Das strukturierte Mitarbeitergespräch.

Interdisziplinäre Sonder- bzw. Weiterbildung für Führungsaufgaben
der mittleren Führungsebene
ÖGKV - Landesverband Steiermark
Semesterarbeit
Jahrgang 2002/2003
Vorgelegt von:
Handler Maria
Unterberger Elfriede
Kursleitung:
Mag. Stelzl Erika
email [email protected]
VORWORT
„ BEGEGNE JEDEM MENSCHEN
MIT DER SELBEN
ACHTUNG UND WERTSCHÄTZUNG „
(Zehetner 1995, S.13).
DANKSAGUNG
Bedanken möchten wir uns bei unserer Pflegedienstleitung Sr. Marianne Schuh für das
Verständnis und die Unterstützung bei unserer Semesterarbeit.
Ebenso sagen wir Dank unserer begleitenden Lehrperson Mag. Erika Stelzl, die uns mit
Rat und Tat zur Seite stand und uns hilfreich unterstützte. Die gute und produktive
Zusammenarbeit war ein wesentlicher Motivationsfaktor zum Gelingen dieser Arbeit.
1
INHALTSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG……………………………………………………………... Seite 3
2. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRÄCHES ……………… Seite 4
2.1 Grundlagen der Kommunikation ……………………………………... Seite 4
2.2 Grundlagen der Gesprächsführung …………………………………… Seite 5
2.3 Was bedeutet Feedback in der Gesprächsführung? …………………... Seite 8
2.3.1
Feedbackregeln ………………………………………………... Seite 8
2.3.2
Wie Feedback angenommen wird ……………………………... Seite 9
2.4 Die Kunst des Zuhörens ………………………………………………. Seite 10
3. DAS MITARBEITERGESPRÄCH……………………………………… Seite 11
3.1 Definition Mitarbeitergespräch………………………………………... Seite 11
3.2 Die Bedeutung des Mitarbeitergespräches……………………………..Seite 12
3.3 Die Zielsetzung im Mitarbeitergespräch………………………………. Seite 13
3.4 Die Vorbereitung auf das strukturierte Mitarbeitergespräch………….. Seite 13
3.5 Die Durchführung des Mitarbeitergespräches in Schritten……………. Seite 15
3.6 Anforderungen an die Führungskraft………………………………….. Seite 16
3.7 Regelung von Konflikten……………………………………………… Seite 17
3.8 Definition Ziele………………………………………………………... Seite 17
3.8.1
Grundregeln für das Erreichen von Zielen ……………………..Seite 18
3.8.2
Zielvereinbarungen…………………………………………….. Seite 19
3.8.3
Möglichkeiten der Zielvereinbarung……………………………Seite 19
3.8.4
Positive Effekte eines erfolgreichen Mitarbeitergespräches…… Seite 21
3.8.5
Die Wirksamkeit des Mitarbeitergespräches…………………... Seite 22
3.8.6
Die Umsetzung des Mitarbeitergespräches im
Marienkrankenhaus Vorau……………………………………... Seite 22
4. ZUSAMMENFASSUNG…………………………………………………. Seite 24
5. LITERATURVERZEICHNIS……………………….……………………. Seite 26
6. ANHANG………………………………………………………………….. Seite 28
7. ERKLÄRUNG…………………………………..………………………… Seite 36
2
1. EINLEITUNG
Die Sonderausbildung für das mittlere Führungsmanagement ermöglichte uns eine
Semesterarbeit zu verfassen, um uns mit einem Thema am Arbeitsplatz kritisch
auseinander zu setzen.
Wir wählten einen praxisrelevanten Bereich und haben uns für das strukturierte
Mitarbeitergespräch entschieden.
Da das Thema unseres Projektes die „Einführung neuer Mitarbeiter1 im
Pflegebereich“ lautet, möchten wir als Ergänzung in der Semesterarbeit das
strukturierte Mitarbeitergespräch erarbeiten.
Das Mitarbeitergespräch bietet sich als ein geeignetes Instrument an, um dem
Mitarbeiter gezieltes Feedback bezüglich seiner Leistungen sowie seiner Stärken,
aber auch seiner Schwächen und seiner Zukunftsperspektiven im Unternehmen zu
geben.
Im Mitarbeitergespräch sollen gewisse Strukturen eingehalten werden, daher
benennen wir die Semesterarbeit das strukturierte Mitarbeitergespräch.
Strukturen sind in vielen Bereichen wichtig und unersetzlich. Wenn man zum
Beispiel in einem Vortrag oder im Arbeitsbereich keine Struktur hat, wäre das
Ergebnis ungeordnet und verschwommen. Wir möchten das Mitarbeitergespräch so
aufbauen, dass eine gute und klare Struktur vorliegt.
1
Die Verwendung männlicher Formen geschieht lediglich aus Gründen der Übersichtlichkeit und
Lesbarkeit. Mitarbeiterinnen und Vorgesetzte sind hier ebenfalls eingeschlossen und werden um
Verständnis gebeten.
3
2. GRUNDLAGEN DES MITARBEITERGESPRÄCHES
2.1
Grundlagen der Kommunikation
„Das Mitarbeitergespräch ist eine spezielle Kommunikationsform, die sich von gewohnten
Alltagskontakten zwischen Mitarbeiter und Führungskraft unterscheidet“ (Nagel et al.
2002, S. 22).
Kommunikation kann man als „Geben und Nehmen“ von Informationen bezeichnen.
Schulz von Thun erkennt, dass man zwischenmenschlicher Kommunikation nur dann
gerecht wird, wenn Informationen in Inhalt, Beziehung, Selbstoffenbarung und Appell
gegliedert werden:
1. INHALTSEBENE:
Bei der Übermittlung einer Nachricht geht es um den sachlichen Bereich.
2. SELBSTOFFENBARUNGSEBENE:
Die Gesprächspartner sagen etwas über sich, über ihr persönliches Befinden aus.
3. APELLEBENE:
Beim Gesprächspartner soll etwas bewirkt werden.
4. BEZIEHUNGSEBENE:
Dabei kommt die Beziehung, die zwischen den Gesprächspartnern herrscht, zum
Ausdruck (vgl. Pink 2002, S. 61).
Sachverhalt
Sender
Selbstoffenbarung
Nachricht
Appell
Empfänger
Beziehung
Abbildung 2:
„Das Kommunikationsquadrat: Die vier Seiten einer Nachricht“ (Pink 2002, S.62).
4
Dieses Kommunikationsquadrat drückt für uns aus, dass Kommunikation
vierdimensional verläuft. In ein und derselben Nachricht können viele Botschaften
enthalten sein. Um eine gute Gesprächsführung zu erreichen, sollten alle vier
Botschaften erkannt werden. Der Empfänger muss lernen, diese mit vier Ohren zu
hören:
Mit dem Inhaltsohr, dem Selbstoffenbarungsohr, dem Appellohr und dem
Beziehungsohr.
Es reicht also nicht aus, nur mit einem halben Ohr zuzuhören!
Wie Äußerungen aufgefasst werden, hängt auch von der Wortwahl, der Stimme,
dem Tonfall und den verwendeten Gesten ab.
2.2
Grundlagen der Gesprächsführung
Ein Gespräch entsteht, wenn zwei oder mehrere Menschen miteinander reden. Für das
Führen eines guten Mitarbeitergespräches ist nicht nur das Thema, der Inhalt und das
Fachwissen von Bedeutung, sondern auch die Fähigkeit sich auf den Gesprächspartner
einstellen zu können.
Jedes Gespräch kann in drei Phasen eingeteilt werden:
Die Einstiegsphase:
Es ist wichtig immer einen guten Einstieg zu schaffen!
Der erste Eindruck ist oft der Entscheidenste.
Die Führungskraft sollte für eine ruhige Atmosphäre sorgen. Bei Hektik und Aufregung ist
die Chance auf ein sachliches Gespräch sehr gering. Die Führungskraft soll die Rolle des
Gastgebers übernehmen.
Die Durchführungs - oder Hauptphase:
In dieser Phase werden vorgegebene Themen behandelt. Es soll den Rückblick sowie die
Vorschau beinhalten.
Im Zentrum des Gespräches stehen der Austausch von Argumenten, Einschätzungen und
Gefühlen.
Es werden Fragen gestellt und Antworten gegeben: Durch aktives Zuhören und das
Überdenken der Situation wird versucht den Gesprächspartner in seinen Aussagen zu
verstehen. So verläuft das Gespräch „rund“ und die Kommunikation funktioniert.
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„Wahr ist nicht, was ich sage, wahr ist, was der Andere hört“
(V.F.Birkenbihl1993, S. 76)!
Dieser Ausspruch sollte bei jedem Gespräch bedacht werden.
Die Abschlussphase:
Gleich wie der Einstieg sollte auch der Ausstieg auf einer ruhigen und sachlichen Basis
verlaufen.
Die wichtigsten Gesprächspunkte werden noch einmal zusammengefasst, wenn notwendig
wird eine weitere Terminvereinbarung getroffen.
Die Ergebnisse und Feststellungen werden schriftlich festgehalten.
Wurde das Gespräch erfolgreich geführt, sollte am Ende jedes Gespräches jeder
Gesprächspartner zufrieden sein.
Der letzte Eindruck ist oft der Bleibende (vgl. Pink 2002, S. 80-82).
Tipps zur Gesprächsführung
„Gespräche werden in den unterschiedlichsten Zusammenhängen geführt:
Privat, beruflich, mit vertrauten als auch mit fremden Menschen“ (Wieke 2002, S.8).
„Das Gespräch ist ein Ausschnitt des Kommunikationsprozesses“ (Wieke 2002, S.9).
Beide Gesprächspartner sollten auf das Gespräch vorbereitet sein, und die
voraussichtliche Dauer wird festgelegt. Immer genügend Zeit einplanen, dadurch
wird ungeteilte Aufmerksamkeit signalisiert. Zur festgelegten Zeit beginnen, denn
Unpünktlichkeit stellt die Wichtigkeit des Gespräches in Frage.
Jeder Mensch will als Persönlichkeit akzeptiert werden, dies kann durch eine
persönliche Ansprache erreicht werden. Der Name des Gesprächspartners soll
während des Gespräches öfters genannt werden.
Der Beginn soll immer positiv sein, und keine Anhäufung von Kritikpunkten.
Erkundigungen über das persönliche Befinden bewirken ein gutes Gesprächsklima.
Ein Mitarbeitergespräch bedeutet für den Mitarbeiter auch oft Stress, deshalb sollte
die Führungskraft dem Mitarbeiter genügend Zeit lassen, um seine eigenen
Vorstellungen und Gedanken zu äußern und gezielte Fragen zu stellen.
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Aktives Zuhören, nachfragen und wiederholen der Nachricht des Anderen mit
eigenen Worten (Parafrasieren) sind eine gute Möglichkeit, Missverständnisse gar
nicht entstehen zu lassen. Aussagen sollten nicht beurteilt, sondern durch offene
Fragestellung „WER, WAS, WIE“, hinterfragt werden.
Die Führungskraft soll in ICH – Botschaften sprechen; nicht „ALLE“ haben diesen
Fehler
bemerkt,
sondern
„ICH“
habe
festgestellt,
dass
zum
Beispiel
Unpünktlichkeit vorliegt. Es entsteht dadurch nicht die Annahme, dass es sich um
Gerede anderer Kollegen handelt.
Auf eine ausgewogene Gesprächsbeteiligung ist zu achten. Nicht immer die gleiche
Person, in diesem Falle wahrscheinlich die Führungskraft, soll das Wort führen.
Auch der Mitarbeiter muss genügend Redezeit, mindestens 50%, zur Verfügung
haben.
Gibt es Kritik, soll sich diese nicht auf die Person sondern immer auf die Sache
beziehen.
Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass in einem Gespräch immer
Übereinstimmung herrscht. Gerade dadurch ergibt sich die Möglichkeit, um zu
neuen Erkenntnissen zu gelangen.
Wichtige Aussagen sollen zwischendurch wiederholt werden, damit deren
Bedeutung in den Vordergrund gerückt werden kann.
Auch unterschiedliche Standpunkte sollen in einem Gespräch Platz haben und
nebeneinander festgehalten werden. Der Austausch von Argumenten gehört zu
einer erfolgreichen Gesprächsstrategie.
Zum Abschluss soll für beide Gesprächsteilnehmer klar sein, wie die nächsten
Schritte
konkret
ablaufen
sollen,
diese
werden
gemeinsam
schriftlich
zusammengefasst (vgl. Pink 2002, S. 80-88).
„Wer als Führungskraft glaubt, primär im Recht zu sein, wird nie begreifen, dass gerade
die Einwände der Mitarbeiter wertvolle Anregungen sein können, um möglichen Fehlern
vorzubeugen“ (Pink 2002, S.81).
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2.3 Was bedeutet Feedback in der Gesprächsführung
Optimal kommunizieren heißt, Rückkoppelung vornehmen = FFEDBACK
Feedback geben = loben und konstruktiv kritisieren.
Feedback ist für jeden Gesprächspartner wichtig, um Selbstsicherheit und Sicherheit für
seine Arbeit zu erlangen.
Der Begriff Kritik ist für die meisten Menschen negativ behaftet. Kritik beinhaltet bei
genauer Betrachtung zwei Seiten:
Positive Kritik
LOB
Negative Kritik TADEL
Bei Äußerung von Kritik ist die Wortwahl von großer Bedeutung. Wie das Modell von
Friedrich von Thun besagt, beinhaltet jeder Satz und jedes Gespräch vier Dimensionen.
Kritik soll immer sachlich sein, persönliche Angriffe sind zu unterlassen. Meistens werden
nur die Fehler aufgezeigt, selten wird, wenn etwas gut läuft, Lob und Anerkennung
ausgesprochen.
Grundvoraussetzung für das Erteilen von Lob ist EHRLICHKEIT.
Wird Lob ausgesprochen, sollte das Wort aber vermieden werden, zum Beispiel: („Die
Leistung war großartig, aber“…).
Positive Kritik sollte keine Einbahnstrasse sein!
Darunter verstehen wir, dass auch der Mitarbeiter die Möglichkeit ergreifen soll, um der
Führungskraft ein Feedback zu geben (vgl. Zehetner 1995, S. 27-28).
2.3.1
Feedbackregel
Wie soll Feedback aussehen?
Feedback hat bestimmte „Güte“ – Kriterien:
nicht bewertend oder interpretierend
Die Technik der Rückmeldung darf nie um persönlicher Vorteile willen eingesetzt
werden. Feedback darf nicht verletzend sein, sondern muss konstruktiv sein.
Meckern, schimpfen und beleidigen gehören nicht dazu.
konkret – nicht allgemein
Im strukturierten Mitarbeitergespräch sollte Feedback ein fixer Bestandteil des
Dialoges sein. Die Rückmeldung soll nachvollziehbar sein!
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unmittelbar – nicht verspätet
Die Zeit zwischen Ergebnis und Rückmeldung ist möglichst kurz zu halten. Es
kann aber aufgrund der momentanen Situation sinnvoll sein, die Rückmeldung
aufzuschieben.
erwünscht - nicht aufgedrängt
Der Feedbacksender fragt den Feedbackempfänger, ob er bereit ist, Feedback
anzunehmen.
Es ist nicht einfach, konstruktives Feedback zu geben. Die Führungskraft soll stets
mit den Mitarbeitern im Gespräch bleiben, um deren Potentiale besser kennen zu
lernen und realistisch einschätzen zu können. Je besser die Führungskraft seine
Mitarbeiter kennt, umso leichter fällt es, konstruktives Feedback zu geben (vgl.
Seifert 1998, S. 72-73).
2.3.2
Wie Feedback angenommen wird
Den Gesprächspartner aussprechen lassen ist oberstes Gebot!
Man kann nicht wissen, was der Andere sagen will, es kann bestenfalls vermutet
werden.
Zuhören können ist eine wesentliche Eigenschaft!
Der Feedbackempfänger braucht sich nicht zu verteidigen oder zu rechtfertigen. Er
versetzt sich in die Lage des Feedbacksenders und versucht zu verstehen, was
damit gemeint ist.
Verständnisfragen sind wichtig. Eine Klarstellung ist nicht notwendig.
Für jedes Feedback dankbar sein, auch wenn es nicht in der richtigen Form gegeben
wurde. Es hilft, sicherer und kompetenter im Auftreten zu werden. Darüber hinaus erfährt
man stets etwas über die Erwartungshaltung des Gesprächspartners.
Feedback ist immer ein Angebot. Man kann daraus Lehren ziehen, muss es aber nicht,
denn (vgl. Seifert 1998, S. 74):
„Niemand ist auf der Welt, um so zu sein, wie andere ihn gerne hätten“
(Seifert 1998, S. 74)!
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2.4 Die Kunst des Zuhörens
Die Qualität eines Gespräches hängt entscheidend vom Wert des Zuhörens ab.
Viele meinen, man wirkt interessiert, wenn man einfach schweigt. Es mag sein, dass sich
der Gesprächspartner innerlich aktiv mit Gegenargumenten auseinandersetzt oder auch an
ganz etwas anderes denkt. Dieses „Nicht dabei sein“ spürt der Gesprächspartner und fühlt
sich nicht angenommen.
Wichtig ist:
aktives Zuhören: Genaues Hinhören ist eine Frage der Konzentration. Leute, die
gut zuhören können, sind sympathisch und vertrauenswürdig. Aktives Zuhören
signalisiert dem Mitarbeiter, dass die Führungskraft an seiner Sichtweise
interessiert ist, und dass sie ihn ernst nimmt.
Verständnisfragen stellen: Zur Vergewisserung, ob alle Informationen aus der
Sicht des Mitarbeiters korrekt aufgenommen wurden, sollen zwischendurch
Verständnisfragen gestellt werden.
nicht ins Wort fallen: Es ist wichtig den Gesprächsteilnehmer aussprechen zu
lassen. Vor allem der Mitarbeiter wird durch Unterbrechungen seitens der
Führungskraft sehr verunsichert.
Beim Zuhören tritt vor allem die nonverbale Kommunikation stark in den Vordergrund.
Nonverbale Kommunikation ist als die Gesamtheit von Körperhaltung (Motorik), Mimik,
Gestik definiert. Auch die Stimme – Tonlage, sowie die Kleidung gehören zum Phänomen
der Körpersprache. Man sagt: „Der Körper lügt nicht“.
Das nonverbale Verhalten des Gesprächspartners wird meist sehr intensiv registriert und
interpretiert.
Jeder Mensch hat seine unterschiedlichen Eigenschaften. Wichtig ist, dass man sich seiner
eigenen Körpersprache bewusst ist, dann kann man auch die des Gesprächspartners besser
verstehen. Vor vorschnellen Fehlinterpretationen ist zu warnen, denn Körpersprache weist
persönliche, kulturelle, geschlechts- und rollenspezifische Merkmale auf (vgl. Pink 2002,
S. 104-114).
Ein Grundsatz des weltberühmten österreichischen Psychologen Paul Watzlawick lautet:
„Es ist sehr schwer, richtig zu kommunizieren, und es ist unmöglich, nicht
zu kommunizieren“ (Pink 2002, S.58).
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3. DAS MITARBEITERGESPRÄCH
3.1
Definition – Mitarbeitergespräch
Das Mitarbeitergespräch ist ein vertrauliches, partnerschaftlich geführtes Gespräch, dass
grundsätzlich unter vier Augen, das heißt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft geführt
wird (URL:http://www.gmd.de/PEP/mitarbeitergespräch/leitfaden.html).
Es ist in unserer Zeit zu einem wichtigen Instrument der Personalentwicklung,
Mitarbeiterförderung und Führung geworden.
Das Mitarbeitergespräch soll ein Förder- und Motivationsgespräch und kein Korrekturgespräch sein!
Der Kerngedanke des Mitarbeitergespräches ist, einmal im Jahr ausreichend Zeit für ein
Gespräch, maximal eine
Stunde, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu haben,
welches sich mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen und aus der üblichen
Kommunikation deutlich heraushebt.
Das Mitarbeitergespräch ist eine sehr sinnvolle, klärende und motivierende Aktion, die
sich positiv auf die Zusammenarbeit auswirken kann (vgl. Nagel et al. 2002, S. 13).
Das Mitarbeitergespräch verfolgt zwei Ziele:
2 Ziele
Rückschau
•
Vorausschau
•
Eine „Humanbilanz“
über die Aufgabenerfüllung und
Zusammenarbeit
Eine Vorschau mit
Zielvereinbarungen
und Unterstützungsmaßnahmen
Abbildung 1:
„Die beiden Blickrichtungen des Mitarbeitergespräches“ (Nagel et al. 2002, S. 14).
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Es beinhaltet eine Rückschau auf das vergangene Jahr in welcher Bilanz über die
bisherigen Leistungen und die Art der Zusammenarbeit erstellt wird, und eine Vorschau in
welcher Ziele und Unterstützungsmaßnahmen für den Mitarbeiter klar definiert werden
(vgl. Nagel et al. 2002, S. 13).
3.2
Die Bedeutung des Mitarbeitergespräches
Wir sind der Meinung, dass Führungskraft und Mitarbeiter
wechselseitig
aufeinander einwirken. Ein gutes Mitarbeitergespräch nutzt sowohl den beteiligten
Personen sowie dem gesamten Betrieb.
Die Vorteile für den Mitarbeiter liegen darin, dass er sich ernst genommen fühlt.
Die Motivation wird gestärkt und dadurch die Eigenverantwortung erhöht.
Es fördert die Entwicklung des Mitarbeiters und steigert den Informationsfluss.
„Der Mitarbeiter erfährt inwieweit seine Aufgabenerfüllung in den Augen der
Führungskraft mit seiner persönlicher Einschätzung übereinstimmt“ (Nagel et al. 2002,
S.17).
Auch für die Führungskraft ist das Einführen des Mitarbeitergespräches von
Bedeutung.
Die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft wird gestärkt.
Die Führungskraft kann sowohl die Stärken, als auch die Schwächen der
Mitarbeiter besser erkennen. Ideen können eingebracht werden und es besteht die
Möglichkeit, Themen anzuschneiden, die im Alltag oft zu kurz kommen.
Direkter Kontakt abseits von der alltäglichen Arbeitsroutine wird hergestellt.
Im Gespräch erfolgt eine gegenseitige Rückmeldung, diese fördert Offenheit und
gibt Hinweise über die Motivation der Mitarbeiter und über die Führungsarbeit.
Ein gut strukturiertes Mitarbeitergespräch bringt Vorteile für die Mitarbeiter und
die Führungskraft, ist aber auch vorteilhaft für die gesamte Betriebseinheit.
Durch klare gemeinsame Zielvereinbarungen werden Reibungsverluste vermieden
und die Aufgaben innerhalb eines Betriebes noch besser erfüllt.
Da wir in unserem Betrieb mit kranken Menschen zusammenarbeiten, ist ein
reibungsloser Arbeitsablauf von großer Bedeutung. Der Patient verspürt, wenn
zwischen den Mitarbeitern eine positive Atmosphäre vorliegt.
12
Das
Mitarbeitergespräch
wird
als
Instrument
für
die
kooperative
Mitarbeiterführung eingesetzt. Es soll langfristig ein Arbeitsklima auf
gegenseitiger Vertrauensbasis gewährleisten!
3.3
Die Zielsetzung im Mitarbeitergespräch
Im Gespräch werden Zielvereinbarungen getroffen, die für beide Gesprächspartner
attraktiv sind und verbindlich regeln, was im nächsten Jahr umzusetzen ist. Die positiv und
klar definierte Zielvereinbarung macht den wesentlichen Kern des Mitarbeitergespräches
aus
(URL:http://www.bva.bund.de/php/druckversion.php/aufgeben/win/beitragen/00128/index.
html).
In diesem Gespräch steht der Mitarbeiter im Mittelpunkt!
Dabei gilt das Interesse der ganzen Person und nicht nur seiner fachlichen Kompetenz.
Eine wesentliche Zielsetzung ist:
„Wie können Menschen gute Arbeitsergebnisse erzielen, und dabei eine positive
Grundeinstellung für sich selbst, für ihr Unternehmen und für die Menschen mit
denen sie zu tun haben, entwickeln?“
Einer der Wege, der zu diesem Ziel führen kann, ist das Aussprechen von Lob,
Anerkennung und Verbesserungsvorschlägen in geeigneter Weise durch die Führungskraft
gegenüber dem Mitarbeiter (URL: http://www.beginn.at pflegeserver/pfgrel/mog.htm).
3.4
Die Vorbereitung auf das strukturierte Mitarbeitergespräch
Die richtige gedankliche Einstimmung auf den Gesprächspartner sowie die Vorbereitung
auf das Mitarbeitergespräch sind eine wesentliche Grundlage für den Erfolg.
Jedes Gespräch soll eine Motivation für beide Seiten sein (vgl. Nagel et al. 2001, S.18)!
„Der größte Fehler, der vorkommen kann, ist, unvorbereitet und unstrukturiert in ein
Gespräch zu gehen.
Die wichtigste Voraussetzung für die Förderung der Motivation bei anderen ist die
eigene Motivation!
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Damit das Gespräch erfolgreich verlaufen kann, sollen einige Punkte berücksichtigt
werden:
zuhören können
nicht unter Zeitdruck sein
um ehrliche Lösungen bemüht sein
strukturierte Fragen stellen
sich auf das Gespräch konzentrieren“ (Zanetti 2001, S. 165).
Wir sind der Meinung, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter sorgfältig und
unabhängig voneinander auf das Gespräch vorbereiten. Das Gespräch soll so genau
vorbereitet und schriftlich geplant sein, dass Ausgangssituation, Wege und Ziele klar
sind.
Die Ausgangssituation am Beginn des Gespräches ist die momentane Beziehung des
Mitarbeiters zur Führungskraft.
Wie weit hat der Mitarbeiter die übertragenen Aufgaben erfüllt?
Was kann verbessert werden?
Welche organisatorischen Maßnahmen müssen getroffen werden, um die vereinbarten
Ziele zu erreichen?
Es sollen Wege gefunden werden, damit der Mitarbeiter und die Führungskraft
gemeinsam dieses Ziel erreichen können.
Durch das Erkennen der fachlichen und persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters
können diese besser genutzt und eingesetzt werden.
Damit das Mitarbeitergespräch zustande kommen kann, sind uns auch
die
RAHMENBEDINGUNGEN von großer Bedeutung:
Die Verbindlichkeit beginnt mit der Terminvereinbarung. Diese erfolgt zwei Wochen
im
Voraus
und
die
Vorbereitungsunterlagen
werden
ausgehändigt.
Beide
Gesprächspartner sollten sich an die Themen dieser Unterlagen halten.
Der Termin und die vereinbarte Uhrzeit sind von beiden Gesprächsteilnehmern
einzuhalten.
Keine
dringenden
Anschlusstermine
sollten
eingeplant
werden,
Notwendigkeit, die Dauer von einer Stunde nicht ausreichen sollte.
14
falls
aus
Alle möglichen Störungsquellen (Telefon, Handy) sind auszuschalten. Auch ich
würde als Mitarbeiter durch Unterbrechungen die Wichtigkeit des Gespräches in Frage
stellen.
Zu einer guten Atmosphäre gehört auch die Umgebung:
heller, freundlicher Raum, richtige Auswahl des Sitzplatzes.
Eine sehr wichtige Rahmenbedingung ist, dass die Vertraulichkeit des Vier- AugenGespräches gewährleistet ist!
3.5
Die Durchführung des Mitarbeitergespräches in Schritten
Wir möchten die Durchführung des Mitarbeitergespräches in folgenden Schritten
aufzeigen:
Die Führungskraft versteht sich im Mitarbeitergespräch als Berater, Begleiter und
Förderer.
Damit verbunden ist auch die Einhaltung der Rahmenbedingungen.
1. SCHRITT:
Arbeitsziele und Aufgaben erarbeiten.
2. SCHRITT:
Förder- und Entwicklungsmaßnahmen besprechen.
3. SCHRITT:
Ergebnisse beider Teile schriftlich zusammenfassen. Je eine Ausfertigung
bleibt bei den Gesprächspartnern.
Die Führungskraft informiert den nächst höheren Vorgesetzten über die Ergebnisse
des Mitarbeitergespräches.
„Wird das Mitarbeitergespräch sorgsam und durchdacht installiert, dann hat die Gesprächskultur eine tragfähige Basis. Daher ist die Art und Weise, wie es in einem Bereich
eingeführt wird, besonders wichtig“ (Nagel et al. 2002, S. 41).
VERABREDUNG
Die Führungskraft vereinbart mindestens zwei Wochen vor dem Gespräch einen Termin,
über Zeit und Ort mit dem jeweiligen Mitarbeiter. Als Zeitrahmen für dieses Gespräch
sollte man eine Stunde reservieren. Diese Zeit ist unbedingt von Störungen freizuhalten.
EINSTIMMUNG
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Die Basis für ein erfolgreiches Gespräch bildet eine sorgfaltige Einstimmung anhand der
Vorbereitungsunterlagen.
GESPRÄCH
Es ist gut, sich an die beschriebenen Kommunikationsformen zu halten. Relevant ist
ebenfalls die positive Grundeinstellung, diese Haltung kommt vor allem in dem „WIE“ der
Gesprächsführung zum Ausdruck.
Sich im Wesentlichen auf den dargestellten Rückblick und auf die Vorschau mit
Zielvereinbarungen beschränken.
Falls andere Schwerpunkte/Thematiken auftauchen, ist es empfehlenswert einen
gesonderten Termin zu vereinbaren (vgl. Nagel et al. 2002 S. 42-43).
3.6
Anforderungen an die Führungskraft
Erforderlich ist ein Zeitplan!
Termine für die Mitarbeitergespräche nicht zu lange
aufschieben. Damit gibt man dem Mitarbeiter ein falsches Signal. Am besten ist es, für
die Durchführung der Gespräche eine bestimmte Zeit im Jahr festzulegen. Dies hilft zur
Selbstorganisation und signalisiert dem Mitarbeiter Klarheit und Ernsthaftigkeit in der
Handhabung dieses Instrumentes.
In der Gesprächsführung nicht ausschließlich nach einem schriftlichen Leitfaden
vorgehen, sondern auch Themen zulassen, die sich spontan aus dem Gespräch ergeben.
Mitarbeiter erhalten das Gefühl, dass sie angenommen werden. Mitarbeiter unbedingt nach
eigenen Themenwünschen fragen. Auf diese Weise erfahren Mitarbeiter Wertschätzung
und dass sie ernst genommen werden.
Am Ende des Gespräches wird gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine schriftliche
Zusammenfassung angefertigt. Dies unterstreicht die gemeinsame Verantwortung für die
Umsetzung der Vereinbarungen.
Die Ziele für das Folgejahr nicht zu hoch stecken!
Dies macht unnötigen Druck und erzeugt im schlechtesten Fall Frustration auf beiden
Seiten. Bedenkenswert ist, dass sich im Laufe eines Jahres vieles verändern kann. Besser
ist es, realistische, kleinere Ziele zu formulieren, diese aber konsequent in die Tat umzusetzen (URL:http://www.gmd.de./PEP/mitarbeitergespräch/leitfaden.html).
16
3.7
Regelung von Konflikten
Tritt während des Mitarbeitergespräches ein Konflikt auf, sollten Führungskraft und
Mitarbeiter grundsätzlich versuchen diesen unter vier Augen zu lösen.
Ist dies nicht möglich und eine erfolgreiche Weiterführung des Gesprächs aufgrund dessen
gefährdet, ist es ratsam, das Gespräch abzubrechen. In einem solchen Konfliktfall können
beide
Gesprächsteilnehmer
ihre
diesbezüglichen
Stellungnahmen
auf
dem
Dokumentationsbogen oder auf einem gesonderten Blatt schriftlich festhalten.
Das Gespräch sollte nach einigen Tagen erneut aufgenommen werden, um den
bestehenden Konflikt zu lösen.
Gelingt dies nicht, hat die Führungskraft sowie der Mitarbeiter die Möglichkeit den nächst
höheren Vorgesetzten einzuschalten. In den folgenden zwei Wochen sollte dieser ein
klärendes Gespräch zwischen den Beteiligten veranlassen, an dem er teilnimmt.
Ziel dieses Gespräches ist, den Konflikt zu lösen
(URL:http://www.gmd.de.PEP/mitarbeitergespräch/leitfaden.html).
3.8
Definition – Ziele
Führen heißt:
Probleme erkennen und Entscheidungen über Ziele sowie Maßnahmen zur Erreichung
dieser Ziele zu treffen.
Es handelt sich dabei um den sachlichen Aspekt des Führens. Für Ziele zu sorgen, ist eine
wichtige Führungsaufgabe. Die Zielsetzung ist der entscheidende, den gesamten weiteren
Führungsprozess bestimmende Ansatzpunkt.
Die Ziele müssen spezifisch, messbar, terminiert, realistisch und herausfordernd sein. Man
achte darauf, dass die Ziele außerdem detailliert, präzise formuliert sind, sodass keine
Interpretationsmöglichkeiten bleiben
(URL: http://www.gmd.de./PEP/mitarbeitergespräch/leitfaden.htlm).
Folgende Fragen stehen im Vordergrund:
Warum sind Ziele so wichtig?
Dadurch, dass wir jeden Tag mit einer Menge von Arbeiten konfrontiert werden,
verlieren wir oft unsere langfristig geplanten Ziele aus den Augen.
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Es ist wichtig zu lernen, unsere Aktivitäten nach diesen auszurichten. Durch
Zielformulierungen kann die Leistung erst richtig beurteilt werden.
Wenn für die Arbeit kein Richtwert oder keine Messlatte vorliegt, kann man auch
nicht beurteilen, ob gute oder schlechte Arbeit verrichtet wurde.
Mit wem werden Ziele abgestimmt?
Ein Ziel kann nie als Einzelkämpfer erreicht werden. Wichtig ist, dass Mitarbeiter
und Führungskraft die gleichen Ziele erreichen wollen.
Was soll in der zur Verfügung stehenden Zeit erreicht werden?
In welchem Zeitraum ist eine bestimmte Veränderung anzustreben? Mit welchen
Schwierigkeiten muss bei der Umsetzung der Ziele gerechnet werden? In einer
Zusammenfassung soll festgehalten werden, welche Ziele bis wann zu erreichen
sind (vgl. Bischof et al. 1997, S. 23-24).
Unabhängig davon, wie Ziele im Einzelnen erarbeitet werden, ob diese vorgegeben oder
vereinbart werden, gelten folgende Grundregeln:
3.8.1 Grundregeln für das Erreichen von Zielen
Immer auf wenige, dafür wesentliche Ziele beschränken!
Auf Konkretisierung und Präzisierung achten! Prioritäten festlegen. Was soll in einem
bestimmten Zeitrahmen erreicht werden?
Wenige aber bedeutsame Ziele festlegen. Ziele müssen ins Gewicht fallen, wenn sie
erreicht werden.
Woran wird die Erreichung des Zieles gemessen?
Zur Kunst des Führens gehört es auch, unterschiedliche Zielsetzungen gegeneinander
abzuwiegen und Widersprüche auszubalancieren.
Ziele müssen schriftlich fixiert werden. Dies erspart die späteren Mühen des Ausräumens
von Missverständnissen und Irrtümern.
Anforderungen an die Ziele:
Auf der persönlichen Ebene betrachtet, haben Ziele dann einen motivierenden,
leistungsfördernden Effekt, wenn:
sie klar formuliert sind
sie die Persönlichkeit fordern
der Betroffene der Überzeugung ist, dass er sie erreichen kann
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Klarheit der Ziele:
Ziele müssen konkret, überprüfbar und detailliert sein. Durch klare Ziele werden Missverständnisse vermieden. Ziele sollen eindeutige Beschreibungen und Qualifizierungen
enthalten. Erst dann ist die Zielerreichung überprüfbar. Es ist für eine reibungslose
Kommunikation zu sorgen, um Veränderungen unverzüglich zu erkennen und weitergeben
zu können.
Ziele müssen fordern:
Niedrig gesteckte Ziele fordern nicht, sie lösen nicht die zur Motivation erforderliche
Spannung aus. Andererseits sollten Ziele den Mitarbeiter nicht überfordern. Eine richtige
Einschätzung des Mitarbeiters über dessen Möglichkeiten zur Zielerreichung, abhängig
vom Ausbildungsstand, von Erfahrung und Fähigkeiten unter den gegebenen
Rahmenbedingungen, ist zentrale Führungsaufgabe.
Ziele müssen erreichbar sein:
Der Mitarbeiter muss sich die Zielvereinbarung auch zutrauen. Neben der richtigen Einschätzung durch die Führungskraft und einem gesunden Selbstvertrauen des Mitarbeiters
müssen auch Möglichkeiten der Unterstützung, in Form von Verbesserung der Rahmenbedingungen und/oder Führungsprogrammen geboten werden
(URL:http://www.gmd.de./PEP/mitarbeitergespräch/leitfaden.html).
3.8.2 Zielvereinbarungen
„Wer das Ziel nicht kennt, kann den Weg nicht finden“ (Zanetti 2001, S. 169).
Jedes Mitarbeitergespräch hat spezielle Ziele, die jeweils einzeln festzulegen sind.
Durch die Beteiligung des Mitarbeiters am Zielsetzungsprozess wird eine große
Realitätsnähe erreicht, und der Mitarbeiter setzt sich selbst viel mehr mit seiner
persönlichen Entwicklung auseinander (URL:http://www.plegeserver/pflgrel/mog/htm.).
3.8.3 Möglichkeiten der Zielvereinbarung
Rückblick auf das vergangene Jahr:
Vor
der
Zielformulierung
erfolgt
die
Evaluierung
der
Ziele
des
letzten
Mitarbeitergespräches. Dadurch ist es für beide Gesprächsteilnehmer wesentlich einfacher,
den Erfolg des letzten Jahres zu erkennen.
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Die Fragen behandeln Themen wie:
Feststellung der Zielerreichung
Es wird gemeinsam mit dem Mitarbeiter evaluiert, wie weit das Ziel von beiden Seiten
erreicht werden konnte.
Problemanalyse
Darunter verstehen wir das Analysieren von aufgetretenen Problemen. Warum ist es zu
diesen Problemen gekommen?
Waren die Ziele nicht realistisch, zu hoch gesteckt oder unklar definiert?
Fördermaßnahmen für den Mitarbeiter und ihre Umsetzung
War eine Weiterentwicklung unter den gegebenen Umständen nicht möglich?
Konnte das Angebot an Fortbildungen nicht genutzt bzw. nicht zufrieden stellend
umgesetzt werden?
Eignungsschwerpunkte:
Die Führungskraft informiert sich über die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters in Hinblick
auf sein fachliches Können und über seine Leistungen. Stärken und Schwächen, aber auch
die Möglichkeit der Verbesserung werden diskutiert. Berufliche und persönliche
Qualifizierung, sowie Weiterentwicklung des Mitarbeiters werden berücksichtigt. Die
Verbesserung mancher Eigenschaften wird diskutiert. Bei Unterforderung kann ein höheres
Maß an Verantwortung vereinbart werden (URL:http/www pflegeserver/pflgrel/mog/.htm).
Vereinbarungen und Ziele für die nächste Periode:
„Angestrebte Ziele für das nächste Jahr werden mit dem Mitarbeiter besprochen. Trotz
Verringerung der Ressourcen, wie Einsparungen an Material, Personal, muss die Qualität
der Patientenversorgung erhalten oder sogar verbessert werden“
(URL: http//www.pflegeserver/pflgrel/mog.htm).
Während der kommenden Arbeitsperiode ist es einerseits Aufgabe der Mitarbeiter die im
Mitarbeitergespräch getroffenen Zielvereinbarungen zu erfüllen.
Andererseits ist es die Aufgabe der Führungskraft die Umsetzung dieser Ziele durch die
Mitarbeiter zu überprüfen und diese bei ihren Aktivitäten best möglichst zu unterstützen.
Es ist Aufgabe der Führungskraft, die vereinbarten Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation der Mitarbeiter einzuleiten.
Führungskraft sowie Mitarbeiter sollten gemeinsam den aktuellen Stand der Umsetzung
der Zielvereinbarungen während der Arbeitsperiode sachlich und zeitlich prüfen.
20
Es ist notwendig zu diesem Zweck verbindliche Gesprächstermine zu vereinbaren (URL:
http://www.pflegeserver/pflgrel/mog/htm).
Möglichkeiten in der Zielvereinbarung:
Zielvereinbarung für die weitere fachliche und persönliche Entwicklung. Welche
konkrete Fort- und Weiterbildungen können von der Führungskraft angeboten
werden:
Hausinterne Schulungen
Externe Fortbildungen
Aufgabe der Führungskraft ist es sich über das Angebot von Fort- und Weiterbildungen zu informieren.
Zielvereinbarung ist auch die Motivation und Förderung der Mitarbeiter durch das
Übertragen bestimmter Aufgaben im Arbeitsbereich (z.B. Mentorfunktion).
Zielvereinbarungen über zukünftige Arbeitsschwerpunkte treffen.
Diese werden gemeinsam erarbeitet. Was ist in der nächsten Zeit für unsere
Abteilung wichtig?
Ein Beispiel wäre, die Erstellung von Pflegediagnosen.
Ein Ziel im Operationsbereich wäre, weitere gezielte Vorbereitungsmaßnahmen
bezüglich der Validierung z.B. Beladungsschemen zu erstellen zu treffen, die wir in
absehbarer Zeit durchführen wollen.
Was brauchen die Mitarbeiter um dieses Ziel zu erreichen?
Für die Mitarbeiter soll jede Zielvereinbarung klar und verständlich sein
(URL: http://www.ewetel.net/~roman.ferreau/Zielvereinbarung.html).
3.8.4 Wir haben folgende positive Effekte eines erfolgreichen
Mitarbeitergespräches festgestellt
1. Erhaltung der Vertrauensbasis:
Durch
eine
ausgewogene
Gesprächskultur
zwischen
Mitarbeiter
und
Führungskraft kann eine gute Vertrauensbasis gegründet werden.
2. Erhöhung der Mitarbeiter - Motivation und der Arbeitsplatzzufriedenheit:
Diese entsteht durch Zielvereinbarungen und Delegationen, welche im
Mitarbeitergespräch beinhaltet sind.
3. Qualität der Pflege wird verbessert:
Durch Weiterentwicklung und Fortbildung der Mitarbeiter entsteht Sicherheit
und Zufriedenheit für die Patienten.
21
4. Wirtschaftlicher Einsatz der Fähigkeiten der Mitarbeiter:
Das Mitarbeitergespräch ist ein gutes Instrument für die Führungskraft die
Mitarbeiter besser kennen zu lernen. Die Fähigkeiten jedes Einzelnen können
dadurch besser und gezielter eingesetzt werden.
5. Verbesserung der öffentlichen Meinung gegenüber dem Betrieb:
Gut motivierte Mitarbeiter vertreten den Betrieb eher positiv als demotivierte
Mitarbeiter.
Um das Gespräch positiv abzuschließen, erfolgt eine Zusammenfassung der bisher
erreichten Ziele, sowie der neu festgelegten Zielvereinbarungen im Ergebnisprotokoll.
Der Mitarbeiter und die Führungskraft erhalten jeweils ein Ergebnisprotokoll. Eine weitere
Ausfertigung ist der Personal führenden Stelle zuzuleiten und dem Personalakt beizufügen.
Das Ergebnisprotokoll ist vertraulich zu behandeln!
Der nächst höhere Vorgesetzte ist nachweislich zu verständigen, dass das Mitarbeitergespräch stattgefunden hat (vgl. Nagel et al. 2002, S. 43).
3.8.5 Die Wirksamkeit des Mitarbeitergespräches
Die Wirksamkeit des Mitarbeitergespräches kann sehr unterschiedlich in den Betrieben
und Organisationen erlebt werden. Dabei ist faszinierend, dass dieses Instrument in
unterschiedlichen Situationen immer wieder auf das Neue seine Wirksamkeit entfaltet. Das
Mitarbeitergespräch kann dazu beitragen, die selbständigen Einheiten wie zum Beispiel
Stationsbereiche zusammenzuhalten und zu koordinieren (vgl. Nagel et al. 2002, S. 82).
3.8.6 Die Umsetzung des Mitarbeitergespräches im MKH Vorau
1. Aufklärung der Mitarbeiter
„Wird das Mitarbeitergespräch in unserem Krankenhaus in absehbarer Zeit eingeführt, so
basiert der Erfolg auf intensiven Vorbereitungen. Die Führungskraft tut gut daran, die
Mitarbeiter in einer eigens dafür vorgesehenen Teambesprechung über Ziele,
Rahmenbedingungen und Rollen im Mitarbeitergespräch zu informieren. Alle Fragen,
Zweifel und Vorbehalte sollten vor den eigentlichen Gesprächen in aller Offenheit erörtert
und ausgeräumt werden. Konkrete Regeln werden gemeinsam besprochen und festgelegt“
(Nagel et al. 2002, S. 41).
22
Auch die Mitarbeiter werden Fragen zu dieser Erneuerung haben:
Welche Absichten werden damit verfolgt?
Brauchen wir so etwas überhaupt und warum?
Worauf muss ich mich da einlassen?
Werde ich manipuliert?
Zu welcher Tageszeit wird das Gespräch stattfinden, Dienstzeit oder Freizeit?
Haben wir bislang nicht ohnehin gut kooperiert (vgl. Nagel et al. 2002, S.66)?
2. Leitfaden des Mitarbeitergespräches
Unsere Arbeit stellt einen Leitfaden für die Durchführung des strukturierten
Mitarbeitergespräches dar und gibt der Führungskraft und dem Mitarbeiter die
notwendige Sicherheit.
3. Vorbereitungsunterlagen für den Mitarbeiter
Diese geben dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auf das Gespräch gezielt
vorzubereiten.
4. Vorbereitungsunterlagen für die Führungskraft
Wie schon erwähnt, hat sich auch die Führungskraft auf jedes einzelne Gespräch
vorzubereiten.
23
4. ZUSAMMENFASSUNG
Erwähnenswert ist, dass eine Trendentwicklung in Richtung Mitarbeitergespräch zu
beobachten ist. Dennoch zeigt sich in der Praxis, dass auf das Mitarbeitergespräch noch zu
wenig Augenmerk gelegt wird.
Dieser Leitfaden entspricht grundlegenden Überlegungen, diese werden aber noch zu
wenig eingesetzt oder haben noch keinen festen Platz in der Mitarbeiterführung vieler
Krankenhäuser und Pflegeheime. Bisher auch nicht in unserem Haus (vgl. Hutter et al.
1999, S. 121).
Das Ergebnis unserer Arbeit verdeutlicht, dass das Mitarbeitergespräch als sehr
wichtig einzuschätzen ist und sich nicht nur positiv auf die Mitarbeiter sondern
auch auf das gesamte Team und damit auf das Image des Betriebes auswirkt.
Diese positiven Auswirkungen zeigen sich unserer Meinung nach:
in der
Arbeitszufriedenheit, in der Arbeitsmoral, in der Eigen- und Selbständigkeit
der Mitarbeiter sowie in ihrer Einstellung zur Arbeit, in ihrer Motivation, in den
Fehlzeiten und in der Fluktuationsrate.
Die Förderung, die Anerkennung der fachlichen und persönlichen Kompetenz, die
Möglichkeit sich weiterentwickeln zu können, von der Führungskraft ernst genommen zu
werden und integriert zu sein, bringt für die Mitarbeiter Sicherheit und fördert die
Identifikation mit dem Unternehmen. Um dies erreichen zu können ist aber eine klare
Vorgangsweise notwendig (vgl. Hutter et al.1999, S124).
Wir haben die wesentlichen organisatorischen Aspekte für die erfolgreiche
Durchführung des Mitarbeitergespräches zusammengefasst:
Das Mitarbeitergespräch soll periodisch, mindestens einmal jährlich stattfinden.
Das Mitarbeitergespräch wird von der Führungskraft angeboten.
Rechtzeitiges Aushändigen der Vorbereitungsunterlagen, um sich gezielt
vorbereiten zu können.
Terminvereinbarung zwei Wochen vor dem geplanten Gesprächstermin.
Intensive Vorbereitung beider Gesprächsteilnehmer.
24
Es ist eine wichtige Aufgabe der Führungskraft, mit dem Mitarbeiter über Ziele,
Leistungen und Arbeitsverhalten zu sprechen. Mitarbeiter können dadurch ihre
berufliche Entwicklung besser evaluieren.
Vertraulichkeit, Störungsfreiheit während des Gespräches.
Mitarbeiter haben das Recht ein Mitarbeitergespräch einzufordern.
Bei Informationsweitergabe an Dritte – Vermerk im Ergebnisprotokoll.
Ungelöste Konflikte oder unbefriedigend behandelte Themen sollten nicht
zurückbleiben.
Ernst Jünger (1895) sagt:
„EIN GUTES GESPRÄCH
IST EIN KOMPROMISS
ZWISCHEN
Reden und zuhören“
( Duden 1993, S. 620)
25
5. LITERATURVERZEICHNIS
Birkenbihl, Vera F.: Kommunikationstraining „Zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreich gestalten“. Augsburg, 1994.
Bischof, Anita/ Bischof, Klaus: Selbstmanagement effektiv und effizient. Planegg, 1997.
Duden: Zitate und Aussprüche. Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich, Band 12, 1993.
Ferreau, Roman: Das Zielvereinbarungsgespräch, Online im WWW unter:
URL:http://www.ewetel.net/~roman.ferreau/Zielvereinbarung.html (Stand, 12.12.2002)
Hutter, Ingeborg/Kenerry, Anita/Kober, Ursula/Röhrling, Renate/Villgrattner,
Thea: Einführung neuer Mitarbeiter. Mödling, 1999.
Krautgartner, Aloisia: DGKS / akademische Krankenhausmanagerin / Pflegedirektorin,
Mitarbeiterorientierungsgespräch, Entwicklung eines Leitfadens für das
Mitarbeiterorientierungsgespräch, Online im WWW unter:
URL:http://www.beginn.at/pflegeserver/pflgrel/mog.htm (Stand, 09.12.2002)
Nagel, Reinhard/ Oswald, Margit/ Wimmer, Rudolf: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Stuttgart, 2. Auflage, 2001.
Pink, Ruth: Souveräne Gesprächsführung und Moderation. Frankfurt/Main, 2002.
Seifert, Josef W.: Visualisieren – Präsentieren – Moderieren. Offenbach, 1998.
Stein, Astrid: Neuer KGST - Bericht: Das Mitarbeitergespräch in der Praxisbewährung
(INFO 1683, April 2002), Online im WWW unter URL:http://www.bva.bund.de/php/druck
version.php/aufgeben/win/beitragen/00128/index.html (Stand, 07.12.2002).
26
Sundermann, Heinz-Georg: Der Leitfaden für Führungskräfte, Mitarbeiter/innen zur
Durchführung von Mitarbeitergesprächen (2001), Online im WWW unter
URL:http://www.gmd.de/PEP/mitarbeitergespräch/leitfaden.html . (Stand, 06.12.2002)
Wieke, Thomas: Schwierige Gespräche. Frankfurt/Main, 2002.
Zanetti, Daniel: 1001 Tipps zur Mitarbeitermotivation. Landsberg/Lech, 2001.
Zehetner, Reinhard: Ich muss bei mir selbst beginnen. Wien, 1995.
27
6. ANHANG
VORBEREITUNGSBOGEN
Für Führungskraft und MitarbeiterIn
Das Gespräch findet zwischen (Name MitarbeiterIn):
_____________________
und (Name Führungskraft): ______________________________
am: ________________ um: ________________ im: ________________
statt.
1. Rückblick
1.1 Wie sahen Sie Ihre persönliche und berufliche Situation im Vorjahr?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________
1.2 Was hat Ihnen gefallen, was weniger?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
28
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________
2. Arbeitssituation
Im zweiten Teil soll die Arbeitssituation besprochen werden.
A) Arbeitsaufgaben:
• Planung und Organisation der Arbeitsabläufe:
Welche Arbeitsabläufe sind gut, welche nicht gut organisiert oder
geplant? – Zeiteinteilung, Unterbrechungen
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Überforderung oder Unterforderung:
In welchen Bereichen besteht eine Über- oder Unterforderung?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Veränderungen, die auf die Dienststelle zukommen:
Welche Veränderungen finden statt oder sind in nächster Zeit zu
erwarten?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Qualifikation, Kenntnisse, Fertigkeiten:
Welche können erweitert werden, welche können besser genutzt
werden?
29
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Bedarf an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Bewältigung
der Arbeitsaufgaben:
Welche Maßnahmen sind sinnvoll, um besser arbeiten zu können?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
B) Arbeitsumfeld
• Gestaltung des Arbeitsplatzes:
Welche Dinge stören bei der Arbeit? (z.B. Lärm, Räumlichkeiten)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Technische Hilfsmittel und Arbeitsmaterialien_
In welchem Zustand sind die Mittel, welche Mittel fehlen? (z.B.
Geräte, Instrumente, Verbandsmaterialien)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Arbeitszeitregelung:
Flexibilität, Dienstplan, Urlaub?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
30
• Körperliche Belastungen:
Welche Faktoren am Arbeitsplatz stellen Belastungen dar?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Arbeitssicherheit:
Wo bestehen Sicherheitsrisiken, was sollt verbessert werden? (z.B.
Gefahrenquellen, Schutzvorrichtungen)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
C) Zusammenarbeit und Führung
• Zusammenarbeit mit KollegenInnen:
Wo funktioniert die Zusammenarbeit mit KollegenInnen, wo
funktioniert sie nicht? (Arbeitsklima, Informationsaistausch,
gegenseitige Unterstützung)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Informationsaustausch zwischen Führungskraft und
MitarbeiterInnen:
Auf welchen Gebieten ist die Zusammenarbeit gut, auf welchen könnte
sie verbesserte werden? (z.B. Delegation, Handlungs- und
Entscheidungsspielraum)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
31
_________________________________________________________
________
• Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen:
In welchen Situationen stimmt der gegenseitige Umgang, in welchen
könnte er verbessert werden? (Anerkennung, Kritik, Umgang mit
Konflikten)
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
32
D) Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven
• Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen:
Welche Maßnahmen erscheinen sinnvoll?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
• Andere Aufgabengebiete:
Welche Aufgaben könnten übernommen bzw. abgegeben werden?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________
Herzlichen Dank für das konstruktive
Gespräch!
33
ERGEBNISPROTOKOLL
Mitarbeitergespräch zwischen (Name MitarbeiterIn): _______________
und (Name der Führungskraft): ________________
am: _______________
um: ________________
Im Mitarbeitergespräch wurden folgende ZIELE mit entsprechenden
MAßNAHMEN und FRISTEN vereinbart:
A) Arbeitsaufgaben:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________
B) Arbeitsumfeld:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________
C) Zusammenarbeit und Führung:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________
D) Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________
Weitere Anmerkungen:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
________
34
Unterschrift: __________________
__________________
Jeder der Beteiligten erhält eine Ausfertigung dieses Protokolls.
GESPRÄCHSNOTIZEN
35
7. ERKLÄRUNG
Wir erklären an Eides statt, dass wir die vorliegende Semesterarbeit selbständig und ohne
fremde Hilfe verfasst, andere als die angegeben Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und
die benutzten Quellen als solche kenntlich gemacht haben.
Datum:
Unterschrift:
36