistungsbeurteilung von Führungskräften. In beiden Bereichen gilt, dass
die Implementierung umso erfolgreicher ist, je klarer die Zielvorstellung ist und
je genauer die Werkzeuge auf die individuellen Ziele abgestimmt sind. So sind
die Fragen aus dem 360-Grad-Feedback andere, wenn mittlere Manager ehrliche Hinweise zur Optimierung eigener Kompetenzen bekommen sollen, als
wenn es darum geht, aus den 360-Grad-Beurteilungen Entscheidungshilfen
abzuleiten, die Vorgesetzte für die Bemessung variabler Gehaltsanteile von
mittleren Managern heranziehen.
Im ersten Fall ist das 360-Grad-Feedback dann eine hervorragende Methode,
wenn auch die gelebte Unternehmenskultur tatsächlich an Personalentwicklung
„glaubt“ und Feedbacknehmer auch in negativem Feedback mehr Chancen als
Risiken sehen. Der Nutzen liegt dann darin, dass die Anonymität der Beurteilung die Chancen darauf steigert, den vielleicht auf den ersten Blick sehr unangenehmen, aber langfristig unschätzbar wertvollen Hinweis zur Behebung des
„eigentlichen“ Problems eines Mitarbeiters zu erhalten.
Im zweiten Fall – der Entscheidungshilfe bei der Leistungsbeurteilung – liegt der
Nutzen demgegenüber eher in einer Objektivierung der Entscheidungskriterien,
auf deren Grundlage Belohnungen zuerkannt werden. Das von einigen Kritikern
genannte „Schaulaufen“ von Managern kann dann übrigens auch positive Effek
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te haben, falls zum Beispiel vor Einführung des 360-Grad-Feedbacks die Beurteilung durch Kollegen oder Mitarbeiter schlicht keine Rolle für den belohnungsrelevanten Erfolg einer Führungskraft spielte. Die explizite Aufnahme der 360Grad-Beurteilung in die Leistungskriterien ist dann eine hervorragende Motivation für die feedbacknehmende Führungskraft, auch „weiche“ Faktoren bei der
Gestaltung der eigenen praktischen Führungstätigkeit zu beachten. Wichtig ist
dann natürlich, zugunsten dieser neuen Beurteilungskriterien nicht etwa bewährte „härtere“ Kriterien wie Kennzahlen von Unternehmenseinheiten aufzugeben, sondern weiter zu verwenden.
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Frageblock 3:
Vorgehen beim 360-Grad-Feedback
Obwohl die 360-Grad-Feedback-Methodik viele Jahre etabliert und in den wichtigsten Aspekten in der Breite weitgehend bekannt ist, fehlen dennoch vereinzelt detaillierte Kenntnisse, um die Methodik adäquat einschätzen zu können.
Können Sie das Vorgehen beim 360-Grad-Feedback für potenziell interessierte
Anwender skizzieren? Was bzw. wer ist normalerweise der Auslöser für ein solches Projekt? Wer ist am Projekt beteiligt? Was sind wichtige Voraussetzungen
für die Anwendung der 360-Grad-Methodik? In welchen Schritten erfolgt der
Feedbackprozess? Was sind mögliche Stolpersteine und wie lassen sie sich
aus dem Weg räumen? Welcher Aufwand entsteht? Welche Ergebnisse werden
erreicht? Wie werden Ergebnisse verwendet? Unterscheidet sich das Vorgehen
je nach Anwendungskontext (Eignungsdiagnostik, Organisationsentwicklung)?
Antwort:
Vor dem Start eines 360-Grad-Projektes steht bei uns immer ein ausführliches
Beratungsgespräch, in dem wir gemeinsam mit den beim Kunden beteiligten
Personen klären, wo die eigentlichen Zielsetzungen liegen. Unsere Aufgabe ist
dabei vor allem, dem Kunden zuzuhören und die ursprüngliche Motivation für
die Idee zum 360-Grad-Feedback zu klären und abzuschätzen, wie die Ziele
der einzelnen Parteien am Tisch am günstigsten zu erreichen sind. In dieser
Phase kommt es durchaus vor, dass wir alternative oder ergänzende Methoden
vorschlagen, wenn ein 360-Grad-Feedback zwar eine mögliche, aber nicht die
unter dem Strich beste Lösung darstellt. Besonders gute Lösungen z.B. für das
Talent-Management in Unternehmen verbinden häufig für den Mitarbeiter risikofreie Zugänge zu valider Eignungsdiagnostik mit 360-Grad- oder auch 180Grad-Beurteilungen und stellen zweifelsohne einen erheblichen Gewinn gegenüber einem starren „360-Grad-Produkt“ dar.
Nach Klärung der Zielsetzung geht es in die inhaltliche Arbeit, also an die Klärung der Items oder auch die Spezifizierung von Verhaltensankern für das unternehmensspezifische Kompetenzmodell. Zusammen mit der Entwicklung der
Items und Verhaltensanker wird ein beispielhaftes Ergebnisfeedback als Muster
erstellt, um möglichst konkret zu wissen, welches tatsächliche Ergebnis am En
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de des Prozesses zur Verfügung steht. Wir haben diese Vorgehensweise entwickelt, weil wir aus den typischen Stolpersteinen vergleichbarer Projekte gelernt haben – nicht selten startet man mit besten Absichten, redet lange sehr
abstrakt und letztlich sind einige der Beteiligten ob des konkreten Ergebnisses,
das sie am Schluss in Händen halten, enttäuscht. Wenn wir zeitgleich mit der
Projektplanung auch das Ergebnis planen und konkretisieren, können wir besser vermeiden, über solche Stolpersteine zu stürzen.
Nach der Klärung der Inhalte implementieren wir den gesamten Prozess in unserer Online-Plattform PERLS, in der neben 360-Grad-Feedbacks auch vielfältige Testverfahren vorgegeben werden können. Der Gesamtaufwand ist stark
abhängig von dem, was der Kunde möchte – kleine Projekte in der Größenordnung von fünf Manntagen sind durchaus realistisch, wobei man ab dieser Grenze überlegen kann, ob ein Standardprodukt aus unserer „Konfektion“ nicht die
bessere Lösung darstellt als eine „Maßanfertigung“.
An Ergebnissen steht für jeden Feedbacknehmer ein individuelles Ergebnisfeedback im ansprechenden Design zur Verfügung. Unser Kommunikationsmanager GEP ermöglicht dabei beliebig komplexe Ergänzungen bis zum Vorschlagen konkreter Entwicklungsmaßnahmen und Hinweise auf weiterführende
Informationen, die abhängig von den individuellen Feedbacks sind. Natürlich
werden auch diese Ergebnisse aus dem Anwendungskontext abgeleitet.
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Frageblock 4:
Unterstützung durch Technologie und andere Organisationsmittel
Technologie spielt auch im Personalmanagement eine immer wichtigere Rolle.
Welche Rolle spielt heute beim 360-Grad-Feeback die technologische Unterstützung? Wie wichtig ist der Mensch als Faktor?
Antwort:
Gerade im 360-Grad-Feedback macht eine adäquate technische Unterstützung
viele Projekte überhaupt erst möglich, bei denen im Papier- und Bleistift-Format
mit manueller Erinnerung der Feedbackgeber der Aufwand zu groß wäre. Der
Mensch als Faktor spielt dabei natürlich die eigentliche Rolle und wird bei einer
adäquaten technischen Unterstützung an keiner Stelle beeinträchtigt, insbesondere wenn wir – wie bei eligo üblich – die Technik konsequent am Inhalt ausrichten und nicht umgekehrt.
Die technologische Unterstützung bietet enorme Möglichkeiten, gerade was die
Systematisierung vieler „Bauchentscheidungen“ im Personalmanagement angeht. Es geht dabei mitnichten darum, diese intuitiven Entscheidungen zu ersetzen, sondern vielmehr darum, sicherzugehen, solche Entscheidungen auch
anderen „Bäuchen“ zugängig zu machen. So kann es z.B. zwei Personalentwickler geben, die beide tolle Fähigkeiten haben, intuitiv den richtigen nächsten
Schritt im Entwicklungsplan eines Mitarbeiters zu erspüren, daraus aber völlig
unterschiedliche Entwicklungsangebote ableiten. Für Mitarbeiter ist es meist
angenehmer, aus mehreren inhaltlich gleichwertigen Bauchentscheidungen die
subjektiv am besten passende auszuwählen, ebenso wie es für Unternehmen
wünschenswert ist, das implizite Erfahrungswissen mehrerer „Bäuche“ zu vereinen. Unser Kommunikationsmanager erlaubt, praktisch beliebig komplexe
„Bauchregeln“ technisch abzubilden und damit keinem Feedbacknehmer eine
gute Idee zu dem, was man aus den Ergebnissen machen kann, vorzuenthalten. Der interessante Nebeneffekt einer solchen Implementierung ist, dass die
Personalentwickler aus dem Beispiel bereits im Prozess der Regelexplikation
vom jeweils anderen lernen können und so die Möglichkeit haben, die eigene
Intuition weiter zu schulen. Sie sehen: Bei allen technischen Möglichkeiten steht
der Mensch nach wie vor im Mittelpunkt. Aber mir persönlich ist es lieber, wenn
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der Computer per freundlicher Mail 130 überfällige Feedbackgeber daran erinnert, doch bitte noch ihre Beurteilung abzugeben, als wenn das meine Assistentin oder eine Mitarbeiterin des Kunden tun müsste.
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Frageblock 5:
Geschäftsmodell und Wettbewerb
Können Sie uns zunächst wichtige Meilensteine beschreiben, die zur Gründung
Ihres Unternehmens geführt haben? Wie sieht heute Ihr Geschäftsmodell aus?
Wer sind typische Kunden Ihres Unternehmens? Wer sind wichtige Wettbewerber Ihres Unternehmens und wie differenzieren Sie sich von diesen? Worauf
sollten Unternehmen bei der Wahl des Dienstleisters Ihrer Meinung nach unbedingt achten? Wie sah Ihr persönlicher Kompetenz-Pfad aus?
Antwort:
Unser Unternehmen wurde 1999 unter Geschäftsführung von Prof. Dr. Heinrich
Wottawa gegründet. Seitdem bieten wir eignungsdiagnostische Dienstleistungen für unsere Kunden aus Privatwirtschaft und öffentlichem Dienst an. Wichtige Meilensteine waren sicherlich die Entwicklung unserer Online-Testplattform
PERLS, die es seit 2001 ermöglicht, auch über das Internet Testverfahren vorzugeben, was in der damals realisierten hohen Qualität und ansprechenden
Gestaltung ein Novum war. Dazu kam etwas später der Kommunikationsmanager GEP, der auf Basis frei konfigurierbarer Entscheidungsregeln von der automatischen Mailkommunikation bis hin zur automatisierten Berufs- oder Studienberatung die Grenzen der angewandten Online-Diagnostik einmal mehr
verschob.
Das Spektrum typischer Kunden reicht vom DAX30-notierten Global Player bis
hin zu kleinen Mittelständlern, die die Vorzüge moderner Eignungsdiagnostik
ebenfalls nutzen möchten. Zentral in unserem Geschäftsmodell ist einerseits
die hohe Flexibilität, die stets die Ziele und inhaltlichen Anforderungen des
Kunden über den Vertrieb von Standardprodukten stellt. Entsprechend verfügen
wir mit PERLS und unserem Kommunikationsmanager GEP über eine enorm
leistungsfähige Diagnostik-„Toolbox“, mit deren Hilfe mit geringem Aufwand
sowohl Recruiting- als auch Personalentwicklungs- und Personalmarketing- und
Employer-Branding-Projekte realisierbar sind.
Mein persönlicher Kompetenz-Pfad begann bei vielen studienbegleitenden, freiberuflichen Beratungstätigkeiten und mündete in einer Festanstellung bei eligo
im Jahre 2001, wo seitdem mehr als 120 computergestützte Testverfahren un
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ter meiner Verantwortung entwickelt wurden. Im Jahr 2002 eröffnete ich das
eligo-Büro in Berlin und sammelte viele Erfahrungen in der Beratung unserer
nationalen und internationalen Kunden. Im Jahr 2005 schloss ich meine Promotion in wirtschaftsbezogener psychologischer Diagnostik ab.
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Frageblock 6:
Ausblick und eigene Pläne
2009 ist noch jung: Welche Pläne hat Ihr Unternehmen noch für dieses Jahr
und für 2010? Mit welcher Entwicklung rechnen Sie in den nächsten Jahren im
Hinblick auf die gesamte Branche? Welche Strategien haben Sie für Ihr Unternehmen für die nächsten zwei Jahre entwickelt?
Antwort:
Der Markt für automatisierte Beratung, die auf Online-Diagnostik fußt, wächst
immer mehr, was uns sehr freut – schließlich haben wir hier mit den Perspektiven-Tests der Allianz AG, aber auch mit dem Studienberatungstool BORAKEL
Maßstäbe setzen können. Es gibt viele Pläne, diesen Weg als Innovationsmarktführer auch weiter zu gehen und neben den kundenspezifischen Maßanfertigungen auch Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die diagnostisches
Know-how einer größeren Masse zugänglich machen. Auch im Bereich der Potenzialbeurteilung gibt es eine Vielzahl neuer Entwicklungen, die kurz vor der
Fertigstellung stehen. Wir rechnen damit, dass die Branche wächst und eine
systematische, eignungsdiagnostische Unterstützung der HR-Tätigkeit immer
bedeutsamer wird.
Vielen Dank für das Interview!
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