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Committed to Success
Vorlesung Enterprise Resource Planning
WS 2006/2007
Vorlesungseinheit 8: Financials
Copyright © 2006 j&m Management Consulting AG
www.jnm.com
Gliederung 8. Vorlesungseinheit
1. Organisationsstrukturen mit SAP R/3
2. Finanzbuchhaltung mit SAP R/3
3. Anlagenbuchhaltung mit SAP R/3
4. Gemeinkostencontrolling mit SAP R/3
5. Kalkulation und Kostenträgerrechnung mit SAP R/3
6. Profitability Management mit SAP R/3
7. Profit Center Rechnung mit SAP R/3
8. SEM - Strategic Enterprise Management (optional)
9. SAP Financial Supply Chain Management
2
Organisationsstrukturen Allgemein
FI – Strukturen
CO-Strukturen
Strukturelle Abhängigkeiten FI & CO
Strukturelle Verbindungen zu logistischen Modulen
Beispiel
3
Die SAP-Struktur des Rechnungswesens bildet die Basis für
die gesamte Unternehmensstruktur im SAP.
Die Meisten anderen SAP Module sind mit dem
Rechnungswesen verbunden.
Es ist wichtig, die existierende Unternehmensstruktur genau
zu analysieren, bevor die SAP Organisationsstruktur definiert
wird; nachträgliche Änderungen sind nur schwer möglich.
Es ist ebenfalls wichtig, zukünftige Anpassungen und
Änderungen zu berücksichtigen.
4
Wertefluss im Rechnungswesen
CO-PA
Ergebnisobjekt
GemeinkostenControlling
Kostenstellenrechnung
CO-PC
ProduktkostenControlling
Prozeßkostenrechnung
Materialbewertung
Fertigungsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
Profit-Center-Rechnung
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
5
FI - Strukturen
CO-Strukturen
Beispiel
6
FI-Strukturen – Mandant, Gesellschaft
Mandant
Mandant
Höchste Hierarchieebene im SAP-System
Wichtigste technische und organisatorische Einheit innerhalb eines SAP
Systems
Besitzt eigene Stammdaten und einen eigenständigen Satz von Tabellen
Alle anderen Strukturen werden in einem Mandanten definiert
Gesellschaft
Gesellschaft
Die SAP Gesellschaft entspricht der Berichtseinheit
Eine Gesellschaft kann einen oder mehrere Buchungskreise umfassen
Die Nutzung der Gesellschaft ist wichtig, um berichtsfähige Daten zu
bekommen
7
FI-Strukturen - Buchungskreis
Buchungskreis
Buchungskreis
Mandant
Mandant
Buchungskreis
Schweiz
Buchungskreis
Norwegen
=
=
Unternehmen
Schweiz
Es können mehrere
Buchungskreise für
einen Mandanten
definiert werden
Unternehmen
Norwegen
Zentrale Einheit für des externen Rechnungswesens
Für jeden Buchungskreis kann ein kompletter Jahresabschluss erstellt (Bilanz
und GuV)
In der Regel bilden rechtlich selbstständige Gesellschaften im SAP-System
einen Buchungskreis
8
FI-Strukturen - Geschäftsbereich
Geschäftsbereich
Geschäftsbereich
Organisatorischeinheit des externen Rechnungswesens, die einen
abgegrenzten Tätigkeitsbereich im Unternehmen entspricht (z. B. Sparte)
Geschäftsbereiche stellen Bilanzierungseinheiten dar, mit denen eigene
Abschlüsse für interne Zwecke erstellt werden können
Beliebige Kombination zwischen Geschäftsbereich und Buchungskreis
Buchungskreis
Schweiz
BuchungsKreis
Deutschland
BuchungsKreis
Norwegen
Geschäftsbereich - Farben
Geschäftsbereich - Plastik
Geschäftsbereich - Stoffe
9
FI – Strukturen
CO-Strukturen
Beispiel
10
CO-Strukturen - Kostenrechnungskreis
Der Kostenrechnungskreis ist die zentrale Organisationseinheit des
Controllings
Interne Geschäftstransaktionen können in einem Kostenrechnungskreis
vorgenommen werden
GuV-Konten werden als Primärkostenarten definiert und ermöglichen den
automatischen Datentransfer zwischen FI und CO
Kostenrechnungskreis
Ein Buchungskreis
kann genau einem
Kostenrechnungskreis zugeordnet
werden
Buchungskreis
Buchungskreis
Mehrere Buchungskreise
können einem Kostenrechnungskreis zugeordnet werden
Buchungskreis
Identischer Kontenplan
11
CO-Strukturen - Ergebnisbereich
Der Ergebnisbereich ist die Organisationseinheit des Moduls CO-PA
CO-PA ist ein Vertriebscontrollinginstrument (Deckungsbeitragsanalyse),
aber auch zur Erstellung der GuV gemäß des Umsatzkostenverfahren
Mehrere Kostenrechnungskreise können einem Ergebnisbereich zugeordnet
werden
Ergebnisbereich
Ergebnisbereich
12
FI – Strukturen
CO-Strukturen
Beispiel
13
Im SAP ist das interne und externe Rechnungswesen verbunden
die FI und CO Organisationseinheiten stehen in Beziehung
zueinander
Die Verbindung zwischen FI und CO ermöglicht einen automatischen
Datentransfer zwischen FI und CO
Modulübergreifende Verbindungen existieren zwischen den folgenden
Organisationseinheiten
Buchungskreis
Geschäftsbereich
14
FI – Strukturen
CO-Strukturen
Beispiel
15
Werk: Organisatorische Einheit, die ein Unternehmen aus Sicht der
Produktion
Beschaffung
Instandhaltung
Disposition
gliedert
In einem Werk werden Materialien gefertigt bzw. Waren und
Dienstleistungen bereitgestellt.
Jedes Werk ist eindeutig
Einem Buchungskreis zugeordnet
Buchungskreis
Werk A
Werk B
Werk C
16
FI - Strukturen
CO-Strukturen
Beispiel
17
Beispiel
Mandant
Ergebnisbereich
Gesellschaft
Buchungskreis
Deutschland
Buchungskreis
Norwegen
Konten- plan
Buchungskreis
Deutschland
Werk A
Werk B
18
8. SEM - Strategic Enterprise Management
19
CO-PA
Ergebnisobjekt
CO-PC
Materialbewertung
Fertigunsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
20
(FI-GL, FI-AP, FI-AR)
Integration
Stammdaten
Buchungstechnik
Weitere Gesichtspunkte
21
Integration - Übersicht
FI-GL
Bilanz
Aktiva
FI-AA
MM
FI-AR
TR
Passiva
Immaterielle Anlagen
Eigenkapital / Gewinn
Sachanlagen
Spezielle Posten
Finanzanlagen
Pensionsverpflicht.
Vorräte
Steuerrückstellungen
Latente Steuern
Forderungen aus LuL
Sonst. Anlagen
(GuV)
FI-GL
And. Rückstellungen
Wertpapiere
Bankverbindlichkeiten
Flüssige Mittel
Verbindlichkeiten aus LuL
Aktive RAP
Sonst. Verbindlichk.
Latente Steuern
Passive RAP
FI-AP
22
Integration von FI-GL und CO
Die Integration basiert auf Konten und Kostenarten, z.B.
FI-GL
Kontengruppe 0
Sachanlagen
----------------------------Kontengruppe 1
Sonst. Anlagen
----------------------------Kontengruppe 2
Verbindlichkeiten
----------------------------Kontengruppe 4
Gemeinkosten
----------------------------Kontengruppe 5
Konten für CO,
keine FI-Nutzung
----------------------------Kontengruppe 6
Erlöse,
Erlösminderungen
----------------------------Kontengruppe 7
Sonstige
Erlöse/Aufwände
CO
Statistische
Sachanlagen-AbKostenarten
stimmkonten
------------------------------ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ----------------------------Primäre Kostenarten für Gemeinkost.
----------------------------Sekundäre
(z.B. Umlagen)
Kostenarten
----------------------------Primäre Kostenarten für Erlöse
-- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Primäre Kostenarten/Erlösarten
23
Integration
Stammdaten
Buchungstechnik
24
Stammdaten: Kontenplan
Legt Aufbau der Konten fest
Ein Kontenplan für mehrere
Kontenplan
Unternehmen
(=Konzernkontenplan)
Mehrere Kontenpläne in
einem Unternehmen, z.B.
für Landesspezifika
Buchungskreis A
Buchungskreis B
Buchungskreis C
= Unternehmen A
= Unternehmen B
= Unternehmen C
25
Stammdaten: Kreditoren
Kreditorstammdaten
Adressdaten
Kreditorennr. 1888
Stadtplatz
Adresse
München
089 456789
Tel.
Buchhaltungsdaten
FI-AP
Abstimmkonto
Zahlungsfrist
Zahlweg
210000
30 Tage
Banktransfer
Einkaufsdaten
MM
Bankverbindung
Bank
Kontonr.
Hypobank
908-8765
Kontaktperson
Versandbeding.
Fr. Huber
Standard
26
Stammdaten: Debitoren
Debitorstammdaten
Buchhaltungsdaten
Adresseinformationen
Kundennr.
Adresse
Tel.
20034
Av. Central
Paris
0041 2346 7898
FI-AR
140000
Abstimmkonto
Zahlungsbedinungen 45 days
2
Zahlwege
Vertriebsdaten
SD
Bankverbindung
Bank
Kontonr.
BNP Paribas
908-8765
Kontaktperson
Versandbeding.
M. Neveu
Just in time
27
Integration
Stammdaten
Buchungstechnik
28
Buchungen in verschiedenen Währungen
Buchungsnummer
Jede Transaktion wird mit
Belegwährung und
Konzernwährung gebucht
100143
01
Posten
23456789
Konto
Posting100
document
Belegwährung
GBP nr
100143
Line item
Konzernwährung
50 CHF
02
Account
Lokale Währung
2
75 EUR
70000009
Wahlweise können zwei
lokale Währungen im
System konfiguriert werden
Zur Währungsumrechnung
müssen zentrale Tabellen
gepflegt werden
Transactional
Currency-100
GBP
Lokale Währung
3
90
USD
Konzernwährung
-50 CHF
Lokale Währung 2
-75 EUR
Lokale Währung 3
-90 USD
29
Buchungen in Nebenbüchern (AP, AR, AA)
Buchungen werden online auf Kreditoren- und Abstimmkonten gebucht:
543
Rechnungsnr.
Kreditor
V1011
21 EUR
Konto
6789001
21 EUR
Kreditor
V1023
Invoice 11
Kreditor
V1012
Invoice 11
Invoice 11
Kreditor
V1011
Invoice 11
FI-AP
Kreditorenbuchhaltung
62 EUR
35 EUR
12 EUR
Total:
71 EUR
Rechn. 484 42 EUR
Rechn. 487 15 EUR
Total:
47 EUR
Rechn. 543 21 EUR
Total:
9 EUR
FI-GL
Balance Sheet
…
Kto 110000
Abstimmkto. Deb. 321 EUR
…
Kto 021000
Abstimmkto Anl. 2398 EUR
…
…
Kto 210000
Abstimmkonto
…
Kreditoren
…
196 EUR
78 EUR
30
Buchungen im CO
Wenn Kostenarten definiert sind, ist die Angabe einer Kostenstelle notwendig
FI Beleg
110001
50 EUR
500002
-50 EUR
FI-GL
Bestandskonten
…
Kto. 110001
CO Beleg
500002
-50 EUR
Kostenstelle
12300000
…
…
GuV-Konten
…
Kto. 400001
…
CO
Kostenarten
…
…
Kto. 500001
Kto. 500002
…
…
Kto. 500001
Kto. 500002
…
31
Integration
Stammdaten
Buchungstechnik
32
Hauptbuch
Hauptbuch
Automatische Steuerberechnung (Buchung und Reporting)
Buchungskreisübergreifende Buchungen
Automatische Fremdwährungsbewertung und -umrechnung
Offene Posten Verarbeitung
Integration mit Hauptbuch per Abstimmkonten
Integration mit Einkauf: Integrierte Buchungen, Einkaufsrechnungsprüfung
Zahlungswesen und Zahlläufe automatisiert
Debitorenbuchhaltung
Debitorenbuchhaltung
Integration mit Hauptbuch per Abstimmkonten
Integration mit Vertrieb: Automatische Buchungen
Dispositions- und Mahnwesen werden unterstützt
33
34
FI-AA
Funktionen und Aufgaben
Wertefluss in der Anlagenbuchhaltung
Stammdaten
Reporting und Auswertungen
35
Funktion und Aufgaben der Anlagenbuchhaltung
Bestandsverwaltung
Bestandsverwaltung
Verwaltung und Überwachung des Sachanlagevermögens
Realisierung als Nebenbuch
Parallele Bewertungsbereiche, landesspezifische
Ausprägungen konfigurierbar
Kostenanalyse
Kostenanalyse/ /Kalkulation
Kalkulation
Abschreibungskontierung auf Kostenstellen
Kalkulatorischer Bereich mit Zinsen und Aufwertung
Integrierte
IntegrierteWerteflüsse
Werteflüsse
Anlagenübernahme bei Auftragsabrechnung
Verwaltung von Anlagen im Bau
36
Wertefluss in der Anlagenbuchhaltung
MM
Einkauf (Wareneing./Lager)
Investitionsmaßnahme
IM
PP
Hauptbuch
FI-GL
Bilanz
Anlagenbuchhaltung
AA
AHK
GuV
GuV
AfA
Bilanz
EC-PCA
Fertigung (Auftrag) / AiB
CO
Istkosten
Plankosten
Konsolidierung
EC-CS
HB 1
HB 2
37
Stammdaten in der Anlagenbuchhaltung
Kontenplan
Bewertungsplan
AfA-Schlüssel
Anlagenklasse
Anlagenstamm
Bewertungsbereiche
01
02
10
20
Kontenfindung
Bildaufbau
Nummernvergabe
Musterstammsatz
Bezeichnung
Kostenstellenzuordnung
Versicherungsinformation
Anlagenbewertung
Abschreibung
AfA-Parameter (ND,
Schlüssel)
61
38
Parallele Rechnungslegung in SAP R/3 AA
Bewertungsbereiche
Zugänge
FI-GL Hauptbuch
Abgänge
01 IFRS (führend)
AfA, AHK: bucht online
IFRS-Konten
Bilanz nach IFRS
Local GAAP-Konten
Bilanz nach Local GAAP
ggf. Wertkorrektur
61 Local GAAP
AfA, AHK: bucht periodisch
39
Reporting in der Anlagenbuchhaltung
Rechnungslegung
Rechnungslegung
Bilanz
GuV
Anlagengitter
Informationssystem
Informationssystem
Bestandslisten
Inventurvorbereitung
Abschreibungslisten
Planung
Planung/ /Simulation
Simulation
Abschreibungsvorschau
Bestandswertsvorschau
40
41
CO-PA
Ergebnisobjekt
CO-PC
Materialbewertung
Fertigunsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
42
Einleitung
Standardhierarchie
Klassifikation von Kostenstellen
Funktionalitäten
Ziele von Innenaufträgen
Beispiele für den Wertefluss
43
Einleitung
Ergebnis- und Marktsegmentrechnung
CO
Gemeinkosten-Controlling
Kostenstellen
Produktkostenrechnung
Innenaufträge
Kostenartenrechnung
FI
GeschäftsProzess
Personalwirtschaft
Finanzbuchführung
Einkauf
Produktion
Warenbewegung
Vertrieb
Faktura
Das Hauptziel des Gemeinkosten-Controllings besteht in der Verrechnung von
Kosten an Kostenträger wie Kostenstellen oder Innenaufträge
Werte auf GuV-Konten, die als primäre Kostenarten definiert sind, werden
automatisch in das Gemeinkosten-Controlling übernommen, wenn ihnen ein
Kontierungsobjekt zugeordnet ist
44
Einleitung
Standardhierarchie
Funktionalitäten
45
Standardhierarchie
Definition der Kostenstellenhierarchie
– Beispiel:
Buchungskreis 0001
Produktion
Werk 0010
Qualitätsmanagement
Kostenstelle 0010-10
Kostenstelle (...)
(...)
Produktion
Kostenstelle (...)
Werk 0020
Qualitätsmanagement
Kostenstelle 0020-10
Verwaltung
Buchungskreis 0002
Verwaltung
Buchungskreis 0003
Verwaltung
Kostenstellen können definiert werden nach:
Funktionalen Anforderungen
Verrechnungskriterien
Geografischen Gesichtpunkten
Verantwortungsbereichen
Die Standardhierarchie:
Enthält alle definierten Kostenstellen eines
Unternehmens
Repräsentiert die Unternehmens/Geschäftsstruktur
Ermöglicht die Auswertung kumulierter
Kostenstelleninformationen auf
Kostenstellengruppen
46
Einleitung
Standardhierarchie
Funktionalitäten
47
Service-Kostenstellen:
Verrechnung von Gemeinkosten an andere Kostenstellen durch
Kosten- und Leistungsverrechnung.
Produktions-Kostenstellen:
Verrechnen Ist-Kosten mit Leistungsverrechnung oder
Zuschlägen auf Produktionsaufträge.
Leistungen oder Gemeinkosten-Zuschläge auf Produktionsaufträgen fließen in die Erzeugniskalkulation zur Berechnung der
Herstellkosten.
Gemeinkostenstellen:
Reichen ihre Kosten direkt in die Ergebnis- und
Marktsegmentrechnung weiter (durch Umlagezyklen), z.B.
Kostenstellen in Marketing, Vertrieb, Verwaltung und TopManagement.
48
Einleitung
Standardhierarchie
Funktionalitäten
49
Funktionalitäten
Manuelle Umbuchungen bei falscher Zuordnung des
Kontierungsobjekts
Leistungsverrechnung und -umbuchung
Planung von Kosten und Leistungen auf Kostenstellen
Tarifermittlung für Leistungen (manuell oder automatisch)
Führung statistischer Kennzahlen als Grundlage für Verrechnungen
Durchführung von Umlagezyklen und Verteilungen
Einzelposten-Reporting, Plan/Ist-Vergleich
50
Funktionalitäten
Verrechnungszyklus – ein Beispiel
Kostenstelle 2
50%
30%
50%
10%
Kostenstelle 1
60%
Kostenstelle 4
Kostenstelle 3
51
Einleitung
Standardhierarchie
Funktionalitäten
52
Innenaufträge stellen ein sehr mächtiges Controlling-Instrument dar, das
eine detailliertere und flexiblere Auswertung von Kosten ermöglicht, unabhängig von der durch Kostenstellen festgelegten Unternehmensstruktur
Können anstelle von Kostenstellen eingesetzt werden um Kosten /
Leistungen zu erfassen
Können für das Controlling von Investitions- oder Instandhaltungs-/
Reparaturkosten genutzt werden, oder um Gemeinkosten detaillierter
auszuweisen, z.B. “Fahrzeugkosten von Hr. Schmidt”
Erlöse können ebenfalls auf Innenaufträgen geführt werden
Kostenstellenstrukturen und Konten können durch die Verwendung von
Innenaufträgen schlank gehalten werden
Die Funktionalitäten von Innenaufträgen sind mit denen der Kostenstellenrechnung vergleichbar (Planung, Umlagen, Verrechnung, Berichte, usw.)
53
Einleitung
Standardhierarchie
Funktionalitäten
54
Innenauftrag 1
FI- oder MMBuchungen
Innenauftrag 2
Kostenstelle 1
Kostenumlage
und -verteilung
Innenauftrag 3
Kostenstelle 2
FI
MM
Innenauftrag
Kostenstellen
CO
Auf Innenaufträgen gebuchte
Kosten und Erlöse
Ergebnisrechnung
55
56
CO-PA
Ergebnisobjekt
CO-PC
Materialbewertung
Fertigunsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
57
(CO-PC)
Überblick über die Prozesse
Integration
Aufgaben und Ziele der Produktkostenplanung
Standardkostenkalkulation
Aufgaben und Ziele der Kostenträgerrechnung
Istbuchungen
Abweichungsanalyse
58
Überblick über die Prozesse
Kalkulation und
Standardpreisberechnung
Istbuchungen
Abrechnung und
Abweichungsanalyse
Bestandsbewertung
• Automatische
Bestandsbewertung
durch das System
• Kostenplanung und
Stundentarifermittlung
• Anlage von
Produktionsaufträgen
• Abrechnung von
Produktionsaufträgen
• Pflege von
Stücklisten und
Arbeitsplänen
• Rückmeldungen
aus der Produktion
• Berechnung von
Abweichungen
• Kalkulationslauf
• Freigabe von
Standardpreisen
• Buchung der
Bestandsbewegungen
59
Integration
Integration
Integrationmit
mitBestandsführung,
Bestandsführung,Produktion,
Produktion,Vertrieb,
Vertrieb,Kostenstellenrechnung
and
Ergebnisrechnung
and Ergebnisrechnung
Produktion
(PP-PI)
Kostenstellen
(CO-OM)
Vertrieb
(SD)
Stückliste,
Arbeitplan
Tarife von
Leistungen
Materialpreise
Inventory
Management (MM)
CO-PC
Abweichungen
Verkaufsmengen
CO-PA
60
Aufgaben und Ziele der Produktkostenplanung
Bewertung des
Mengengerüstes
(Arbeitsplan,
Stückliste)
Ermittlung von
Sollwerten für
die Produktion
Kalkulation
von Materialpreisen
Produktkostenplanung
Cost of Goods
Sold
Kalkulation
von
Alternativen
durch
Kalkulationvarianten
Bereitstellung
geplanter
Produktionskosten für die
Ergebnisrechnung
61
Aufgaben und Ziele der Kostenträgerrechnung
Aufgaben
Zuweisung
von Istkosten
zu Kostenträgern
Erklärung von
Abweichungen
im Vergleich
zu Sollkosten
Abrechnung
von
Kostenträgern
Kostenträger &
Kostenträgercontrolling
Produktionaufträge
Produktkostensammler
Verkaufsaufträge
Ziele
Zuordnung der
Kosten auf
den
„Verursacher“
Überwachung
der
Planeinhaltung
Identifikation
von
Abweichungsursachen
62
Istbuchungen
Bestand
Rohstoffe
Halbfertigprodukte
Fertigprodukte
Kostenträger
Produktion KSt
Produktion KSt
Gemeink. KSt
Belastungen
•Kosten der Rohstoffe
•Kosten der Halbfertigprodukte
•Personalkosten
•Anlagenkosten
•Energiekosten
•Zuschläge
Entlastung
•Fertig- / Halbfertigprodukte
Saldo
Ergebnisrechnung
63
64
CO-PA
Ergebnisobjekt
CO-PC
Materialbewertung
Fertigunsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
65
Ziele des CO-PA
Funktionalitäten von CO-PA
FI/CO Wertefluss - Überblick
IST - Wertefluss
PLAN - Datenfluss
Reporting
66
Ziele des CO-PA
CO-PA ist ein Instrument des Vertriebscontrollings zur Abbildung von
Deckungsbeitragsrechnungen, d.h. schrittweise Aufzeigen der Umsätze und
Kosten eines oder mehrerer Geschäftsvorfälle.
Folgenden Fragen können beantwortend werden:
Welche Kunden und Artikel sind die Wichtigsten?
Welche Markssegmente wachsen am schnellsten?
Haben die Vertriebsmitarbeiter ihre Deckungsbeitragsziele erreicht?
Welchen Erfolg hatte die neuste Vertriebsaktion für eine Produktgruppe?
Welche Wirkung hat eine neue Preisstrategie auf eine Kundengruppe?
67
Funktionsweise des Moduls CO-PA
beliebige Merkmalskombinationen
Ergebnisbereich
Merkmale
Merkmale
Produkt
Produkt
Werte
Werte
X, Y, Z, …
Kunde
Kunde
Land
Land
A, B, C, …
Merkmalswerte
Periode 3
Produkt: B, Kunde: C
Land: DE
Wertfelder
Wertfelder
Produkt
DE, E, USA…
Vertreter
Müller,
Vertreter
Müller, …
…
Vertriebsweg
Vertriebsweg Großhandel,
Großhandel, …
…
Periode
1,
2,
3,
1,
Periode
1,3,
2,…
3, …
…
1, 2,
2,
3,
…
…
…
…
…
Y
C
DE
Ergebnisobjekt
Kunde
Periode 2
Land: DE
Periode1-12
1
Periode
Land: DE
Wertfelder
Wertfelder
d
n
La
Wertfelder
Wertfelder
Umsätze
Umsätze
Kosten
Kosten
9.000
9.000 €€
4.000
4.000 €€
Umsätze
Umsätze
Kosten
Kosten
8.000
8.000 €€
5.000
5.000 €€
Umsätze
Umsätze
Kosten
Kosten
11.000
100.000
11.000 €€€€
100.000
7.000
50.000
7.000 €€€€
50.000
DB
DB II
5.000
5.000 €€
DB
DB II
3.000
3.000 €€
DB
DB II
4.000
50.000
4.000 €€€€
50.000
Aufriss
Aufriss nach
nach Periode
Periode
68
CO-PA
Ergebnisobjekt
CO-PC
Materialbewertung
Fertigunsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
69
Integration in den IST-Wertefluss
Ergebnisrechnung
im CO-PA (IST-Daten)
SD
SD
Faktura, Kundenauftrag
direkt Kontierung Erlöse
CO Umlagezyklen für Kosten
MM
MM
Rechnungseingang
FI
FI
CO-PC
CO-PC
Produktkalkulation
Produktkalkulation
CO-OM
CO-OM
Gemeinkosten:
Gemeinkosten: Kostenstellen,
Kostenstellen,
Innenaufträge,
Innenaufträge, Prozesse
Prozesse
PS:
PS:PSP-Elemente,
PSP-Elemente, Netzpläne
Netzpläne
Absatzmengen
Absatzmengen
Erlöse
Erlöse
Erlösschmälerungen
Erlösschmälerungen
Materialkosten
Materialkosten
Herstellkosten
Herstellkosten variable
variable
Herstellkosten
Herstellkosten fix
fix
Vertriebskosten
Vertriebskosten
Verwaltungskosten
Verwaltungskosten
Marketingkosten
Marketingkosten
F&E-Kosten
F&E-Kosten
direkt Kontierung Kosten
Vollständige Integration in den Datenfluss der Module
Logistik, Finanzbuchhaltung und Controlling
70
Integrierte Ergebnisplanung mit CO-PA
Ergebnisplanung
im R/3 CO-PA
S&OP
S&OP
AbsatzAbsatz-und
undProduktionsgrobProduktionsgrobplanung
planung
SD
SD
Preisplanung
Preisplanung
PP
PP
Mengengerüst
Mengengerüst
=> Reinerlöse
CO-PC
CO-PC
(Plankalkulation)
(Plankalkulation)
Tarife
Tarife//Zuschläge
Zuschläge
FI-AA
FI-AA
AfA-Planung
AfA-Planung
Absatz-/Umsatzplanung
Absatz-/Umsatzplanung
CO-OM
CO-OM
(Kostenstellenplanung,
(Kostenstellenplanung,
planintegrierte
planintegrierte Aufträge)
Aufträge)
Herstellkosten
Herstellkosten
=> Deckungsbeitrag I
Gemeinkosten
Gemeinkosten
=> Deckungsbeitrag II
IM
IM//PS
PS
Unternehmenskosten
Unternehmenskosten
Investitionsplanung
Investitionsplanung
CO-PA
CO-PA
=> Operatives Ergebnis
Manuelle
Manuelle Planung
Planung
Resultat aller Planungsschritte ist Planergebnisrechnung im CO-PA
71
CO-PA Berichtstechnik
Analyse der Sparte „Glas“
in Deutschland
in deutschen Kaufhäusern
Analyse der Kennzahlen mit beliebigem Wechsel der Ergebnisobjekte
Stufenweise Auflösung (Drill Down) einer gewählten Ergebnishierarchie bis zu
einem Einzelposten
Beliebige Deckungsbeitrags-Analysen der Plan- und Istdaten
Abbildung der GuV im Umsatzkostenformat mit Abstimmung zum FI (GKV)
Die CO-PA Struktur und Reportingfunktionen können mit der BW-Technologie
verglichen werden
72
73
CO-PA
Ergebnisobjekt
CO-PC
Materialbewertung
Fertigunsaufträge
Innenaufträge
Material
Arbeit
Kostenartenrechnung
FI
HR
Finanzbuchhaltung
Personalwirtschaft
FI-GL
FI-AP
Beschaffung
Beschaffung
FI-AR
Fertigung
Fertigung
ECPCA
CO-OM
Ergebnisrechnung
FI-AA
Lager
Lager
Vertrieb
Vertrieb
74
7. Profit Center Rechnung mit R/3
(EC-PCA)
Einleitung
FI/CO Wertefluss – Überblick
Strukturen und Zuordnungen
Stammdaten und Integration
Buchungen
Zusammenfassung
75
Einleitung
Die Profit-Center-Rechnung (EC-PCA) ist eine Komponente des
Unternehmenscontrollings in SAP
Alle vorgegebenen und relevanten Geschäftsvorfälle werden
automatisch auf Profit Centern verbucht: Es kann ein Wertefluss auf
oder zwischen Profit Centern eingerichtet werden, der parallel zu den
originären Buchungen stattfindet
Ist- und Plandaten werden auf Profit Center immer kontenbasiert
geführt
Ein Profitcenter ist ein „selbständig handelnder Unternehmensteil“,
z.B. Ersatzteilgeschäft, Service oder Kantine
76
Strukturen und Zuordnungen
H1
Pharma
Kunststoff
PrCtr
KSt
PrCtr
KSt
Thermoplast
KSt
Duroplast
Service
Buchungskreis
Bukrs
Verwaltung
Dummy-PrCtr
Individuelle Zuordnung von Profit Centern
zu organisatorischen Einheiten: Flexible
Aufteilung in Verantwortungsgebiete, z.B.
nach regionalen, funktionalen oder
produktbezogenen Gesichtspunkten.
Die Profit-Center-Standardhierarchie
ist die interne Organisationsstruktur der
Profit-Center-Rechnung.
77
Buchungen
Durch Erfassung von Kosten, Erlösen und sogar Beständen auf Profit
Centern wird die Ermittlung eines internen Betriebsergebnisses möglich.
Kosten
Erlöse
Kostenstelle
Statistische Kennzahlen
Profit Center
Bestände
Die Erweiterung von Profit Centern zu Investment Centern wird durch
die Zuordnung von Bilanzpositionen/-konten ermöglicht. Kennzahlen wie
“Return on Investment” oder “Cash Flow” können berechnet werden.
78
Buchungen
Mit statistischen Kennzahlen können nicht-monetäre Informationen auf
Profit Centern geführt werden, wie die
Anzahl der Mitarbeiter oder die
Produktionsfläche in Quadratmetern.
Auf diese Weise können ebenfalls Kennzahlen berechnet werden, wie
der Umsatz pro Mitarbeiter oder
die Raumbelegungskosten pro Quadratmeter.
Umlagezyklen und Verteilungen auf Basis statistischer Kennzahlen
können z.B. folgendermaßen durchgeführt werden:
Umlage von Personalkosten (Service) auf Grundlage der Anzahl der
Mitarbeiter je Profit Center.
PrCtr A
Service PrCtr
PrCtr B
79
Zusammenfassung
Die folgenden Vorteile ergeben sich durch den Einsatz der Profit-CenterRechnung in SAP:
Flexible Aufteilung des Unternehmens in Verantwortungsbereiche
Berechung eines mit FI abgestimmten Betriebsergebnisses
Berechnung verschiedenartiger Kennzahlen
Integrierte Planung auf Profit-Center-Ebene
Kein zusätzlicher Erfassungsaufwand durch automatisierte
Buchungen auf Profit Center
Geg.falls Abbildung der Segmentberichterstattung im PCA
80
8. SEM - Strategic Enterprise Management (optional)
81
Inhalt des SEM
SEM beinhaltet:
SEM BCS – Business Consolidation System
Konsolidierung der einzelnen Unternehmen zum Konzern
SEM CPM – Corporate Performance Monitor
Messung von Leistung und Erfolg in einem Unternehmen
SEM BPS – Business Planning and Simulation
Planung und Simulation von Geschäftsvorfällen
SEM SRM – Stakeholder Relationship Management
Kommunikation mit den Stakeholdern
82
SEM – Überblick
SEM basiert auf der
Business Warehouse
Technologie!
SEM-SRM
SEM-BPS
SEM
SEM-CPM
SEM-BCS
83
SEM – Überblick
Konzernweites Management über alle Unternehmensdivisionen
Transformation von strategischen Zielsetzungen in präzise Aufgaben
Transparente Überwachung der Unternehmensleistungen
Weltweite dezentrale und/oder zentrale Planung, sowie strategische
Planung
Konsolidierung von Plan- und Ist-Daten
Modellierung von Informationsstrategien durch Nutzung von externen
Informationen
Simulation von zukünftigen Umweltzuständen
Integration in eine komplexe IT-Landschaft
84
SEM – Überblick
Systemlandschaft mit SEM:
SAP R/3-System
ERP-System
ERP-System
Nicht-SAP
System
Business Warehouse
APO
APO-DP
APO-PP/DS
World-Wide-Web
SEM-SRM
SEM-BPS
SEM
SEM
SEM-CPM
SEM-BCS
Strategic Business Management
85
SEM-CPM – Corporate Performance Monitor
Unternehmensversion
Annahmen
strategische Ziele
strategische Ziele
strategische Ziele
Annahmen
operative
Ziele
operative
Ziele
operative
Ziele
operative
Ziele
operative
Ziele
operative
Ziele
Annahmen
Aufgaben
SEM
SRM
Aufgaben
SEM
BPS
Ergebnisse
Aufgaben
Ergebnisse
Aufgaben
Aufgaben
…
Ergebnisse
SEM
SEM
CPM
SEM
BCS
Key Performance Indicator
86
SEM-CPM – Funktionalitäten
SEM-CPM Funktionalitäten:
Bildung von Key Performance Indikatoren
KPI Visualisierung (Management Cockpit)
What-If-Analysis
KPI Abhängigkeiten
Balanced Scorecard
Newspaper-Style Reports
Flexibles Reporting im SAP-BW
Verbindung der Unternehmensversion mit operativen
Zielen
SEM
SRM
SEM
BPS
SEM
SEM
CPM
SEM
BCS
Implementierung von Ursache und WirkungsBeziehungen
Führungsinstrument
87
SEM-CPM – Balanced Scorecard
KundenKundenperspektive
perspektive
SEM
SRM
SEM
BPS
SEM
SEM
CPM
Finanz
Finanz
Perspektive
Perspektive
Kernelement der BSC:
Verbindung der
verschiedenen
Perspektiven
Unternehmensversion
Unternehmensversion
&
&
Realisierungsstrategie
Realisierungsstrategie
Perspektive
Perspektive
der
der internen
internen
Prozesse
Prozesse
Lernen
Lernen und
und
Wachstum
Wachstum
SEM
BCS
88
SEM-BPS – Business Planning and Simulation
Einfaches Planungsinstrument für zentrale und/oder dezentrale Planung
Aufbau von unterschiedlicher Planungsszenarios
Automatische Integration verschiedenster Planungen und Budgets
Standardisiertes Planungstool für alle Planungsebenen
Beobachtung des gesamten Planungsprozesses
Planung mit veränderten Unternehmensstrukturen
Simulation neuer Unternehmensstrategien
BW-BPS
BW-BPS
SEM
SRM
SEM
BPS
SEM
SEM
CPM
SEM
BCS
Langfrist
Planung
Andere TeilPläne
Absatzplanung
GuV-Planung
Worldwide
Erlösplanung
Bilanzplanung
PrimärkostenPlanung
Personalplanung
89
SEM-SRM – Stakeholder Relationship Management
• Definition von stakeholder
Gruppen
• Nutzung von feedback
Funktionalitäten
Inf
orm
n
io
at
rm
fo
In
• Verteilung der Informationen
gemäß der einzelnen
stakeholder Gruppen
ati
on
Information
SEM
BPS
SEM
SEM
CPM
SEM
BCS
World-Wide-Web
Information
SEM
SRM
90
91
9. Financial Supply Chain Management
Die Idee hinter FSCM
FSCM Hauptgesichtspunkte
Auswirkungen und Potential
Implementierungsvoraussetzungen
92
Supply Chain Management
Lieferanten
Unternehmen
Kunden
Material
Herstellung
Produkte
Bedeutende Investitionen & Neuerungen im SCM in den letzten 30 Jahren,
bedeutende Verbesserungen und Effizienzsteigerung
93
Kunden-, Lieferantenbewertung, Rechnungsstellung und Zahlungsverfahren haben sich
kaum weiterentwickelt. Integrierte Geschäftsprozesse können Nutzen bringen.
Lieferanten
Unternehmen
Kunden
Material
Herstellung
Produkte
€
€
€
Financial Supply Chain Management
94
95
Prüfung
Finanzierung
Sicherheit
Identifikation
Identifikationund
undBonitätsprüfung
Bonitätsprüfung
Finanzierung
Finanzierungdes
desGeschäftes
Geschäftes
Markt-,
Markt-,WährungsWährungs-und
undKreditrisikomgmt.
Kreditrisikomgmt.
Lieferung
Rechnungsstellung
Reklamationen
Zahlung
Erstellung
Erstellungund
undVersand
Versandvon
vonRechnungen
Rechnungen
ReklamationsReklamations-und
undDisputmanagement
Disputmanagement
Bearbeitung
Bearbeitungeingehender
eingehenderZahlungen
Zahlungen
96
SAP Financial Supply Chain Management Suite
Prüfung
Credit Mgmt./
Collections Mgmt.
Finanzierung
Sicherheit
In-House Cash
Liquidity/Risk Mgmt.
Lieferung
Rechnungsstellung
Reklamationen
Zahlung
Electronic Bill
Presentation & Paymnt.
Dispute
Management
97
Prüfung
Finanzierung
Identifikation
Identifikation&&Bonitätsprüfung
Bonitätsprüfung
Erkennung und Identifikation
wiederkehrender Kunden aus
Sicherheit
Konzernen
Aufbau eines Rating-Systems
Lieferung
Unternehmensweite Kontrolle von
Kunden-Außenständen, Kreditlinien
Rechnungsstellung
Reklamationen
Zahlung
und Zahlungshistorie
Automatisierung des
Kreditgenehmigungsprozesses
Schnittstelle zu externen RatingAgenturen
98
Prüfung
Finanzierung
Finanzierung
Finanzierungdes
desArbeitskapitals
Arbeitskapitals
Minimierung des benötigten
eingesetzenten Kapitals
Sicherheit
Verringerung der Cash Management
Kosten
Lieferung
Planung und Kontrolle von
Zahlungsströmen,
Rechnungsstellung
Reklamationen
Liquiditätsmanagement
Zentrale Verwaltung von CashPositionen, Kreditinstrumenten und
Kreditliniennutzung
Zahlung
99
Prüfung
Finanzierung
Sicherheit
Markt-,
Markt-,WährungsWährungs-und
undKreditrisikomgmt.
Kreditrisikomgmt.
Identifizierung des Risikopotentials
Unternehmensweiter Überblick über
Risikopositionen und Hedging
Portfolio
Lieferung
Zentrale Entscheidungsfindung für
Hedging- und Sicherungsstrategien
Rechnungsstellung
Reklamationen
und –maßnahmen
Transaktionsschnittstellen zur
Verbesserung von Risikomanagementkosten und Reaktionszeiten
Zahlung
100
Prüfung
Erstellung
Erstellungund
undVersand
Versandvon
vonRechnungen
Rechnungen
Finanzierung
Kostenreduktion beim Druck und
Versand von Kundenrechnungen
Sicherheit
Integration des Kunden in den
Rechnungs- und Zahlungsprozess
Lieferung
Verringerung von Transaktionsfehlern und –kosten
Rechnungsstellung
Reklamationen
Transparente Gestaltung des
Rechnungsprozesses für den
Kunden
Zahlung
101
Prüfung
ReklamationsReklamations-und
undDisputmanagement
Disputmanagement
Finanzierung
Unterstützung und Verbesserung
bei der Abwicklung von
Sicherheit
Zahlungskonflikten
Optimierung der Kommunikation
Lieferung
mit dem Kunden
Verkürzung der Klärungszeit bei
Rechnungsstellung
Reklamationen
Zahlungskonflikten -> beschleunigt
Zahlungsprozess
Analyse von Konfliktgründen.
Zahlung
102
Prüfung
Finanzierung
Verwaltung
Verwaltungeingehender
eingehenderZahlungen
Zahlungen
Verringerung der Kosten für
Zahlungsmanagement
Sicherheit
Zahlungszuordnung und
Unterstützung beim Ausgleichen
Lieferung
Integration von elektronischen
Zahlungs- und Geldeinzugs-
Rechnungsstellung
systemen
Reklamationen
Zahlung
103
Auswirkungen und Potenzial
104
FSCM Auswirkungen und Potential
FSCM
FSCMAuswirkungen
Auswirkungen
Unternehmensweite Konsolidierung der Finanzprozesse
Kollaborativer und automatisierter Transaktionsfluss
zwischen Lieferanten, Kunden, Banken und dem
Unternehmen
Einsatz modernster Informationstechnologie (B2B, Web
Services)
FSCM
FSCMPotential
Potential
Weniger gebundenes Kapital
Verringerung der Finanz-Prozesskosten
Bessere Cash Flow-Planung
105
106
FSCM Implementierungsvoraussetzungen
FSCM
FSCMVoraussetzungen
Voraussetzungenfür
fürmaximale
maximaleEffektivität
Effektivität
Unternehmensweit konsolidierte und integrierte ERPSysteme
Elektronische Integration von Kunden, Lieferanten und
Banken
Klar definierte Geschäftsprozesse im
Rechnungsstellungs- und Zahlungswesen
Implementierungsempfehlungen
Implementierungsempfehlungen
FSCM ist eine neue Produktsuite mit noch nicht
abgeschlossenem Entwicklungszyklus, die bislang nur
wenig produktiv eingesetzt wurde.
Prozessharmonisierung steht vor der technischen
Implementierung
107
Ihr Ansprechpartner
Vorname Name
Tel
Fax
Mobile
E-Mail
+49 621 124 769 0
+49 621 124 769 20
+49 172 623 77 70
[email protected]
j&m Management Consulting AG
Willy-Brandt-Platz 5
68161 Mannheim
www.jnm.com
108

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