Facharbeit-Gute Führung in der Pflege

Facharbeit
im Rahmen der PDL-Weiterbildung
DAA Aachen
von
Irene Tukanu
zum Thema:
„Gute Führung in der Pflege – Führungsstile
und Mitarbeiterzufriedenheit“
Verbindliche Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich diese Arbeit selbständig und ohne fremde
Hilfe angefertigt habe und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel
benutzt habe.
Aachen, den 21.04.2015
Irene Tukanu
Irene Tukanu
Inhaltsverzeichnis
Seite
Einleitung
1
Belastungen in der Pflege
1
Report Pflege der AOK Bayern
2
DAK-Forschung
2
Gallup-Studie
3
Die Problemstellung
4
Das Projekt „Pflegewert“
10
Gender-Med AC Karriereplanung
10
Es geht auch anders – bereits umgesetzte positive Beispiele
12
1. Maria-Martha-Stift / Lindau (Eden-Alternative ®)
12
2. Alten- und Pflegeheime St. Josef gGmbH / Selfkant-Hoengen
14
3. St. Gereon Altenhilfe / Brachelen
15
Führungsstile
17
Problemlösungsansatz: Wertschätzende Mitarbeiterführung
18
Fazit
25
Literaturverzeichnis
26
Abkürzungsverzeichnis
27
Anhang
28
Checkliste Führung (Gallup-Studie)
28
Checkliste „Wertschätzendes Führungsverhalten“
29
Bedürfnispyramide nach Maslow
30
Gute Führung in der Pflege – Führungsstile und
Mitarbeiterzufriedenheit
Einleitung
Wer in der Gesundheitsbranche arbeitet – insbesondere in Pflegeberufen, ist
zahlreichen Problemen und Belastungen ausgesetzt.
Da ich der Überzeugung bin, dass der Führungsstil einer Führungskraft sehr starke
negative wie positive Auswirkungen haben und entsprechend be- oder entlastend
sein kann für Pflegekräfte, ist es mir ein Anliegen, mich im Rahmen meiner
Facharbeit mit dem Thema „Gute Führung in der Pflege – Führungsstile und
Mitarbeiterzufriedenheit“ auseinander zu setzen.
Zunächst gehe ich auf die offenkundigen und häufig beschriebenen Belastungen in
der Pflege ein.
Belastungen in der Pflege
Es steht außer Frage, dass das Personal in der Gesundheitsbranche
außergewöhnlich hohen Belastungen ausgesetzt ist.
Schweres Heben und Tragen, langes Stehen, arbeiten in gebeugter Haltung wirken
sich auf Dauer negativ auf den Muskel- und Skelettapparat aus.
Belastungen wie:
 Schichtdienst
 hoher Zeitdruck
 häufige Überstunden
 das nicht einhalten können von Pausen
 häufiges Einspringen für erkrankte Kollegen (und somit fehlende
Erholungsphasen)
 der Umgang mit dementiell verändernden Menschen
 die Auseinandersetzung mit schwerst Kranken und Sterbenden
 Konflikte im Team / schlechtes Betriebsklima, usw.
wirken sich entsprechend negativ auf die Psyche der Mitarbeiter (MA) im
Gesundheitswesen aus.
Demzufolge ist in der Pflege auch der Krankenstand bei den MA entsprechend hoch.
Report Pflege der AOK Bayern
Ergebnis für das Jahr 2013:
Im Vergleich des Krankenstandes aller Branchen lag der in der Pflege deutlich höher,
nämlich um 36 %.
Pflegende waren im Durchschnitt 5,98 % der Kalendertage arbeitsunfähig (mit
steigender Tendenz), im Gegensatz zu den Mitarbeitern (MA) der anderen
Berufsgruppen, deren Arbeitsunfähigkeit bei 4,4 % aller Kalendertage lag und seit
2008 in Bayern stabil bleibt.
Aber nicht nur die vermehrte Häufigkeit der Arbeitsunfähigkeitsmeldungen ist
auffallend, sondern auch deren Dauer.
Der Report Pflege der AOK Bayern zeigt, dass Pflegende eine wesentlich längere
Genesungszeit benötigen, als die MA aus anderen Branchen. So liegt die
Genesungszeit bei Pflegenden in Bayern bei 14,7 Tagen. Das ist um 3 Tage höher
als bei den Beschäftigten in den anderen Berufsgruppen.
Hierbei liegt der Anteil der Fehltage bei Erkrankungen des Muskel- und
Skelettapparates bei 22,9 % und bei Psychischen Störungen bei 14,8 %.
Erschreckend ist, dass die Häufigkeit der Erkrankungen aufgrund der psychischen
Belastungen um 65 % höher ist, als bei allen anderen Berufsgruppen, die bei der
AOK Bayern versichert sind.1
DAK-Forschung
Verglichen wurden die Krankenstandwerte (Zahlen in Klammern) in den Branchen
 Gesundheitswesen
(4,6 %)
 Öffentliche Verwaltung
(4,5 %)
 Verkehr, Lagerei und Kurierdienste
(4,5 %)
 Banken, Versicherungen
(3,3 %)
 Rechtsberatung u. andere Unternehmensdienstleistungen (3,2 %)
 Bildung, Kultur, Medien
(3,1 %)
Hierbei lag das Gesundheitswesen mit seinen Krankenständen von 4,6 % an der
Spitze.
Die Ursache für die Abweichungen in den unterschiedlichen Branchen liegt darin,
dass in der Gesundheitsbranche sowohl eine überdurchschnittliche
Erkrankungshäufigkeit als auch eine längere Erkrankungsdauer vorzufinden ist.
So wurden 2013 im Rahmen der DAK-Forschung je 100 ganzjährig Versicherter
126,4 Erkrankungsfälle mit einer durchschnittlichen Dauer von 13,2 Tagen gezählt. 2
1
vgl.: http://www.hcm-magazin.de/gesundheitsberufe-sind-fuer-ruecken-und-psyche-besondersbelastend/150/10662/285614; Zugriff am 03.04.2015
2
vgl.: http://www.dak.de/dak/download/Vollstaendiger_bundesweiter_Gesundheitsreport_2014-1374196.pdf. S.
102-103; Zugriff am 03.04.2015
Die DAK-Forschung kam aufgrund umfassender Analysen der Gesundheit der
Pflegenden im Zusammenhang mit deren Arbeitsbedingungen zu folgendem
Schluss:
„Das hohe Krankenstandniveau im Gesundheitswesen ist zu einem großen Teil auf
stark belastende Arbeitsbedingungen zurück zu führen….Pflegende sind noch immer
überdurchschnittlich stark von Krankheiten und Gesundheitsstörungen
betroffen…Dabei spielen Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychische Störungen
eine besonders wichtige Rolle. Beide Krankheitsarten stehen häufig im
Zusammenhang mit Belastungen aus der Arbeitswelt, die sich durch geeignete
betriebliche Präventionsmaßnahmen grundsätzlich reduzieren lassen.“3
Laut DAK-Forschung ist für die erfolgreiche Senkung des Krankenstandes auch das
Betriebsklima, also die soziale Kultur eines Unternehmens wesentlich, was einen
sehr großen Einfluss auf das Befinden der MA eines Unternehmens hat.4
Gallup-Studie
Mitarbeiterfluktuation ist laut Gallup ein hoher Kostenfaktor für jedes Unternehmen,
da mit dem scheidenden Mitarbeiter auch dessen Know – How dem Unternehmen
verloren geht. Dieses muss erst einmal wieder ersetzt werden. Das hat zur Folge,
dass ein hoher organisatorischer Aufwand seitens des Unternehmens betrieben
werden muss in Form von z.B.:
 Stellenausschreibungen
 Sichtung der eingehenden Bewerbungsunterlagen
 Bewerbungsgespräche
 Einarbeitung neuer MA
 usw.
Ein weiterer negativer Aspekt der Fluktuation ist laut Gallup der demoralisierende
Effekt bei den zwar im Unternehmen verbleibenden MA, die jedoch unter der
Fluktuation leiden (Mehrarbeit, neue Teambildung…).5

„Mitarbeitende verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre/n
Vorgesetzte/n
 Die Führungsqualitäten des direkten Vorgesetzten machen einen Arbeitsplatz
erstklassig.“6
WHO (2007) fordert: „Gute Personalführung im Gesundheitsbereich (…)“ 7
„Für die Motivierung eines Mitarbeiters trägt die Führungskraft Sorge. Eine
entscheidende Aufgabe hierbei ist, die Bedingungen der Arbeit so zu gestalten, dass
3
http://www.dak.de/dak/download/Vollstaendiger_bundesweiter_Gesundheitsreport_2014-1374196.pdf S. 103;
Zugriff am 03.04.2015
4
vgl.: dito S.116
5
vgl.: http://bsw-total.de/wp-content/uploads/2015/03/Gallup-Studie.pdf S.5 Zugriff vom 17.03.2015
6
warum das Toblerone-Team so erfolgreich ist, Kommunikation sowie funktionierende Teamstrukturen in der
Pflege als Schlüsselkompetenz; Beitrag DKI Frühjahrskongress; Berlin, 23. April 2010; Vincenco Paolino;
Spectren. ch-erfolgreich führen im Altersbereich;
http://www.spectren.ch/uploads/PDF/Pr%C3%A4sentation%20DKI%20Berlin%20April%202010.pdf
Zugriff am 17.03.2015; Folie 16
7
dito; Folie 33
die Ziele erreicht werden können. Optimal ist es, die Bedingungen so zu gestalten,
dass die Mitarbeiter dann möglichst selbstbestimmt ihre Ziele verfolgen können.“8
„Einzig das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung ist ein Wachstumsbedürfnis. Wird
der Mitarbeiter also zu Leistung, Abwechslung und Entfaltung motiviert, behält diese
Unterstützung einen verhaltenslenkenden Einfluss.“9
Gallup entwickelte eine Checkliste für Führungskräfte, die im Anhang dieser
Facharbeit zu finden ist.
Die Problemstellung
Während meiner beruflichen Laufbahn habe ich in den unterschiedlichsten
Unternehmen bzw. Einrichtungen persönlich negative Erfahrungen mit
Führungskräften (FK) und deren Führungsstil gemacht.
Mitarbeiter (MA) wurden nur als Leistungserbringer gesehen und wenig bis gar nicht
Wert geschätzt. Sie erlebten, dass sie häufig nicht ernst genommen wurden.
Konstruktive Vorschläge aus Reihen der Mitarbeiterschaft wurden oft abgelehnt,
wenn sie der Führungskraft (FK) nicht passten. Auch habe ich erlebt, wie MA vor
anderen MA von der FK verbal heruntergeputzt wurden, was für alle Beteiligten sehr
unangenehm war. Sobald ein Team gut zusammen arbeiten konnte, wurde garantiert
ein MA-Wechsel vollzogen, um das Team wieder neu zu mischen. MA, die sich gut
verstanden, durften nicht zusammen arbeiten. Die FK hatte ein „Ohr“ in der
Mitarbeiterschaft, das ihr Informationen zutrug, so dass ein großes
Misstrauensverhältnis innerhalb des Kollegiums entstand.
Mitarbeiterweiterentwicklung fand nur in sehr begrenztem Umfang statt usw.
In Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Einrichtungen erfuhr ich,
dass es ihnen ähnlich erging bzw. ergeht wie mir, was ich im Folgenden
stichpunktartig kurz beschreibe:





Mitarbeiter (MA) erlebe(t)n wenig bis kein
wertschätzendes Verhalten der Leitung ihnen gegenüber
das Leitbild wird nicht gelebt, steht nur auf dem Papier
die MA stehen unter hohem Leistungs- u. Zeitdruck
es gibt in der Regel Familienunfreundliche Dienstzeiten
(Schichtdienst)
sie erleben eine schlechte Kommunikationskultur im
Unternehmen
8
o
/www.springer.com/978-3-642-05124-1 [PDF]Bedeutung und Grundlagen der Mitarbeiterbindung - Springer
www.springer.com/cda/content/.../cda.../9783642051241-c1.pdf?...0...
Zugriff am 01.04.2015, S.14
9
dito, [PDF]Bedeutung und Grundlagen der Mitarbeiterbindung - Springer; S.13

daraus ergeben sich viele Konflikte - innerhalb des
Teams, aber auch intrinsische Rollenkonflikte beim
einzelnen MA, insbesondere, wenn MA Familie haben.
 Pflegekräfte (PFK) haben grundsätzlich eine positive
ethische Einstellung – wollen helfen – Pflegen, anderen
Gutes tun. Sie sind aber oft frustriert, da sie das, wozu sie
ihre Ausbildung gemacht und was sie da gelernt haben, in
der Praxis so nicht anwenden und umsetzen können und
ihre Arbeit weit entfernt ist von aktivierender,
ressourcenorientierter Pflege.
 PFK stehen neben dem zeitlichen auch unter großem
emotionalen und psychischen Druck
 das wirkt sich auch negativ auf die Beziehung zu
Bewohnern u. Angehörigen aus, und nicht zuletzt auch
auf die Gesundheit der MA.
Das alles (und es gibt sicher noch mehr) sind Gründe, dass sich bei vielen MA eine
innere Kündigung vollzieht / vollzogen hat und sie nur noch „Dienst nach Vorschrift“
mach(t)en. Sobald sich für sie eine Gelegenheit ergibt / ergab, wechsel(te)n sie das
Unternehmen.
Ihr Vorteil ist:

(Gute) Fachkräfte können sich heute aussuchen, in welchem Unternehmen sie
arbeiten wollen.
Aber: (Gute)Fachkräfte möchten nicht in jeder Einrichtung im Gesundheitswesen
arbeiten:
 nicht da, wo hohe Fluktuation herrscht
 nicht da, wo das Haus / der Pflegedienst einen schlechten Ruf hat.
MA möchten sich mit der Einrichtung / Arbeitgeber identifizieren können
und sich nicht dafür schämen müssen. Sie möchten stolz auf „ihr“
Unternehmen sein können u. sie möchten, dass sie u. ihre Arbeit wertgeschätzt wird.
Gut geführte Häuser / Einrichtungen gibt es leider (noch) nur sehr wenige, und die
haben dann auch selten eine freie Stelle, die zu besetzen ist, da die dortigen MA in
der Regel bleiben.
Was ist nötig, dass MA trotz hoher Arbeitsbelastung und trotz begrenzter finanzieller
Mittel im Unternehmen zufrieden sind, selten krank und nicht wechseln?
 Führungskompetenzen auf Seiten der Führungskraft
 famlienfreundliche Unternehmenskultur
 angepasste Arbeitsbedingungen für Ältere
 Wertschätzung der MA
MA haben Bedürfnisse, die befriedigt werden wollen (siehe BedürfnisPyramide nach Maslow im Anhang).
Eine FK hat Führungsverantwortung. Sie muss sich darauf konzentrieren / sich
fragen:
 welche Bedürfnisse hat der jeweilige MA?
 wie kann die Erfüllung der Bedürfnisse mit den Zielen und Vorgaben
des Unternehmens und mit der Erfüllung der Bedürfnisse der anderen
MA in Einklang gebracht werden?
 Kommunikation / Teamgespräche
 Kompromissbereitschaft
 Raum geben für kreative Ideen
Ich bin überzeugt: ein Team kann nur gut funktionieren, wenn es gut
geführt wird und jeder MA ernst genommen und wertgeschätzt wird.
Die Frage ist hier: was zeichnet ein gutes Haus aus?
Was würde ICH von der Leitung erwarten, mir als MA gegenüber?
 Offenheit
 Ehrlichkeit / Integrität
 mich ernst nehmen / Loyalität
 Empathie / Einfühlungsvermögen
 Mitspracherecht / Partizipation
 Übertragung von Verantwortung
 Vertrauen
 Weiterentwicklungsmöglichkeiten/ Unterstützung /
Karriereförderung
 Feedback / Korrektur (konstruktiv)
 Kooperation Leitung / MA
 Familienfreundlichkeit => Dienstplan (Wunschdienstplan)
 Einsatz nach Begabung / Fähigkeiten
 wertschätzender Umgang
 gute Fehlerkultur
 Teambildung /-Förderung
 gute Kommunikation / Kommunikationskultur
 Konfliktbewältigung(s-strategien)
 Team „mit ins Boot nehmen“ (soweit möglich) – insbesondere
bei anstehenden Veränderungen / Entscheidungen, die das
Team mittel- oder unmittelbar betreffen, und die MA nicht vor
vollendete Tatsachen stellen.
 innerbetriebliche Gesundheitsförderung (Massage, Sport …)
 kostenloses Wasser / Obst (Apfel / Birnen) für die MA
 JEDER MA will ernst genommen werden. D.h. für mich z.B.
auch:
 bei Streitfragen ALLE Argumente anhören, diskutieren,
abwägen, evtl. neues wagen und ausprobieren
Ich bin überzeugt davon: eine gute Leitung braucht keine Angst vor einem guten
Team zu haben, besonders wenn sie über eine hohe Sozialkompetenz verfügt – was
meiner Auffassung nach für eine FK zwingend notwendig ist.
Ich glaube jedoch, dass so manche FK Angst um ihren „Stuhl“ hat und deswegen
dafür sorgt, dass ein Team nicht stark werden kann. Insbesondere noch junge und
unerfahrene FK und /oder FK, die ein mangelhaftes Selbstwertgefühl haben und um
diesen „Mangel“ auszufüllen ihre Machtposition ausnutzen.
Hier zeigt sich meiner Meinung nach unter anderem die Wertvorstellung
der Führungskraft / des Unternehmens
Zu guter Führung gehört für mich auch: die ganzheitliche Betrachtung
des Menschen / MA (aus biblischer Sicht, nicht nach Rudolf Steiner).
D.H.: der Mensch / MA steht im Vordergrund!
Aus meinem persönlichen christlichen Verständnis heraus ist Führungsaufgabe für
mich, wenn ich mich dann in einer Führungsposition befinde, Dienst am MA!
 Jesus diente seinen Jüngern (=> so wusch er ihnen z.B. vor dem
letzten Abendmahl die Füße, anstatt sie sich von ihnen waschen zu
lassen.)
 so verstehe ich für mich diesen Dienst als seinen Auftrag (Einnahme
einer inneren Haltung) an mich.
Exkurs:
Ein positives Beispiel (allerdings nicht aus der Pflege) hierfür ist Heinz-Horst
Deichmann und sein Sohn Heinrich Deichmann, Chef von Europas größtem
Schuhhändler, der die Bibel für sich als Lebensgrundlage sieht, und danach leiten
lässt.
In einem Gespräch während eines Krankenhausaufenthaltes vor ca. 2 Jahren
unterhielt ich mich mit einer Mitpatientin, die Mitarbeiterin bei Deichmann war. Sie
sprach äußerst positiv von diesem Unternehmen und sagte mir unter anderem, dass
Hr. Deichmann z.B. zu jedem MA hier in Aachen einen persönlichen Kontakt hat und
diesen pflegt und dass sie das als besonders wertvoll empfinde.
Das hat mich damals sehr beeindruckt.
Das bedeutet also für mich, wenn ich in einer Führungsposition stehe:
 als Vorgesetzte FK habe ich Verantwortung und Fürsorgepflicht für
meine MA.
Wenn es meinen MA gut geht und sie zufrieden sind, geht es auch
meinen Kunden und somit auch meinem Unternehmen gut!
 Personal ist teuer, aber auch Ressource, die gepflegt werden muss!
 Personal ist das wichtigste Gut / Kapital, das (m)ein Unternehmen hat!
 ich muss meine MA fordern und fördern.
 ich muss fähig sein, Aufgaben zu delegieren. Das heißt auch, MA in
ihrem Arbeitsalltag beobachten und einschätzen, Vertrauen schenken,
Zutrauen, dass der MA die Aufgabe schafft und loslassen können
 wenn ich eine positive Erwartungshaltung meinem MA entgegen bringe,
ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er sie erfüllt. (Erwartungshaltung
darf hier aber nicht überzogen sein u. zur Überforderung führen).
 Als Führungskraft kann u. sollte ich meine MA auch so führen, dass sie
sich wertgeschätzt u. ernstgenommen fühlen und sich positiv bestärkt
fühlen, wenn ich ihre Stärken und Fähigkeiten erkenne und sie darin
unterstütze / ermutige / an ihre Fähigkeiten glaube. Das gilt
insbesondere bei MA, die ein schwaches Selbstwertgefühl haben, oder
noch jung / unerfahren im Beruf sind. So kann ich ihnen „Flügel“
verleihen.
 „Anerkennung ist ein Nährboden für neue Schritte, Wachstum,
Investition. Motivation erfolgt unter anderem, wenn wir die Stärken einer
Person stärken. Wenn ich einen Menschen „hebe“, so hebe ich durch
ihn auch die Menschen seiner Umgebung.
Wenn wir uns auf die Schwächen eines Menschen konzentrieren, wird
er schwächer.“10
 das heißt für mich als Führungskraft:
 stärke das Selbstwertgefühl des MA, mache ihm Mut. Gib ihm
auch die Gelegenheit, sich auszuprobieren. Nur so kann er sich
entwickeln und evtl. verborgene Fähigkeiten / Talente entdecken
und nutzen.
 MA müssen auch Fehler machen dürfen.
 Ich muss eine Zielabgleichung (Unternehmer / MA) und
Zielvereinbarungsgespräche mit den MA durchführen. Diese Ziele und
Vereinbarungen sollen aber NICHT nur auf Papier festgehalten (wegen
QM - Vorgaben), sondern auch praktisch durchgeführt / gelebt werden.
 Hierzu gehört auch sinnvolle Weiterbildung und Karriereförderung
Fehlt Lob und Anerkennung, kann das zu einem echten
Gesundheitsrisiko werden bei den MA, insbesondere, wenn sie eine
hohe Verausgabungsbereitschaft zeigen.11
10
http://www.ad-personam.com/Vertrauensmanagement_Fuhrung.pdf
Zugriff am 03.04.2015; Seiten 24-25
11
vgl.: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/pflege-hh2-fuehrung.pdf?__blob=publicationFile
Zugriff am 17.04.2015; S. 21,
Fühlen sich MA unfair oder ungerecht behandelt, führt dies dazu, dass die MA
versuchen, das für sie verlorengegangene Gleichgewicht wieder herzustellen, indem
sie z.B. ihr „Engagement angemessen zurückfahren“.12
Eine Führungskraft muss ehrlich u. authentisch sein.
Spiegeln die Worte (z.B. Lob) die tatsächliche Haltung und das Verhalten der
Führungskraft dem MA gegenüber wieder?
„Das, was du tust, spricht so laut, dass ich nicht verstehen kann, was du sagst“ 13
Insbesondere während meiner Ausbildung und beruflichen Tätigkeit als
Altenpflegerin dachte ich mir immer: es muss doch auch anders gehen können, als
so, wie ich und zahlreiche Kollegen meines Berufsstand es erleben, aber es stellte
sich mir die Frage, wie und wo?
Während der Beschäftigung mit diesem Thema im Rahmen meiner Facharbeit stellte
ich fest, dass nicht nur mich dieses Thema brennend interessiert. Es gibt bereits
zahlreiche Studien, Bücher, Artikel in (Fach-)Zeitschriften und Dokumentationen
dazu in der Presse, TV u. Internet, und ich frage mich ganz ehrlich, woran es liegt,
dass im Gesundheitssektor so wenige Einrichtungen einen für die MA positiven
Führungsstil leben!
Auch das Bundesministerium für Bildung und Forschung interessierte sich dafür und
gab z.B. 2009 im Rahmen einer Ausschreibung von 2007 das Projekt „Pflegewert“ in
Auftrag.14
Ebenso wurde zur Verbesserung der Fachkräftesituation und um die
Zukunftsfähigkeit von Unternehmen in der Pflege zu fördern das Projekt „Gender
Med AC“ 2012 gestartet.
Das zeigt mir die Bedeutung der Auseinandersetzung mit der Führungsrolle/
Führungsqualität in deutschen Unternehmen, insbesondere in der Pflege, in der Hoffnung,
dass irgendwann die bereits erarbeiteten / erörterten positiven Ergebnisse in den Oberen
Führungsebenen einziehen und sich entsprechend für die Mitarbeiter auswirken.
12
vgl.: dito
Roger Peugh, Amerikanischer Prediger, Bibelschule Bergstraße Seeheim / Jugenheim, 1986
14
vgl.: Fuchs-Frohnhofen Paul, Isfort Michael, Wappenschmidt-Krommus Ellen, Duisburg Malte, von der
Malsburg Andrea, Rottländer Ruth, Brauckmann Arno, Bessin Claudia, Titel: Pflegewert Wertschätzung erkennen
– fördern – erleben, Kuratorium Deutsche Altershilfe, S. 13
13
Das Projekt „Pflegewert“
„Pflegewert“ ist – wie oben schon erwähnt - ein Projekt, das 2007 für die
Ausschreibung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung mit dem Titel
„Dienstleistungsqualität durch professionelle Arbeit“ entwickelt wurde
Hauptsächliches Ziel war es, den Zusammenhang von Wertschöpfung und
Wertschätzung professioneller Dienstleistungsarbeit aufzuzeigen.
In diesem Buch werden viele von mir bereits aufgeführte Aspekte ebenfalls
behandelt.
Besonders betont wird hier jedoch das Erreichen von „Arbeitsstolz“ als positive
Emotion bei den Mitarbeitern aufgrund einer grundsätzlich wahrgenommenen
Wertschätzung der eigenen Person mit all ihren positiven Folgen.15
Gender-Med AC Karriereplanung
Was ist das Gender-Med AC- Projekt?
Das Projekt „Gender-Med-AC“ wurde unter Beteiligung von mehreren Einrichtungen
im Bereich Gesundheit und Pflege in der Region und in Zusammenarbeit mit der
Stadt Aachen, der StädteRegion und der Katholischen Hochschule NordrheinWestfalen ins Leben gerufen und vom 01.01.2012 – 31.01.2015 durchgeführt.16
Unternehmen, die sich am Projekt Gender Med.AC beteiligten, waren unter anderem
das Marienhospital Aachen, das Medizinische Zentrum Würselen, das
evangelische Alten- und Pflegeheim Gemünd, die St. Gereon Altenhilfe in
Brachelen, der Pflegedienst Hagen in Eschweiler, der Ambulanter Pflegedienst
Visitatis GmbH Aachen, die Alten- und Pflegeheime St. Josef in Heinsberg und die
Krankenhaus Düren gem. GmbH.17
Projektziel war die Erhöhung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit von
Einrichtungen aus dem Gesundheitsbereich in Aachen.
Durch das Projekt sollten u.a. die Beschäftigungsbedingungen für Mitarbeiter im
Gesundheitswesen verbessert werden.
Ein besonderes Problem in der Gesundheitsbranche stellt der demografische Wandel
dar, dessen Auswirkungen sich bereits jetzt schon bemerkbar machen.
„Die Gesundheitsbranche wird durch den demografischen Wandel bereits in naher
15
vgl.: Fuchs-Frohnhofen Paul, Isfort Michael, Wappenschmidt-Krommus Ellen, Duisburg Malte, von der
Malsburg Andrea, Rottländer Ruth, Brauckmann Arno, Bessin Claudia, Titel: Pflegewert Wertschätzung erkennen
– fördern – erleben, Kuratorium Deutsche Altershilfe; S.71
16
vgl.: Ulrike Cali, Paul Fuchs-Frohnhofen, Helga Gessenich, Michael Isford, Christof Stock, 2014
Gender Med AC - Aus der Praxis für die Praxis, Tectum-Verlag, Marburg; S. 14
17
vgl.: dito; S.16
Zukunft mit erheblichen Personalproblemen rechnen müssen. Bis zum Jahr 2030
wird der Bedarf an Pflegekräften im Bereich der Stadt Aachen voraussichtlich um 25
Prozent, im Gebiet der StädteRegion sogar um 49 Prozent zunehmen. Daher soll
den Unternehmen ein verbesserter Zugang zu qualifiziertem Personal ermöglicht
werden. Das Projekt möchte dazu beitragen, dass die Personal – und
Organisationsentwicklung in den Betrieben verbessert wird, indem unter anderem die
Verweildauer in der Gesundheitswirtschaft ausgebaut wird.
Auch die Karrierechancen und Karriereplanungsmöglichkeiten von Frauen in
verschiedenen Fachberufen der Gesundheitswirtschaft (Ärztinnen, Pflegefachkräfte
etc.) sollen verbessert werden.“18
Somit wird „Die Notwendigkeit innovativer Maßnahmen in der Gesundheitswirtschaft
aufgezeigt.“19
Ebenso wird die Notwendigkeit der Erprobung flexibler Arbeitszeitmodelle und die
Unterstützung der MA durch den Arbeitgeber (AG) in Betreuungsfragen aufgezeigt, 20
sowie die, zukunftsfähiger Veränderungsprozesse in der Personal- u.
Organisationsentwicklung21
Auch auf den verstärkten Fachkräftebedarf im Gesundheitswesen wird hingewiesen
– zentral hier: der Pflegebereich als personalintensiver Beschäftigungssektor!
Problem:
 der demografische Wandel reißt Lücken in der Belegschaft, diese
müssen aufgefangen werden.
 professionelle Pflegedienstleistungen sind in den letzten Jahren
deutlich angestiegen. Der Bedarf an Pflegepersonal steigt deshalb
ebenfalls weiter an. Außerdem werden die Menschen immer älter, so
dass sie länger gepflegt werden müssen.
Deshalb:
 hier gilt eine besondere Aufmerksamkeit auf Personalsicherung im
Gesundheitswesen22
Ziele des Gender Med AC sind demnach:
 Erhöhung der Verweildauer im Betrieb, Senken der
Unterbrechungszeiten.
 Anpassung der Arbeitsbedingungen an die Erfordernisse einer
alternden Belegschaft
 Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf
18
http://www.aachen.de/de/wirtschaft_technologie/aktuelles/Archiv/gender_med.html Zugriff am
Ulrike Cali, Paul Fuchs-Frohnhofen, Helga Gessenich, Michael Isford, Christof Stock, 2014
Gender Med AC - Aus der Praxis für die Praxis, Tectum-Verlag, Marburg; S.9
20
vgl.: dito, S.9
21
vgl.: dito, S.10
22
vgl.: dito, S. 13
19
19.04.2015
 durch verbesserte Personal- u. Organisationsentwicklung höhere
Arbeitszufriedenheit bei MA erreichen
 dadurch langfristige Bindung ans Unternehmen23
Es geht auch anders – bereits umgesetzte positive Beispiele
Gute Häuser haben keinen Fachkräftemangel (siehe Mail Frau Franke / Lindau –
Maria-Martha-Stift Eden Alternative®, siehe St. Josef gGmbH / Selfkant, siehe St.
Gereon Altenhilfe). MA sind motiviert, selten krank, können an ihrer Karriere arbeiten,
können ihren Beruf so ausüben, wie sie ihn erlernt haben (Wertvorstellung / Ethik),
können Familie und Beruf vereinbaren. Dadurch ist in diesen Häusern eine sehr
niedrige Fluktuationsrate.
1. Maria-Martha-Stift / Lindau (Eden-Alternative ®)
Vor einigen Jahren sah ich im TV eine Dokumentation über eine
Pflegeeinrichtung die als positives Gegenbeispiel der Öffentlichkeit
zugetragen und bekannt gemacht wurde. Ich war sehr beeindruckt
davon und in meiner Meinung / Vorstellung bestärkt, dass es in der
Pflege anders zugehen kann, als es leider häufig der Fall ist.
Bedauerlicher Weise vergaß ich, wie diese Einrichtung hieß.
Durch einen Artikel in der Fachzeitschrift „Die Schwester der Pfleger“
(54, Jahrg. 1/15, S. 84-85) stieß ich dann erfreulicherweise auf
diese Einrichtung. Sie heißt Maria-Martha-Stift (Eden-Alternative®).
Da mich die Aussagen, die in dem Artikel geäußert wurden neugierig
machten, nahm ich per E-Mail Kontakt zu Frau Franke - der Leitung
der Einrichtung - auf, die mir freundlicherweise meine Fragen
beantwortete. Im Folgenden lesen Sie Auszüge aus ihrer Mail an
mich:
„Sehr geehrte Frau Tukanu,
vielen Dank für Ihre Anfrage. Sie haben sich ein spannendes Thema ausgesucht.
Und JA, mit der richtigen Arbeitsweise verschwinden Probleme, die sonst in der Branche
üblich sind bzw. reduzieren sich.
Wir haben z.B. überhaupt keine Schwierigkeiten, Personal zu finden, wenn mal eine Stelle
neu zu besetzen ist.
Die letzte Printanzeige haben wir vor 3 Jahren geschaltet.
Dauert eine Stellenbesetzung durchschnittlich 100 Tage, so können wir das locker
unterbieten, weil es Bewerber gibt, die nur auf ein Signal von uns warten, in unsere
Einrichtung wechseln zu können.
Unsere Fluktuation liegt bei knapp 5% und lässt sich nicht weiter reduzieren.
Noch vor 8 Jahren betrug sie 27,5 %.
23
vgl.: dito, S. 14
Wir sind das einzige Haus im großen Umkreis, das immer wieder Rückstufungen vornimmt. In
2014 ist uns das Kunststück allein 5 x gelungen.
Sie können ja mal bei den Pflegekassen anrufen und nachfragen, wie oft so etwas vorkommt.
Ich habe eine Info von der AOK Bayern (zugetragen von einem Journalisten, der recherchiert
hatte), dass diese für ganz Bayern 1 x pro Woche einen Fall bearbeitet.
Die „Lebensdauer“ ist bei uns viel größer als in herkömmlichen Heimen. Wer mit Pflegestufe
zu uns kommt, bleibt noch ca. 47 Monate bei uns. Laut Zeitschrift Altenpflege liegt der
Durchschnitt in deutschen Heimen bei 29 Monaten mit fallender Tendenz. Wir setzen viel
seltener Beruhigungsmittel ein als früher – Zahlen kann ich aber nicht nennen. Die
Arbeitsunfähigkeit beträgt in Deutschland im Durchschnitt 17,6 Tage. In der Altenpflege sind
es 27,2 Tage. Vor 2 oder 3 Jahren habe ich mir mal die Mühe gemacht, unseren
Krankenstand auszurechnen.
Da waren es im Durchschnitt über alle MA (also auch Verwaltung, Hausmeisterei, Küche, etc.)
24
6 (!) Tage.“
Diese Aussagen bestätigten meinen Ansatz, dass gute Personalführung
Auswirkungen in alle Bereiche eines Unternehmens hat.
In ihrer Fachbereichsarbeit zur Erlangung des Diploms schreibt Karin Trojan
folgendes über die Eden-Alternative ®:
„Die Eden Alternative® stellt einen Paradigmenwechsel von bisher bestehenden
Normen dar. Neben festgelegten Prinzipien- persönliches Wachstum für Bewohner
und Mitarbeiter, selbstbestimmtes Leben auch wenn jemand Pflege benötigt, gibt sie
viele praxiserprobte Hinweise wie man aus einer bestehenden Institution einen
menschlichen Lebensort schaffen kann und wie dessen Wirkungen bis in die
kleinsten alltäglichen Handlungen spürbar werden.
Während in Heimen welche an die Eden Alternative® angelehnt sind, kaum Zeitdruck
besteht, gibt es in den meisten Langzeitpflegeeinrichtungen einen Zeitplan der
eingehalten werden soll.“25
Weiter schreibt sie, dass die engen Strukturen in Heimen aufgelockert werden
müssen, sodass Individualität gelebt werden kann. Sehr wichtig hierbei zu beachten
ist auch die Einstellung der MA, denn das Interesse seitens der Pflegenden, mit den
Heimbewohnern individuell zu arbeiten, muss vorhanden sein, was das Engagement
seitens des Pflegepersonals unabdingbar macht.
Dies ist jedoch erst möglich, wenn dem Pflegepersonal die hierfür erforderlichen
Handlungskompetenzen eingeräumt werden. 26
„Das geht nur im Rahmen eines Führungsstils, der die Mitarbeiter ebenso fördert wie
fordert. Dazu gehören ein hohes Maß an Mitspracherecht, ausdrückliche
Wertschätzung der geleisteten Arbeit, Supervisionen, Weiterbildungsangebote,
flache Hierarchie und nicht zuletzt das der Leistung entsprechende Gehalt.
24
E-Mail vom 11.03.2015, Anke Franke, [email protected]
Dipl. Betriebswirtin (FH), Geschäftsführerin, Pflegeheim Maria-Martha-Stift Lindau
25
L(i)ebenswerte Langzeitpflege; Fachbereichsarbeit zur Erlangung des Diploms für den gehobenen Dienst für
Gesundheits- und Krankenpflege Karin Trojan; Wien, Oktober 2009;
http://www.fa-gesundheitsberufe.at/publikationen/publikationen-fachbereichsarbeiten/709-l-i-ebenswertelangzeitpflege-darstellung-der-eden-alternative-an-hand-der-anwendung-im-noe-landespflegeheim-pottendorf
Zugriff am 03.04.2015; S.4
26
vgl.: dito; S. 14 u. 25
Damit sind einige Faktoren genannt, die nachweislich zur Zufriedenheit der
Mitarbeiter beitragen, im Gesundheitswesen aber längst nicht immer umgesetzt
werden.“27
„The way the management treats the staff will be the way the staff treats the elders. “
(Die Art, wie das Management die Mitarbeiter behandelt, wird die Art sein, wie die
Mitarbeiter die alten Menschen behandeln)
(Bill Thomas, Gründer der Eden Alternative ®)“28
2. Alten- und Pflegeheime St. Josef gGmbH / Selfkant-Hoengen
2011 besuchte ich während meines letzten Ausbildungsjahres zur
Altenpflegerin mit der Klasse APF 031 bei der DAA Aachen das Haus St.
Josef gGmbH im Selfkant, damals unter der Leitung von Marcel Ballas.
Was mich damals sehr beeindruckte war die positive Atmosphäre, die sich auf
mich auswirkte, schon bereits beim Betreten des Hauses.
Rechts am Eingang stand auf dem Tresen ein Korb mit frischen Äpfeln, an
dem sich jeder MA bedienen durfte.
An der Wand in der Halle war von jedem MA, der in dieser Einrichtung
arbeitet, ein Bild mit Namen angebracht. Alles war freundlich gestaltet.
An einer strategisch wichtigen Stelle, wo jeder MA mindestens ein Mal am Tag
vorbei gehen musste, stand ein großer Spiegel mit der Aufschrift: „Heute
schon einen Profi gesehen?“ – D.h.: Jeder, der in diesen Spiegel hineinblickt,
wird für einen Profi gehalten und dieser Mensch darf sich eben auch als ein
solcher sehen – sehr aufbauend und ermutigend, finde ich.
Weiter beeindruckte mich, dass M. Ballas die Gesundheitsfürsorge für seine
MA ein äußerst wichtiges Anliegen ist. so hat er z.B. eigens für seine MA
einen Physiotherapeuten engagiert, der im Haus arbeitet. Es gibt einen
kleinen, schön gestalteten Raum, in dem eine Massagebank steht. Außen
hängt eine Liste, in der sich jeder MA eintragen kann, wann er massiert
werden möchte. Bezahlt wird das Ganze vom Haus. Nur wenn ein MA seinen
Termin nicht einhält und nicht rechtzeitig vorher absagt, muss er die Kosten
selber tragen.
M. Ballas führt regelmäßig Mitarbeitergespräche durch und fördert seine MA
wo es geht, arbeitet mit ihnen an ihrer beruflichen Karriere.
Er geht als gutes Beispiel voran und packt mit an, wo es nötig ist. So war er
z.B. als Chef des Hauses sich nicht zu schade, nach einem großen Umbau mit
seinen MA die Reinigungsarbeiten durchzuführen. Zuvor fragte er die MA, was
sie wollen: „Lassen wir eine Reinigungsfirma kommen, die wir teuer bezahlen,
oder Putzen wir selber und gehen anschließend von dem eingesparten Geld
gemeinsam schön essen?“ Die MA entschieden sich für Letzteres, was laut M.
27
dito; S. 26
Warum das Toblerone-Team so erfolgreich ist[PDF]Präsentation DKI Berlin April 2010.pptx Spectren www.spectren.ch/.../Präsentation%20DKI%20Berlin%20April%202010.p...
in der Pflege als Schlüsselkompetenz. Beitrag zum. DKI-Frühjahrskongress. Berlin,23. April 2010. Vincenzo
Paolino. Spectren.ch – erfolgreich führen im; Zugriff am 17.03.2015; Folie 35;
28
Ballas den Zusammenhalt und das „Wir-Gefühl“ im Unternehmen enorm
stärkte.
M. Ballas erzählte, dass er so manches Mal mit seinem „Finanzminister“ des
Hauses diskutieren und echte Überzeugungsarbeit leisten musste. Aber
schlussendlich gaben ihm die Zahlen Recht, denn er konnte eine sehr niedrige
Fluktuationsrate und ebenfalls einen sehr niedrigen Krankenstand
nachweisen. Dies wirkte sich eben äußerst positiv auf die Bilanz des
Unternehmens aus, so dass sich die Investitionen in die Mitarbeiter mehrfach
rentiert haben.
Stolz berichtete er, 2006 die Auszeichnung als „Bester Arbeitgeber
Deutschlands“ erhalten zu haben.
3. St. Gereon Altenhilfe / Brachelen
In St. Gereon gilt:
„Unsere Haltung - unser Auftrag - Wir pflegen Menschlichkeit. St. Gereon tut
gut.“29
Dem Inhalt der Darstellung der St. Gereon Altenhilfe ist zu entnehmen:
Die Leitung ist der Auffassung, dass sie nur GEMEINSAM mit ihren MA die
gesetzten Ziele erreichen kann. Hierzu gehört für sie auch ganz klar eine
vernünftige und angemessene Personalentwicklung aber gleichzeitig auch ein
wertschätzender Umgang mit den Mitarbeitern und Kunden.
Strategisches Ziel der St. Gereon Altenhilfe ist, dass die MA eine „gute Arbeit“
haben. Das heißt, der MA muss die Arbeit leisten können, er muss Erfolg
dabei haben, die Arbeit muss einen Sinn haben und Spaß machen. Der MA
muss stolz sein können auf seine Arbeit.
Hierzu hat St. Gereon das Prinzip des „WollSoIKö“ eingeführt:
WOLLen
SOllen
KÖnnen30
„Das Prinzip der WOLL SO KÖ: Wenn ich nur darf, wenn ich soll, aber nie
kann, wenn ich will, dann mag ich auch nicht, wenn ich muss. Wenn ich aber
darf, wenn ich will, dann mag ich auch, wenn ich soll, und dann kann ich auch,
wenn ich muss.“31
„Nur das Zusammenspiel von Können und Wollen kann ein zielgerichtetes
Handeln hervorrufen. Werden diese Faktoren nicht
beachtet, wird die Motivation eines Mitarbeiters selten erfolgreich sein“32.
29
http://www.aachen.de/de/wirtschaft_technologie/fb_wifoe/projekte/projekt_gender_med_ac/downloads/bogert.pdf
Zugriff am 05.04.2015; Folie 4
30
vgl.: dito; Folie 7
31
dito; Folie 8
32
/www.springer.com/978-3-642-05124-1 [PDF]Bedeutung und Grundlagen der Mitarbeiterbindung - Springer
www.springer.com/cda/content/.../cda.../9783642051241-c1.pdf?...0... Zugriff am 01.04.2015; S. 11
„Bevor die Motivierung eines Mitarbeiters geplant wird, sollte überdacht
werden, welche Fertigkeiten (Können) und Motive (Wollen) er mitbringt.
Gleichermaßen sollte die Arbeitssituation betrachtet werden. Welche
Handlungsmöglichkeiten (Dürfen) und welche Anreize stehen dem Mitarbeiter
aktuell zur Verfügung?“33
„Was wollen Mitarbeiterinnen? Mitarbeiterinnen wollen in ihrem Beruf glücklich
sein!“ 34
St. Gereon hat sich alles das auf die Fahne geschrieben, was ich mir als
Mitarbeiterin wünschen würde von meinem Arbeitgeber:
„Glaubwürdigkeit - Respekt – Stolz – Fairness – Teamorientierung - Förderung
der psychischen und physischen Gesundheit, Flexible Arbeitsorganisation &
Arbeitszeit, Personalentwicklung, lebenslanges Lernen, Chancengleichheit,
Frauenförderung, Demografie, Vereinbarkeit von Familie & Beruf
Gestaltungsmöglichkeit, Mitwirkung“35
Hierbei werden MA bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf durch
verschiedene innovative Maßnahmen unterstützt.
Hinter allen Überlegungen und Maßnahmen bei der Zielverfolgung steht ein
hohes Maß an Wertschätzung jedem einzelnen MA gegenüber.
Die St. Gereon Altenhilfe hat verstanden: Mein Personal ist meine wichtigste
Ressource. Die will gehegt und gepflegt werden, damit sie „blühen kann und
reiche Frucht bringt.“
Alle drei Einrichtungen haben mich in der Beschäftigung mit ihnen während
meiner Facharbeit voll überzeugt. Ehrlich gesagt: mir ging das Herz auf und
ich hätte Lust verspürt, sofort dort tätig zu werden. So halte ich es für
(angehende) Führungskräfte für sehr lohnenswert, sich einmal genauer mit
den Unternehmensphilosophien der oben genannten Einrichtungen zu
befassen. Hier in dieser Arbeit würde es den Rahmen sprengen.
Führungsstile
„Unter Führungsstil versteht man eine einheitliche methodische Grundhaltung.
Deutlich wird diese durch wiederkehrende Verhaltensmuster gegenüber den
Mitarbeitern. Führung wird als „soziale Einflussnahme“ definiert. Das Modell
„Führung“ beinhaltet immer „Geführte“ – eine konfliktträchtige Macht Asymmetrie. Je
größer das Machtpotenzial der Führungskraft, umso mehr kann sich ein
33
dito; S.11
http://www.aachen.de/de/wirtschaft_technologie/fb_wifoe/projekte/projekt_gender_med_ac/downloads/bogert.pd
f Zugriff am 05.04.2015; Folie 9
35
dito; Folie 14
34
Ohnmachtsgefühl der Mitarbeiter entwickeln und damit ein größeres
Konfliktpotenzial.“ 36
Es gibt verschiedene Führungsstile, die meiner Auffassung nach zumindest in Teilen
durchaus ihre Berechtigung haben – je nach Führungssituation.
Hier eine Übersicht einiger Führungsstile für die Praxis, entnommen aus „Pflege.de“:

“Autoritär: Anweisung und Gehorsam bestimmen das Arbeitsverhältnis.

Demokratisch: Die Mitarbeitermehrheit befindet über Entscheidungen.

Gruppenorientiert: Die Führungskraft berücksichtigt die Mehrheitsmeinung von
Mitarbeitenden bzw. deren Projekt- oder Arbeitsgruppen, entscheidet aber
selbst.

Kooperativ: In Zusammenarbeit mit dem Personal findet die Führungskraft zur
eigenen Entscheidung.

Partizipativ: An Leitbildern orientierte Führung, die Mitarbeitende nach ihrer
Leistungsfähigkeit an unternehmerischen Entscheidungen teilhaben lässt. Hier
bezieht die Führungskraft ihre Mitarbeitenden in das Geschehen ein. Vorteile:
Geführte sind motiviert und beweisen bei der Arbeit mehr Selbstständigkeit.
Nachteil: Entscheidungen verzögern sich durch längere Sachdiskussionen.

Persönlichkeitsorientiertes Führen: Weiterentwicklung des situativen Führens
(siehe unten) um den Faktor der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters.

Laissez-faire: Große Verhaltensfreiheiten für alle Mitarbeitenden.

Richtungsorientiertes Führen: Aufgaben- oder Mitarbeiterorientierung,

Sinnorientiertes Führen: Stark an Werte- und Sinnkontexten orientierte
Führung.
Situative Führung: Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den Reifegrad jedes einzelnen Mitarbeitenden.“ 37

Ich beschäftige mich in meiner Arbeit insbesondere mit dem Führungsstil der
Wertschätzenden Mitarbeiterführung, da diese meines Erachtens immer mehr an
Bedeutung gewinnt – gerade in der heutigen Zeit des drohenden bzw. schon
vorhandenen Fachkräftemangels. Dieser Führungsstil kommt in der obigen
Aufzählung jedoch nicht vor.
36
file:///F:/PDL%20%20Facharbeit/F%C3%BChrungsstile%20%20%2001.04.2015%20%20%20%20%20%20Unsere%20PDFs%20%20Elsevier.de.html Zugriff am 03.04.2015; S. 339 – 340
37
vgl.: Uwe Lötzerich, UL Fachredaktion Gesundheit + Pflege, für pflege.de
https://www.pflege.de/magazin/fachinformationen/personalfuehrung Zugriff am 17.03.2015
Problemlösungsansatz: Wertschätzende Mitarbeiterführung
In der Auseinandersetzung mit diesem Thema stellte sich mir zunächst die Fragen:
was hätte ich mir von meinen Vorgesetzten / Führungskräften gewünscht und wie
würde ich in dieser Position deshalb selber handeln bzw. mich verhalten?









neue MA an ihrem ersten Arbeitstag erwarten und freundlich empfangen.
sie persönlich und mit Handschlag begrüßen
small-Talk: „schön, dass Sie da sind“
 „was brauche Sie, um sich hier wohl zu fühlen?“38
 MA fühlt sich ernst genommen u. wertgeschätzt.
wenn es nicht persönlich durch die FK geht, einen anderen / langjährigen MA
bitten, diese Aufgabe zu übernehmen.
gute Atmosphäre schaffen (neuer MA ist evtl. unsicher /nervös, da alles fremd
ist und neu.)
neuer MA braucht Begleitung
auch MA, die krank waren, freuen sich über eine Begrüßung /ein kurzes
„willkommen“.
 bei längerer Krankheit evtl. eine Karte schicken. Muss aber für alle MA
gelten und klar in der Führungspolitik / Leitbild kommuniziert sein, damit
es nicht zu Misstrauen unter den MA der FK gegenüber kommt
mutig kreative Ideen im Unternehmen einführen zur Ausübung der
Wertschätzung
„Mitarbeiter braucht Handlungsspielräume und die Möglichkeit zur
Selbstverantwortung“39
Wertschätzung bedeutet für mich eine grundsätzliche Haltung dem Menschen /
Mitarbeiter gegenüber!
Wertschätzung muss gelebt werden. Es reicht nicht, wenn sie nur im Leitbild
steht!
MA möchten ernst genommen werden – auch in ihren Ansichten und Meinungen /
Wertvorstellungen
 NICHT: „sie sind die Einzige im Team, die diese Meinung vertritt.“
 NEGATIV!!! (was angeblich alle anderen MA denken entspricht
auch der Meinung der FK!?)
 MA fühlt sich bloßgestellt und alleine gelassen, geht in
Verteidigungshaltung. Das wirkt demotivierend.
38
Leseprobe 10 zum Buch: „Wertschätzung im Betrieb. Impulse für eine gesündere Unternehmenskultur“
von Dr. Anne Katrin Matyssek;
[PDF]Leseprobe-Wib10-Wie-man-wertschaetzend ... - do care!
www.do-care.de/.../Leseprobe-Wib10-Wie-man-wertschaetzend-fuehrt.p...
Zugriff: 03.04.2015; S. 3
39
dito; S.3
FK hat Fürsorgepflicht für die MA
 auch für deren Gesundheit
„Wer Pflege stärken will, muss vor allem auch die Pflegekräfte stärken.“40
„Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitenden immer die beste Absicht
unterstellen und das Vertrauen haben, dass diese einen guten Job
machen wollen“.41
Der wertschätzende Führungsstil schließt die anderen Führungsstile nicht aus. Im
Gegenteil! Er ist meines Erachtens den anderen Führungsstilen übergeordnet.
Wertschätzung ist in meinen Augen eine Grundhaltung den mir anvertrauten
Menschen gegenüber – seien es Mitarbeiter oder Kunden (Bewohner, Angehörige,
Lieferanten etc.)
„Wertschätzend Führen – das bedeutet weder wesentlich viel
Mehrarbeit oder Zeitaufwand, noch ist es ein Geheimnis. Voraussetzung
sind lediglich eine menschenfreundliche wertschätzende
Haltung sowie die Bereitschaft zur Reflexion des Führungsverhaltens
und Lust auf neue Erfahrung.“42
In dieser Grundhaltung kann es durchaus vorkommen, dass die Führungskraft
autoritär eine Entscheidung treffen muss – z.B. in einer Notsituation, in der schnell
gehandelt werden muss und nicht noch lange über Für und Wider diskutiert werden
kann. Das ändert dann aber nichts, an der grundsätzlichen Einstellung gegenüber
den MA. Und ob die Entscheidung nun gut oder schlecht war, kann hinterher immer
noch reflektiert werden. Letztlich trägt hier auch für anstehende Konsequenzen die
Führungskraft die Verantwortung.
Ich persönlich sehe es für mich gerade als Christ so, dass ich – wenn ich mich in
einer Führungsposition befinde - in einer besonderen Verantwortung vor Gott den
Mitarbeitern und Kunden gegenüber stehe. Dieser hohen Verantwortung bin ich mir
als angehende FK sehr wohl bewusst, und bereit, diese zu tragen!
F.U. Wenderlein schreibt in ihrem Buch „Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten bei
Pflegekräften: “Führungskräfte sollen ihre MA unterstützen, im Idealfall auch sozial:
in Form von konkreter Hilfe bei Arbeitsaufgaben und, falls nötig, in Form emotionaler
Unterstützung bei belastenden Situationen (z. B. schwer kranke oder sterbende
Patienten). Soziale Unterstützung schafft ein kooperatives Arbeitsklima, und dazu
sind oft nur kleine Zeichen nötig, wie z. B. das Wahrnehmen persönlicher Ereignisse
40
AOK Forum Ausgabe 3/2014; Artikel „Beispielhafter Einsatz für Pflegekräfte“ ; S.7
file:///C:/Users/IRENE%20TUKANU/Downloads/aok-forum_2014-03.pdf Zugriff am 04.04.2015
41
Leseprobe 10 zum Buch: „Wertschätzung im Betrieb. Impulse für eine gesündere Unternehmenskultur“
von Dr. Anne Katrin Matyssek; S. 3
[PDF]Leseprobe-Wib10-Wie-man-wertschaetzend ... - do care!
www.do-care.de/.../Leseprobe-Wib10-Wie-man-wertschaetzend-fuehrt.p...
Zugriff: 03.04.2015
42
dito; S. 3
der MA (Geburtstage, Hochzeiten, Kinder u. a.) oder ein persönliches Lob bei
besonderen Leistungen.“43
Wertschätzung heißt für mich auch: ich muss die mir anvertrauten MA schützen –
manchmal auch vor anderen MA, wenn diese z.B. mobben. Das heißt auch, dass ich
wachsam sein und das Geschehen im Unternehmen gut beobachten muss.
In so einer Situation kann es auch schon mal sein, dass eine Trennung von einem
MA unausweichlich ist, wenn dieser sich nicht in seinem Verhalten korrigieren lässt.
Wertschätzend Führen heißt nicht, sich von MA alles bieten und gefallen zu lassen.
Auch bei aller Wertschätzung darf die Führungskraft nicht alles dulden.
Unerwünschtes, inadäquates Verhalten muss durchaus angesprochen werden und
die Führungskraft muss klar aufzeigen, welche Verhaltensregeln im Unternehmen
erwünscht sind (und welche nicht). Auch das kann wertschätzend geschehen! Nur so
ist Korrektur möglich. Hier wird die Wertschätzung indirekt auch den anderen MA
entgegengebracht, da sie vor den negativen Verhaltensweisen des einen MA
geschützt werden.
Natürlich ist die FK nicht der / die Therapeut/-in der MA, er / sie sollte jedoch über ein
psychologisches und pädagogisches Grundwissen verfügen und dieses in der
Mitarbeiterführung auch anwenden können.
Für mich gehört zur wertschätzenden Führung von Mitarbeitern auch eine gute
gelebte Fehlerkultur. Wir sind alle Menschen und Menschen machen Fehler. Davor
kann sich niemand schützen bzw. sich davon freisprechen. Auch die FK nicht.
Deshalb müssen MA auch Fehler machen DÜRFEN. Ist dann ein Fehler geschehen,
sollte gemeinsam überlegt werden, wie dieser behoben und der möglicherweise
entstandene Schaden / die Konsequenzen möglichst gering gehalten werden können
(Schadensbegrenzung).
Natürlich ist es Aufgabe der FK, mit dem MA zu sprechen, dem der Fehler
unterlaufen ist. Dieses sollte jedoch auch in einer wertschätzenden Art u. Weise
geschehen und nicht direkt unter Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen. Die
FK sollte hinter ihren MA stehen und ihnen den Rücken stärken- auch wenn ein
Fehler passiert ist. Nur so ist eine gegenseitige Vertrauensbasis möglich und ein
adäquater Umgang mit Fehlern im Sinne des Lernprozesses. Ist eine
Vertrauensbasis nicht geschaffen, kommt es zu Schuldverschiebungen und zu
weiteren Konflikten, aber nicht zu einer Lösung!
Wie kann dieser wertschätzende Umgang nun geschehen? Zunächst in einem 4Augengespräch, in dem dem MA Gelegenheit gegeben wird, Stellung zu nehmen
und den Sachverhalt aus seiner Sicht zu schildern.
Sind noch weitere MA betroffen, werden auch diese in einem zweiten Gespräch mit
eingebunden, so dass der Vorfall von allen Beteiligten dargestellt werden kann.
Wichtig ist es mir hier, dass der MA sich in seiner Person nicht abgelehnt fühlt. Wenn
43
Wenderlein Friederike Uta, (2005); Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten bei Pflegekräften, Vorschläge zur
Verbesserung für alle Krankenhäuser, Bibliomed – Medizinische Verlagsgesellschaft mbH, Melsungen, S. 67
er sich seines Fehlers bewusst ist, fühlt er sich möglicherweise sowieso schon
schlecht und hat Schuldgefühle – je nach Persönlichkeit.
Schwelt ein Konflikt, der im Team vorhanden ist u. aufgrund dessen ein Fehler
geschieht, ist es zwingend notwendig, diesen zu lösen, um die Grundlage weiterer
Fehler dieser Art zu vermeiden.
Dann können Absprachen getroffen werden, wie in ähnlichen Situationen zukünftig
gehandelt werden soll.
Erst wenn dann einer der MA sich nicht an die gemeinsam vereinbarten
Abmachungen hält, kann / sollte er mit möglichen arbeitsrechtlichen Konsequenzen
konfrontiert und darauf hingewiesen werden.
In meinen Augen ist es außerordentlich wichtig, dass die FK hier als positives Vorbild
vorangeht und ebenfalls zu ihren Fehlern steht Dazu gehört auch, dass sie sich
gegebenenfalls bei MA entschuldigt.
Ich kann als FK nur Respekt von meinen MA erwarten, wenn ich ihnen respektvoll
begegne, sie ernst nehme und wertschätze!
„Hauptaufgabe des Vorgesetzten ist es, sich so zu verhalten, dass andere ihr
Bestes geben können“44
Manchmal ist der wertschätzende Führungsstil nicht der, der obersten Leitung.
Diese hat u. U eine andere Einstellung zur Personalführung als die FK in der
mittleren Führungsebene. Hier werden möglicherweise „Sparmaßnahmen„ eingeführt
– wie z.B. kein kostenloses Wasser mehr für MA – die tatsächlich kontraproduktiv
sind u. sich evtl. sogar negativ auswirken können. Manche MA reagieren auf solche
Maßnahmen extrem verärgert. Dennoch kann die FK der mittleren Führungsebene
dann ihren direkt unterstellten MA wertschätzend begegnen und sie entsprechend
führen. Hier sind der Phantasie dann keine Grenzen gesetzt – auch wenn es „kein
kostenloses Wasser“ mehr gibt.
Hier gilt dann für die FK:
 Nicht auf Kritiker hören, sondern auf’s Herz!
 tun, was zu tun ist
 mutig neue Wege wagen
 Mitstreiter suchen
 auf Gegner in den eigenen Reihen achten!
 sie bringen oft Negativphrasen
 sie versuchen, „Knüppel zwischen die Beine zu werfen“.
Durch ihren Erfolg in ihrem Wirkungsbereich wird die FK dann auch einen positiven
Einfluss auf die oberste Führungsebene erreichen, denn die Zahlen werden dann für
sich sprechen (niedrige Fluktuationsrate, niedriger Krankenstand, erfolgreiches
Arbeiten, motivierte MA…) was dann am Ende allen anderen MA in anderen
Bereichen auch zugutekommt, denn möglicherweise ändert sich auf Dauer das
Denken in der obersten Führungsebene und dann auch deren Führungsstil und somit
der im ganzen Unternehmen.
44
Wenderlein Friederike Uta, (2005); Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten bei Pflegekräften,
Vorschläge zur
Verbesserung für alle Krankenhäuser, Bibliomed – Medizinische Verlagsgesellschaft mbH, Melsungen S. 71
Problematisch kann es auch werden, wenn MA voll engagiert sind und sich voll aus
innerer Überzeugung einsetzen, aber dann z.B. im Team und / oder beim
Vorgesetzten „vor die Wand laufen“. Das kostet Kraft. Wenn dieser MA dann das
Gefühl bekommt – und das wird unter den Voraussetzungen sicher geschehen - dass
sein Engagement sinnlos ist, da er ja sowieso nichts erreichen kann, wird er immer
unzufriedener und geht am Ende in die innere Kündigung, wird krank oder / und fühlt
sich ausgebrannt. Enttäuschung über die Führungspolitik seines Vorgesetzten
macht sich breit. Das führt zu einer deutlichen Demotivation, die ihn immer
unzufriedener werden lässt und somit seine Arbeit enorm an Qualität verliert. Er fühlt
sich von seiner Führungskraft nicht wertgeschätzt in seinem Denken und Handeln,
empfindet das Betriebsklima als schlecht. Ein solcher MA ist nur sehr schwer wieder
zu motivieren, da er das Gefühl hat, sich umsonst engagiert, verausgabt und
eingesetzt zu haben. Er spürt ein mangelhaftes Vertrauensverhältnis und geht auf
Distanz. Wenn er dann auch noch den Eindruck hat, ständig gegen seine
Überzeugungen und eigenen Werte arbeiten zu müssen, weil er nicht gehört wird,
sieht er keinen Sinn mehr darin, sich für seinen AG einzusetzen! Spätestens dann
vollzieht er auch äußerlich die Kündigung und geht somit seinem Unternehmen
verloren und mit ihm auch sein Know How. Gallup sagt dazu: "Die nicht vorhandene
emotionale Bindung von Mitarbeitern ist aufgrund der Fluktuationsneigung gerade
vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels für Unternehmen ein Problem." 45
Hier hat die Führungskraft eine hohe Verantwortung und Vorbildfunktion und ganz
klar die Aufgabe, am Team und seinen Strukturen bzw. Haltungen zu arbeiten und
auch an ihrer eigenen Haltung den MA gegenüber. Insbesondere dann, wenn es
nicht nur einen MA betrifft, sondern die ganze oder zumindest den überwiegenden
Teil der Belegschaft. Mitarbeiter beobachten das Führungsverhalten der
Führungskraft sehr genau und haben eine feine Antenne bezüglich des Umgangs mit
ihnen seitens der Leitung. Ist das Betriebsklima schlecht, entwickelt sich eine
Eigendynamik, kommt es zu Gruppenbildungen innerhalb des Teams und eine
erfolgreiche, fruchtbare Arbeit ist nicht mehr gewährleistet. Frustration ist an der
Tagesordnung, jeder macht nur noch Dienst nach Vorschrift. Kommt ein neuer MA
ins Team, der zunächst engagiert und motiviert ist, wird er ganz schnell in diesen
negativen, destruktiven Sog mit hineingezogen. Diesem Verhaltensmuster Einhalt zu
gebieten, ist eine der schwierigsten Aufgaben der Leitung, gerade, wenn es schon
jahrelange Ablaufprozesse dieser Art im Team gibt. Wertschätzung und
Kommunikation ist hier das A und O. Evtl. muss es innerhalb des Teams
Umstrukturierungen geben. Wichtig ist hier, dass die Leitung neutral bleibt und nicht
Partei ergreift für einen MA oder eine MA-Gruppe (sog. „Lieblinge“), die
möglicherweise die Ansichten u. Einstellungen der Leitung teilt. Eine Voraussetzung
hierzu ist der wertschätzende Umgang mit ALLEN MA und das Schaffen einer
Vertrauensbasis. Nur, wenn MA sich sicher fühlen können, können sie sich öffnen
und sind frei und offen für neue Wege. Coaching oder Supervisionen
45
http://bsw-total.de/wp-content/uploads/2015/03/Gallup-Studie.pdf ;Zugriff vom 17.03.2015; S.5
können hier sehr hilfreich sein, aber auch sie funktionieren nur dann wirklich, wenn
eine Vertrauensbasis vorhanden ist / geschaffen wurde und die Bereitschaft zur
Offenheit und Veränderung bei den Teilnehmenden gegeben ist. Ansonsten ist es
rausgeworfenes Geld.
Möglicherweise ist es sogar nötig, die direkte Leitungskraft auszuwechseln.
F.K. Wenderlein zeigt dazu in ihrem Buch anhand einer Tabelle (siehe unten)den
Zusammenhang von Vorgesetztenverhalten und Fehlzeiten auf und schreibt dazu:
„Diese Zahlen bestätigen, wie stark der Einfluss eines Vorgesetzten auf die
Fehlzeiten seiner MA ist. In einer Studie der Bertelsmann Stiftung wurden Defizite im
Führungsverhalten demotivierter MA sogar als Hauptursache für besonders hohe
Krankenquoten im öffentlichen Dienst ausgemacht.“46
Zufriedenstellendes
Vorgesetztenverhalten
=>
KEINE Fehltage
1 – 4 Tage
5 - 9 Tage
10+ Tage
Summe (n)
fast immer
29 %
25 %
24 %
22 %
100 %
(n=316)
häufig
26 %
26 %
19 %
28 %
100 % (n = 378)
selten / fast nie
17 %
24 %
20 %
39 %
100 % (n = 129)
Tabelle: Zusammenhang von Vorgesetztenverhalten und Fehlzeiten47
Die FK sollte das Loben ihrer MA nicht vernachlässigen oder vergessen. Lob wirkt
aufbauend und motivierend. Beim Loben sollte dann folgendes beachtet werden:



46
Lob und Anerkennung dürfen nicht aufgesetzt wirken – FK muss authentisch
sein
Lob sollte sofort und unmittelbar ausgesprochen werden, wenn es eine
Situation hergibt, in der ein MA eine anerkennenswerte Leistung erbracht hat.
Somit wird die augenblickliche emotionale Präsenz der FK genutzt, und das
Lob wirkt überzeugend auf den MA.48
Auch einfach mal so zwischendurch „Danke“ sagen. Einfach so, ohne
besonderen Anlass. „Danke für die gute Arbeit, die Sie hier Tag für Tag
leisten.“
Wenderlein Friederike Uta, (2005); Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten bei Pflegekräften, Vorschläge zur
Verbesserung für alle Krankenhäuser, Bibliomed – Medizinische Verlagsgesellschaft mbH, Melsungen; S. 68
47
dito; S.68
48
vgl.: http://www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/pflege-hh2-fuehrung.pdf?__blob=publicationFile ;
Zugriff am 17.04.2015; S. 22,
In ihrer Abschlussarbeit zum Thema „Führungsstil - Auswirkungen auf die
Mitarbeitermotivation“ stellt Cornelia Ozwirk das Bild eines idealen Vorgesetzten wie
folgt dar und stellt zunächst die Frage:
„Wie sollte der ideale Vorgesetzte nun aber sein?
Das Bild des idealen Vorgesetzten ist gekennzeichnet durch:

Echtheit und Offenheit- er sollte persönliche Interessen und Bedürfnisse
kalkulierbar machen, sollte durch Zeigen seiner Gefühle und Empfindungen
„anfassbar“ sein.

Handlungsaktivität- er sollte entscheidungsfähig sein, sollte Impulse geben
und initiativ lenken, stets den Überblick behalten

Integrationstalent- er sollte Mitarbeiter positiv beeinflussen, die
Teamentwicklung fördern, in die Mitte treten ohne Mitarbeiter in die Ecke zu
drängen, Interessen erkennen

Konfrontationsstabilität- er sollte Konflikten nicht ausweichen und konsequent
sein

Persönliches Engagement- er sollte nicht nur delegieren, sondern
einspringen, wenn Not am Mann ist, sollte Vorbild sein und seine eigene
Überzeugung klar vertreten.

Positive Ausstrahlung- er sollte Vertrauen in andere setzen,
Entwicklungsprozesse durch positive Unterstützung fördern,
Krisenstimmungen entschärfen, Panik und Stress vermeiden helfen

Psychische Stabilität- er sollte aufgeschlossen sein, sich an Mitarbeitern
interessieren, sollte ausgeglichen sein und persönlich eigenständig und
selbstkritisch sein, sollte emotionale Belastungen aushalten und Misserfolg
und Rückschläge aushalten

Realitätsnähe- er sollte Wunschdenken von Wirklichkeit unterscheiden
können, Gruppen-konflikte erkennen, manipulative und taktische Absichten
erkennen.

Vertrauen schaffen- er sollte an Zusagen festhalten und persönliche
Strategien erkennbar machen, eine Persönlichkeits-, keine Machtautorität
sein

Verlässlich und gerecht sein

Bereit sein zur eigenen Entwicklung“49
49
http://www.kabeg.at/fileadmin/user_upload/kabegmanagement/Bildungszentrum/Abschlussarbeiten/Weiterbildung
slehrgang_Fuehrungsaufgaben/wblg_2010_2011_ozwirk.pdf
Zugriff am 03.04.2015; S. 18-19,
Fazit
Auf den Führungsetagen in den meisten Unternehmen im Gesundheitswesen muss
ein Umdenken im Rahmen der Personalführung stattfinden, wenn sie in Zukunft
bestehen wollen.
Insbesondere im Hinblick auf den bereits stattfindenden Fachkräftemangel, der in
Zukunft infolge des demografischen Wandels weiter zunehmen wird, müssen
Unternehmen sich stärker an den Bedürfnissen der Pflegekräfte ausrichten, um sich
„ihre“ Fachkräfte zu sichern.
Da kompetente Pflegekräfte begehrt sind, sind sie in der für sich vorteilhaften
Situation, dass sie sich das für sie ansprechendste und beste Unternehmen
aussuchen können.
Unternehmen, die Kunden- UND Mitarbeiterorientiert führen, den Kunden UND
Pflegekräften wertschätzend begegnen, auf Wünsche und Belange der Pflegekräfte
eingehen, mit ihnen Ziele vereinbaren und sie dabei unterstützen, diese zu erreichen,
die Mut haben, auch mal neue Wege zu gehen, die dafür sorgen, dass es ihren
Mitarbeitern gut geht, werden sich in Zukunft wohl keine Sorgen machen müssen,
Fachkräfte in ausreichender Zahl zur Verfügung zu haben.
Da, wo Mitarbeiter sich wohl fühlen und wo sie wertgeschätzt werden, da, wo sie
ihrem Beruf / ihrer Berufung in der Weise nachgehen können in der Art und Weise,
wie und wofür sie ihn gelernt haben, wird auch der Krankenstand und die Fluktuation
drastisch sinken, was dem Unternehmen wieder zugutekommt.
Mitarbeiterzufriedenheit wirkt sich dahingehend aus, dass die MA sich mit dem
Unternehmen identifizieren und sich an das Unternehmen binden / ihm treu bleiben.
Hier wird dann ganz nebenbei Werbung für das Unternehmen betrieben. Zum Einen
dadurch, dass die MA positiv über das Unternehmen reden, weil sie sich damit
identifizieren und stolz darauf sind, da zu arbeiten, zum Anderen dadurch, dass es
auch den Kunden gut geht. Diese reden dann auch wiederum gut über das
Unternehmen. Hierdurch entwickelt sich ein positiver Kreislauf, denn diese
Unternehmen müssen nicht nur keinen Fachkräftemangel beklagen, sie können in
der Regel auch ununterbrochen eine Vollauslastung in der Bettenbelegung
nachweisen.
Jetzt bleibt nur noch zu wünschen, dass die wertschätzende Haltung und die positive
Denkweise bezüglich der Mitarbeiterführung im Gesundheitssektor in breiter Form in
die Unternehmen einzieht und es in einigen Jahren nicht mehr nur vereinzelte
Unternehmen sind, die wie Leuchttürme im Gesundheitssektor herausragen.
Literaturverzeichnis
Cali Ulrike, Fuchs-Frohnhofen Paul, Gessenich Helga, Isford Michael, Stock Christof
Gender Med AC - Aus der Praxis für die Praxis
Tectum-Verlag, Marburg, 2014
Fuchs-Frohnhofen Paul, Isfort Michael, Wappenschmidt-Krommus Ellen, Duisburg
Malte, von der Malsburg Andrea, Rottländer Ruth, Brauckmann Arno, Bessin
Claudia,
Pflegewert
Wertschätzung erkennen – fördern – erleben,
Kuratorium Deutsche Altershilfe
Wenderlein Friederike Uta,
Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten bei Pflegekräften, Vorschläge zur
Verbesserung für alle Krankenhäuser
Bibliomed – Medizinische Verlagsgesellschaft mbH, Melsungen, 2005
Abkürzungsverzeichnis
AG
Arbeitgeber
AOK
Allgemeine Orts Krankenkasse
APF
Altenpflege
DAK
Deutsche Angestellten Krankenkasse
dito
ebenso
FK
Führungskraft
gem. GmbH
gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Jahrg.
Jahrgang
MA
Mitarbeiter
PFK
Pflegekräfte
QM
Qualitätsmanagement
sog.
so genannten
u. a.
unter anderem
u. U.
unter Umständen
u.
und
vgl.
vergleiche
Anhang
Checkliste Führung (Gallup-Studie)
1. weiß jeder Mitarbeiter, was Sie konkret von Ihm bei der Arbeit erwarten und
wie Sie was messen?
2. Hat jeder Ihrer Mitarbeiter die Instrumente und Mittel, um seine Arbeit richtig
zu machen?
3. Hat jeder Ihrer Mitarbeiter jeden Tag Gelegenheit, das zu tun, was er am
besten kann?
4. Haben Sie jedem Ihrer Mitarbeiter in den vergangenen 7 Tagen für gute Arbeit
Anerkennung gezeigt?
5. Interessieren Sie sich für Ihre Mitarbeiter als Menschen – und nehmen diese
das Interesse auch wahr?
6. Fördern und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter in ihrer persönlichen
Entwicklung?
7. Erhalten Ihre Mitarbeiter von Ihnen den Eindruck, dass bei der Arbeit ihre
Meinungen und Vorstellungen zählen und wichtig sind?
8. Geben die Ziele und Unternehmensphilosophie Ihrer Firma Ihren Mitarbeitern
das Gefühl, dass ihre Arbeit wichtig ist?
9. Sind Ihre Mitarbeiter bestrebt, Arbeit von hoher Qualität zu leisten?
10. Haben Sie innerhalb der Firma einen sehr guten Freund?
11. Haben Sie in den vergangenen 6 Monaten mit Ihren Mitarbeitern über ihre
persönlichen Fortschritte gesprochen?
12. Hatten Sie Ihren Mitarbeitern während des vergangenen Jahres die
Gelegenheit gegeben, bei der Arbeit neues zu lernen und sich weiter zu
entwickeln?50
50
warum das Toblerone-Team so erfolgreich ist, Kommunikation sowie funktionierende
Teamstrukturen in der Pflege als Schlüsselkompetenz; Beitrag DKI Frühjahrskongress; Berlin, 23.
April 2010; Vincenco Paolino; Spectren. ch-erfolgreich führen im Altersbereich;
http://www.spectren.ch/uploads/PDF/Pr%C3%A4sentation%20DKI%20Berlin%20April%202010.pdf
Zugriff am 17.03.2015; Folie 37 und 38
Checkliste „Wertschätzendes Führungsverhalten“
• Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein; fragen Sie sie nach ihrer Meinung.
• Delegieren Sie wichtige Aufgaben. Übertragen Sie Verantwortung.
• Stärken Sie das Selbstwertgefühl in jedem Gespräch.
• Bringen Sie Ihre Mitarbeitenden dazu, sich selber zu loben.
• Nehmen Sie Anliegen Ernst und kümmern Sie sich zeitnah darum.
• Seien Sie höflich, respektvoll und freundlich.
• Interessieren Sie sich auch für Persönliches, falls gewünscht.
• Schätzen Sie Außenseiter und ihre Besonderheiten.
• Betrachten Sie Ihre Mitarbeitenden als interne Unternehmensberater.
• Führen Sie Willkommensgespräche nach jeder Abwesenheit.
• Pflegen Sie positiven Kontakt auch zu Nicht-Lieblingen.
• Halten Sie Verabredungen ein. Seien Sie pünktlich.
• Pflegen Sie individuelle Stärken, verzichten Sie auf Gleichmacherei.
• Begrüßen Sie Ihre Mitarbeitenden freundlich und mit Namen.
• Gratulieren Sie zu persönlichen Feiertagen.
• Seien Sie höflich: Halten Sie die Tür auf, schenken Sie Kaffee ein.
• Geben Sie einem Mitarbeitenden frei, wenn er darum bittet und Sie
es irgendwie verantworten können.
• Wecken Sie Verständnis für die Vielfalt im Betrieb.
• Feiern Sie, und teilen Sie Ihre Emotionen.
• Verzichten Sie auf Rechthaberei.
• Vermeiden Sie die Bevorzugung von Lieblingen. Handeln Sie gerecht.
• Sich Zeit nehmen, sich Zeit nehmen, sich Zeit nehmen51
51
Leseprobe 10 zum Buch: „Wertschätzung im Betrieb. Impulse für eine gesündere Unternehmenskultur“
von Dr. Anne Katrin Matyssek;
[PDF]Leseprobe-Wib10-Wie-man-wertschaetzend ... - do care!
www.do-care.de/.../Leseprobe-Wib10-Wie-man-wertschaetzend-fuehrt.p
Zugriff am 03.04.2015; S.18 .
Bedürfnispyramide nach Maslow52
Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow
Der Mensch hat verschiedene Bedürfnisse. Außerdem ist klar, dass der Mensch hin und wieder wegen eines
Bedürfnisses ein anderes zurückstellt. Das eigentlich simple Modell des Psychologen Abraham Maslow wäre
daher bei seiner Veröffentlichung 1954 auch keine Überraschung gewesen, wenn sich aus seinem Stufenbau
nicht eine eben doch überraschend nützliche Anwendung ergäbe.
Maslow bildete eine 5-stufige Pyramide aus dem Bedürfnissen des Menschen.
Ebene I
Grundbedürfnisse: Die unterste und breiteste Stufe nehmen die Grundbedürfnisse ein: Nahrung,
Kleidung, Schlafen, Fortpflanzung, Wärme sind die wichtigsten. Sie müssen zunächst erfüllt (befriedigt)
sein, bevor ein Mensch motiviert ist, sich um die Befriedigung von Bedürfnissen höherer Ebenen zu
bemühen.
Ebene II
Sicherheitsbedürfnisse: Abgrenzung, Recht und Ordnung, Schutz sowie das Anlegen von Vorräten,
aber auch das Bemühen, um den Erhalt des Arbeitsplatzes oder das Bilden von Ersparnissen gehören
dazu.
Ebene III
Soziale Bedürfnisse: Liebe, Zugehörigkeit zu einer Gruppe, Kontakte zu anderen, Bestätigung.
Ebene IV
ICH-Bedürfnisse = Bedürfnis nach Wertschätzung: Anerkennung durch Gruppenmitglieder oder
Vorgesetzte, Ruhm, Aufmerksamkeit.
Ebene V
Die fünfte, letzte und in der Pyramide auch kleinste Stufe wird vom Bedürfnis
nachSelbstverwirklichung eingenommen.
52
http://www.dombergen.de/cmsl/gfx/maslow.gif
http://www.google.de/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.dombergen.de%2Fcmsl%2Fgfx%2Fmasl
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=22&ved=0CD8QrQMwBg; Zugriff am 21.04.2015