Guide de planification stratégique

Transcription

- Conseils sur l’élaboration d’un plan stratégique en gestion de
l’information et en technologie de l’information -
(version définitive)
Direction du dirigeant principal de l'information
Division de l’harmonisation et de l’interopérabilité
Le 2 avril 2008
Version définitive 1.0
Table des matières
1.0
1.1
1.2
2.0
2.1
2.2
3.0
3.1
3.2
3.3
3.4
4.0
4.1
4.2
4.3
4.4
5.0
5.1
5.2
5.3
6.0
6.1
6.2
Introduction....................................................................................................................... 1
OBJECTIF ......................................................................................................................... 1
CARACTÉRISTIQUES.......................................................................................................... 1
Vue d’ensemble de la planification stratégique ............................................................ 2
PLANIFICATION STRATÉGIQUE – SURVOL............................................................................ 2
ÉLÉMENTS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE ...................................................................... 3
Où en sommes-nous? ...................................................................................................... 4
CONTEXTE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE EN MATIÈRE DE GI ET DE TI............................. 4
ÉNONCÉ DE MISSION DE LA GI OU DE LA TI......................................................................... 4
SERVICES OFFERTS EN GI OU EN TI................................................................................... 5
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE........................................................ 5
Où voulons-nous nous rendre? ...................................................................................... 6
VISION ............................................................................................................................. 6
PRINCIPES DIRECTEURS .................................................................................................... 6
BUTS ............................................................................................................................... 6
OBJECTIFS STRATÉGIQUES ............................................................................................... 7
Comment pouvons-nous nous y rendre? ...................................................................... 7
INITIATIVES STRATÉGIQUES ............................................................................................... 7
APERÇU GÉNÉRAL DES RESSOURCES ................................................................................ 8
GOUVERNANCE ................................................................................................................ 9
Comment pouvons-nous mesurer la progression?...................................................... 9
MESURES STRATÉGIQUES ................................................................................................. 9
CADRE SOMMAIRE DE MESURE DU RENDEMENT ................................................................ 10
Annexe A - Éléments de planification stratégique en GI......................................................... 12
Annexe B - Éléments de planification stratégique en TI ......................................................... 17
Annexe C - Profil des services internes du GC (ébauche) ...................................................... 21
Annexe D - Définitions ................................................................................................................ 22
Annexe E - Références................................................................................................................ 23
Historique du document
Version
Date
Participant
Rôle
Remarque
0.80
6 novembre 2007
Richard Bryson
Architecte en
chef / Auteur
principal
Développement du concept, des grandes lignes et de
l’ébauche du document de travail initial.
0.80
7 décembre 2007
Richard Bryson
Nina Harkess
John Kerr
Équipe
d’architecture
Recherche, analyse et développement du document
de travail initial aux fins de discussion.
0.81
4 février 2008
Marilou Rooke
Bill Murray
BPR de la DDPI
/ Équipe – DGI,
DTI
Contribution au document de travail et à ses éléments;
Formulation des éléments de l’annexe A – GI et de
l’annexe B – TI.
0.90
5 mars 2008
Richard Bryson
Nina Harkess
John Kerr
Marilou Rooke
Bill Murray
BPR de la DDPI
Intégration de toutes les observations et suggestions,
et refonte de la structure et du style.
0.95
27 mars 2008
Marilou Rooke
Bill Murray
BPR de la DDPI
/ Équipe – DGI,
DTI
Rédaction finale de l’annexe A – Éléments de
planification stratégique en GI et de l’annexe B –
Éléments de planification stratégique en TI.
0.95
27 mars 2008
Richard Bryson
Nina Harkess
John Kerr
DHI – Éditeur
Intégration de toutes les observations de DTI, DGI et
DHI; version définitive et présentation.
0.95
28 mars 2008
Chuck Henry
Stephen Walker
Membres des
BPR de la DDPI
Autorisation de publication des membres de DTI et
DGI.
1.0
23 mai 2008
Richard Bryson
DHI – Éditeur
Publication de la version définitive (y compris version
traduite) via réseaux de communication de la DDPI :
site Wiki de la DDPI, bibliothèque architecture.
Révision générale par les BPR : DGI, DTI, DHI
Personnes-ressources
Pour les plans et les politiques en matière de gestion
de l’information
DDPI Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Division de la gestion de l’information
Richard Bryson
Directeur principal
Direction du dirigeant principal de l’information
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
[email protected]
Stephen Walker
Directeur principal
Division de la gestion de l’information
[email protected]
Pour les plans et les politiques en matière de
technologie de l’information
Division de la technologie de l’information
Gary Doucet
Directeur exécutif
Secrétariat du Conseil du trésor du Canada
[email protected]
Chuck Henry
Directeur principal
Division de la technologie de l’information
Secrétariat du Conseil du trésor du Canada
[email protected]
1.0
Introduction
1.1
Objectif
Le présent guide offre des conseils pratiques et propose des pratiques exemplaires à l’intention
1
des ministères et organismes pour la préparation d’un plan stratégique en matière de gestion de
l’information (GI) ou de technologie de l’information (TI).
Son contenu renseigne sur les exigences à respecter en matière de planification stratégique, en
lien avec les objectifs et les mesures du rendement attendu, que nous trouvons dans :
•
•
le Cadre stratégique sur la gestion de l’information et la technologie de l’information; la
Politique sur la gestion de l’information et la Politique sur la gestion des technologies de
l’information;
les indicateurs en matière de planification stratégique en GI et en TI du Cadre de
responsabilisation de gestion (CRG) du gouvernement du Canada (GC).
Le Cadre stratégique sur la gestion de l’information et la technologie de l’information pose les
principes directeurs de la gestion de l’information et des technologies connexes au GC. Pour les
ministères, la Politique sur la gestion de l’information et la Politique sur la gestion des
technologies de l’information établissent les résultats attendus, l’une en GI et l’autre en TI.
Parallèlement, les éléments du CRG du GC au chapitre de l’intendance en matière de GI et de TI
dans les ministères sont assortis d’indicateurs de rendement suivant lesquels les plans
2
stratégiques en GI ou en TI doivent être en phase avec les priorités et les plans ministériels .
Dans ce contexte, ce guide suggère une approche simplifiée de la planification stratégique et des
conseils pratiques pour la préparation d’un plan stratégique en matière de GI ou de TI.
Il s’agit d’une première version. Ce document évoluera avec le temps à la faveur des
commentaires et des suggestions reçus des groupes concernés, et l’application de pratiques
exemplaires en matière de planification stratégique enrichira son contenu.
1.2
Caractéristiques
Le présent guide expose une approche de planification stratégique simplifiée :
•
•
•
fondée sur l’idée que les plans stratégiques en GI et en TI (parfois appelés « plans
fonctionnels ») concourent au plan stratégique global d’un ministère et contribuent à la
réalisation des programmes et des priorités du ministère;
une démarche de planification commune souple et adaptable permettant aux ministères
de préparer des plans stratégiques en GI et en TI qui leur conviennent;
une approche commune et simplifiée d’élaboration d’un plan stratégique, qui s’inspire
des pratiques exemplaires du secteur privé, des pratiques de planification des activités
du GC : l’architecture des activités des programmes (AAP), le Rapport ministériel sur le
rendement (RMR) et le rapport sur les plans et priorités (RPP) (voir annexe E Références);
1
Ministères et organismes sont ci-après désignés sous le nom de ministère(s) dans le présent guide.
Méthodologie intégrée CRG, http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/indicators-indicateurs/2007/methodologymethodologie/methodology-methodologie_f.asp
2
Version définitive 1.0 - Avril 2008
1
•
•
•
des descriptions et des indications sur les éléments de planification stratégique,
accompagnées de conseils sur la préparation d’un plan stratégique en GI ou en TI,
issues de l’examen de plus de vingt plans ministériels de GI et de TI;
des définitions uniformisées des services offerts en GI et en TI qui servent d’assise à
l’élaboration de plans stratégiques, issues des définitions récentes des services internes
retenues dans le cadre de l’AAP et par les SI; et
des termes et des définitions propres à la planification stratégique et aux concepts
connexes que nous retrouvons dans le présent guide.
Finalement, les annexes A (pour la GI) et B (pour la TI) présentent des pistes de travail pour
l’élaboration d’un plan stratégique. Ces annexes proviennent respectivement des bureaux de
première responsabilité (BPR) de la GI et de la TI de la Direction du dirigeant principal de
l’information (DDPI) du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).
2.0
Vue d’ensemble de la planification stratégique
2.1
Planification stratégique – Survol
Un plan est l’énoncé de choix stratégiques qui présentera l'information sur la manière dont une
3
organisation entend atteindre ses priorités et les résultats connexes . Un plan stratégique définit
ce qu’est une organisation, ou ce qu’elle entend être, et la nature des services qu’elle veut offrir.
Un plan stratégique énonce clairement la mission et la vision d’une organisation; il définit un
ensemble de buts et d’objectifs à atteindre; il expose les stratégies touchant les facteurs
essentiels à la réussite de l’organisation, c’est-à-dire les initiatives à mettre en branle pour
accomplir la mission, fournir les services et réaliser les objectifs pour l’avenir.
Tout plan stratégique comporte certains éléments communs, qui sont expliqués ici : contexte,
mission, services offerts, analyse de l’environnement interne et externe, vision et principes, buts,
objectifs stratégiques, initiatives stratégiques, aperçu général des ressources, gouvernance,
mesures stratégiques et cadre sommaire de mesure du rendement. Le plan stratégique sert par
ailleurs à la préparation de plans et de budgets détaillés à court terme.
Les plans stratégiques en matière de services internes comme la GI ou la TI (ou finances ou RH)
sont parfois appelés « plans stratégiques fonctionnels ». Un processus de planification
stratégique bien pensé permet de clarifier les orientations futures, d’établir les priorités, de
développer des stratégies efficaces, de tenir compte des conséquences des décisions; de réagir
efficacement aux changements, d’améliorer la gestion interne et le rendement organisationnel, de
créer une équipe de travail et une expertise interne, de créer des partenariats à l’externe et d’en
4
améliorer la coordination et, enfin, de solidifier les relations avec les clients .
La planification stratégique n’est pas une activité ponctuelle, c’est un processus continu et itératif
qui fournit un outil de gestion permettant de s’adapter aux changements.
3
Lexique de la gestion axée sur les résultats
Planification stratégique, module 1, Gouvernement de l’Alberta (en anglais)
www.finance.gov.ab.ca/publications/measuring/results_oriented/module1_overview.pdf
4
2
Plus simplement, la planification stratégique est un processus qui nous amène à répondre aux
quatre questions de base que voici :
2.2
Où en sommes-nous?
Où voulons-nous nous rendre?
Comment pouvons-nous nous y rendre?
Comment pouvons-nous mesurer la progression?
Éléments de planification stratégique
Le tableau ci-dessous énumère les éléments ou les étapes de la planification en regard des
questions de base auxquelles il faut répondre lorsqu’on prépare un plan stratégique simplifié.
ÉLÉMENTS D’UN PLAN STRATÉGIQUE
Où en sommes-nous?
Contexte de planification
Mission et services offerts
Analyse de l’environnement interne et externe
Où voulons-nous nous
rendre?
Vision et principes
Buts
Objectifs stratégiques
Comment pouvons-nous
nous y rendre?
Initiatives stratégiques
Aperçu général des ressources
Gouvernance
Comment pouvons-nous
mesurer la progression?
Mesures stratégiques
Cadre sommaire de mesure du rendement
Des conseils sur chacun de ces éléments sont contenus dans les sections qui suivent. Ce guide
est conçu de manière à répondre, en toute souplesse, aux besoins et aux processus de
planification particuliers des ministères et des plans stratégiques en matière de GI et de TI.
Rappelons que les annexes A et B donnent un supplément d’information utile pour l’élaboration
des plans stratégiques en GI et en TI.
3
3.0
Où en sommes-nous?
3.1
Contexte de planification stratégique en matière de GI et de TI
Un plan stratégique en GI et en TI est une partie importante du plan stratégique global d’un
ministère. Les plans stratégiques des services de GI et de TI s’harmonisent avec les plans et les
priorités ministériels et contribuent aux services internes et à l’exécution des programmes du GC.
Contexte du ministère
Pour la préparation des plans stratégiques ministériels relatifs aux services internes, tels que la
GI et la TI, décrire le contexte du ministère pose les bases sur lesquelles s’appuiera le travail
d’élaboration et d’harmonisation des plans stratégiques.
Ce qui suit aide à mettre en évidence les programmes et les priorités du ministère, qui
déterminent le contexte dans lequel les plans stratégiques en Gi et en TI seront élaborés.
Citons sommairement :
Rôle / mission – la raison d’être du ministère – se reporter à l’énoncé de mission ou aux
5
résultats stratégiques .
Programmes – se reporter à l’APP du ministère.
Priorités – se reporter au RPP du ministère.
6
Ressources – liste des ressources (salaires, ETP) gérées par le ministère .
Contexte de la GI et de la TI
Pour faire suite, l’information suivante circonscrit, de manière sommaire, le contexte de base de
la GI et de la TI : rôles, enjeux, types de services, pratiques, priorités et ressources.
Ensemble, ces deux contextes (ministère et GI/TI) déterminent la teneur du plan stratégique en
GI ou en TI.
3.2
Énoncé de mission de la GI ou de la TI
L’énoncé de mission définit de manière succincte ce qu’est l’organisation et sa raison d’être.
Il doit être facile à comprendre et il doit répondre aux questions suivantes :
Qui sommes-nous et à qui offrons-nous nos services?
Pourquoi sommes-nous là?
En quoi sommes-nous uniques?
Notre mission s’inscrit-elle dans le mandat ou les programmes du ministère?
Voici un modèle utile pour vous aider à formuler un énoncé de mission.
La mission (objectif) de ____________________
est de __________________________________
à l’aide de _______________________________
pour ___________________________________
afin qu’ils _______________________________
5
6
(organisation)
(ce que nous faisons)
(comment nous le faisons)
(pour qui)
(ce pourquoi nous le faisons)
Parties du Guide de préparation de la partie III du budget des dépenses 2007-2008, Section I – Aperçu
Guide de préparation de la partie III du budget des dépenses 2007-2008, Section I – Aperçu
4
3.3
Services offerts en GI ou en TI
Les services offerts étoffent l’énoncé de mission. Les services (ou groupes de services) sont les
moyens de produire les résultats recherchés (services ou produits) qui satisfont les besoins des
clients. Les groupes de services sont les secteurs d’activités de base nécessaires à la réalisation
de la mission, en répondant aux besoins des clients.
Il existe une liste uniformisée des services internes du GC (y compris la GI et la TI) qui sert à la
planification, la conception, la budgétisation et l’établissement de rapports au gouvernement.
Les services de GI :
la gestion des besoins en information
la conception et le maintien de la structure de l’information
l’acquisition de l’information
l’organisation de l’information
la fourniture de l’information
la protection, la conservation et l’élimination de l’information
Les services de TI :
l’informatique répartie
la gestion des applications
les télécommunications
la production et l’exploitation
la sécurité informatique
Des descriptions détaillées, utiles pour définir les services offerts en vue de l’élaboration d’un
plan stratégique en GI et en TI, sont données aux annexes A et B. Le « Profil des catégories de
services internes », rattaché aux futures AAP, aidera à déterminer les services complémentaires
7
de la gestion et de la prestation des « services internes » (GI, TI, RH, finances, etc.) .
3.4
Analyse de l’environnement interne et externe
L’analyse de l’environnement fait ressortir les Forces et les Faiblesses à l’interne, les Possibilités
et les Menaces de l’extérieur (analyse F.F.P.M.), tout autant d’éléments déterminants pour la
capacité de l’organisation de poursuivre sa mission et d’offrir ses services. Une telle analyse
renseigne sur la situation actuelle de l’organisation et donne des indications sur ce qui l’attend.
Parmi les facteurs internes, citons les politiques de gestion, les limites financières, la gestion des
ressources, la gouvernance, le personnel, les méthodes et les systèmes opérationnels. Les
facteurs externes peuvent être la conjoncture économique, les déplacements de population, les
avancées technologiques, les changements géographiques et les changements législatifs.
Les résultats de l’analyse de son environnement constituent pour une organisation les données
sur lesquelles elle fonde l’énoncé de sa vision d’avenir, ses objectifs, ses actions et son plan
stratégique.
8
L’évaluation des capacités de la fonction moderne de contrôleur du Conseil du Trésor aide les
ministères à évaluer leur capacité à atteindre les buts qu’ils se sont fixés. Elle pourrait s’avérer un
outil de départ intéressant.
7
SGRR, Annexe E, Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats : Consignes aux ministères sur la
préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats
Évaluation des capacités de la fonction moderne de contrôleur, http://publiservice.tbssct.gc.ca/cmo_mfc/Toolkit2/cap_check/cap_check_f.asp
8
5
4.0
Où voulons-nous nous rendre?
4.1
Vision
La vision est un court énoncé décrivant la situation d’avenir souhaitée par l’organisation. C’est
l’image, inspirante, de ce que souhaitent les clients, les intervenants, les employés et la
population pour l’organisation. La vision exprime une situation d’avenir « idéale ».
L’énoncé de vision répond généralement aux questions suivantes :
Que souhaite l’organisation et à quoi aspire-t-elle?
Quelle image veut-elle véhiculer auprès de ses clients, de ses employés et de la
communauté?
Comment améliorera-t-elle la qualité des services offerts à ses clients?
9
For more detailed development of visioning, you may wish to refer to BTEP .
4.2
Principes directeurs
Les principes directeurs sont les valeurs et les orientations de fond qui dictent la manière dont se
comporte une organisation dans l’exécution de ses activités. Ils traduisent les croyances et les
convictions qui impriment la vision et la mission.
Les principes directeurs répondent généralement aux questions suivantes :
4.3
Quelle attitude allons-nous favoriser dans l’accomplissement de notre mission et la
concrétisation de notre vision?
Quelles sont nos valeurs organisationnelles?
Buts
Les buts sont les résultats stratégiques exprimés en termes qualitatifs. Ils reflètent ce
quel'organisation recherche et la direction qu’elle entend suivre pour accomplir sa mission et
concrétiser sa vision. Les buts expriment la situation d’avenir « idéale » à laquelle tend
l’organisation dans l’accomplissement de sa mission; ils sont la base sur laquelle elle formule ses
objectifs stratégiques et choisit ses initiatives stratégiques.
La formulation des buts s’inspire de l’analyse des réponses aux questions suivantes :
Les buts s’harmonisent-ils avec l’énoncé de mission et des valeurs de l’organisation? La
réalisation des buts contribuera-t-elle à l’accomplissement de sa mission?
Les buts découlent-ils de l’analyse de l’environnement interne et externe, et répondent-ils
à des critères déterminés?
Les buts sont-ils en lien avec les services et les besoins des groupes ciblés de
l’organisation?
Les buts donnent-ils à l’organisation une orientation claire sur ce qu’elle doit faire?
Forment-ils un cadre pratique pour les objectifs et les actions stratégiques?
Les buts s’inscrivent-ils dans la durée? Reflètent-ils les priorités du ministère et du
gouvernement?
9
Programme de transformation opérationnelle (PTO) – Guide du praticien, http://www.tbs-sct.gc.ca/bteppto/documents/2004/handbook-guide/handbook-guide00-fra.asp
6
4.4
Objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques sont les résultats que l’organisation prévoit atteindre, assortis de cibles
précises de rendement à atteindre (mesures, buts) par rapport aux buts à long terme.
La liste de points qui suit peut se révéler utile pour élaborer les objectifs stratégiques :
Les objectifs doivent énoncer clairement les résultats particuliers que l’organisation
s’efforce d’atteindre pour réaliser ses buts.
Chaque but doit répondre à au moins un objectif; cependant, une organisation se fixe
souvent plus d’un objectif en vue d’atteindre un but.
La mesure de chaque objectif est exprimée en données chiffrées et indique dans quelle
mesure les objectifs ont été atteints par l’organisation, par rapport à un but.
Les mesures sont rattachées à l’objectif à mesurer. Il en faut au moins une par objectif.
La mesure illustre le changement ou la variation dans la réalisation progressive d’un
objectif stratégique. Les objectifs stratégiques et les mesures utilisées doivent être clairs
et faciles à comprendre pour quiconque ne connaît pas bien l’organisation.
Exemple – Buts rattachés à des objectifs stratégiques et des résultats attendus
But
…
Objectif stratégique/résultat attendu
Réduire le coût moyen du processus d’embauche de nouveaux employés de 5 %
(référence : année 2006 avec coût de 100 $) au plus tard le 30 juin 2012.
Continuer de servir annuellement 2 500 clients tout en conservant un coût par client
ne dépassant pas 3 500 $ au cours de l’exercice 2009-2010.
5.0
Comment pouvons-nous nous y rendre?
5.1
Une initiative stratégique correspond à une mesure prise pour réaliser les buts et les objectifs du
plan stratégique. Les objectifs traduisent ce que l’organisation désire réaliser tandis que les
stratégies (ou initiatives stratégiques) traduisent de quelle manière elle compte y arriver.
Après avoir établi ses objectifs stratégiques, l’organisation arrive ensuite à l’étape de se
demander ce qu’elle doit faire pour réaliser ses principaux objectifs. Voici des éléments de
réflexion utiles à l’élaboration des initiatives stratégiques :
Les initiatives reflètent-elles le mandat législatif, la vision, la mission et les valeurs de
l’organisation?
L’initiative se rattache-t-elle clairement à l’achèvement d’un but et d’un objectif précis?
L’initiative est-elle en lien avec les priorités de l’organisation et du gouvernement?
L’initiative est-elle réaliste au vu des moyens, des risques, des exigences de dotation,
des coûts?
Pour plus d’information sur les initiatives stratégiques, consultez Le Cadre amélioré de gestion
10
(CAG) . Une initiative stratégique en GI ou TI peut être assujettie à la Politique de planification
des investissements – Actifs et services acquis.
10
Le cadre amélioré de gestion, http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/index_f.asp
7
Exemple – Initiatives stratégiques liées à des objectifs stratégiques
Buts
But A
Objectif/résultat attendu
Objectif…
Réduction de 5 % du coût d’embauche
5.2
Initiative(s) stratégique(s)
Initiative stratégique 1
Acquisition d’un nouveau système PRO/ RH
Aperçu général des ressources
L’aperçu des ressources est une représentation sommaire des ressources qu’il faut affecter aux
initiatives stratégiques planifiées, de même que celles qu’il faut affecter à la prestation des
services de GI ou de TI. Les ressources sont exprimées en coûts (salaires, ETP) et en temps.
On peut se servir des tableaux qui suivent pour dresser un aperçu des ressources dans un plan
stratégique. Le premier tableau présente un résumé des ressources nécessaires aux initiatives
stratégiques planifiées. Le deuxième tableau sert à résumer les ressources de soutien et de
gestion des services de GI ou de TI. Le troisième tableau présente le grand total des données
des deux premiers tableaux (initiatives stratégiques et services opérationnels de soutien).
Notons que les services de GI ou de TI nécessitent également des services de soutien pour la
réalisation des services, des initiatives et des opérations, notamment, les ressources humaines,
11
les finances, les ressources matérielles. Consultez le Profil des services internes du GC pour
déterminer les processus ou services complémentaires nécessaires (p. ex., finances, ressources
humaines, actifs, biens immobiliers).
Exemple – Tableaux d’aide à la préparation de l’aperçu général des ressources
Initiative stratégique
…
$
ETP
temps
ETP
temps
Gestion, prestation et soutien des services
Services primaires (GI ou TI)
…
...
Processus/services complémentaires
Supervision
RH
Finances
…
$
Grand total – Sommaire des perspectives en matière de ressources
Résumé des initiatives et des services
Total général
$
ETP
temps
11
Voir la SGRR, Annexe E – Profil des 13 catégories des Services internes défini par le Secrétariat du Conseil du Trésor
du Canada, La politique sur la structure de gestion des ressources et des résultats : consignes aux ministères sur la
préparation d’une structure de gestion des ressources et des résultats, http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsppsgrr/id-cm/id-cm06_f.asp#_Toc151865874
8
5.3
Gouvernance
La gouvernance se définit comme étant « les processus et les structures dans le cadre desquels
le pouvoir décisionnel est exercé, par exemple une structure de gouvernance efficace garantit
que des personnes ou des groupes de personnes sont chargés d'établir les orientations
stratégiques et les priorités, de prendre des décisions en matière de placement, de réaffecter les
12
ressources et de concevoir des programmes » .
13
Élément essentiel du Cadre de responsabilisation de gestion au sein du GC , « Régie et
orientation stratégique » est décrit en ces termes : « Les conditions essentielles — cohérence
interne, discipline organisationnelle et harmonisation en fonction des résultats — sont réunies
pour assurer une orientation stratégique efficace, appuyer le ministre responsable et le Parlement
et obtenir des résultats ».
Les éléments de la gouvernance à considérer au départ sont : services au ministre, au Cabinet et
au Parlement; cadre de gestion en phase avec les résultats stratégiques souhaités; équipe de
direction; priorités ministérielles axées sur les résultats; affectation et réaffectation de ressources
stratégiques suivant les résultats; programme complet de gestion de l'excellence; collaboration
14
horizontale; et analyse de l’environnement .
6.0
Comment pouvons-nous mesurer la progression?
La surveillance et le compte rendu du rendement devraient se faire sur une base trimestrielle. Par
un suivi régulier, l’organisation peut repérer les secteurs problématiques à revoir et aussi cerner
les stratégies qui fonctionnent bien et qu’il y aurait peut-être lieu de reprendre ailleurs.
6.1
Mesures stratégiques
Les mesures, ou indicateurs, stratégiques sont exprimées en données chiffrées indiquant dans
quelle mesure les objectifs ont été atteints par l’organisation. Une mesure stratégique indique le
changement ou la variation dans la réalisation progressive d’un objectif stratégique.
Voici quelques questions utiles pour bien formuler une mesure :
La mesure est-elle pertinente? A-t-elle un lien direct et logique avec le but ou l’objectif?
La mesure est-elle fiable? Produit-elle une information juste et vérifiable pour la période
de réalisation de l’objectif?
La mesure est-elle valable? Capte-t-elle ce que l’organisation tente de mesurer?
La mesure a-t-elle une valeur qui justifie ce qu’il en coûte pour en produire les données?
Exemple – Mesures : Buts et objectifs avec mesure
But(s)
Objectif (s)
(résultats attendus)
Mesure(s)/
indicateur(s)
But A
Objectif 1
Objectif 2
Objectif 3
Mesure x
Mesure y
Mesure z
But B
Produit(s)
livrable(s)
cibles
Cible 1
Cible 2
Cible 3
12
Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats
CRG du GC, http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/maf-crg/index_f.asp
CRG – Éléments et indicateurs du CRG « Régie et orientations stratégiques », http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/mafcrg/documents/booklet-livret/booklet-livret_f.asp
13
14
9
Exemple – Mesures : Objectifs avec mesure des initiatives stratégiques
Objectif(s)
(résultats attendus)
Mesure(s)/
indicateur(s)
Résultat à atteindre
Initiative 1
Initiative 2
Initiative 3
Mesure a
Mesure b
Mesure c
Résultat à atteindre
Produit(s)
livrable(s)
cibles
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Exemples – Mesures : Services (de premier niveau) avec mesures stratégiques
Services de GI ou de TI
(premier niveau)
Groupe de services en GI
Groupe de services en TI
6.2
Secteur(s) de service
Mesure(s)/
indicateur(s)
Mesure a
Mesure b
Mesure c
Service 1
Service 2
Service 1
Service 2
Cible(s)
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Cadre sommaire de mesure du rendement
Le cadre de mesure de rendement illustré ci-dessous, conçu à partir du Cadre de mesure du
rendement de la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats du GC, peut
être utile pour mesurer, surveiller et communiquer les résultats du plan stratégique en GI et TI en
ce qui a trait aux services, aux buts, aux objectifs ou aux initiatives stratégiques.
Exemple – Cadre sommaire de mesure du rendement
Programme Prévision Type
des
dépenses
(objectif,
initiative,
(milliers $)
service –
GI ou TI)
Résultat
Indicateur de Cible
stratégique /
rendement
résultats attendus /
extrants
Échéance
Résultats
attendus
résultat attendu 1
indicateur 1
cible
date
Résultats
attendus
résultat attendu 2
indicateur 2
cible
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indicateur 3
cible
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Extrant
extrant 1
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Extrant
extrant 1
indicateur 1
cible
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Résultats
attendus
résultat attendu 1
indicateur 1
cible
date
Extrant
extrant 1
indicateur 1
cible
date
Nom
Objectif
stratégique/
service
Objectif
stratégique
Initiative
10
Voici, en bref, ce que contiennent les colonnes du tableau (du Cadre de mesure du rendement de
la SGRR) :
•
Résultats attendus : résultats que devraient produire les activités d’un programme (ou
d’un service).
•
Extrants : produits ou services directs provenant des activités d'un programme qui sont
habituellement contrôlées par l'organisation elle-même. Ils témoignent de l'exécution
d'une activité.
•
Un indicateur de rendement est un moyen quantitatif ou qualitatif d'évaluer un extrant
d’un programme afin de voir dans quelle mesure il a produit les résultats escomptés.
•
Une cible est le niveau de rendement qu'une organisation compte atteindre dans un
programme particulier, à l’intérieur d’une période donnée.
•
L’échéance est la date fixée pour atteindre la cible (mois et année).
Pour plus d’information sur l’application du Cadre de mesure du rendement de la SGRR aux
programmes du GC dans les ministères, consultez consultezvoir http://publiservice.tbssct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/template-gabarit/template-gabarit_f.asp.
11
Annexe A - Éléments de planification stratégique en GI
Principaux documents de référence et liens
Voici une liste des documents de référence clés et de leurs liens. À consulter au besoin pour
l’élaboration d’un’un plan stratégique en matière de gestion de l’information.
Cadre stratégique sur l’information et la technologie, juillet 2007, (http://publiservice.tbssct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_IT/pfit-csit_f.asp)
Politique sur la gestion de l’information, juillet 2007, (http://publiservice.tbssct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_GIH/pim-pgi_f.asp)
Directives sur les rôles et responsabilités en matière de gestion de l’information, 8 octobre 2007
http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_GIH/im-roles-gi01_f.asp
Plan d’action de la Stratégie sur la GI au sein du GC (incluant le Cadre intégré de GI et le
Répertoire des initiatives de gestion de GI au sein du GC – première distribution faite le
16 janvier 2008) [VERSION DÉFINITIVE À VER SERÀ DIFFUSER LORSQUE TERMINÉ]
Profil des services de gestion de l’information du GC, [VERSION DÉFINITIVE À VER SERÀ
DIFFUSER LORSQUE TERMINÉ] (http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/inf-inf/index_f.asp)
Gestion du cycle de vie des documents et de l’information, Bibliothèque et Archives Canada
(http://www.collectionscanada.gc.ca/gestion-information/002/007002-2012-f.html)
Des outils d’évaluation, notamment :
Cadre de responsabilisation de gestion – Gestion de l’information, (http://publiservice.tbssct.gc.ca/maf-crg/indicators-indicateurs/2007/methodology-methodologie/methodologymethodologie12_f.asp)
Outil d’évaluation des capacités en matière de gestion de l’information, Bibliothèque et
Archives Canada (http://www.collectionscanada.gc.ca/gestion-information/002/0070022003-f.html)
Government of Alberta’s Benchmarking Information Management Practices: An
Assessment Tool (http://www.im.gov.ab.ca/publications/pdf/BenchmarkingIM.pdf)
Ressources rattachées à Gestion de l’information – Étape 7 : Évaluation (chapitre 7),
Bibliothèque et Archives Canada (http://www.collectionscanada.gc.ca/gestioninformation/002/007002-2080-f.html)
Cadre de gestion de l’information au sein du gouvernement du Canada, Aperçu des lois, des
règlements et des politiques, et liens connexes, 31 mars 2006, (http://www.tbs-sct.gc.ca/fmicgi/foundation-fondement/leg-reg/leg-reg00_f.asp)
12
Conseils pour la GI
Définition. La GI est la « discipline qui oriente et appuie une gestion efficace et efficiente
de l'information au sein d'un organisme, depuis l'étape de la planification et de
l'élaboration des systèmes jusqu'à celle de l'élimination de l'information ou de sa
15
conservation à long terme . »
Contexte de planification stratégique (3.1)
Les sections traitant du contexte, des objectifs et des principes dans le Cadre stratégique
sur la gestion de l’information et la technologie de l’information et la Politique sur la
gestion de l’information seront utiles à l’élaboration de l’énoncé de mission pour le plan
stratégique de la GI.
Les groupes de services internes du GC ont été créés dans le but de faciliter la
planification, la mise en œuvre et le compte rendu des activités communes à l’ensemble
du GC. Ils forment une sorte de liste de contrôle des types de services à considérer au
moment de préparer le plan stratégique et de produire des rapports plus clairs au SCT.
Les groupes de services internes relatifs à la GI sont présentés ci-après.
Énoncé de mission de la GI (3.2)
L’énoncé de mission de la GI doit exprimer de quelle manière la GI s’inscrit dans la
mission du ministère.
Services offerts en GI (3.3)
Définition. Les services internes de la GI gèrent l’information de manière efficiente et
efficace dans le but d’appuyer la réalisation des programmes et la prestation des
services; ils favorisent la prise de décisions éclairées; ils contribuent à plus de
responsabilisation, de transparence et de collaboration; ils protègent l’information et les
documents et en garantissent l’accès pour le bénéfice des générations présentes et
futures.
Voici les groupes de services de à la gestion de l’information :
o
Gestion des besoins en information
o
Conception et maintien de la structure de l’information
o
Acquisition de l’information
o
Organisation de l’information
o
Fourniture de l’information
o
Protection, conservation et élimination de l’information
Les services sont groupés par fonction de GI, mais il n’est pas obligatoire qu’ils soient
dans la même organisation. Voir ci-dessous Ressources humaines et capacités.
Analyse de l’environnement interne et externe (3.4)
La planification stratégique des services de GI doit comprendre une planification de
l’information qu’il faudra exiger, créer ou acquérir en vue de réaliser les programmes et
fournir les services; de même que des services de gestion nécessaires.
15
Politique sur la gestion de l’information, juillet 2007, http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_GIH/pimpgi_f.asp
13
Le Cadre de GI d’entreprise du GC, montré ci-après, présente les éléments de GI, les
forces externes et les résultats ciblés. Ces éléments doivent être intégrés dans les plans,
les analyses et les évaluations.
Vision et principes directeurs (4.1, 4.2)
L‘énoncé de vision de tout plan stratégique en GI devrait s’harmoniser avec les priorités
du ministère et les cibles en GI du GC. Les principes directeurs devraient refléter les
valeurs du ministère et les principes énoncés dans le Cadre stratégique sur l’information
et la technologie (section 3).
Buts et objectifs stratégiques (4.3, 4.4)
L’analyse des écarts entre la situation courante et la situation souhaitée des éléments du
Cadre intégré de GI au sein du GC et l’établissement de priorités en fonction des
objectifs ministériels suivant les exigences de la Politique sur la gestion de l’information
(section 6) et des Directives sur les rôles et responsabilités en matière de gestion
(section 5) conduisent au choix de buts et d‘objectifs stratégiques alignés et pertinents.
Initiatives stratégiques (5.1)
En harmonisant la planification de la GI et la planification des activités, les initiatives
stratégiques se présenteront d’elles-mêmes. Elles seront les solutions ou les réponses
aux difficultés opérationnelles. Le Répertoire des initiatives de gestion de GI du Plan
d’action de la Stratégie sur la GI, distribué pour la première fois en janvier 2008, recense
des exemples d’initiatives entreprises dans les ministères au fil des années.
Aperçu général des ressources (5.2)
Les ressources requises par les initiatives dépassent ce que peut offrir une organisation
ou l’ensemble des compétences. Le SCT a uniformisé les compétences en GI dont il est
question dans le Cadre intégré de GI du GC à la section Ressources humaines et
capacités, présenté plus loin.
Gouvernance (5.3)
La notion de gouvernance est analysée à la section Politique et gouvernance dans le
Cadre intégré de GI au sein du GC, présentée plus loin.
Comment pouvons-nous mesurer la progression (6.0)
L’évaluation de la GI au niveau du ministère se fait conformément à la section Gérance
du Cadre de responsabilisation de gestion – composante 12.
Autres éléments à examiner :
La Direction du dirigeant principal de l’information est responsable du Plan d’action de la
Stratégie sur la GI au sein du GC. Le plan d’action et la stratégie tiennent compte des éléments
de gestion de l’information à l’intérieur du GC. Le cadre de planification peut s’appliquer dans les
ministères. Ceux-ci doivent suivre le Plan d’action de la stratégie de l’information ou rattacher leur
propre cadre de planification à ces éléments.
14
Programmes et services | Confiance dans le gouvernement |
Processus décisionnel efficace
Vision de la GI
Stratégie du GC en matière de GI
Ressources humaines
Politiques et gouvernance
et capacités
Architecture de l’information de l’administration fédérale
Outils et applications de la GI
Traitement et communication de l'information
Vision intégrée
du GC
LFR
La population exige une responsabilisation et une transparence
accrues du gouvernement lorsqu'il prend des décisions
Amélioration de la gestion des dépenses et de l'information financière
Information claire et complète sur les programmes et les opérations
Interopérabilité et intégration
Regroupement efficace et efficient de l'information afin que la
transformation des services dépasse les frontières
organisationnelles
Cadre intégré de la GI au sein du GC
Le cadre intégré de la GI au GC est formé de cinq éléments. Les services internes de base de la
GI sont aux niveaux Architecture de l’information de l’administration fédérale et Traitement et
communication de l’information. Les deux éléments Politiques et gouvernance et Ressources
humaines et capacités ne sont pas dans les services internes de la GI; cependant, les éléments
propres à la GI qui y sont rattachés sont présentés. Les cinq éléments sont décrits d’un point de
vue ministériel. Les points à considérer en GI et la situation souhaitée y sont abordés.
Politique et gouvernance
Il est entendu que l’administrateur général nommera un haut fonctionnaire responsable de la
gestion de l’information pour l’ensemble du ministère. La Directive sur les rôles et responsabilités
en matière de gestion spécifie les différentes responsabilités assignées en vue d’appuyer
l’administrateur général et le haut fonctionnaire. En situation « idéale », les ministères adopteront
ou adapteront les politiques sur la gestion de l’information au sein du GC et les instruments de
politique au ministère. Celles-ci seront mises en application, transmises aux employés par de la
formation et seront évaluées quant à leurs incidences. Il y aura une structure claire de
gouvernance et de reddition des comptes pour la GI, y compris un cadre supérieur responsable
de la gestion de l’information siégeant aux comités de planification et de gestion.
Ressources humaines et capacités
Les employés devront connaître leurs responsabilités relatives à la GI et recevoir de la formation
et des outils uniformisés pour bien comprendre le sujet et se comformer. Des experts
fonctionnels en GI devront être disponibles pour soutenir le traitement de l’information, édicter
des règles et des pratiques, gérer le programme ou la stratégie de GI. Pour atteindre la situation
« idéale », la GI devra être intégrée à la culture ministérielle. Les compétences en GI sont
déterminées de façon claire et uniforme et s’harmonisent aux modèles organisationnels et aux
descriptions de travail. Le partage de l’information est valorisé, et reconnu, et les gestionnaires
opérationnels collaborent avec le haut fonctionnaire responsable de la GI. Les besoins en
matière des ressources humaines pour la GI sont clairement définis, et l’intégration d’un plan de
recrutement, de dotation, de perfectionnement professionnel, d’attestations, de conservation du
personnel et de relève est mis en œuvre et suivi. Le Bureau de gestion du changement du SCT a
établi un Bureau de développement des collectivités GI pour faciliter l’approche de gestion
intégrée des RH.
15
Outils et applications de la GI
L’intention n’est pas d’offrir des outils de gestion de l’information uniquement pour la seule raison
que celle-ci doit être gérée. Cet élément est développé pour prévoir des outils conçus pour
soutenir la vision organisationnelle des activités du ministère et du GC, tout en facilitant la gestion
du cycle de vie de l’information. Les outils et les applications assurent l’harmonisation et la
transparence de l’information, et la reddition de compte.
En situation idéale, les employés tirent des avantages à trouver une information juste et
opportune à l’aide d’outils qui sont faciles à utiliser et à apprendre, aux fonctions intuitives, et qui
intègrent les fonctions de flux de travaux et de collaboration. Ils peuvent exécuter une recherche
dans de nombreux entrepôts de données au moyen d’un ou de plusieurs outils de recherche. Les
employés font confiance à ce que les outils, mis à leur disposition, ont été conçus en conformité
avec la législation, les normes et les politiques gouvernementales. Les outils sont mis en œuvre
en fonction des utilisateurs finaux, mais conçus pour la gestion de la totalité de l’information. Il
s’agit d’outils intégrés et interopérables pouvant être améliorés ou mis à niveau ultérieurement.
Les activités de gestion de l’information ont été harmonisées et intégrées aux processus
opérationnels. L’utilisation d’outils automatisés devrait réduire la manipulation de documents.
Architecture de l’information de l’administration fédérale
Le SCT coordonne le travail afin de développer une connaissance commune, une articulation de
même qu’une entente sur une méthodologie/pratique de description des ressources d’information
du GC. L’architecture élaborée servira d’assise pour organiser l’information; de fondement d’un
vocabulaire commun dans toute l’administration fédérale; et de point de départ pour mieux
comprendre le lien qui existe entre l’information et d’autres aspects des activités et du
fonctionnement du gouvernement du Canada. Des normes seront adoptées ou modifiées, ou
bien développées pour régir la structure de l’information ainsi que des services pour en assurer le
suivi, le soutien et la conservation seront mis en place. En situation idéale, l’architecture de
l’information sera axée sur les activités, sera bien comprise et mise en œuvre, et intégrée aux
architectures des technologies, des applications et des activités pour contribuer à l’amélioration
de la prestation des services.
Les ministères doivent participer aux activités en cours, ou avoir une connaissance de celles-ci,
et être préparés pour l’application des normes, règles ou processus fournis. À courte échéance,
les ministères doivent connaître l’information qui existe au sein du ministère et savoir comment
cette information est organisée, c’est-à-dire structurée, identifiée, classifiée, suivie et conservée.
Traitement et communication de l’information
Les services assurant le traitement et la communication de l’information doivent suivre toutes les
étapes du cycle de vie de l’information. Ce cycle est décrit à Bibliothèque et Archives Canada à :
Gestion du cycle de vie des documents et de l'information.
En situation idéale, les activités de gestion de l’information sont entièrement intégrées aux
processus opérationnels quotidiens, et sont soutenues par des services internes de GI efficaces
et efficients. Chacun comprend son rôle et ses responsabilités, possède les compétences
nécessaires et dispose des ressources suffisantes pour les assumer. Les règles, les procédures
et les services sont mis en place et les ressources sont affectées afin que chaque étape du cycle
de vie traite l’information selon les possibilités et les besoins, la disponibilité, l’accès et le partage,
la sécurité, la qualité, la vie privée, la confidentialité et les approches horizontales. Ces
considérations relatives à la gestion de l’information sont décrites dans le document du SCT
intitulé : Recueil de listes de contrôle pour les considérations relatives à la gestion de
l'information.
16
Annexe B - Éléments de planification stratégique en TI
Principaux documents de référence et liens
Voici une liste des documents de référence clés et de leurs liens. À consulter au besoin pour
l’élaboration d’un plan stratégique en technologie de l’information.
Politique sur la gestion des technologies de l’information, juillet 2007, (http://publiservice.tbssct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_IT/pmit-pgti_f.asp)
Directives sur les rôles et responsabilité en matière de gestion, octobre 2007,
(http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_GIH/im-roles-gi01_f.asp)
Cadre de responsabilisation de gestion – Technologie de l’information, (http://publiservice.tbssct.gc.ca/maf-crg/indicators-indicateurs/2007/methodology-methodologie/methodologymethodologie13_f.asp)
Profil des services de la technologie de l'information du GC, Annexe E, La politique sur la
structure de gestion, des ressources et des résultats : Consignes aux ministères sur la
préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats – SGRR
(http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/id-cm/id-cm06_f.asp)
Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats, avril 2005, (http://www.tbssct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/mrrsp-psgrr_f.asp)
Profil des services internes du GC, [À DIFFUSER PAR LA DHI/DDPI/SCT]
(http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/inf-inf/index_f.asp)
Profil des services de la technologie de l’information du GC, mars 2006, (http://publiservice.tbssct.gc.ca/inf-inf/index_f.asp)
Lignes directrices sur la planification des investissements – Actifs et services acquis, juin 2007,
(http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/TBM_122/ipaas-piasa_f.asp)
17
Conseils pour la TI
Contexte de planification stratégique (3.1)
Les sections traitant du contexte, des objectifs et des principes dans le Cadre stratégique
sur la gestion de l’information et la technologie de l’information et la Politique sur la
gestion de l’information seront utiles à l’élaboration de l’énoncé de mission pour le plan
stratégique de la TI.
Énoncé de mission des services de TI (3.2)
La formulation d’un énoncé de mission en matière de TI doit expliquer dans quelle
mesure les services appuieront le mandat du ministère.
Services offerts en TI (3.3)
Définition. [La présente politique a pour objectif] de réaliser l'efficience et l'efficacité
dans l'utilisation des technologies de l'information, à l'appui des priorités
gouvernementales et de la prestation des programmes, de manière à accroître la
productivité et à améliorer les services offerts au public. La gestion des technologies de
l’information comprend la planification, la création (ou l'acquisition) de produits, le
fonctionnement et la mesure du rendement.
16
Voici les groupes de services rattachés à la technologie de l’information :
o
Services d’informatique répartie
o
Services d’élaboration et de maintenance des applications et bases de données
o
Services d'informatisation de la production et des opérations
o
Services de réseau de télécommunications
o
Services de sécurité de la TI
Pour une description plus précise de ces services, consultez Profil des services internes
du GC. Ce document fournit des descriptions générales des services internes, y compris
la GI et la TI.
Analyse de l’environnement interne et externe (3.4)
Étant donné la portée et l’évolution rapide de la technologie, l’organisation responsable
de la TI peut être affectée par toute une gamme d’événements et de nouveautés qui
s’imposent. Il existe une méthode dirigée qui aide à évaluer l’environnement. Cette
méthode, appelée « analyse PEST » (politique, économique, social, technologique),
permet de vérifier que la formulation des stratégies reflète bien le tableau complet de la
situation, soit l’environnement, de même que les événements et les tendances relevées
dans la fonction publique fédérale.
Vision et principes directeurs (4.1, 4.2)
16
La TI devrait sans cesse chercher à valoriser son rôle et sa contribution dans
l’organisation. Il existe des modèles de cadre de mesure et d’évaluation de la valeur de
même qu’une feuille de route expliquant comment dépasser le point de vue opérationnel
pour arriver au point de vue stratégique.
Profil des services de la technologie de l’information du GC, http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/inf-inf/index_f.asp
18
Buts et objectifs stratégiques (4.3, 4.4)
Alors que la vision d’une organisation de TI propose un contexte en continuel
changement, les buts et les objectifs qu’elle se fixe dans une année donnée doivent
s’harmoniser aux besoins opérationnels de l’organisation, car c’est par sa capacité de
répondre aux besoins que se mesure la valeur de sa contribution.
Initiatives stratégiques (5.1)
Les initiatives stratégiques comprennent les investissements en TI et axées sur les TI
nécessaires à la réalisation des buts et des objectifs. Les décisions relatives à ces
investissements devraient être transparentes et répondre clairement à des besoins
opérationnels. Il faut considérer avec soin les normes relatives à l’architecture du GC et
les occasions de tirer profit des services offerts en commun, les fournisseurs de services
externes, l’évaluation des risques et du coût du cycle de vie complet.
Aperçu général des ressources (5.2)
Il faut considérer les ressources pour les initiatives stratégiques ponctuelles de même
que pour le soutien et la prestation de services en continu. Les différentes méthodes et
pratiques de gestion de projet, suggérées dans le Cadre amélioré de la gestion, sont des
outils utiles pour planifier les ressources à affecter à des initiatives ponctuelles. Le Profil
des services de la TI et le Profil des services internes du GC sont utiles pour le soutien et
la prestation de services en continu.
Gouvernance (5.3)
Devant la place immense qu’occupent les TI et le rôle qu’elles jouent dans la production
des résultats, l’exercice de l’autorité et du contrôle des ressources dans ce domaine est
souvent réparti à l’intérieur de l’organisation. Dans un contexte où les paliers de décision
se multiplient, il faut pouvoir compter sur une structure, des processus, des méthodes et
des outils de gouvernance capables d’assurer l’équilibre des forces et garantir un certain
consensus parmi les intervenants de tous horizons, et ce, dans un souci d’harmonisation,
de transparence et de responsabilisation.
Mesures stratégiques (6.1)
L’évaluation des technologies de l’information au niveau du ministère se fait
conformément à la section Gérance du Cadre de responsabilisation de gestion –
composante 13.
19
Autres éléments à examiner :
Le cadre de planification et de gouvernance de la TI renforce la capacité d’un ministère à gérer
les biens et services essentiels dans les divers niveaux d’autorité et assure plus de transparence
et de responsabilisation par rapport aux décisions d’investissement en TI.
De:
Dimensions du cadre de planification TI
(Weill, 2004, MIT)
Principes TI : rôle stratégique des TI au sein de
l’organisation
Non
harmonisés
Architecture TI : ensemble coordonné de choix
d’ordre technique propres à répondre aux
besoins opérationnels de l’organisation
À:
Harmonisés
Partagés
Infrastructure en TI : services de TI établissant
la base des capacités de TI de l’organisation
Besoins en applications : besoins
opérationnels pour applications TI
Ordre de priorité et investissement : combien
et quand investir
Communs
Vers
20
Annexe C - Profil des services internes du GC (ébauche)17
Services de gestion et de surveillance
Politique et planification stratégiques et relations gouvernementales
Services exécutifs
Politiques, normes et lignes directrices ministérielles
Gestion des programmes/services
Planification des investissements
Gestion des projets
Gestion du risque
Évaluation et rapports
Vérification interne
Évaluation
Services de communications
Recherche sur l'opinion publique
Image de marque ministérielle
Consultations
Relations avec les médias
Publicité, foires, expositions
Service en personne, au téléphone, par télécopieur, courrier et
Internet
Traduction
Publications
Services juridiques
Consultation juridique
Préparation de documents juridiques
Services de contentieux
Rédaction législative
Surveillance juridique
Services de gestion des ressources humaines
Conception de la planification, des opérations et de l’organisation
des ressources humaines et rapports connexes
Gestion des tâches et du poste
Embauche et orientation des employés
Rémunération globale
Rendement des employés, apprentissage, perfectionnement et
reconnaissance
Cessations d’emploi permanentes ou temporaires
Gestion du milieu de travail
Services de gestion de l'information
Gestion des besoins en information
Conception et maintien de la structure de l’information
Acquisition de l’information
Organisation de l’information
Fourniture de l’information
Protection, conservation et élimination de l’information
Services de technologie de l'information
Informatique répartie
Élaboration et maintenance des applications et de bases de
données
Informatisation de la production et des opérations
Réseau de télécommunications (données et voix)
Sécurité de la TI
Services des biens immobiliers
Acquisition
Exploitation et entretien
Cession
Services du maté
matériel
Acquisition
Exploitation et entretien
Cession
Services des acquisitions
Acquisitions des biens
Acquisitions des services
Acquisitions de construction
Autres acquisitions
Voyages et autres services de soutien administratif
général
Voyages
Autres services de soutien administratif général
Services de gestion financiè
financière
Planification financière et gestion budgétaire
Gestion comptable
Contrôle des dépenses
Service des paiements
Service de la perception et des créances
Service de gestion des actifs et des passifs
SCT, DDPI, DHI, le 21 avril 2008
17
Voir la SGRR, Annexe E – Profil des 13 catégories des Services internes définis par le Secrétariat du Conseil du Trésor
du Canada, La politique sur la structure de gestion des ressources et des résultats : consignes aux ministères sur la
préparation d’une structure de gestion des ressources et des résultats à
http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/dcgpubs/mrrsp-psgrr/id-cm/id-cm06_f.asp
** À être confirmé par le Centre décisionnel en matière de gestion de l’information au cours du 4e trimestre 2007-2008.
21
Annexe D - Définitions
Architecture d’information (information architecture) : Les structures des éléments
d'information d'une entreprise, d'un ministère ou d'une organisation, leurs interdépendances ainsi
que les principes et les lignes directrices régissant leur conception et leur évolution au fil du
temps. L'architecture de l'information permet de partager, de réutiliser, de recouper
horizontalement et d'analyser l'information. (Politique sur la gestion de l’information)
Gestion de l’information (information management) : Discipline qui oriente et appuie une
gestion efficace et efficiente de l'information au sein d'un organisme, depuis l'étape de la
planification et de l'élaboration des systèmes jusqu'à celle de l'élimination de l'information ou de
sa conservation à long terme. (Politique sur la gestion de l’information)
Technologies de l'information (information technology) : Les technologies de l'information
désignent tout équipement ou système utilisé pour l'acquisition, le stockage, la manipulation, la
gestion, le déplacement, le contrôle, l'affichage, la commutation, les échanges, la transmission ou
la réception automatique de données ou d'information. Elles englobent la conception, le
développement, l'installation et la mise en œuvre de systèmes et d'applications informatiques
visant à répondre à des besoins opérationnels. (Politique sur la gestion des technologies de
l’information)
Investissement (investment) : Utilisation de ressources dans l'attente de recevoir des bénéfices
dans le futur, tel qu'une augmentation de rendement, de revenus ou d'actifs ou l'acquisition de
connaissances ou d'aptitudes. (Ébauche de la Politique de planification des investissements –
Actifs et services acquis)
Gestion des technologies de l'information (management of information technology) :
Processus de gestion des TI, lequel comprend la planification, la création (ou l'acquisition) de
produits, le fonctionnement et la mesure du rendement. (Politique sur la gestion des technologies
de l’information)
Mesures du rendement (performance indicator) : Indicateur (quantitatif ou qualitatif) servant à
déterminer jusqu'à quel point une organisation, une politique, un programme ou une initiative
atteint ses résultats. Les mesures de rendement quantitatives se composent d'un nombre et
d'une unité. Le nombre fournit la magnitude (combien) et l'unité fournit au nombre sa signification
(qu'est-ce que), par exemple le nombre de plaintes écrites reçues. (Lexique de la gestion axée
sur les résultats)
Service (service) : Moyen, administré par un programme, servant à produire un résultat final
valorisé (c'est-à-dire, extrant de service) en vue de répondre à un ou plusieurs besoins d’un
groupe cible. (Ébauche de la Politique sur les services)
Organisation (organization) : Unité organisationnelle semi-autonome au sein d’une entreprise
possédant une stratégie, des objectifs et une mission différents de l’entreprise, dans laquelle la
direction peut procéder à une planification stratégique des offres de services propres à l’unité tout
en ayant obligation de rendre compte à l’entreprise mère. Parfois nommé secteur d’activité,
secteur de service, unité fonctionnelle stratégique ou secteur fonctionnel (parties de définition
dans Wikipedia (en anglais) sous « SBU »)
22
Annexe E - Références
Business of Government – Strategy, Implementation and Results (Kessler, Thomas; Kelley,
Patricia; Management Concepts, 2000)
Bryson, John M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations : A Guide to
Strengthening and Sustaining Organizational Achievements (Édition révisée), Jossey – Bass
Publishers, San Francisco, 1995, 311 p.
Companion to the CIO Executive Board’s IT Strategic Planning Template, The CIO Executive
Board, (http://www.cio.executiveboard.com)
Lignes directrices concernant les plans de gestion de l’information et de la technologie des
ministères, ébauche, décembre 2006, Division de la régie intégrée et stratégies des services
internes, DDPI, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Vue d’ensemble des plans de gestion de l’information et de la technologie des ministères,
ébauche, décembre 2006, Division de la régie intégrée et stratégies des services internes, DDPI,
Directives sur les rôles et responsabilités en matière de gestion, octobre 2007
(http://publiservice.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/ciopubs/TB_GIH/im-roles-gi01_f.asp)
La GI/TI : une gestion axée sur les résultats, CAG, novembre 1999 (http://www.tbs-sct.gc.ca/emfcag/business-rentabilisation/presentations/1999/result-resultat/page01_f.asp)
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Secrétariat du Conseil du Trésor
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Guide de planification stratégique

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