IC Mitarbeiterzufriedenheit - Interconnection Consulting

IC Mitarbeiterzufriedenheit
Interconnection Consulting I Vienna • Barcelona • Oberstdorf I www.interconnectionconsulting.com
ABU
ABU: Ein umfassender Beratungsansatz
Damit wir wissen, wo wir effizient
mit Verbesserungsmaßnahmen
ansetzen, erstellen wir am Beginn
eines Beratungsprojektes eine
Kurzanalyse. Diese hat den
Qualitätsanspruch eines
erfolgreichen Marktforschungsunternehmens im deutschen
Sprachraum.
1
Analyse
2
ABU
Konzept
Beratung
Die Beratung umfasst die
konzeptionelle Lösung des
Problems bzw. das Erarbeiten
von Lösungen, die wir immer in
Zusammenarbeit mit dem
Kunden durchführen
3
Umsetzung
Im Bereich der Umsetzung
werden den Führungskräften
und Mitarbeitern mittels
Schulungen, Trainings und
Coachings die Fähigkeiten für
den weiteren Erfolg des
Unternehmens vermittelt.
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2
ABU: Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit- Wachstum durch
zufriedene Mitarbeiter
A
U
B
Analyse
 Mitarbeiterbefragung
 Incentives Audit
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Beratung
 Strategieworkshop zur
Mitarbeiterzufriedenheit
Umsetzung
 Training & Coaching
 Retention Management
3
Analyse
A
Analyse
 Mitarbeiterbefragung
Incentives Audit
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4
Analyse
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit = Hoher Gewinn
Zeitverlauf: Controlling der
Maßnahmen
Mitarbeiterzufriedenheit
kann sich im Zeitverlauf je
nach gesetzten
Maßnahmen ändern.
Maßnahmen können
erfolglos verpuffen oder
tatsächlich Änderung
bewirken. Dazu muss der
Erfolg von Maßnahmen
jedoch auch über einen
längeren Zeitraum
gemessen werden.
Ausgangssituation
Maßnahmenphase 1
Maßnahmenphase 2
Maßnahmenphase 3
Messung4
Mitarbeiter maßnahmen
Zufriedenheitswerte

Messung3
Mitarbeiter maßnahmen
Messung2
Mitarbeiter maßnahmen
Messung1
2003/1 2003/2 2003/3 2003/4 2004/1 2004/2 2004/3 2004/4 2005/1 2005/2 2005/3 2005/4 2006/1 2006/2 2006/3 2006/4
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Analyse
Motivation
Das Problem der Mitarbeitermotivation
Sehr hohe
Anfangsmotivation
Quo vadis?
Sehr niedrige
Anfangsmotivation
6 Monate
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Dauer der Arbeitsbeziehung
6
Analyse
Die Form von Mitarbeiterbefragungen lässt sich klassifizieren
Ziel
Allgemeine
Zufriedenheitsmessung/
Betriebsklimaanalyse
Einsatz als TQMInstrument
Einbindung
Nur Mitarbeiterbefragung
Verbindlichkeit
Freiwilliger Einsatz
Schriftlich
Erfassung
Online
Intranet
Integration in
Strategisches
Management (z.B.
Balanced Scorecard)
In umfassende Situationsanalyse integriert (z.B.
Mitarbeiterbefragung, Kunden- und
Lieferantenbefragung)
Nutzung für Organisationsentwicklungen
Vom Unternehmen vorgeschrieben/ umfassend initiiert
Häufig mündlich
Teils schriftlich/online
(Gespräche, Workshops)
Teils mündlich
Anonymität
Ohne Namensangabe und
demograph. Variablen
Freiwillige Angabe von demograph. Variablen (z.B. Alter/
Geschlecht)
Mit Namensangabe
Standardisierung
Vollständig standardisiert
Teil-standardisiert
Nur freie Antworten
Häufigkeit
Einmalig
Regelmäßig (z.B. im Verbund mit 360°-feedback)
Fallweise (z.B. 12 Monate
nach organ.
Veränderungen
Richtung
Feedback
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Einschätzung nur durch Mitarbeiter
Ergebnisse nur an
Unternehmensleitung/
Führungskräfte/
Personalbereich
Auch Einschätzung der Mitarbeiter durch Vorgesetzte
Gesamtergebnisse an alle/ Bereichsergebnisse an den
jeweiligen Bereich
Völlige Transparenz aller
Ergebnisse/ internes
Benchmarking
7
Analyse
Wie sollte befragt werden?
 Mitarbeiterbefragungen sollten in der Regel durch standardisierten
Fragbogen stattfinden
 Grundsätzlich sollte zwischen folgenden 3 Erhebungsarten abgewogen
werden:
Intranet
Geschwindigkeit
Kosten
Anonymität
Verfügbarkeit/Akzeptanz
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

schriftlich
Internet




persönlich
Abhängig von
Unternehmen

8
Analyse
Methodische Lösungen
 Methodisch kann man dem Problem der Loyalitätsmessung durch
Benchmarkvergleiche [Loyalitätsindex, zeitlich oder Branche] begegnen
+ + hoch
Zufriedenheitsbewertung
2006
2004
2000
2002
Branche Y
niedrig - -
Branche X
Loyalitätsindex
niedrig - -
+ + hoch
Weiterempfehlungsbereitschaft + Vertrauen
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Analyse
Innovative methodische Ansätze
 Neue methodische Ansätze, schaffen es z.B. die relativen Wichtigkeiten von
Jobeigenschaften zu ermitteln. Beispiel: Conjoint-Analyse
Wir stellen Ihnen 3 verschiedene Jobs in Ihrem Bereich mit unterschiedlichen Ausprägungen vor. Bitte
geben Sie jeweils an, für welchen Job Sie sich am ehesten entscheiden würden.
Mehr Verantwortung als jetzt
Mehr Verantwortung als jetzt
Weniger Verantwortung als jetzt
40h-Woche
42h-Woche
38h-Woche
Lockere Atmosphäre
„Sachliche“ Atmosphäre
Sehr lockere Atmosphäre
Starkes VorgesetztenFeedback
Geringes VorgesetztenFeedback
Geringes VorgesetztenFeedback
Jetziges Gehalt
20% mehr Gehalt
10% weniger Gehalt
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Analyse
Innovative methodische Ansätze
 Beispiel: Best/Worst Conjoint-Analyse (10-15 solcher Sets werden vorgelegt)
Stellen Sie sich vor, Sie können Ihr zukünftiges Gehaltspackage wählen. Welcher dieser folgenden
Faktoren würde Sie am ehesten veranlassen das Angebot anzunehmen. Welcher Faktor am wenigsten?
veranlasst mich
veranlasst mich
am ehesten
am wenigsten
10% höheres Gehalt
Firmenwagen (3er BMW)
Lockere Arbeitsatmosphäre
Fitnesscenter in der Firma
Mehr Verantwortung
Es können bis zu 30 Jobeigenschaften einbezogen werden
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Analyse
Wie wichtig ist das Gehalt wirklich?
 Durch Conjoint lassen sich z.B. die relativen Wichtigkeiten valide ermitteln
30% mehr Gehalt
lockere Arbeitsatmosphäre
häufiges Feedback vom Vorgesetzten
eigenständigeres Arbeiten
Freitags arbeitsfrei
Firmenwagen (3er BMW)
10% mehr Gehalt
hohe Verantwortung
exzellenter Ruf des Unternehmens
Firmenwagen (Smart)
Möglichkeit eines Sabatical-Jahres nach 6 Jahren
Firmenhandy
Weiterbildungsmaßnahmen
Firmenlaptop
Firmenpensionsvorsorge 100,- Euro im Monat
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21,2%
16,1%
13,5%
10,2%
Relative Wichtigkeit
8,0%
∑ = 100%
7,2%
4,5%
3,7%
3,6%
3,4%
2,1%
Gruppe:
2,0%
1,8%
Männl. Angestellte
1,7%
> 4 Jahre im Unternehmen
1,0%
12
Analyse
Der Wille zählt
 Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ist wichtig. Mitarbeiterzufriedenheit
korreliert nachweislich mit Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg.
 Man sollte früh damit anfangen und laufend wiederholen (es geht hier um eine
Längsschnittanalyse)
 Anonymität muss gewahrt bleiben
 Es funktioniert nur, wenn es einen wirklichen Wechselwillen des Unternehmens gibt
 Schnelles Feedback nach der Befragung mit Information über Ergebnisse und
geplante Maßnahmen wichtig
Kontaktieren Sie uns, wir arbeiten Ihnen unverbindlich
einen konkreten Vorschlag aus!
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Analyse
A
Analyse
Mitarbeiterbefragung
 Incentives Audit
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Analyse
Incentive-Anteile
Prämien
40%
100%
Provisionen
30%
Prämien
25%
Provisionen
15%
Prämien
50%
Provisionen
30%
Übererfüllung
Prov. 10%
Unzählige Varianten
möglich
FIXUM
60%
FIXUM
70%
Key Account
Manager
Product
Sales
Specialist
FIXUM
80%
Verkaufs
Innendienst
FIXUM
75%
Aber:
Klarheit
Transparenz
Neukundenvertrieb
Den richtigen Mix Fix: Variabel auswählen
60:40, 70:30, 80+0+10, 80:20+20
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Analyse
Incentive-Komponenten
Reserviert für Q4 (10%)
Reserviert für Q3 (5%)
Reserviert für Q2 (5%)
Prämien
40%
Provisionen
30%
Abschluss Langfristverträge
>= 3 Jahre (4 * je 2,5 %)
Stückzahl Produkt B (2/5/8%)
Wird jeweils vor
Quartalsbeginn
Angekündigt
(Summe 20%)
Ist zu Jahresbeginn
angekündigt
(Summe 20%)
X-Selling Segment A (5%)
FIXUM
60%
Umsatz Region
(Teamziel)
(5%)
Umsatz Region
(Teamziel)
(5%)
DB1 aller Projekte im
Kundengebiet (10%)
Key Account
Manager
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AE im Kundengebiet
(10%)
Über- und
Untererfüllung
evtl. mit Acceleratoren
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Analyse
Erfolgsfaktoren für Incentive Systeme
1
2
Klarheit (Ziele,
Vorgaben, Daten)
Eindeutige
Kopplung an
Unternehmensziele
3
Fairness
(Gleiches für Gleiches)
5
4
Akzeptanz
(Vertrauen)
Transparenz (für
den „Durchblick“)
Erfolgreiches Incentive-System
Fragen Sie die Faktoren in Ihrem Unternehmen ab !
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Analyse
Struktur eines Incentive Systems
A
C
D
F
E
Allgemeiner Incentiveplan
• Geltungsbereich
• Definition allgemeiner
Begriffe (Umsatz, DB, ...)
• Strategische Ausrichtung
B
Unternehmens- und
Vertriebsziele allgemein
• Wachstumsziele
• Produktziele
• Marktziele
Incentiveplan
für Jahr 200X
Zielvereinbarungen
für
• Konkrete
numerische
Ziele
• Bereichsdefinition und
Bereichsziele
Ergebnisbeurteilungen
• Bereiche
• Bereiche
• Teams und • Teams und
• Einzel• Einzelpersonen
personen
Systeme
und
Prozesse
zur
operativen
Steuerung
Dokumentationssystem, Finanzdaten und Reports, Feedbacksystem, Schlichtungsstelle
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Analyse
Incentiveprogramm-Zeitplan
K
W
46
47
48
49
50
51
52
01
02
…
…
10
11
…
• Unternehmensziele
• Bereichsquoten
• Detailquoten bis Teams
• Abgleich/Korrekturen
• Bereichsvergabe
• Vergabe bis Teams
• Zielvereinbarungen
unterzeichnet
• Q2 Quoten
• Q2 Zielergänzungen
unterzeichnet
•…
Projektmanagement … strikte Einhaltung des Zeitplanes !
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Analyse
Angebot: der Incentive-System Review
Thema
Ziel
Initiierungs-
Übergabe bestehende
Systeminformationen, Soll/
Ist Vergleich, Zielsetzung
Workshop
Analyse
Erarbeitung von
Vorschlägen, Bewertung
von Alternativen
Ergebnis- und
EntscheidungsWorkshop
Diskussion der
Vorschläge, Erarbeitung
und Dokumentation von
konkreten Maßnahmen
Teilnehmer
Dauer
Sales Manager
Personal Manager
1 Tag
evtl. LGV & Controlling
Sales Manager (2-3 h)
3 Tage
Sales Manager
Personal Manager
1 Tag
Geschäftsführung
Ihr Ergebnis: konkrete Maßnahmen zur Optimierung Ihres Systems, zur
Effizienz-/Effektivitätssteigerung () und/oder zur Kostensenkung ()
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Beratung
B
Beratung
 Strategieworkshop zur Mitarbeiterzufriedenheit
Retention Management
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Beratung
Wie sieht ein idealtypischer Aktionsplan aus?
PLANUNG
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Zieldiskussion
Entscheidung
Detailkonzeption
DURCHFÜHRUNG
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Marketing
Befragung
Ergebnisdarstellung
UMSETZUNG
Stufe 1
Stufe 2
Stufe 3
Aktionspläne
Realisierung
Erfolgskontrolle
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Beratung
B
Beratung
Strategieworkshop zur Mitarbeiterzufriedenheit
 Retention Management
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Beratung
Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung
Integrationsprogramm
für neue Mitarbeiter
 Checklisten zur
Vorbereitung
Festlegung von
konkreten
Fördermaßnahmen
auf der Basis von
Stärke-/SchwächenProfilen
 1. Arbeitstag
Gestaltung von
Karrieremodellen für
Fach- und
Führungskräfte
 Nachwuchs
 Einarbeitungsplan
 Mitarbeitergespräch
 Vom Sachbearbeiter
zum Teamleiter
 Einführungsveranstaltung
 Potenzialanalyseverfahren
 Vom Teamleiter zum
Abteilungsleiter
 Patensystem
 Management-Audits
 Vom mittleren
Management zum
Top Management
 Feedbackgespräche
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Förderprogramme
 Führungskräfteentwicklung
 High Potentials
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Beratung
Karriereplan & Perspektiven
 Entwicklung von strategischen Personalentwicklungsprogrammen für
Führungskräfte, Talente und Leistungsträger
 Bestimmung des persönlichen Standorts durch Potenzialanalyseverfahren
 Gestaltung von Karrieremodellen für Fach-, Führungskräfte und Projektleiter
 Mitarbeiterförderung „on the job“
 Einführung eines Talentmanagementprozesses zur Nachfolgeplanung
 Angebot eines unternehmensweit, flächendeckenden Ressourcenmanagements
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Beratung
Förderprogramme
 Entwicklung von Talenten und Leistungsträgern zur Vorbereitung auf die
Übernahme einer anspruchsvollen Aufgabe.
 Konzeption, Implementierung und Begleitung von NachwuchsFührungskräfteentwicklungsprogrammen
 Konzeption, Implementierung und Begleitung von Förderprogrammen von High
Potentials
 Einbettung des Prozesses in das Jahresmitarbeitergespräch
 Nachwuchspolitik definieren
 Potenzialkriterien definieren
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Beratung
Gezielte Mitarbeiterförderung
 Bedarfsermittlung
 Gezielte und systematische Qualifizierung nach dem Stärke-SchwächeProfil unter Berücksichtigung der beruflich angestrebten Entwicklung im
Unternehmen
 Erstellung und Auswertung von internen Trainingskonzepten und
Poolprogrammen
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Umsetzung
U
Umsetzung
 Training Methodology
Coaching Methodology
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Umsetzung
Trainings sind auf den spezifischen Bedarf des
Kunden zugeschnitten
1
Bedarfseinschätzung
 Festlegung von Trainings- und Weiterbildungsbedarf
 Fact Finding - Erforschung des Sachverhalts
Konzeption der
Trainingsmaßnahmen
 Konzeption der Trainingsmaßnahmen
 Design und Entwicklung von Trainingsunterlagen
Übergabe
 Darlegung der Umsetzungsschritte in interaktiver und
motivierender Form
1
2
1
3
1
4
Auswertung
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 Messen und Bewertung des Erfolges
 Empfehlung weiterführender, unterstützender Strategien
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Umsetzung
Funktion, Position, Stellenbeschreibung
Bedarfsanalyse
Rahmenbedingungen extern | intern
Training Bedarfsanalyse
Ableitung laufende Arbeitsziele/Aufgaben der Mitarbeiter
Welche Schlüsselqualifikationen benötigen sie dafür (Soll)?
Was beherrschen sie gut, wo gibt es Entwicklungsbedarf/Defizite
(Ist)
Ableitung Lern-/Entwicklungsziele
Konzeption/Maßschneiderung der Qualifizierungsmaßnahmen
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Umsetzung
Schichtenmodell von Trainingsmaßnahmen
Wissen, Konzepte, Methoden
Verhalten
Einstellung,
Motivation
Anspruch und Wirkung steigen von Außen nach
Innen an:
Wissen, Konzepte, Methoden, .... kann ich mir
aneignen, ohne an mir selbst etwas tun (zu müssen).
 Beim Verhalten muss ich bereits selbst etwas tun, an
mir bereits etwas arbeiten.
 Bei Einstellung und Motivation geht es um mich als
Person, meine Persönlichkeit.
Um welche Schicht soll es im Training gehen?
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Umsetzung
Training Lernzyklus
(Experiential Learning Model von David A. Kolb)
konkretes
Nachdenken,
nicht abstraktes
1. Erfahren
2. Beobachten,
Reflektieren
LERNZYKLUS
4. Anwenden
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3. Generalisieren
Was sind die
allgemeingültigen
Elemente im
Hintergrund, und was
bedeuten sie für mein
künftiges Handlen?
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Umsetzung
U
Umsetzung
Training Methodology
 Coaching Methodology
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Umsetzung
Wie geht Coaching?
Hauptinstrumente/-techniken des Coachings:
 Eine besondere Gesprächsform („Coachinggespräch“) mit besonderer Fragetechnik
 Situativ angemessenes Verhalten des Coaches:
(unter)stützen, fragen, fordern, konfrontieren, meist aber ZUHÖREN und FRAGEN
 Spiegeln des Vorgehens und Verhaltens, der Vorstellungen und Pläne
des Gecoachten (Coach als sounding board)
 Intrapersonell:
volle Aufmerksamkeit, keine Ergänzungen, zurückhaltendes Interpretieren
 Interpersonell:
aktives partnerzentriertes Zuhören, Paraphrasieren, Verbalisieren, Empathie
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Umsetzung
Ablauf eines Coaching-Prozesses:
Erstgespräch:
Entwicklungs-/Lösungsprozess:
• Rollenklärung
• Beziehung herstellen
• Zieleklärung
• Ist-Analyse
• Gegenseitiges
Einverständnis
• Soll-Zustand - Ziel
Transfer /
Aufgaben für
den Coachee
• Hürden identifizieren und
bearbeiten
• Ressourcen erwecken
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Umsetzung
Nutzen und Effekte von Coaching:
Mobilisierung des Könnens (Leistungsfähigkeit) und
Wollens (Leistungswilligkeit)
Freisetzen von Energien, Aktivierung von Leistungspotenzialen
Aufbau von Identifikation durch Erhöhung des Selbstwertgefühls
Förderung der Eigenmotivation des Coachee
Förderung der Bereitschaft des Coachee sich zu binden,
und in dieser Bindung auch Frustration auszuhalten
Erhöhte Befähigung zu Selbständigkeit und Selbstverantwortung
= Voraussetzung für größerdimensionierte Delegation und MbO
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Umsetzung
Ermutigungsspirale
 Befähigung zu neuer Herausforderung
 Selbstvertrauen/ Selbstwertgefühl
 Erfolgserlebnis/Stolz
 befriedigende Ergebnisse
Ermutigungsspirale
(vs. Entmutigungsspirale)
 Herausforderung
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Kontakt
Für weitere Fragen stehen wir Ihnen
gerne zur Verfügung!
INTERCONNECTION CONSULTING GROUP
Wien – Barcelona
Dr. Frederik Lehner – Geschäftsführer
Tel: +43 1 585 46 23
Fax: +43 1 585 46 23 – 30
[email protected]
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