Probleme im Deutschen Bankensektor

Transcription

Nr.
43
Führungskraft und Frau – manchmal ein
Teufelskreis
~
Arbeitspapiere der FOM
Kerstin Bruns
Kerstin Bruns
Führungskraft und Frau – manchmal ein Teufelskreis
Arbeitspapiere der FOM, Nr. 43
Essen 2014
ISSN 1865-5610
© 2014 by
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betrachten wären und daher von
jedermann benutzt werden dürfen.
Oft handelt es sich um gesetzlich
geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als
solche gekennzeichnet sind.
Arbeitspapiere der FOM, Nr. 43, Bruns: Führungskraft und Frau – manchmal ein Teufelskreis
Vorwort
„Mixed Leadership: (…) Frauen sind heute exzellent qualifiziert und generieren
handfeste Vorteile für Unternehmen und Organisationen, in denen sie Entscheidungsträgerinnen sind. Dennoch werden sie benachteiligt. Die bewusste
und unbewusste Exklusion von Frauen verspielt Chancen und eine notwendige
Erneuerung.“
Schon 2009 waren dies die einleitenden Worte des Sammelwerks „Mixed
Leadership: Mit Frauen in die Führung!“ von Marlies W. Fröse und Astrid
Szebel-Habig. 2014 – immerhin fünf Jahre später – haben sie dieselbe Aktualität, denn es hat sich bis heute trotz vielfältiger Bemühungen und Diskussion
wenig an der skizzierten Situation verändert. So greift auch die FOM Hochschule die Themenstellung als Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis im Rahmen eines systematischen Diversity Managements auf. Zielsetzung der FOM
Hochschule ist die Konzeption, Umsetzung und Evaluation des Umgangs mit
Vielfalt und insbesondere Gender zur bestmöglichen Nutzung derer Potenziale
in Hochschulmanagement, Forschung, Lehre und in der Praxis.
Verschiedene Studien belegen den unterschiedlichen Führungs- und Kommunikationsstil von Frauen und Männern. Frauen bevorzugen einen eher beziehungsorientierten-, Männer einen aufgabenbezogenen Führungsstil. Frauen
kommunizieren eher horizontal, orientiert am Team, Männer vertikal, die Hierarchie fest im Blick. Sowohl im Führungsverhalten als auch in der Kommunikation
lassen sich deutlich unterschiedliche Ausrichtungen erkennen, deren bewusste
Kombination für Unternehmen insgesamt ebenso wie für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen deutlichen Mehrwert verspricht.
So beschäftigt sich die vorliegende Publikation mit Führung aus Perspektive der
Frauen, insbesondere mit Anforderungen, Erfolgsfaktoren sowie mit deren
Kommunikationsverhalten. Der Fokus liegt dabei auf dem Verhalten in Konfliktsituationen, was anhand konkreter Beispiele beschrieben wird.
Diese praxisorientierte Darstellung bietet sowohl angehenden als auch etablierten Führungskräften – weiblich wie männlich – grundlegende Einblicke in das
geschlechtsspezifische Verhalten, und die Ergebnisse zeigen deutlich die Notwendigkeit, vermehrt Mixed Leadership in den Unternehmen zu etablieren bzw.
zu intensivieren.
Essen, April 2014
Prof. Dr. Anja Seng
Rektoratsbeauftragte für Diversity Management
FOM Hochschule für Oekonomie & Management
II
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................... .IV
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................... ..V
1
Einleitung .................................................................................................... ..1
2
Frauen und Führung ................................................................................... ..5
2.1 Karriereplanung von Frauen ................................................................ ..5
2.2 Anforderungen an erfolgreiches Verhalten auf dem
Weg zur Führung ................................................................................. ..6
2.3 Erfolgsfaktoren und Hindernisse für Frauen in der Führung ............... 11
2.4 Kommunikation von Frauen und Männern beim Führen ..................... 13
3
Konflikte und Teufelskreise im Führungsalltag von Frauen........................ 18
3.1 Zirkularität von Interaktionen im Teufelskreismodell ........................... 19
3.2 Interventionen zum Ausstieg aus dem Teufelskreis ............................ 22
3.3 Konfliktbeispiele von Chefinnen – Teufelskreis und Ausstieg ............. 24
3.3.1
Chefin und Vorgesetzter – Meetings versus Mailings ............ 24
3.3.2
Chefin und Chef – Vertrieb vor Beschaffung .......................... 27
3.3.3
Chefin und Mitarbeiter – Rebellion des Spezialisten .............. 30
3.3.4
Mitarbeiterin und Mitarbeiter – Inkonsequente Führung ......... 33
3.4 Wege zur Konfliktlösung in der Führung ............................................. 37
4
Fazit und Ausblick ....................................................................................... 39
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 42
III
Abkürzungsverzeichnis
BATNA
Best Alternative to Negotiated Agreement
FidAR e. V.
Frauen in die Aufsichtsräte e. V.
FOM
Hochschule für Oekonomie & Management
IAB
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
KCS
KompetenzCentrum für Statistik und Empirie
KPMG
Klynveld Peat Marwick Goerdeler
SAP
Systeme Anwendungen Produkte
WoB-Index
Women-on-Board-Index
ZOPA
Zone of Possible Agreement
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Checkliste für Frauen zur Karriereplanung ............................. ..6
Abbildung 2:
Erfolgreiches und hinderliches Verhalten auf dem
Weg in die Führung................................................................. 10
Abbildung 3:
Kommunikationsstufen im Konflikt .......................................... 16
Abbildung 4:
Teufelskreismodell .................................................................. 20
Abbildung 5:
Teufelskreismodell am Beispiel .............................................. 21
Abbildung 6:
Teufelskreis: Chefin und Vorgesetzter - Meetings
versus Mailings ....................................................................... 25
Abbildung 7:
Engelskreis: Chefin und Vorgesetzter - Meetings
versus Mailings ....................................................................... 27
Abbildung 8:
Teufelskreis: Chefin und Chef – Vertrieb vor
Beschaffung ............................................................................ 29
Abbildung 9:
Engelskreis: Chefin und Chef – Vertrieb vor
Beschaffung ............................................................................ 30
Abbildung 10: Teufelskreis: Chefin und Mitarbeiter – Rebellion
des Spezialisten ...................................................................... 32
Abbildung 11: Engelskreis: Chefin und Mitarbeiter – Rebellion
des Spezialisten ...................................................................... 33
Abbildung 12: Teufelskreis: Mitarbeiterin und Mitarbeiter –
Inkonsequente Führung .......................................................... 35
Abbildung 13: Engelskreis: Mitarbeiterin und Mitarbeiter –
Inkonsequente Führung .......................................................... 36
V
1
Einleitung
1
Die Berufstätigkeit von Frauen wird zunehmend selbstverständlicher. Bislang
stehen Frauen jedoch eher in abhängigen Arbeitsverhältnissen als in leitenden
2
Positionen und vermehrt in dienenden Berufen und Teilzeitbeschäftigungen.
Wenn Frauen Führungs-positionen einnehmen, sind sie oft nur bis zum mittle3
ren Management anzutreffen. Die Potenziale und Kompetenzen der Frauen
werden so nicht ausgeschöpft, oder anders formuliert: Frauen setzen ihre Potenziale und Kompetenzen im Berufsleben nicht voll ein.
Die Gründe dafür sind sicherlich vielschichtig und lassen sich nicht allein mit
dem traditionellen Hintergrund von Rollenstereotypen, der Mutterrolle, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, der Art und Weise des Netzwerkens oder der
viel zitierten „gläsernen Decke“ zu den oberen Führungsetagen erklären. Unterschiedliche Kommunikations- und Führungsstile von Männern und Frauen sowie anderes Verhalten in Konfliktsituationen spielen ebenfalls eine wesentliche
Rolle, insbesondere auch auf dem Weg in die Führung.
Der demografische Wandel mit seinen weniger werdenden, insbesondere qualifizierten, Erwerbstätigen erfordert, dass zukünftig mehr Frauen Führungspositi4
onen übernehmen. Frauen haben viele Talente und Kompetenzen, die sie als
Führungskraft befähigen. Sie verfügen u.a. über emotionale Intelligenz, hören
zu und nehmen dabei auch die non-verbalen Signale auf der Beziehungsebene
5
wahr. Sie führen weder besser noch schlechter als Männer, sie führen anders
und bringen damit mehr Vielfalt und positive Ergebnisse in die Führungskultur
6
eines Unternehmens. Dies ist ein weiterer wichtiger Grund für mehr Zusam-
1
2
3
4
5
6
Die Hälfte aller Beschäftigten war 2010 weiblich. Vgl. IAB (Institut für Arbeitsmarktund Berufsforschung) (2011): S. 1.
IAB (2011): S. 1-8.
Vgl. zu dieser Thematik in der chemischen Industrie in Nordrhein-Westfalen Seng,
Anja / Zimmer, Marco / Krol, Bianca (2009), passim.
Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2009): S. 63.
Vgl. Boes, Andreas / Bultemeier, Anja / Trinczek, Rainer (Hrsg.) (2013): S. 45.
Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2009): S. 68-71. Hier zeigen verschiedene Studien den
positiven Einfluss von Frauen in der Führung auf die Ergebnisse eines Unternehmens, z. B. die Rendite.
1
7
menarbeit von Männern und Frauen als Führungskräfte. Trotzdem befinden
sich immer noch viel weniger Frauen als Männer in der Führung und insbesondere in den oberen Führungsetagen.
Laut aktuellem „Women-on-Board-Index I“ des FidAR (Frauen in die Aufsichtsräte) e.V. haben 19,4 % (31) der 160 DAX, MDAX, SDAX und TecDax Unternehmen keine Frauen in Aufsichtsrat oder Vorstand. Der Frauenanteil in den
genannten Unternehmen beträgt insgesamt aktuell 17,36 % in den Aufsichtsrä8
ten („Women-on-Bord-Index III“). In den Vorständen sind 6,11 % Frauen. Da9
mit bleiben die Diskussionen um die Frauenquote weiterhin aktuell. Für eine
fundierte Diskussion ist es wichtig, die verschiedenen Varianten der Quote –
beispielsweise Aufsichtsrats-, Vorstands-, Branchen- oder unternehmensspezifische (z.B. Telekom), gesetzlich festgelegte oder selbstverpflichtende Quote
mit oder ohne Stufenplan – klar zu unterscheiden.
Losgelöst von der Frauenquote sind die Fragen, die sich hier stellen: Was genau sind die Berufsmotivationen von Frauen? Wollen sie in die Führung und
wenn ja, was genau motiviert sie zur Führung bzw. was hält sie ab? Was müssen Frauen selber, was müssen Männer und was Unternehmen sowie die Gesellschaft ändern, um mehr Frauen in die Führung zu bekommen?
In der Langzeitstudie der eligo GmbH
11
10
mit Frauen und Männern, die kurz vor
oder direkt nach ihrem Studienabschluss standen, wurde von 2003 bis 2008
ermittelt, dass jeweils 53 % der Frauen Spaß an der Arbeit und ethische Werte
als Befriedigungspotentiale haben – hingegen nur 46 % bzw. 44 % der Männer
7
8
9
10
11
Vgl. Szebel-Habig, Astrid (2009): S. 67-78 zu Nutzenaspekten von Frauen und
Männern, die gemeinsam im Management sind.
Alle vier WoB-Indizes (Women-on-Bord-Index) finden sich auf der Homepage von
FiDAR, o. S., (letzter Zugriff: 16.10.13).
Vgl. zur Akzeptanz der Frauenquote allgemein und insbesondere auch unter den
Studierenden an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management: Seng, Anja /
Fiesel, Laura / Rüttgers, Christian (2013), passim.
Vgl. Mika, Bascha (2011): S. 173-207 zur Komfortzone und vgl. Seisl, Petra / Gutmann, Andrea (2013), passim, die in ihrer Studie „Warum gibt es so wenige Frauen
im Management?“ den Fokus auf Frauen, Unternehmen und die Gesellschaft legen.
Vgl. Wottawa, Heinrich / Hiltmann, Maren / Mette, Christa et. al. (2011), passim. In
der Langzeitstudie der eligo GmbH wurden zwischen 2003 und 2010 Daten von
20.928 Personen, die kurz vor oder direkt nach ihrem Studienabschluss standen,
erhoben und analysiert, davon 8.207 Männer und 12.721 Frauen.
2
(Platz 7 und 8 der Rangfolge). Während bei den Männern mit je 56 % Macht
und Geld im Vordergrund standen, rangierten diese Beweggründe bei Frauen
12
hingegen mit jeweils 46 % auf Platz 7 und 8 der Rangfolge. Hier zeigen sich
deutliche Unterschiede in den Lebensmotiven und Zielen von Frauen und Männern, die sich auf das Anstreben und Erhalten einer Führungsposition auswirken.
Ziele dieser Arbeit sind, Erfolgsfaktoren und Hindernisse für Frauen sowohl auf
dem Weg in die Führung als auch beim Führen zu skizzieren und dabei die
unterschiedlichen Kommunikations- und Führungsstile von Männern und Frau13
en zu verdeutlichen. Da diese verschiedenen Stile häufig zu Konflikten führen,
werden ausgewählte Konfliktsituationen im Berufsalltag von Frauen in der Führung dargestellt und im Speziellen anhand des Teufelskreismodells erläutert.
Das Modell und mögliche Interventionen zur Konfliktlösung zeigen, wie der Teufelskreis verlassen werden kann und wie dieses die Frauen beim Führen unterstützen kann. Deshalb liegt hierauf der Fokus der Arbeit.
Hinter den Zielsetzungen steckt u.a. die Annahme, dass insbesondere auch das
unterschiedliche Kommunikations- und vor allem Konfliktverhalten von Männern
und Frauen eine weitere Erklärung für die fehlende gleichwertige Präsenz in der
Führung ist.
Im folgenden zweiten Kapitel „Frauen und Führung“ werden im ersten Abschnitt
2.1 vier Barrieren für Frauen in ihren Karrieren dargestellt, aus denen wichtige
Fragestellungen für eine zielorientierte Karriereplanung abgeleitet werden. In
Abschnitt 2.2 werden die An-forderungen an ein erfolgreiches Verhalten auf
dem Weg in die Führung skizziert. Abschnitt 2.3 umfasst die Ausführungen zu
Erfolgsfaktoren und Hindernissen in der Führung. Warum die Kommunikation
12
13
Vgl. Wottawa, Heinrich / Hiltmann, Maren / Mette, Christa et. al. (2011): S. 57.
Friedrich Glasl definiert den sozialen Konflikt folgendermaßen: „Sozialer Konflikt ist
eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen
und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der
Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die
anderen Aktoren) erfolge.“ Glasl, Friederich (2002): S. 14. Diese Definition findet
hier Anwendung.
3
ein wesentliches Hindernis auf dem Weg in die Führung und beim Führen darstellen kann, zeigt Abschnitt 2.4, in dem die vertikalen und horizontalen Sprachsysteme beschrieben und auf die Kommunikation im Bereich der Führung angewandt werden.
Im dritten Kapitel werden ausgewählte, konkrete Konfliktsituationen aus dem
Führungsalltag von Frauen auf das Teufelskreismodel von Friedemann Schulz
von Thun angewandt. In Abschnitt 3.1 wird zunächst das Teufelskreismodell
erläutert. Abschnitt 3.2 zeigt die Interventionsmöglichkeiten, um aus dem Teufelskreis wieder auszusteigen. Der Abschnitt 3.3 enthält die konkreten Konfliktbeispiele mit ihren spezifischen Teufelskreisen und den möglichen Ausstiegsszenarien. Die Konfliktbeispiele in den Unterabschnitten 3.3.1 bis 3.3.4 sind an
die verschiedenen Hierarchieebenen – Chefin und Vorgesetzter, Chefin und
Chef, Chefin und Mitarbeiter, Mitarbeiterin und Mitarbeiter – angelehnt. Eine
Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse aus dem dritten Kapitel findet
sich in Abschnitt 3.4.
Die Arbeit schließt mit einem Fazit und Ausblick in Kapitel vier, in dem die wesentlichen Punkte der Arbeit zusammengefasst werden.
4
2
Frauen und Führung
2.1
Karriereplanung von Frauen
Luisa Deplazes Delgado, Personalvorstand und Arbeitsdirektorin bei der SAP
14
AG, beschreibt vier Barrieren für Frauen auf ihren Karrierewegen:
(1) Flexibilität: Im Arbeitsalltag, auf dem Karriereweg, in verschiedenen Lebenssituationen, bei der Arbeitszeit, beim Führungsstil ist Flexibilität gefordert. Vor allem Frauen, die auch in der Familie größere Verantwortung tragen, brauchen laut Delgado mehr Flexibilität. Hier reichen Teilzeitlösungen
nicht aus.
(2) Mobilität: Global agierende Firmen brauchen MitarbeiterInnen, die international einsetzbar sind. Das erfordert Mobilität, und die nicht nur physisch,
sondern auch mental. Die Technologie kann hier helfen, lange Aufenthalte
vor Ort und damit Umzüge zu vermeiden.
(3) Führungsstil: Die Wirksamkeit, Wertschätzung und Akzeptanz des jeweils
anderen Führungsstils von Männern und Frauen ist für den Führungserfolg
15
und ein gutes Mixed Leadership von entscheidender Bedeutung.
(4) Selbstbewusstsein: Damit Frauen in der Führung sie selbst und anders als
Männer bleiben können, brauchen sie ein gutes Selbstbewusstsein. Sie
dürfen sich nicht genötigt fühlen oder selber entscheiden, sich im Führungsund Kommunikationsstil weitgehend anzupassen. Oft können sie sich jedoch nicht ausreichend durchsetzen.
Aus den genannten Barrieren lässt sich eine Vielzahl persönlich zu reflektierender und mit Ja oder Nein zu beantwortender Fragen auf dem Weg zur Führung
16
und in der Führung ableiten. In Abbildung 1 sind diese Fragen als Checkliste
zusammengestellt:
14
15
16
Vgl. hierzu das Gespräch von Luisa Deplazes Delgado mit Andreas Boes in: Boes,
Andreas / Bultemeier, Anja / Trinczek, Rainer (Hrsg.) (2013): S. 43-49 und zu den
folgenden vier Punkten: Boes, Andreas / Bultemeier, Anja / Trinczek, Rainer (Hrsg.)
(2013): S. 44-45.
Siehe hierzu insbesondere die Ausführungen in Abschnitt 2.4.
Vgl. zu den Fragen und zu den folgenden Ausführungen Süddeutsche Zeitung
(2011): S. 1-20 (letzter Zugriff: 15.10.13). Vgl. Werhane, Patricia H. / PainterMorland, Mollie (Editors) (2011), passim, zu alternativen Perspektiven zum Thema
“Frauen und Führung”.
5
Will ich Chefin werden bzw. bleiben?
Weiß ich, wofür genau ich Verantwortung übernehmen will?
Weiß ich, welche Werte und Sachinhalte ich vertreten will?
Fühle ich mich selbstbewusst genug?
Verstehe ich die verschiedenen Kommunikations- und Führungsstile von Männern
und Frauen?
Habe ich meinen eigenen, ganz persönlichen Stil?
Kann ich mich durchsetzen – auch bei männlichen Vorgesetzten und Kollegen?
Kann ich gut mit Frauen und Männern netzwerken?
Habe ich Pläne für meinen Aufstieg?
Kann ich Familie mit meiner Führungsposition vereinbaren?
Zeige ich mich, meine Führungsfähigkeiten und mein Interesse an Führung?
Will ich mehr als das mittlere Management erreichen?
Habe ich weibliche Führungsvorbilder oder eine Mentorin bzw. einen Mentor?
Habe ich Fürsprecher im Unternehmen?
Bin ich in einem Unternehmen, das Frauen in der Führung hat und haben will?
Ja
Nein
Abbildung 1: Checkliste für Frauen zur Karriereplanung
Diejenigen Fragen aus der Checkliste, die weitgehend mit Ja beantwortet werden können, bilden gleichzeitig auch wichtige Erfolgsfaktoren ab.
Nachstehende Ausführungen zeigen vor dem Hintergrund der mit Ja
beantworteten Fragen, welche konkreten Vorgehens- und Verhaltensweisen erfolgreich bzw. hinderlich sind.
2.2
Anforderungen an erfolgreiches Verhalten auf dem Weg zur Führung
Im Folgenden werden die erfolgreichen und hinderlichen Verhaltensweisen von
Frauen auf dem Weg in die Führung anhand einer Gegenüberstellung in zehn
Punkten gezeigt:
1. Ein aktives Verhalten, hinter dem klare Ziele und Maßnahmenpläne stehen,
fördert den Erfolg auf dem Weg zur Führungskraft. Im ersten Schritt ist es
somit wichtig, eine gute Karriereplanung zu haben. Nur 24 % der deutschen
6
Frauen und 42 % der Männer aus dem mittleren Management hatten schon
zu Beginn ihres Berufslebens gezielt eine Führungsposition in der Karriere17
planung im Auge. Erst zu reagieren, wenn einem eine Führungsposition
angeboten wird und sich diese nur zuzutrauen, wenn ein anderer die Befähigung sieht, überlässt dem Anderen die Entscheidung. Wird eine Mitarbeiterin als leistungsstarke, fleißige Assistentin wahrgenommen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie als potentielle Führungskraft vom Vorgesetzten
übersehen wird, sehr groß. Laut der Langzeitstudie unter Absolventen eines
Studiums sind die Erfahrungen aus dem Führungsalltag, dass 30 % der
Frauen zu den leistungsstarken Assistenzkräften zählen, hingegen nur
18
18 % der Männer. Dies kann die subjektive Einschätzung, dass Frauen
19
bessere Assistentinnen sind als Führungskräfte, verstärken. Ein klares,
innerliches Ja zur Führungsfrage ist also erforderlich. Zudem ist das Interesse an einer Führungsposition dann explizit und deutlich zu kommunizieren.
2. „Hier bin ich!“ „Das will ich!“ „Das kann ich!“ Hinter diesen Aussagen steht
eine selbstbewusste Haltung mit klaren Zielvorstellungen, die verfolgt werden. Es gibt keinen Rückzug auf die Position des „Entdeckt werden wollen!“.
3. Die Erwartungshaltung, perfekt sein zu müssen und auch der eigene An20
spruch, perfekt sein zu wollen, erschweren die Entscheidung für eine Führungsposition. „Das kann ich noch nicht, aber ich kann es lernen!“ „Ich habe
noch keine oder kaum Führungserfahrung, aber ich traue es mir zu!“ „Ich
weiß, die neuen Herausforderungen werde ich meistern!“ Diese Auffassungen helfen, aus der Falle des Perfektionismus auszusteigen. Die Einstellungen „Fehler machen klug!“ und dürfen gemacht werden und auch mit
80 % kann Zufriedenheit erreicht werden, helfen ebenfalls. Meist wird der
17
18
19
20
Siehe hierzu die in Abschnitt 2.3 näher beschriebene fünfte Führungskräftestudie
von Sonja Bischoff und vgl. Bischoff, Sonja (2010): S. 79.
Vgl. Stewart, Ian / Joines, Vann (2000): S. 228-248 zu den fünf Antreibern: „Sei
perfekt!“, „Sei (anderen) gefällig!“, „Streng dich an!“, “Sei stark!“ und „Beeil Dich!“
und S. 230 zum „Sei perfekt!“ Antreiber.
7
Perfektionismus auch gar nicht verlangt, und die Folgen der Fehler sind oft
kleiner als die Angst davor.
21
4. Respektvoll behandelt zu werden und akzeptiert zu sein, kommt nicht von
selbst. Die eigene Körpersprache, die Stimme, was und wie etwas genau
gesagt wird, sind entscheidende Kommunikationsfaktoren. Neben der
Fachkompetenz schaffen Sozialkompetenz und ein loyales Verhalten Respekt und Akzeptanz.
5. Klare Prioritäten setzen können! Nein sagen können! Anecken aushalten!
Diese Aspekte bedingen ein wirkungsvolles Führungsverhalten. Oft wollen
Frauen Anderen gefallen und stellen ihre eigenen Bedürfnisse der Harmo22
nie wegen hinten an. Sie lassen sich durch Anerkennung „locken“. Um
zielorientiert führen zu können, muss die weibliche Führungskraft anecken
können und gegebenenfalls die negativen Konsequenzen aushalten.
„Everybody´s Darling zu sein, bringt nichts!“
23
6. Männer und Frauen kommunizieren zumeist auf sehr unterschiedliche Art
und Weise, wie die Ausführungen in Abschnitt 2.4 zeigen werden. Sich der
Spielregeln bewusst zu sein, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor auf dem Weg in
die Führung. Und da die Führungsetagen immer noch von Männern dominiert werden, ist das Erkennen und Beherrschen der männlichen Spielregeln für Frauen in der Führung erforderlich. Marion Knaths hat zum Thema
24
‚Spiele der Macht‘ u.a. folgende wirksame Verhaltensregeln für Frauen im
Umgang mit männlichen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern zusammengestellt, die sich auch in den vorangegangenen und nachstehenden
25
Ausführungen wiederfinden lassen:
•
•
•
•
•
21
22
23
24
25
Rangordnung vor Inhalt beachten!
Beiträge immer an den Ranghöchsten richten!
Raum nehmen und das eigene Revier klar abstecken!
Machtsymbole nutzen!
Visionen und Ziele umsetzen und dabei delegieren und repräsentieren!
Vgl. Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012): S. 196-197.
Vgl. Stewart, Ian / Joines, Vann (2000): S. 231-232.
Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012): S. 31.
Vgl. Knaths, Marion (2012): S. 15-18 zu den Grundregeln des Spiels.
Vgl. Knaths, Marion (2012): S. 19-124 und insbesondere S. 123-124.
8
•
•
•
Kontakte gezielt nutzen!
Klare Anweisungen geben!
Flexibel sein in alle Richtungen!
7. Frauen müssen immer noch bis in den März hinein arbeiten, um so viel zu
verdienen wie die Männer im Vorjahr bis zum 31. Dezember. Auch in 2014
fiel der Termin auf den 21. März. Dieser Tag wurde 2008 vom Business
Professional Women Germany e.V. in Deutschland unter dem Namen
„Equal Pay Day“ etabliert, um auf die ungleiche Bezahlung aufmerksam zu
machen. Seit Beginn der Einführung lag der Tag immer um den 20. März
26
herum. Diese Lohndifferenz zwischen Männern und Frauen liegt auch am
unterschiedlichen Verhandlungsgeschick. Eine gute Vorbereitung der Verhandlung ist für eine erfolgreiche Verhandlung besonders wichtig. Diese beinhaltet u.a. ein gutes Gespür für den Bereich der möglichen Übereinkunft
zu haben, seine Maximal- und Minimal-Ziele klar festzulegen und zunächst
mit dem Maximal-Ziel in die Verhandlung einzusteigen. Eine beste realistische Alternative zu haben, macht zudem einen Verhandlungserfolg wahr27
scheinlicher. Die Macht der Sprache, Körpersprache und Intuition werden
von guten Verhandelnden zielorientiert genutzt.
28
8. Die Spielregeln (siehe auch unter 6.) zu beachten, muss nicht bedeuten,
sich den männlichen Spielregeln gänzlich anzupassen. Den persönlichen
und weiblichen Führungsstil beizubehalten ist der bereichernde Effekt für
ein gutes, wirksames Mixed Leadership.
9. Auch ohne lange Abende nach der Arbeit können Männer und Frauen gezielt mit-einander netzwerken und sich die Informationen beschaffen, die für
eine gute Führung erforderlich sind. Aufmerksamkeit schenken und sich
ernsthaft und „echt“ interessieren sind die besten Voraussetzungen, um an
29
Informationen zu kommen.
26
27
28
29
Siehe unter Business Professional Women Germany e.V. (2014): o. S., (letzter Zugriff: 24.03.14).
Vgl. Portner, Jutta (2013): S. 44-46 zur ZOPA (Zone of Possible Agreement) und S.
40-42 zur BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement).
Vgl. Portner, Jutta (2013): S. 290-357.
9
10. Konflikte nicht zu scheuen, sondern sie offen anzusprechen, anzugehen
und durch Entscheidungen zu lösen, ist eine der wichtigsten Führungsauf30
gaben.
Die nachstehende Abbildung zeigt die dargestellten erfolgreichen und hinderlichen Verhaltensweisen auf dem Weg in die Führung im Überblick:
Erfolgreiches Verhalten
Aktiv sein! Klare Ziele und Karriere
planen!
2. Hier bin ich! Das will und kann ich
(lernen)!
3. Das traue ich mir zu! Fehler machen
klug!
4. Klartext reden! Loyales Verhalten
zeigen! Körpersprache und Stimme
gezielt einsetzen!
5. Nein sagen können! Anecken
aushalten!
6. Auf die jeweiligen Spielregeln
achten!
7. Verhandlung mit Min.-/ Max.-Zielen
vorbereiten! Körpersprache und
und Stimme gezielt einsetzen!
8. Den eigenen Stil umsetzen! Frau
bleiben!
9. Zielführend netzwerken!
10. Konflikte ansprechen, lösen und
entscheiden!
Hinderliches Verhalten
1.
Reagieren statt agieren!
Entdeckt werden wollen!
Perfekt sein wollen!
Akzeptanz erwarten!
Gefallen wollen!
Spielregeln missachten!
Unsicher verhandeln!
Männlich wirken!
Netzwerken vergessen!
Konflikte scheuen!
Abbildung 2: Erfolgreiches und hinderliches Verhalten auf dem Weg in die Führung
Ob in einer Führungsposition oder auf dem Weg dorthin - die skizzierten erfolgreichen Verhaltensweisen sind zielführend, um als Führungskraft akzeptiert und
respektiert zu werden. Welche weiteren, speziellen Erfolgsfaktoren und Hindernisse sich in der Führung zeigen, wird in Abschnitt 2.3 dargestellt.
30
Vgl. Sprenger, Reinhard K. (2012): S. 145-184. Sprenger definiert „Konflikte entscheiden“ als dritte Kernaufgabe der Führung. Vgl. Haasen, Nele (2010): S. 19-61,
die hier beschreibt, wie Frauen durch agieren statt reagieren erfolgreiche Konfliktgespräche führen können.
10
2.3
Erfolgsfaktoren und Hindernisse für Frauen in der Führung
In ihrer fünften Führungskräftestudie
31
aus dem Jahr 2008 kommt Sonja Bi-
schoff u.a. zu folgenden Forschungsergebnissen:
Im mittleren Management wollen nur 36 % der Frauen in höhere Führungspositionen, während bei den Männern 44 % höhere Positionen anstreben.
32
In der
ersten (obersten) von drei Führungsebenen im mittleren Management verdienen 83 % der Frauen und 86 % der Männer zwar mehr als 50.000 € pro Jahr,
33
davon 51 % der Männer und nur 35 % der Frauen mehr als 100.000 €. 29 %
der Frauen arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche – hingegen haben 54 %
34
der Männer eine Arbeitszeit pro Woche von über 50 Stunden. 37 % der weiblichen Führungskräfte im mittleren Management wünschen sich eine Teilzeitbeschäftigung, bei Männern haben nur 19 % diesen Wunsch.
35
Interessant ist,
dass – erstmalig seit 1991 im Verlauf der fünf Führungskräftestudien – 27 % der
Männer, aber nur 21 % der Frauen während der regulären Arbeitszeit zu Hause
gearbeitet haben.
36
Immerhin fast die Hälfte der befragten Frauen (46 %) und 59 % der Männer
sind keinen Hindernissen beim Aufstieg in ihre Führungspositionen begegnet.
Dennoch gab es bei den verbleibenden Befragten – also 54 % der Frauen und
41 % der Männer – folgende Hindernisse: Mangelnde Qualifikation (7 % Männer, 11 % Frauen), betriebliche und überbetriebliche Gründe (15 % Männer,
5 % Frauen), Probleme mit Vorgesetzten und Kollegen (19 % Männer, 16 %
Frauen), Probleme der Vereinbarkeit von Familie und Karriere (1 % Männer,
37
10 % Frauen) sowie Vorurteile gegenüber Frauen (24 % Frauen).
31
32
33
34
35
36
37
Vgl. Bischoff, Sonja (2010), passim zur fünften Führungskräftestudie. In der fünften
Führungskräftestudie von 2008 wurden 1.700 Männer und Frauen im mittleren Management aus Industrie, Handel und Dienstleistung - nach dem Zufallsprinzip aus
den Hoppenstedt-Dateien gezogen - angeschrieben, von denen 186 Männer und
183 Frauen antworteten (11 %). Fast die Hälfte der UmfrageteilnehmerInnen war
zwischen 40 und 49 Jahre alt. Insgesamt waren 78 % älter als 40 Jahre.
Vgl. Bischoff, Sonja (2010): S. 145.
Vgl. Bischoff, Sonja (2010): S. 102-103.
11
Als Erfolgsfaktoren für den Aufstieg schätzten die Männer mit 81 % und die
Frauen mit 74 % Spezialkenntnisse am höchsten ein. Männer nannten diese
also deutlich öfter als Frauen. Persönliche Beziehungen und während der Ausbildung ausgeübte direkt berufsorientierte Aktivitäten waren mit jeweils 28 % bei
den Männern und 31 % bei den Frauen gleichauf an zweiter Stelle. Das äußere
Erscheinungsbild wurde mit 28 % (Männer) und 30 % (Frauen) als fast gleich
wichtiger Erfolgsfaktor eingestuft. Sprachkenntnisse hatten mit 28 % bei den
Männern und 26 % bei den Frauen ebenfalls hohes Gewicht. 12 % der Männer
und 15 % der Frauen hielten nicht direkt berufsorientierte Aktivitäten während
38
der Ausbildung für einen Erfolgsfaktor. Die Förderung durch Vorgesetzte wurde von 71 % der Männer und 67 % der Frauen als Erfolgsfaktor für den Aufstieg
39
ähnlich hoch eingeschätzt.
Laut der fünften Führungskräftestudie sind die Erfahrungen mit weiblichen Vorgesetzten bei Männern mit 84 % und bei Frauen mit 59 % genauso wie mit
männlichen Vorgesetzten. Besser als mit männlichen Vorgesetzten sind die
Erfahrungen bei 3 % der Männer und bei 18 % der Frauen und schlechter bei
13 % der Männer und 23 % der Frauen. Die Frauen sind also gegenüber den
Frauen kritischer als die Männer.
40
Die Frauen nennen folgende Kritikpunkte bezogen auf ihre Chefinnen:
•
Konkurrenzdenken (38 %)
•
Unberechenbarkeit bzw. Launen (13 %)
•
Mangelnde Sachlichkeit und Neutralität (13 %)
•
Hohe Emotionalität bzw. Bauch-Entscheidungen (8 %)
•
Fehlende Führungsqualität bzw. fehlende Professionalität (8 %)
•
Intrigantes Vorgehen, Neid, mangelnde Fachkenntnisse, steter Machtkampf, fehlende Sympathie, Geltungsdrang, Mobbing, Kommunikationsprobleme, „Zickenkrieg“, mangelnde Sensibilität bzw. autoritäre Führung,
Probleme im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegialität, Maskulinität (jeweils
4 %)
38
39
40
12
Die Männer mit schlechteren Erfahrungen mit Chefinnen als mit Chefs haben
nachstehende Kritikpunkte:
41
•
Fehlende Fachkenntnisse (14 %)
•
Mangelnde Kollegialität und Probleme im Umgang mit Mitarbeitern (14 %)
•
Hohe Emotionalität bzw. Bauch-Entscheidungen, Geltungsbedürfnis, Konkurrenz-denken, Mangel an Flexibilität für Neues bzw. Beharren, fehlende
wirtschaftliche Kompetenz, fehlende Führungsqualität bzw. fehlende Professionalität, mangelnde Sensibilität bzw. autoritäre Führung, Unsicherheit
– insbesondere beim Treffen von Entscheidungen, Akzeptanzprobleme mit
Kompetenzstreitigkeiten, fachliche Meinungsverschiedenheiten (jeweils
7 %)
Einige dieser Kritikpunkte lassen sich mit der im folgenden Abschnitt erläuterten
unterschiedlichen Kommunikationsweise von Männern und Frauen erklären.
Zudem können aus den Kritikpunkten und den Ausführungen in Abschnitt 2.4
Konfliktpotentiale erkannt werden, die im dritten Kapitel als ausgewählte Beispiele am Teufelskreismodell näher beleuchtet werden.
2.4
Kommunikation von Frauen und Männern im Führen
Frauen und Männer unterscheiden sich in der Kommunikation zumeist durch ihr
vertikales und horizontales Sprachsystem, wobei beide Kommunikationsformen
als gleichwertig zu betrachten sind – vergleichbar mit unterschiedlichen Fremd42
sprachen. Während Männer sich in der Regel an der Rangordnung und dem
Revierverhalten orientieren und klare Aufträge vom Rangobersten befolgen
43
(vertikales Sprachsystem), legen Frauen Wert darauf, Argumente und Gründe
zu liefern und alle in die Kommunikation mit einzubeziehen. Sie behandeln da-
41
42
43
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 113-115 zu Frauen- und Männersprache. Peter Modler
hat die Begriffe vertikales und horizontales Sprachsystem geprägt. Vgl. auch Tannen, Deborah (2012), passim, und Tannen, Deborah (1995): S. 140-141, wo Deborah Tannen von „Rapport Dimension“ bei Frauen und „Status Dimension“ bei Männern spricht.
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 17-37 zum Revierverhalten. Vgl. zudem Knaths, Marion (2012): S. 15-29.
13
mit alle Personen eher gleichrangig und steigen in einen kommunikativen Prozess ein (horizontales Sprachsystem).
44
Im vertikalen Sprachsystem stehen Rang- und Revierfragen zunächst im Vordergrund. Inhalte und Sachfragen haben noch keinen Platz, d.h. Machtfragen
sind wichtiger. Eine sehr schnelle Klärung von Rang und Revier verringert bei
vielen Personen mit diesem Sprachsystem Unsicherheiten und damit Stress,
während Unklarheiten in der Rangordnung und Revierstörungen Stress auslösen und steigern können. Die körperliche Präsenz (z.B. die aufrechte, „königliche“ Haltung oder das Stehen statt das Sitzen), und das Setzen von nonverbalen Signalen, um die eigenen Reviergrenzen klar abzustecken (z.B. beim
eigenen Büro, eigenen Schreibtisch oder Platz im Sitzungszimmer), sind wirkungsvolle Verhaltensweisen in der vertikalen Kommunikation. Auch Schweigen
und langsame Bewegungen („Die Königin (Chefin) rennt nicht, sondern schreitet.“) können hier zielführend zur Klärung des Reviers und Rangs sein.
45
Im vertikalen Sprachsystem führt eine sachbezogene, fordernde Art der klaren
Auftragsvergabe mit großer Wahrscheinlichkeit zur Anerkennung der Führungsrolle. Ein Rück-fragen, Zustimmen oder Entschuldigen wird eher als Unterwürfigkeit und Unsicherheit interpretiert. Die Verwendung des Konjunktivs („Würden
Sie bitte die Akten ordnen?!“ „Könnten Sie vielleicht die Aufgabe übernehmen?!“ „Hätten Sie gerade Zeit?!“ etc.) weckt den Eindruck von Unsicherheit
und Unentschlossenheit.
46
Die Personen im horizontalen Sprachsystem empfinden eine konsequente
Sprache mit klaren, fordernden Ansagen und gegebenenfalls auch verbalen
Angriffen als persönliche Beleidigung, emotionale Kälte, Nichtbeachtung der
Person oder Böswilligkeit. Ein „Ich“ statt ein „Wir“ – insbesondere bei gemeinsamen Projekten – wird als Konkurrenz- oder Machtgehabe aufgefasst und ein
Schulterklopfen ohne weitere Worte irritiert eher und reicht als Lob noch nicht
aus.
44
45
46
47
47
Vgl. Tannen, Deborah (1995): S. 138-148.
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 22-30.
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 113-115 und vgl. Tannen, Deborah (1995): S. 142-145.
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 113-115 und vgl. Tannen, Deborah (1995): S. 142-145.
14
Indirekte Kommunikation wird von Männern oft nicht verstanden. Sie wird z. B.
als unklare Anweisung aufgefasst, die nicht befolgt werden muss. Männer
kommunizieren in der Regel direkt und reagieren eher auf konkrete Forderungen als auf unklare Anweisungen oder auf einen Vorwurf mit vielen erklärenden
Worten. Wenn beispielsweise eine Idee gestohlen wurde, dann ist die Forderung einer Gegenleistung wirksamer als Vorwürfe und der Appell an Fairness
und andere gute Argumente.
48
Gegenüber Frauen ist die implizite Kommunikation zielführend: „Maren, würdest
Du bitte den Bericht fertigstellen? Und könntest Du den Budgetbericht bitte anhängen?“ Bei Männern wirkt die explizite Kommunikation: „Peter, bitte machen
Sie den Projektbericht bis Mittwoch fertig. Er muss auch den Budgetüberblick
49
enthalten.“
Die Darstellungen der beiden, divergierenden Sprachsysteme machen deutlich,
wo die Potenziale für Missverständnisse und Konflikte liegen. Hinzu kommt,
dass auch in Konfliktsituationen diese sehr unterschiedliche Kommunikationsweise bestehen bleibt. Peter Modler unterscheidet im Konflikt die Kommunikationsstufen Move Talk, Small Talk und High Talk, wie in der nachstehenden Ab50
bildung veranschaulicht. Unter High Talk wird die verbale und intellektuelle
Kommunikation verstanden. In der Small Talk-Stufe wird verbal und nichtintellektuell kommuniziert und die Move Talk-Stufe umfasst nur noch nonverbale Kommunikation.
48
49
50
51
51
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 43-46 und S. 228.
15
nach Wirksamkeit im vertikalen Sprachsystem
I
Move Talk
II
Small Talk
III
High Talk
non-verbal:
Veränderung der Haltung, des Blicks, der Mimik, der Gestik, Schweigen, Distanz (ohne
Fliehen), …
verbal, aber nicht-intellektuell:
Konversation, persönliche, unsachliche Äußerungen, Nebensächlichkeiten auswalzen, …
verbal und intellektuell:
Argumente, Begründungen, Diskussionen, fachliches Niveau, …
Abbildung 3: Kommunikationsstufen im Konflikt
Quelle: in Anlehnung an Modler, Peter (2010): S. 44.
Während Frauen im Konflikt oft auf der High Talk-Ebene viele Worte für gute
Argumentationen machen und diskutieren wollen, reagieren Männer häufig auf
der Move Talk-Ebene ohne Worte oder mit sehr wenigen, klaren Worten. Auch
in Situationen, wo es um Lob geht, trifft diese Unterscheidung zu. Während ein
Mann nicht selten mit einem Schulterschlag und dem Lob „Super! Klasse gelungen!“ voll zufrieden ist, fragt sich die Frau: „Was ist denn genau gut gelun52
gen?“ Sie will mehr Informationen und ein freundliches Lächeln.
Frauen und Männer kommunizieren somit auf verschiedenen Kommunikationsstufen. Als Basis-Regel im vertikalen Sprachsystem gilt, laut Peter Modler, Angriffe nur auf der Stufe abzuwehren, auf der sie gesendet wurden oder auf der
nächsthöheren Ebene, d.h. beispielsweise, dass einem Small Talk-Angriff nur
mit einer Reaktion auf der Small Talk- oder Move Talk-Ebene wirksam begegnet werden kann.
52
53
53
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 46.
16
Für Frauen ist somit ein zentraler Erfolgsfaktor für den Aufstieg in Führungspositionen und beim Führen, das vertikale und horizontale Sprachsystem sowie
die Kommunikationsstufen im Konflikt gut zu kennen und situations- und personenbezogen auch wirksam einsetzen zu können.
Schaffen sie dies nicht, entstehen durch die unterschiedliche Art der Kommunikation von Frauen und Männern Konflikte, die sich nicht selten in Teufelskreisen
mit nicht konstruktiven Verhaltensmustern zeigen, wie im Folgenden in Kapitel
drei dargestellt wird.
17
3
Konflikte und Teufelskreise im Führungsalltag von Frauen
Konflikte sind im Führungsalltag – u. a. auch aufgrund der im zweiten Kapitel
dargestellten Art der Kommunikation – an der Tagesordnung. Henry Mintzberg
nennt den Störungs-regler bzw. Krisenmanager explizit als wichtige Rolle einer
Führungskraft.
54
Reinhard K. Sprenger sieht als wesentliche Kernaufgabe von
Führungskräften „Konflikte entscheiden“ an.
56
also ein Muss im Führungsalltag.
55
Eine gute Konfliktkompetenz ist
Aus diversen Studien und Umfragen zahlreicher Institutionen aus Wissenschaft
und Beratung zur Quantifizierung von Konfliktkosten lassen sich folgende Ergebnisse zur wirtschaftlichen Relevanz von Konflikten zusammenstellen:
57
• 10-15 % der Arbeitszeit werden für die Bewältigung von Konflikten verwendet.
• Führungskräfte setzen 30-50 % ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für Reibungsverluste, Konflikte und deren Folgen ein.
• Etwa 25 % des Umsatzes entstehen in Abhängigkeit von der Güte der
Kommunikation.
Wie die Ausführungen insbesondere in Abschnitt 2.4 gezeigt haben, entstehen
Konflikte auch durch unterschiedliche Kommunikationsstile. Werden daraus
resultierende Missverständnisse nicht aufgeklärt und die verschiedenen Sprachensysteme nicht erkannt und angewendet, kommt es nicht selten zu Teufelskreisen in der Kommunikation. Die Kommunikation dreht sich im wahrsten Sinne des Wortes im Kreis und bleibt in einem oft sehr destruktiven Miteinander
stecken.
Im Folgenden wird das Teufelskreismodell nach Friedemann Schulz von Thun
ausführlich beschrieben und anhand ausgewählter, konkreter Konfliktsituationen aus dem Führungsalltag von Frauen auf die Berufspraxis angewandt. Aus
diesen Konfliktfällen lassen sich Entwicklungspotenziale für Frauen in Füh54
55
56
57
Vgl. Mintzberg, Henry (2010): S. 66 und Neuberger, Oswald (2002): S. 328.
Vgl. Sprenger, Reinhard K. (2012): S. 145-184.
Vgl. Bruns, Kerstin (2013): passim, insbesondere S. 25-41 zum Thema Konfliktkompetenz im Führungsalltag.
Vgl. KPMG (2009): S. 19-20.
18
rungspositionen ableiten, die in den Handlungsalternativen zum Ausstieg aus
den Teufelskreisen verdeutlicht werden.
3.1
Zirkularität von Interaktionen im Teufelskreismodell
Friedemann Schulz von Thun hat aus der Zirkularität zwischenmenschlicher
58
Interaktionen das Teufelskreismodell entwickelt. Wenn eine Person A mit
einer Person B kommuniziert, wird ein bestimmter Teil ihres Selbst aktiviert.
Kommuniziert die Person A mit einer anderen Person C, wird ein anderer Teil
ihres Selbst mobilisiert. Ein Beispiel zwischen der Chefin, Frau Römer, und
ihrem Mitarbeiter, Herrn Bremer: Frau Römer sagt zur Kollegin: „Eigentlich bin
ich nicht so ein Kontrolltyp, aber bei Herrn Bremer muss ich so sein, sonst liefert er den Bericht nicht pünktlich ab. Das ist so schon schwierig mit ihm.“ Herr
Bremer redet mit seinem Kollegen: „Ich bin eigentlich motiviert, meine Arbeit
korrekt und pünktlich abzuliefern, aber Frau Römer kontrolliert mich ständig und
nervt mit ihren Nachfragen, dass ich einfach auf stur schalten muss.“ Hier zeigt
sich, dass sich beide Konfliktpartner als nur noch Reagierende und damit als
Opfer
59
der provozierenden Art des Anderen empfinden. Beide behalten ihre
Verhaltensweisen bzw. Äußerungen bei und warten passiv auf die Veränderung
60
beim Gegenüber.
Der so entstehende Teufelskreis lässt sich erklären, indem nicht nur das Verhalten bzw. die Äußerungen der jeweiligen Personen, sondern auch die
61
„Innerungen“ , d.h. die Gefühle, Gedanken oder Impulse, in die Betrachtungen
aufgenommen werden. Eine Person A macht beispielsweise eine bestimmte
Äußerung. Diese löst bei Person B ein Gefühl, einen Gedanken, einen Impuls
aus (Innerung). Daraufhin äußert sich Person B und verhält sich auf eine bestimmte Art und Weise. Person A erlebt durch dieses Verhalten von Person B
58
59
60
61
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann (2011b): S. 31-42 und vgl. Schulz von Thun,
Friedemann / Ruppel, Johannes / Stratmann, Roswitha (2009): S. 41-45.
Vgl. Stewart, Ian / Joines, Vann (2000): S. 338-341 zum Drama-Dreieck mit Verfolger, Retter und Opfer.
Vgl. Schulz von Thun, Friedemann / Ruppel, Johannes / Stratmann, Roswitha
(2009): S. 41-42.
Friedemann Schulz von Thun hat den Begriff „Innerungen“ als „Gegenstück“ zu dem
Begriff „Äußerungen“ geprägt.
19
wiederum eine Innerung, beispielsweise ein konkretes Gefühl, und zeigt gegenüber Person B erneut ein konkretes Verhalten. So entsteht ein Kreislauf mit vier
Stationen, wie die nachstehende Abbildung verdeutlicht:

Äußerung/
Verhalten
von A
Person
A

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
Innerung von B
Innerung von A
Person
B

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
Äußerung/
Verhalten
von B
Abbildung 4: Teufelskreismodell
Quelle: in Anlehnung an Schulz von Thun, F. (2011c): S. 246.
Das Teufelskreismodell auf das genannte Beispiel „Frau Römer und Herr Bremer“ angewendet, führt zu folgenden Analyseergebnissen:
1. Herr Bremer fühlt sich bevormundet, von der Chefin kontrolliert und in seiner Arbeitsweise eingeengt.
2. Er verhält sich entsprechend trotzig, zeigt sich stur und tut erst mal nichts.
3. Frau Römer ist verärgert und fühlt sich als Chefin nicht akzeptiert. Zudem
ist sie verunsichert und spürt Nervosität im Umgang mit Herrn Bremers Arbeitsstil.
4. Sie verhält sich entsprechend und kontrolliert Herrn Bremer durch häufiges
Nach-fragen zum Stand des Berichts.
Dieser konkrete Teufelskreis, mit seinen vier Stationen, ist in der nachstehenden Abbildung visualisiert:
20

kontrolliert,
fragt nach
Frau
Römer

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
ärgerlich, nervös,
nicht akzeptiert,
verunsichert
Fühlt sich
dadurch
bevormundet,
kontrolliert,
eingeengt
Herr
Bremer

Verhält sich
entsprechend
trotzig, stur,
macht nichts
Abbildung 5: Teufelskreismodell am Beispiel
Wo in der Betrachtung dieses Teufelskreises angefangen wird, ist für die Lösungsfindung, die in Abschnitt 3.2 beschrieben wird, unbedeutend. Irgendwann
hat dieser Teufelskreis zwar angefangen, aber oft erkennen die Beteiligten ihn
erst, nachdem sie ihn schon unzählige Male durchlaufen haben. Am Anfang
kann eine Analyse des Ursprungs noch für eine Konfliktlösung hilfreich sein. Je
weiter der Konflikt jedoch fortgeschritten ist, umso schwieriger ist die Frage
nach dem Anfang zu beantworten. Sie kann sogar den Ausstieg aus dem Teufelskreis erschweren und einen neuen durch die Diskussion „Wer hat angefan62
gen?“ entfachen.
Wie ein Virus können sich Teufelskreise in Beziehungen einschleichen und sie
63
destruktiv werden lassen. Eine Führungskraft muss ihre emotionale Kompetenz und insbesondere ihre Sozialkompetenz einsetzen, um existierende Teufelskreise zu erkennen und zu lösen. Dies gilt zum einen für die Konfliktfälle, in
62
63
(2009): S. 42.
(2009): S. 43-44.
21
die sie selbst verwickelt ist, zum anderen aber auch für die Konflikte, in die die
MitarbeiterInnen involviert sind.
64
Wie kann nun der Ausstieg aus dem Teufelskreis gelingen? Der folgende Abschnitt zeigt Interventionsmöglichkeiten zur Lösungsfindung auf.
3.2
Interventionen zum Ausstieg aus dem Teufelskreis
Zum Ausstieg aus einem Teufelskreis bedarf es nicht selten eines erfahrenen
Konflikt-moderators und damit eines allparteilichen Dritten. Dennoch ist durch
eine frühe Intervention und ein gutes Gespür für sich selbst und den Konfliktpartner auch mit eigenen Mitteln ein Ausstieg aus dem Teufelskreis und damit
eine Konfliktlösung erreichbar.
Folgende Möglichkeiten können aus dem Teufelskreis hinausführen:
65
1. Wenn die Zirkularität in der Beziehung erkannt und das Verhalten als Ergebnis dieser Beziehungsdynamik verstanden wird, kann der Konflikt mit
anderen Augen gesehen werden und ein Ausstieg gelingen. Allein die andere Sicht auf die Konfliktsituation ändert in der Regel schon etwas.
2. Die reagierende Opferrolle zu verlassen und eine agierende Täterrolle – im
positiven Sinne gemeint – zu übernehmen, kann zum Ausstieg führen. Um
im Beispiel aus Abschnitt 3.1 zu bleiben, gibt Frau Römer Herrn Bremer eine klare Anweisung und vertraut danach in seine Fähigkeiten und auf seine
Pünktlichkeit. „Herr Bremer, stellen Sie den Bericht bitte bis zum 31.10. zusammen – abends reicht aus. Die Struktur vom letzten Bericht war gut – also beibehalten!“
3. Eine Überprüfung, ob sich das Verhalten des Konfliktpartners auch noch
66
anderweitig deuten lässt, wird als Reframing bezeichnet. Herr Bremer
64
65
66
Vgl. Bruns, Kerstin (2013): S. 4-7 zur Definition von emotionaler Intelligenz und
sozialer Kompetenz sowie Konfliktkompetenz.
Vgl. zu den genannten Punkten Schulz von Thun, Friedemann / Ruppel, Johannes /
Stratmann, Roswitha (2009): S. 44-45.
Vgl. Bandler, Richard / Grinder, John (2010), passim. Bandler und Grinder beschreiben Reframing als eine Technik, in der ein Verhalten, das als schwierig und problematisch anzusehen ist, in einen anderen Zusammenhang gestellt wird. Dadurch
kann die betreffende Person eine neue Bedeutung und einen neuen Sinn in ihrem
22
könnte beispielweise in Frau Römers Verhalten erkennen, dass sie in erster
Linie ihre Verantwortung als Chefin sehr ernst nimmt und gute Arbeit abliefern möchte und nicht beabsichtigt, ihn zu bevormunden. Diese Umdeutungen können die eigenen Gefühle, Gedanken oder Impulse verändern, und
damit ein Aussteigen ermöglichen. Herr Bremer könnte sich z.B. wieder auf
seine eigenen Ansprüche – nämlich gute Arbeit zu machen – konzentrieren.
4. Die Erkenntnisse aus den vorgenannten drei Punkten können auch zu einem Feedbackgespräch veranlassen, in dem eine konkrete Situation geschildert wird, die eigenen Gefühle und Konsequenzen dazu beschrieben
werden und der Wunsch an den Feedbacknehmer geäußert wird. Im Beispiel: „Herr Bremer, ich habe mich sehr darüber geärgert, dass Ihr Projektbericht am 31.10. nicht fertig war, und ich Ihnen aushelfen musste, damit
ich am 03.11. unser Projekt beim Vorstand gut präsentieren konnte. Machen Sie mir bitte bis morgen einen Vorschlag, wie wir das zukünftig ändern
können.“ Oder: „Frau Römer, es hat mich geärgert und enttäuscht, dass Sie
mich wöchentlich an den Bericht erinnert haben. Ich wünsche mir mehr Vertrauen in meine Arbeitsleistung und weniger Kontrolle.“
5. Umfassender als das Feedbackgespräch und aus einer Adlerperspektive
heraus auf den Teufelskreis schauend, kann ein Metagespräch zwischen
den beiden Konfliktpartnern zur Konfliktlösung führen. Im Metagespräch
findet ein Austausch zwischen den Konfliktpartnern insbesondere in Hinblick auf ihre Innerungen statt, also darüber, was in ihnen vorgeht. Frau
Römer spricht über ihren Ärger und ihren „eigentlichen“ Unwillen zur übermäßigen Kontrolle und nervenden Chefin, die sich wie eine kritische Mutter
verhält. Herr Bremer redet über sein Gefühl der fehlenden Anerkennung
durch die ständige Kontrolle und das Gefühl der Bevormundung, das ihn zu
einem kleinen trotzigen Jungen werden lässt.
67
Beide Konfliktpartner kom-
munizieren dann nicht mehr wie im Teufelskreis senkrecht über die Verhaltensebene, sondern horizontal über die Ebene der Innerung.
67
Verhalten erkennen. Reframing kommt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt,
Umdeutung bzw. Neurahmung oder Referenztransformation.
Vgl. Stewart, Ian / Joines, Vann (2000): S. 47-71 zum Eltern-/ Kind-/ ErwachsenenIch-Modell.
23
Wie die Möglichkeiten zum Ausstieg aus dem Teufelskreis gezeigt haben, ist
das Erkennen der Beziehungsdynamik eine wichtige Basis zur Konfliktlösung
und von der konkreten Konfliktsituation abhängig, wie die folgenden Konfliktbeispiele aus dem Führungsalltag von Frauen zeigen werden.
3.3
Konfliktbeispiele von Chefinnen – Teufelskreis und Ausstieg
Eine Führungskraft kann zum einen auf verschiedenen Hierarchiestufen selbst
in Teufelskreise geraten, zum anderen kann sie mit Teufelskreisen unter den
MitarbeiterInnen und konfrontiert werden. In den folgenden Unterabschnitten
von Abschnitt 3.3 werden die verschiedenen Konstellationen an konkreten Bei68
spielen näher erläutert: Chefin und deren Vorgesetzter, Chefin und Chef, Chefin und Mitarbeiter sowie Mitarbeiterin und Mitarbeiter. Die Beispiele wurden aus
Kommunikationssituationen zwischen Mann und Frau ausgewählt, um die Thematik der unterschiedlichen Kommunikationsstile von Männern und Frauen aus
Abschnitt 2.4 aufzugreifen und den Zusammenhang mit dem Teufelskreismodell
deutlich zu machen.
3.3.1
Chefin und Vorgesetzter – Meetings versus Mailings
Folgende Situation: Die Abteilungsleiterin ist neu im Unternehmen, hoch motiviert und will regelmäßige Teamsitzungen einführen. Ihr Vorgesetzter, der Bereichsleiter, hält nichts von Meetings. Aus seiner Sicht sind sie Zeitverschwendung. Er spricht die MitarbeiterInnen lieber direkt an und informiert bevorzugt
per E-Mail. Sie will sich diesem Führungsstil nicht unterordnen und kurze, regelmäßige Meetings zum direkten Austausch in ihrer Abteilung durchsetzen. Als
Strategie wählt sie die selbstbehauptende, vorpreschende Vorgehensweise:
„Herr Sommer, ich werde ab Montag regelmäßige Meetings bei uns in der Abteilung einführen. Die Informationen sind dann viel schneller ausgetauscht und
alle sind informiert!“ „Da bin ich dagegen, Frau Herbst. Wir bleiben bei Mailings
und der direkten Ansprache bei konkretem Bedarf!“ Zukünftig wird Herr Sommer auch bei anderen Vorschlägen, die Frau Herbst entsprechend engagiert
68
Die Beispiele sind der eigenen Berufspraxis entnommen. Aus Gründen der Vertraulichkeit sind die Namen verändert und die Inhalte modifiziert dargestellt.
24
und energisch vorbringt, abweisend reagieren. In vielen Situationen wird er die
Gelegenheit, Frau Herbst zu widersprechen, nutzen.
Der Teufelskreis hierzu lässt sich folgendermaßen beschreiben. Herr Sommer
fühlt sich durch die forsche Art seiner neuen Abteilungsleiterin in seinem Rang
als ihr Vorgesetzter nicht akzeptiert. Er ist empört und sieht sich herausgefordert, seine Position als Vorgesetzter – u.a. durch seine abweisende und dominante Art – sehr deutlich zu machen. Frau Herbst fühlt sich in ihrem Engagement bei der Arbeit nicht anerkannt, ausgebremst und sehr von oben herab
behandelt. Sie reagiert darauf mit einem kämpferischen und selbstbehauptenden Verhalten, wie die Abbildung 6 zeigt:

kämpferisch,
selbstbehauptend
Frau
Herbst

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
nicht akzeptiert,
herausgefordert,
empört
ausgebremst,
nicht anerkannt,
von oben herab
Herr
Sommer

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
abweisend,
dominierend,
als Widerpart
Abbildung 6: Teufelskreis: Chefin und Vorgesetzter - Meetings versus Mailings
Wie könnten Herr Sommer und Frau Herbst aus diesem Teufelskreis herauskommen? Ein möglicher Weg wäre, dass Herr Sommer hinter dem energischen
Verhalten von Frau Herbst ihr Engagement für die Firma und ihre Führungsauf-
25
gaben erkennt und mit einem klaren Feedback
69
sein Rangordnungsspiel be-
endet: „Frau Herbst, ich schätze ihr Engagement für die Firma sehr. Mich ärgert
aber Ihre bestimmende Art, mir zu erklären, jetzt Meetings einzuführen. Formulieren Sie mir gegenüber Ihre Anliegen bitte als solche oder als Vorschläge,
dann kann ich sie annehmen und als fairer Chef entscheiden.“
Ein anderer Weg könnte sein, dass Frau Herbst erkennt, dass sie Herrn Sommer in seinem Rang als ihr Vorgesetzter – durch ihre forsche Art in ihrem Engagement – nicht akzeptiert hat und damit die Spielregeln des vertikalen
70
Sprachsystems außer Acht gelassen hat. Indem Frau Herbst Herrn Sommer
zukünftig seinen Rang bestätigt, kann ein Ausstieg aus dem Teufelskreis gelingen. Sie kann beispielsweise sagen: „Sie sind der Chef! Und als Abteilungsleiterin ist mir wichtig, in meiner Abteilung wöchentliche, ca. 15 minütige Meetings
zu machen.“ Statt mit einer Idee als quasi schon umgesetzt vorzupreschen, weil
es die Sachlage aus ihrer Sicht erfordert, könnte sie sagen: „Bitte lassen Sie
mich einen Vorschlag machen.“
Durch diese Verhaltensänderung bei Frau Herbst kann sich Herr Sommer als
Vorgesetzter ernstgenommen und akzeptiert fühlen. Er kann wieder gut zuhören und mit objektiven Kriterien eine sachliche Entscheidung ihr gegenüber
treffen. Frau Sommer fühlt sich anerkannt, in ihrem Engagement wahrgenommen und motiviert. In Abbildung 7 ist dieser Ausstiegsweg aus dem Teufelskreis, im Folgenden Engelskreis genannt, dargestellt:
69
70
Vgl. Fengler, Jörg (2004): S. 12-24 zum Ursprung und zur Entwicklung des Feedback-Konzepts.
Vgl. Knaths, Marion (2012): S. 123-124.
26

achtet den
Rang,
bittend
Verhält sich
entsprechend
Frau
Herbst

Fühlt sich
dadurch
als Chef ernst
genommen,
akzeptiert
anerkannt,
gesehen,
motiviert
Fühlt sich
dadurch
Herr
Sommer

Verhält sich
entsprechend
zuhörend,
sachlich,
anerkennend
Abbildung 7: Engelskreis: Chefin und Vorgesetzter - Meetings versus Mailings
3.3.2
Chefin und Chef – Vertrieb vor Beschaffung
Sie ist die Chefin der Beschaffungsabteilung, er ist der Chef der Vertriebsabteilung und mit ihr auf gleichrangiger Ebene. Beide sind sich einig, dass die
Schnittstelle zwischen den zwei Bereichen nicht optimal funktioniert. Sie ist der
Meinung, dass sie und ihre Abteilung mehr und regelmäßigere Informationen
brauchen, um die Beschaffung optimal auf den schnelllebigen Vertrieb abstim71
men zu können. Er hingegen vertritt den Standpunkt , dass für umständliche
und langwierige Abstimmungen keine Zeit ist und der Vertrieb zum Kunden
muss. Die Beschaffung ist, laut seiner Auffassung, Dienstleister und muss sich
auf den Vertrieb einstellen.
Die Situation hat sich zugespitzt und die Chefin der Beschaffung plädiert für
einen Workshop, der neben fachlichen Fragen auch Soft Skills-Themen behan-
71
(2009): S. 83-90 zum Thema „Standpunkt bilden“ und S. 90-96 zum Thema „Stellung nehmen: mit vier Schnäbeln sprechen“.
27
deln soll.
72
Der Chef des Vertriebs hält den Workshop für überflüssig und ins-
besondere die Soft Skills-Themen. Folgender Dialog hat sich ergeben: „Wir sind
hier doch nicht im Kindergarten, liebe Frau Sonntag. Wir sind doch erwachsene
Menschen, die sich über sachliche Dinge unterhalten können.“ „Das sehe ich
mittlerweile ganz anders, Herr Montag. Wenn ich Sie höflich bitte, mir die aktuellen Kundendaten aus dem Vertrieb so schnell wie möglich an meine Abteilung
zu schicken, warte ich oft vergeblich darauf. Wenn ich dann mal Andeutungen
mache, dass wir ohne die Daten nicht weiterkommen, geschieht immer noch
nichts. Hinterher beschweren Sie sich aber bei mir oder machen meine Leute
runter, wenn Ihnen aus der Beschaffung die erforderlichen Mengen fehlen.“
Folgender Teufelskreis ist entstanden: Herr Montag fühlt sich durch die indirek73
te Kommunikationsweise mit der freundlichen Bitte von Frau Sonntag, frei zu
entscheiden, ob überhaupt und wenn ja, wann er die Kundendaten liefert. Er
positioniert sich als ihr Vorgesetzter, indem er ihre MitarbeiterInnen runter
macht, und fühlt sich ihr gegenüber stark. Er nimmt sie nicht ernst, liefert nicht
und löst die Schnittstellenprobleme nicht. Frau Sonntag ist darüber mehr oder
weniger stillschweigend verärgert, fühlt sich hilflos gegenüber seiner sturen Art
und sucht in einem Moderator für einen Workshop Unterstützung. Abbildung 8
zeigt den Teufelskreis:
72
73
Vgl. Glasl, Friedrich (2002): S. 291-292, wo er vier prinzipielle Interventionsausrichtungen für Konflikt-situationen beschreibt . Der Workshop aus dem Beispiel kann der
kurativ deeskalierenden Interventionsstrategie zugeordnet werden, wo der Konfliktverlauf rekonstruiert und geklärt wird.
Vgl. Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012): S. 123-135 zum Thema „Frauen führen
andeutungsweise“.
28

freundlich,
indirekt,
Hilfe suchend
Frau
Sonntag

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
frei in der Entscheidung,
stark, stur
nicht ernst genommen, ärgerlich, hilflos
Fühlt sich
dadurch
Herr
Montag

Verhält sich
entsprechend
löst Schnittstellen nicht,
liefert nicht
Abbildung 8: Teufelskreis: Chefin und Chef – Vertrieb vor Beschaffung
Aus diesem Teufelskreis kommen Frau Sonntag und Herr Montag nur heraus,
wenn sie ihre Beziehungsebene klären und Frau Sonntag ihre gleichwertige
Führungsposition Herrn Montag gegenüber deutlich macht.
Auch in diesem Beispiel ist der Rang nicht geklärt. Wenn Frau Sonntag durch
die Betrachtung ihrer beider Beziehungsdynamik erkennt, dass sie Herrn Montag durch ihr Verhalten Entscheidungsspielraum gibt und stark macht, könnte
sie klar und deutlich – in einem direkten Kommunikationsstil – sagen: „Sie sind
der Chef der Vertriebsabteilung. Ich bin die Chefin der Beschaffung. Und damit
ich Sie im Vertrieb aus der Beschaffung gut beliefern kann, muss ich mit Ihnen
unsere Schnittstellen anschauen und gemeinsam klare Regelungen für den
74
Informationsaustausch schaffen.“ Sie könnte dies auch in einem Metagespräch deutlich machen, in dem sie ihre Innerung anspricht: „Ich fühle mich von
Ihnen als Chefin der Beschaffung nicht ernst genommen. Und ich empfinde Sie
als stur und nicht entgegenkommend, was unsere Schnittstellenprobleme be74
Vgl. Modler, Peter (2010): S. 115, der hier von einer konsequenten Sachsprache
spricht.
29
trifft. Ich möchte unsere Schnittstellenprobleme lösen. Wie sehen Sie das?“ Hier
besteht jedoch das Risiko, dass er sich nicht auf den Austausch der Innerungen
einlassen will und sich weiterhin in der stärkeren Position sieht und keine Veränderungen auf der Beziehungsebene will.
Im besten Fall kann die Verhaltensänderung von Frau Sonntag bewirken, dass
sich Herr Montag als Chef-Kollege sieht und sie als gleichrangige Führungskraft
ernst nimmt und akzeptiert. Beide können im geplanten Workshop auf einer
sachlichen Ebene ihre Schnittstellenprobleme lösen. Abbildung 9 stellt diesen
Engelskreis dar:

klärt Rang,
verdeutlicht
Interessen
Frau
Sonntag

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
gleichrangig,
zur Zusammenarbeit bereit
ernstgenommen,
gleichrangig,
akzeptiert
Herr
Montag

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
Workshop
zustimmend,
sachlich
Abbildung 9: Engelskreis: Chefin und Chef – Vertrieb vor Beschaffung
3.3.3
Chefin und Mitarbeiter – Rebellion des Spezialisten
Das Team in diesem ausgewählten Beispiel besteht aus mehreren SpezialistInnen, die deutschlandweit Anlagen betreuen. Ein älterer Mitarbeiter im Team gilt
als erfahrener Fachmann, tauscht sich aber aus Sicht der Teamchefin nicht
genügend mit seinen jüngeren KollegInnen aus. Zudem kommt er morgens ins
Büro und geht, ohne die KollegInnen zu grüßen, an seine Arbeit. Sie hat ihn
30
schon mehrfach, um nicht zu sehr bei ihm anzuecken, in seinem Büro lediglich
beiläufig darauf angesprochen. Er hat jedoch bisher dazu nichts gesagt und
einfach nicht reagiert. Die Teammitglieder haben sich schon damit abgefunden,
dass er sich nicht ändern wird. Die Teamchefin ist langsam unsicher, wie sie
den Konflikt noch ansprechen soll, weil sie das sonst recht gute Klima unter den
anderen Teammitgliedern nicht gefährden will. Sie zögert, den Konflikt erneut
anzusprechen.
75
An einem Morgen in seinem Büro, als sie auch ein fachliches Problem mit ihm
zu besprechen hatte, nutzte sie noch einmal die Gelegenheit und sagte ihm in
ärgerlichem Ton: „Herr Müller, ich muss mit ihnen über die Anlage von Firma
Meier sprechen. Aber vorher wollte ich ihnen noch einmal sagen, dass mir nicht
gefällt, wenn Sie sich morgens, ohne ihre Kollegen zu begrüßen, an die Arbeit
setzen. Wie Sie schon wissen, halte ich das für ein Mindestmaß an Höflichkeit.
Und ich finde es für ein gutes Arbeitsklima wichtig, dass Sie sich im Team gut
austauschen.“ Seine Reaktion: Er steht auf, geht schweigend zum Fenster und
sagt dann sehr bestimmt: „Ich sehe das anders, Frau Bäcker. Zum Grüßen und
gute Stimmung machen werde ich nicht bezahlt. Wenn wir fachliche Probleme
haben, bin ich gerne bereit, mit Ihnen darüber zu sprechen. Also, welches Problem mit der Anlage von Firma Meier wollten Sie mit mir besprechen?“ Frau Bäcker hat mit dieser Antwort nicht gerechnet und geht auf das fachliche Problem
ein, mit dem sie „eigentlich“ gekommen war.
Der Teufelskreis stellt sich so dar: Herr Müller nimmt Frau Bäcker mit ihrem
Anliegen zu seinem Grußverhalten und seiner Informationspolitik nicht ernst
und rebelliert durch demonstratives Beibehalten seines Verhaltens. Im geschilderten Dialog lenkt er wieder auf das fachliche Thema und stärkt sich in der
Rolle des Spezialisten, der nur auf der sachlichen Ebene arbeitet. Auch, weil er
sich von Frau Bäcker bedrängt fühlt, sich in seinem Auftreten ihren Vorstellungen anzupassen, zeigt er sich rebellisch. Wenn er sich selbst gegenüber ehrlich
ist, hat er auch Angst, von den jungen KollegInnen ausgegrenzt zu werden.
Deshalb erledigt er dies – eher unbewusst – von sich aus. Informationen enthält
er vor, damit er weiterhin als Spezialist gesehen wird. Zudem demonstriert er
75
Vgl. Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012): S. 136-149 zur Angst vor Konflikten.
31
non-verbal seine Stärke auf der Move Talk-Stufe, indem er aufsteht und erst
einmal schweigt. Frau Bäcker zieht keine Konsequenzen gegenüber Herrn Müller und flüchtet aus der Situation, indem sie resigniert auf die Ablenkung zum
sachlichen Problem reagiert. Sie ist irritiert und fühlt sich hilflos. In der nachstehenden Abbildung ist dieser Teufelskreis dargestellt:

zieht keine
Konsequenzen, flüchtet
Frau
Bäcker

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
im Recht, stark,
bedrängt, Angst v.
Ausgrenzung
resigniert,
irritiert,
hilflos
Herr
Müller

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
rebellisch,
wenig Infos,
Fachwissen
Abbildung 10: Teufelskreis: Chefin und Mitarbeiter – Rebellion des Spezialisten
Wenn Frau Bäcker auf den Teufelskreis schaut und die Methode des
76
Reframings auf Herrn Müller anwendet, sieht sie, dass sich Herr Müller von ihr
– bei aller Stärke, die er demonstriert – eher bedrängt fühlt. Aus seiner Sicht
drängt sie ihn dazu, mehr auf der Beziehungsebene zu kommunizieren, als ihm
lieb ist. Des Weiteren sieht Frau Bäcker auch seine Angst, von den jungen KollegInnen ausgegrenzt zu werden. Was kann Frau Bäcker tun?
Sie könnte versuchen, Herrn Müller mehr in das Team zu integrieren, z.B. durch
Team-Meetings, in denen sie ihn mit Fragen gezielt in die Gespräche einbindet
oder durch kleinere Aufträge, die zu zweit ausgeführt werden müssen. Zudem
76
Vgl. Bandler, Richard / Grinder, John (2010), passim, zum Reframing und zur Transformation von Bedeutung.
32
könnte sie ihm immer wieder zeigen, dass sie seine fachliche Arbeit sehr anerkennt, und Gemeinsamkeiten betonen. Für wichtige Gespräche könnte sie ihn
künftig in ihr Büro bitten, und deutlich machen, dass sie als Chefin die Umgangsformen in ihrer Abteilung verantwortet. Herr Müller würde sich angenommen und integriert sowie mit seiner Arbeit wertgeschätzt fühlen. Frau Bäcker
würde sich aktiv, stark und wieder in ihrer Rolle als Chefin zufrieden fühlen. Der
daraus resultierende Engelskreis ist in Abbildung 11 visualisiert:

nutzt Revier,
lobt, fragt,
bindet ihn ein
Verhält sich
entsprechend
Frau
Bäcker

Fühlt sich
dadurch
angenommen,
integriert,
wertgeschätzt
aktiv,
als Chefin,
stark
Fühlt sich
dadurch
Herr
Müller

Verhält sich
entsprechend
grüßt,
informiert,
macht mit
Abbildung 11: Engelskreis: Chefin und Mitarbeiter – Rebellion des Spezialisten
3.3.4
Mitarbeiterin und Mitarbeiter – Inkonsequente Führung
Die Leiterin der Beschaffungsabteilung, 45 Jahre alt, ist vor fünf Jahren aus
einem anderen Unternehmen der gleichen Branche in das betreffende Unter77
nehmen gewechselt. Sie leitet sechs MitarbeiterInnen, davon eine Frau (35
Jahre). Vier Mitarbeiter, zwischen 40 und 45 Jahre alt, sehen die Leiterin als
Führungskraft mit einem sehr kollegialen Führungsstil an, die sich aber gegenüber dem ältesten Mitarbeiter im Team schlecht durchsetzen kann. Der Mitar77
Vgl. Schreyögg, Astrid (2002): S. 179-180 zur Problematik des Seiteneinsteigers.
33
beiter ist 56 Jahre und hätte damals gerne die Leitungsfunktion übernommen.
Alle sind in der Zusammensetzung seit fünf Jahren zusammen. Die Leiterin hat
von Anfang an Probleme mit dem älteren Mitarbeiter, der sich insbesondere der
jüngeren Kollegin gegenüber unfair verhält. Er lässt sie in Meetings nicht ausreden, übergeht sie in der Informationsweitergabe und versucht sogar, so ihre
Sicht, ihr seine Fehler zuzuschreiben. Ihre Art „nervt“ ihn und immer wieder
vergreift er sich im Tonfall und in der Wortwahl ihr gegenüber. Auch unter den
Kollegen ist er aufgrund seines Kommunikationsstils nicht sehr beliebt. Fachlich
ist er gut.
Die Leiterin bittet ihn beispielsweise in Meetings nachdrücklich, die Kollegin
ausreden zu lassen, bemängelt seine Informationspolitik mit ihr und seine Art,
mit ihr zu kommunizieren. Er ändert dann kurzfristig sein Verhalten, fällt aber
wenig später wieder in die alten Muster zurück. Die Leiterin hat keine Konsequenzen parat und ermahnt ihn nur immer wieder kurz ohne weitere Folgen für
ihn. Sie scheut sich, den Konflikt zwischen ihr als Chefin und ihm als Mitarbeiter
konkret anzusprechen.
78
Vor kurzem hatte er, Hans genannt, folgende Diskussion mit seiner Kollegin,
Anja, als sie aus ihrem Urlaub zurückkam: „Du hast mir nicht gesagt, dass die
Order 1244 dringend raus musste. Mensch, wenn Du in den Urlaub gehst,
musst Du mit mir gefälligst eine vernünftige Übergabe machen. Jetzt hatte ich
wegen Dir mit Ute ordentlich Ärger. Der habe ich dann aber auch gezeigt, wo es
lang geht. Die kommt bestimmt gleich auch noch zu Dir, Anja.“ Die Kollegin
entgegnete daraufhin: „Hans, hast du die Mail nicht gelesen, die ich Dir abends
vor dem Urlaub noch geschrieben habe? Da stand doch drin, dass die Order
am nächsten Tag früh raus muss.“ Daraufhin entgegnete dieser: „Wie, Mail,
kannst Du nicht mit mir reden?“ „Du warst doch gar nicht mehr da, Hans!“, antwortete Anja. „Trotzdem, so geht das nicht!“, entgegnete der Kollege.
Folgender Teufelskreis hat sich zwischen Hans und Anja entwickelt: Hans fühlt
sich von seinen Vorgesetzten bei der Wahl der Leitung übergangen. Seinen
Ärger und Frust darüber lässt er manchmal an seiner Chefin, Ute, aus und de78
Vgl. Bruns, Kerstin (2013): S. 34, wo die Fähigkeit, sich der Angst und Unsicherheit
zu stellen, als wichtige Konfliktkompetenz beschrieben wird.
34
monstriert, dass er eigentlich der Chef sein müsste. Das ist ein eigener, anderer
Teufelskreis zwischen Ute und Hans, der aber in sein Verhalten und seine Beziehungsdynamik mit Anja hineinspielt. Vornehmlich jedoch demonstriert er
Anja gegenüber seine dominante Chef-Haltung, die sich nicht zu wehren weiß.
Von ihrer Chefin fühlt sie sich im Stich gelassen, da Ute sich gegenüber Hans
letztlich nicht durchsetzen kann – auch das ist ein anderer Teufelskreis zwischen Anja und Ute, der hier eine Rolle spielt. Anja fühlt sich Hans gegenüber
79
machtlos und von ihm übergangen. Seine persönlichen Angriffe verletzten sie
sehr. Sie ist angespannt, meidet den Kontakt und kommuniziert viel schriftlich,
per Mail, mit ihm.

meidet Kontakt, schreibt
v. a. Mails
Anja

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
übergangen, verletzt, angespannt,
machtlos
Hans

überlegen,
ärgerlich,
genervt
Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
beschuldigt,
unterbricht,
fehlinformiert
Abbildung 12: Teufelskreis: Mitarbeiterin und Mitarbeiter – Inkonsequente Führung
Welche Möglichkeiten gibt es für Anja und Hans, aus diesen „teuflischen“ Beziehungs-dynamiken, die sowohl zwischen ihnen, als auch zwischen der Chefin
Ute und Anja sowie Ute und Hans bestehen, auszusteigen? Zunächst ist wichtig, dass Anja nicht auf ihre Chefin als „Störungsreglerin“
79
80
80
hofft und die Er-
Vgl. Topf, Cornelia / Gawrich, Rolf (2012): S. 260-263 zum Umgang mit unfairen
Angriffen.
Vgl. Mintzberg, Henry (2010): S. 66 und Neuberger, Oswald (2002): S. 328, wo
Neuberger als eine der zehn Führungsrollen nach Mintzberg die Rolle des „Störungsreglers“ beschreibt, in der „… sich die Führungskraft mit Problemen zwischen
35
kenntnisse aus dem Teufelskreis mit Hans zur Lösung heranzieht. Sie kann
sich eigenständig aus ihrer Opferrolle befreien und als „Täterin“ aktiv werden,
indem sie lernt, sich Hans gegenüber zu behaupten. Sie könnte beispielsweise
ein klärendes Gespräch unter vier Augen mit ihm suchen, mit dem Wunsch,
zukünftig besser miteinander umzugehen, und dem Ziel, die erforderlichen Informationen von Hans zu erhalten. In dem Gespräch könnte sie Hans sagen,
dass sie sich übergangen fühlt, und dass seine persönlichen Angriffe unfair und
sehr verletzend für sie sind. Wenn sie sich das Gespräch – u.a. auch aufgrund
der mittlerweile vielen Verletzungen und zahlreichen Konfliktsituationen – allein
nicht zutraut, könnte sie ihre Chefin auch um ein Klärungsgespräch mit einem
professionellen Konfliktcoach bitten – was Hans natürlich auch tun könnte. Anja
würde sich dann aktiv, selbstbewusster und entspannter fühlen. Sie würde
Hans seine Grenzen bei ihr aufzeigen und sich kollegial mit ihm austauschen.
Hans würde sich auch entspannter und sicherer im Umgang mit ihr fühlen, und
er würde wieder in gutem Kontakt mit Anja sein und sie den Erfordernissen
angemessen informieren. Abbildung 13 stellt den angestrebten Engelskreis
zwischen Anja und Hans dar:

tauscht sich
aus, setzt
klare Grenze
Anja

Verhält sich
entsprechend
Fühlt sich
dadurch
in gutem Kontakt,
sicher, entspannter
aktiv, selbstbewusster, entspannter
Fühlt sich
dadurch
Hans

Verhält sich
entsprechend
informiert,
tauscht sich
aus
Abbildung 13: Engelskreis: Mitarbeiterin und Mitarbeiter – Inkonsequente Führung
Personen innerhalb ihrer Einheit bzw. zwischen Organisation und Umwelt beschäftigen [muss]“.
36
Für eine dauerhafte Konfliktlösung zwischen Anja und Hans ist jedoch auch ein
konsequentes Führungsverhalten von Ute unabdingbar. Sie ist für den Umgangston in ihrem Team verantwortlich und muss klare Entscheidungen für
gemeinsame Kommunikationsregeln treffen, deren Einhaltung kontrollieren und
81
wenn nötig, die entsprechenden Konsequenzen umsetzen.
Dieses letzte Beispiel hat noch einmal gezeigt, wie vielschichtig Konflikte sein
können, und dass sich ein Konflikt, der sich zunächst nur zwischen zwei Personen abzuspielen scheint, auch auf mehrere oder alle Beteiligten ausweiten
kann.
Greifen mehrere Teufelskreise ineinander, ist es wichtig, diese getrennt voneinander zu betrachten. Damit kann die Innerung klar einer Person zugeordnet
werden und im besten Fall wird erkannt, dass bestimmte Gefühle, Gedanken
und Impulse gar nicht der Person A, sondern der Person B zuzuordnen sind. Im
geschilderten Beispiel war dies bei Hans der Fall, der seine Innerung den Vorgesetzten gegenüber auf die Chefin und die Kollegin übertragen hat. Anja wiederum hat Gefühle, die sie Ute gegenüber hegte, auch auf Hans übertragen,
z.B. den Ärger über die fehlende Durchsetzungskraft der Chefin.
3.4
Wege zur Konfliktlösung in der Führung
Bei der Lösung von Konflikten gibt es in der Regel nicht den einen richtigen
Weg. Viele Möglichkeiten sind denkbar und jede Situation und Personenkonstellation erfordert ein genaues Hinschauen, Hinterfragen und Herantasten. Was
bei der einen Person eine positive Wirkung auf ihr Verhalten zeigt, bewirkt bei
der anderen gegebenenfalls keine Verhaltensänderung. Wenn ein Instrument
oder Verhalten zielführend ist, kann es weiterhin eingesetzt werden. Bleibt der
Erfolg aus, ist es wichtig, flexibel zu bleiben und etwas anderes auszuprobieren.
Kleine Schritte können Großes bewirken, aber es können auch weitreichende
Entscheidungen notwendig sein, um eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen. Kündigungen, Neubesetzungen oder Umstrukturierungen sind Lö-
81
Vgl. Neuberger, Oswald (2002): S. 313-388 zur Rolle und Identität einer Führungskraft.
37
sungswege für positive und erforder-liche Veränderungen. Bei all diesen Möglichkeiten sind insbesondere die Führungskräfte herausgefordert.
Die in den vorangegangenen Unterabschnitten 3.3.1 bis 3.3.4 gezeigten Konfliktbeispiele aus dem Führungsalltag von Frauen haben gezeigt, dass jede
Einzelne in ihrem konkreten Konfliktfall zumeist kein Opfer sein muss. Sie kann
sich aktiv durch
•
die genaue Analyse des Konflikts,
•
eine gute Selbstreflexion,
•
ein Reframing mit dem Konfliktpartner,
•
das Führen von Feedbackgesprächen oder
•
Klärungsgesprächen auf der Metaebene und
•
Offenheit für eine neue Haltung
aus der Opferrolle befreien und einer Konfliktlösung nähern oder sie herbeiführen.
Wie die Konfliktfälle verdeutlichen, ist das Verstehen der Spielregeln des vertikalen Sprachsystems und das Annehmen der Führungsrolle – mit den Facetten:
Anecken, Fehler machen, Rang klären, Revier deutlich abstecken oder Konflikt
offen angehen – für Frauen in der Führung von zentraler Bedeutung. Klarheit
schaffen ist eine wichtige Basis für gute, wirksame Führung – insbesondere im
Konfliktfall.
38
4
Fazit und Ausblick
Sowohl die Hindernisse als auch die Erfolgsfaktoren für Frauen auf dem Weg
zur Führung und in der Führung sind zahlreich. Mangelnde Flexibilität und Mobilität, oft nicht akzeptierte Führungsstile und zu wenig Selbstbewusstsein wurden als Barrieren für Frauen genannt. Mangelnde Qualifikation, Schwierigkeiten
mit der Vereinbarkeit von Familie und Karriere, Probleme mit Vorgesetzten und
Kollegen sowie Vorurteile gegenüber Frauen kamen als Ergebnisse der fünften
Führungskräftestudie im mittleren Management hinzu.
Als die wichtigsten Erfolgsfaktoren wurden, sowohl von Männern als auch von
Frauen, in der Studie Spezialkenntnisse, persönliche Beziehungen, berufsorientierte Aktivitäten schon während der Ausbildung, die äußere Erscheinung und
Sprachkenntnisse genannt.
Erfolgreiches Verhalten auf dem Weg in die Führung und beim Führen lässt
sich in folgenden Aussagen plakativ beschreiben:
• Aktiv sein! Klare Ziele haben und Karriere planen!
• Sich zeigen und etwas zutrauen!
• Fehler erlauben!
• Nein sagen und anecken können!
• Klartext reden und Körpersprache wie Stimme gezielt einsetzen!
• Die Spielregeln verstehen und geschickt verhandeln!
• Konflikte nicht scheuen, sondern offen angehen!
• Zielführend netzwerken und
• Frau bleiben!
Die Spielregeln zu verstehen, bedeutet in der Männerwelt der Führung in erster
Linie die Spielregeln der Männer zu kennen und wirksam mitzuspielen oder
auch eigene Regeln aufzustellen. Die vertikalen und horizontalen Sprachsysteme zu beherrschen, ist hierbei von besonderer Relevanz. Den Rang und die
Reviergrenzen zu klären, ist sowohl für männliche als auch für weibliche Führungskräfte zentral für gute Führung. Dazu ist eine klare, direkte Sprache ohne
Konjunktive, insbesondere gegenüber Männern, hilfreich und erforderlich. Gegenüber Frauen ist eher der implizite Kommunikationsstil zielführend. Er wird
39
anders als im vertikalen Sprachsystem nicht als Unsicherheit, sondern als gute
Umgangsform verstanden.
Im Konflikt unterscheidet Peter Modler die Stufen Move Talk (non-verbal), Small
Talk (verbal, aber nicht intellektuell) und High Talk (verbal und intellektuell) und
stellt die Regel auf, dass Angriffe von Personen aus dem vertikalen Sprachsystem, also vornehmlich von Männern, nur auf der gleichen oder der nächsthöheren Stufe wirkungsvoll abgewehrt werden können. Einem Angriff von der Small
Talk-Stufe kann somit nur mit einem Small Talk oder einer non-verbalen Reaktion von der Move Talk-Stufe erfolgreich begegnet werden.
Wie die zusammenfassenden Ausführungen deutlich machen, besteht in der
Kommunikation zwischen Männern und Frauen – und dies insbesondere auf
der Führungsebene – u.a. durch die Rang- und Revierorientierung sowie den
expliziten und impliziten Kommunikationsstil ein hohes Konfliktpotenzial.
Dieses Konfliktpotenzial wurde an konkreten Beispielen aus dem Führungsalltag von Frauen verdeutlicht. Das Teufelskreismodell diente dabei als Analyseinstrument. In den Konfliktbeispielen tauchten insbesondere Hindernisse bei der
Klärung der Rangfrage, dem Durchsetzen der eigenen Interessen als Führungskraft und dem Führen mit einem konsequenten Führungsstil auf. Die Gefühle, Gedanken und Impulse (Innerung) nicht klar im Verhalten zu zeigen (Äußerung) und nicht über sie mit dem Konfliktpartner zu sprechen, ist oft ein wesentlicher Grund für das Steckenbleiben im Teufelskreis. Wie die Beispiele gezeigt haben, muss keiner im Konfliktfall Opfer bleiben. Jeder kann sein Verhalten ändern und aus der reagierenden Rolle im Teufelskreis in eine aktive Rolle
im Engelskreis wechseln. Dabei helfen die Offenheit für eine neue Haltung gegenüber dem Konfliktpartner und die Interventionsmöglichkeiten zum Ausstieg
aus dem Teufelskreis: Betrachtung der Beziehungsdynamik, Reframing, Feedbackgespräch und Metagespräch.
40
Als Ausblick scheint ein zunehmendes Mixed Leadership
82
erstrebenswert, in
dem ein gegenseitiges Verständnis und die Anerkennung der Stärken des jeweils anderen Kommunikations- und Führungsstils vorherrschen. Unternehmen
mit Männern und Frauen in der Führung und insbesondere in den oberen Führungsetagen zeigen, dass eine ziel-, resultatorientierte und erfolgreiche Zusammenarbeit vor allem mit einem Mixed Leadership möglich ist.
82
Rita Süssmuth beschreibt Mixed Leadership „… als Chance für eine menschlichere,
innovativere und gleichzeitig produktivere Arbeitswelt für Mann und Frau auf Augenhöhe …“. Süssmuth, Rita (2009): S. 9-10.
41
Arbeitspapiere an der FOM, Nr. 43, Bruns: Führungskraft und Frau – manchmal ein Teufelskreis
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Folgende Bände sind bisher in dieser Reihe erschienen:
Band 1 (2005)
Hermeier, Burghard / Frère, Eric / Heuermann, Marina
Ergebnisse und Effekte des Modellprojektes „Fit machen fürs Rating...“
ISSN 1865-5610
Band 2 (2006)
Hermeier, Burghard / Platzköster, Charlotte
Ergebnisse der ersten bundesweiten FOM-Marktstudie „IndustrieDienstleistungen“
ISSN 1865-5610
Band 3 (2006)
Kern, Uwe / Pankow, Michael
Die Stärkung des traditionellen 3-stufigen Vertriebswegs im Sanitärmarkt durch
den Einsatz neuer Medien
ISSN 1865-5610
Band 4 (2006)
Kürble, Peter
Die unternehmensinterne Wertschöpfungskette bei Dienstleistungen am Beispiel der TV-Programmveranstalter
ISSN 1865-5610
Band 5 (2007)
Klumpp, Matthias
Begriff und Konzept Berufswertigkeit
ISSN 1865-5610
Band 6 (2007)
Klumpp, Matthias / Jasper, Anke
Efficient Consumer Response (ECR) in der Logistikpraxis des Handels
ISSN 1865-5610
Band 7 (2007)
Klumpp, Matthias / Koppers, Laura
Kooperationsanforderungen im Supply Chain Management (SCM)
ISSN 1865-5610
Band 8 (2008)
Klumpp, Matthias
Das deutsche System der Berufsbildung im europäischen und internationalen
Qualifikationsrahmen
ISSN 1865-5610
Band 9 (2008)
Göke, Michael
Homo oeconomicus im Hörsaal – Die Rationalität studentischer Nebengespräche in Lehrveranstaltungen
ISSN 1865-5610
Band 10 (2008)
Klumpp, Matthias / Rybnikova, Irma
Internationaler Vergleich und Forschungsthesen zu Studienformen in Deutschland
ISSN 1865-5610
Band 11 (2008)
Kratzsch, Uwe
Eine ökonomische Analyse einer Ausweitung des ArbeitnehmerEntsendegesetzes
ISSN 1865-5610
Band 12 (2009)
Friedrich, Klaus
Organisationsentwicklung – Lernprozesse im Unternehmen durch Mitarbeiterbefragungen
ISSN 1865-5610
Band 13 (2009)
Chaudhuri, Arun
Die Outsourcing/Offshoring Option aus der Perspektive der Neuen
Institutionenökonomie
ISSN 1865-5610
Band 14 (2009)
Seng, Anja / Fleddermann, Nicole / Klumpp, Matthias
Der Bologna-Prozess
Hintergründe – Zielsetzung – Anforderungen
ISSN 1865-5610
Band 15 (2009)
Jäschke, Thomas
Qualitätssteigerung bei gleichzeitigen Einsparungen – Widerspruch oder Zukunft in der hausärztlichen Versorgung?
ISSN 1865-5610
Band 16 (2010)
Schütte, Michael
Beiträge zur Gesundheitsökonomie
ISSN 1865-5610
Band 17 (2010)
Bode, Olaf H. / Brimmen, Frank / Redeker, Ute
Die Einführung eines Mindestlohns in Deutschland – Eine Makroökonomische
Analyse
Introduction of a Minimum Wage in Germany – A Macroeconomic Analysis
ISSN 1865-5610
Band 18 (2011)
Nietsch, Cornelia / Weiffenbach, Hermann
Wirtschaftsethik – Einflussfaktoren ethischen Verhaltens in Unternehmen
ISSN 1865-5610
Band 19 (2011)
Frère, Eric / Schyra Andreas
Ausgewählte steuerliche Einflussfaktoren der Unternehmensbewertung
ISSN 1865-5610
Band 20 (2011)
Schulenburg, Nils / Jesgarzewski, Tim
Das Direktionsrecht des Arbeitgebers – Einsatzmöglichkeiten und Grenzen
ISSN 1865-5610
Band 21 (2011)
Fichtner-Rosada, Sabine
Interaktive Hochschuldidaktik als Erfolgsfaktor im Studium für Berufstätige –
Herausforderung und kompetenzorientierte Umsetzung
ISSN 1865-5610
Band 22 (2011)
Kern, Uwe / Negri, Michael, Whyte, Ligia
Needs of the Internet Industry
ISSN 1865-5610
Band 23 (2011)
Schütte, Michael
Management in ambulanten Sektor des Gesundheitswesens
ISSN 1865-5610
Band 24 (2011)
Holtfort, Thomas
Intuition, Risikowahrnehmung und Investmententscheidungen – Behaviorale
Einflussfaktoren auf das Risikoverhalten privater Anleger
ISSN 1865-5610
Band 25 (2012)
Heinemann, Stefan / Hüsgen, Thomas / Seemann, Volker
Die Mindestliquiditätsquote – Konkrete Auswirkungen auf den WertpapierEigenbestand der Sparkassen
ISSN 1865-5610
Band 26 (2012)
Hose, Christian / Lübke, Karsten / Nolte, Thomas / Obermeier, Thomas
Rating und Risikomanagement – Chancen und Risiken der Architektur des Ratingprozesses für die Validität der Ratingergebnisse
ISSN 1865-5610
Band 27 (2012)
Serfas, Sebastian
Illustrating the distortive impact of cognitive biases on knowledge generation,
focusing on unconscious availability-induced distortions and SMEs
ISSN 1865-5610
Band 28 (2012)
Wollenweber, Leif-Erik
Customer Relationship Management im Mittelstand
ISSN 1865-5610
Band 29 (2012)
Nentwig, Holger / Obermeier, Thomas / Scholl, Guido
Ökonomische Fitness
ISSN 1865-5610
Band 30 (2012)
Büser, Tobias / Stein, Holger / von Königsmarck, Imke
Führungspraxis und Motivation – Empirische 360-Grad-Analyse auf Grundlage
des MoKoCha-Führungsmodells und des Team Management Systems (TMS)
ISSN 1865-5610
Band 31 (2012)
Schulenburg, Nils / Knauer, Stefan
Altersgerechte Personalentwicklung – Bewertung von Instrumenten vor dem
Hintergrund des demografischen Wandels
ISSN 1865-5610
Band 32 (2013)
Kinne, Peter
Balanced Governance – Komplexitätsbewältigung durch ausgewogenes Managen im Spannungsfeld erfolgskritischer Polaritäten
ISSN 1865-5610
Band 33 (2013)
Holtfort, Thomas
Beiträge zur Verhaltensökonomie: Einfluss von Priming-Effekten auf rationale
vs. intuitive Entscheidungen bei komplexen Sachverhalten
ISSN 1865-5610
Band 34: (2013)
Mahood, Ed / Kameas, Achilles / Negri, Micheal
Labelisation and Certification of e-Jobs – Theoretical considerations and practical approaches to foster employability in a dynamic industry
ISSN 1865-5610
Band 35 (2013)
Gondek Heinemann
An insight into Drivers of Customer Satisfaction – An empirical Study of a global
automotive brand
ISSN 1865-5610
Band 36 (2013)
Rödder, Sascha / Schütte, Michael
Medizinische Versorgungszentren –
Chancen und Risiken der Implementierung im ambulanten Sektor des Gesundheitswesens
ISSN 1865-5610
Band 37 (2013)
Abele, Thomas / Ecke, Astrid
Erfolgsfaktoren von Innovationen in reifen Märkten
ISSN 1865-5610
Band 38 (2013)
Vatanparast, Mir Farid
Betriebswissenschaftliche Elemente im Social Entrepreneurship
ISSN 1865-5610
Band 39 (2013)
Seidel, Marcel
Die Anwendung heuristischer Regeln – Eine Übersicht am Beispiel von Fusionen
ISSN 1865-5610
Band 40 (2013)
Coburger, Dieter
Vertragsabschlüsse auf Internetplattformen. Rechtliche Risiken und Gestaltungsmöglichkeiten am Beispiel der Internetplattform eBay
ISSN 1865-5610
Band 41 (2013)
Kraus, Hans
Big Data – Einsatzfelder und Herausforderungen
ISSN 1865-5610
Band 42 (2013)
Schmitz, Elmar
Textsammlung zum deutsch-chinesischen Wissenschaftsdialog
ISSN 1865-5610
Prof. Dr. Kerstin Bruns
absolvierte ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre an der
Universität Bielefeld und promovierte 1996 an der Universität GH Essen
(Dr. rer. pol.).
Im Anschluss an ihre akademische Ausbildung hat sie Berufserfahrungen im Risikomanagement, Marketing, Finanzen, in der strategischen
Beratung und in der Unternehmenskommunikation in der Versicherungsbranche gesammelt – unter anderem auch als Projektleiterin und
Leiterin für Marketing und Finanzen. Seit 2002 arbeitet Frau Bruns als
Business- und insbesondere Führungskräfte-Coach sowie Systemische
Organisationsentwicklerin – mit abgeschlossenen Ausbildungen zum
Coach, zur Changemanagerin und zur systemischen Supervisorin und
Organisationsentwicklerin – auf freiberuflicher Basis.
An der FOM ist sie seit 2006 Dozentin und seit Januar 2014 Professorin
für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Leadership und
Organisation. Sie lehrt in den Bachelor- und Mastermodulen in den Bereichen Führung, Verhandlung, Konfliktmanagement, Kommunikation,
Präsentation und Moderation.
ISSN 1865-5610
KCC KompetenzCentrum
für Corporate Social Responsibility
der FOM Hochschule für Oekonomie & Management
FOM Hochschule
FOM – eine Hochschule, viele Möglichkeiten.
Die mit bundesweit über 25.000 Studierenden größte private Hochschule Deutschlands
führt seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch, die einen staatlich und international
anerkannten Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen wollen.
Da die Bildungslebensläufe der Menschen hierzulande immer unterschiedlicher geworden
sind, können Studierende an der FOM heute verschiedene Wege gehen, um den
Bachelorabschluss zu erlangen: Die FOM Open Business School wendet sich an Studierende ohne klassische Hochschulzugangsberechtigung, die School of Engineering vereint alle
Ingenieursprogramme in sich, die School of Dual Studies richtet sich an Studierende in
der Ausbildung und die School of Health & Social Management bündelt das Studienangebot im Bereich Gesundheitswesen.
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de

Probleme im Deutschen Bankensektor

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