SBF 250, quelle stratégie achat ? La vision des directions générales

Etude
SBF 250, quelle stratégie achat ?
La vision des directions générales
En quelques mots
MAZARS
BUY.O
Mazars est une organisation
internationale spécialisée dans
l’audit, l'expertise comptable, la
fiscalité et le conseil aux
entreprises.
Le partnership intégré de Mazars
rassemble 8 000 professionnels
dans 42 pays en Europe, en Asie,
en Afrique, aux Etats-Unis et en
Amérique Latine. De plus, via
l'Alliance internationale Praxity
dont il est membre fondateur,
le groupe a accès aux compétences de 15 000 professionnels
présents dans 23 autres pays,
tous unis par la même exigence
de qualité et une détermination
commune à aller au-delà des
standards techniques et éthiques
en vigueur.
Mazars est un véritable challenger
international capable de proposer,
grâce à son organisation multiculturelle et sa gamme complète
de services, des solutions souples
et sur mesure aux grandes sociétés
internationales et aux PME qu’il
accompagne dans leur développement, ainsi qu’aux particuliers
à patrimoine élevé.
Société de conseil internationale
entièrement dédiée aux achats,
Buy.O a pour principal objectif
l'amélioration de la performance
au travers de l'excellence achat.
Son offre de services répartie
autour de 3 pôles : stratégie achat,
transformation des organisations
achat, conduite de projets
opérationnels, permet d'accompagner ses clients dans la
création, le développement et la
transformation de leur fonction
achat et supply chain.
Ses missions couvrent une
grande diversité de secteurs
industriels et s'adressent à des
clients provenant de grands
groupes internationaux, de PME
ou d'entreprises du secteur
public.
Sa présence internationale permet
d'accompagner ses clients partout
dans le monde (Asie, Etats-Unis,
Afrique, Europe).
Édito
Au cours des deux dernières décennies, la
fonction achat a connu de nombreuses mutations :
professionnalisation, diversification des missions
et contribution accrue à la stratégie d’entreprise.
Forts de ce contexte de transformation, Mazars,
groupe international d’audit et de conseil aux entreprises, et Buy.O,
société de conseil internationale en stratégie achat et supply chain,
ont choisi de mener conjointement la toute première étude consacrée
à la fonction achat, allant de son rôle actuel à ses perspectives
d’évolutions, tels que vus par les directions générales des entreprises
du SBF 250.
Partenaires privilégiés des entreprises qu’ils conseillent sur le long
terme et accompagnent dans leur développement, il était naturel
que Mazars et Buy.O soient à l’initiative de cette étude qui vise
à apporter un éclairage sur plusieurs éléments majeurs de la
compétitivité et de la pérennité des groupes cotés, dans une
économie mondialisée et dans un environnement de plus en plus
concurrentiel. L’amélioration de la rentabilité et l’innovation,
pour lesquels les fournisseurs et les achats sont vus comme
des contributeurs importants, comptent en effet parmi les enjeux
essentiels identifiés par les entreprises.
Nous sommes convaincus que les résultats mis en lumière intéressent
un grand nombre d’acteurs économiques : les dirigeants d’entreprises,
auxquels ils donnent une vision plus globale des stratégies achat
pratiquées dans les groupes cotés ; les directeurs achat, pour
lesquels les conclusions de l’étude dressent les contours d’une
fonction moderne et performante ; et les fournisseurs, qui bénéficient
de pistes de réflexion sur les attentes de leurs clients.
Nous vous souhaitons une excellente lecture.
Philippe Castagnac
Directeur Général, Mazars
Marc Debets
Président, Buy.O
Méthodologie
et structure de l’échantillon
L’administration des questionnaires, déléguée à un
institut de sondage a été réalisée entre le 25 juillet
et le 17 septembre 2007, par téléphone.
Au total, 74 dirigeants représentants 67 entreprises
du SBF 250 ont répondu à notre questionnaire.
Au sein du SBF 250, les sociétés ayant répondu
sont cotées pour :
18% sur le CAC 40
33% sur le SBF 120, hors CAC 40
49% le SBF 250, hors SBF 120 et CAC 40
Elles représentent respectivement :
30% des sociétés du CAC 40
28% des sociétés du SBF 120, hors CAC 40
25 % des sociétés du SBF 250, hors SBF
120 et CAC 40
La répartition des répondants par fonction s’établit
ainsi :
Présidents et PDG : 11%
Directions générales : 40%
Directions administratives et financières : 38%
Autres fonctions de direction : 11%
Marché de cotation des sociétés
répondantes au sein du SFB 250
Fonction des répondants
La répartition des répondants par secteur est
représentative des secteurs d’activité des sociétés du
SBF 250. Elle est ventilée comme suit :
Services : 59%
Industrie : 34%
Autres : 7%
Secteur d’activité des
sociétés répondantes
Le taux de réponse élevé témoigne de l’importance que
revêt la fonction achat aux yeux des directions générales.
En effet, le montant des achats représente entre 50
et 70% du chiffre d’affaires des entreprises. Les stratégies
achat sont à ce titre primordiales pour les directions
générales et financières des entreprises. Ce résultat
corrobore d’autres études menées récemment qui
placent le sujet du global sourcing en seconde position
dans l’agenda des dirigeants.
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SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
Objectifs de l’étude
L’étude s’appuie sur un questionnaire portant sur les enjeux stratégiques et les
risques majeurs encourus par les entreprises, la contribution actuelle et à venir de
leurs fournisseurs, le rôle de la fonction achat et son évolution. Ce questionnaire a
permis de mettre en lumière leurs attentes vis-à-vis de leurs prestataires internes
ou externes. Elle a également permis de lever le voile sur certains aspects de la
stratégie mise en œuvre par les groupes cotés pour les années à venir.
Sommaire
PRINCIPAUX
ENJEUX
ENSEIGNEMENTS
ET RISQUES
: DES
............................................... 4
ENTREPRISES EN QUÊTE D’UNE RENTABILITÉ ACCRUE,
............................... 6
La rentabilité comme enjeu stratégique prioritaire
6
La pression concurrentielle et les contraintes réglementaires perçues
comme risques majeurs
7
DANS UN ENVIRONNEMENT PORTEUR DE MENACES
LES
: FAIRE MOINS CHER,
.................................................. 8
CONTRIBUTIONS ATTENDUES DES FOURNISSEURS
MIEUX ET DIFFÉREMMENT
Des fournisseurs impliqués dans la stratégie de l’entreprise
Des leviers de contribution clairement identifiés
8
10
LES FONCTIONS ACHAT, DE LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEURS
À L’INNOVATION PRODUITS ET SERVICES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Des entreprises globalement satisfaites de leur stratégie achat
Une contribution achat aujourd’hui centrée sur la gestion de la relation
fournisseurs et la réduction des coûts
Une évolution souhaitée vers une contribution plus marquée
à l’innovation et à l’optimisation des processus internes
Un mode d’organisation des fonctions achat en phase avec les évolutions
attendues
VERBATIM, LA
FONCTION ACHAT À TROIS ANS, VUE PAR LES DIRIGEANTS
12
13
14
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. . . . . . . . . . . . . . 18
TÉMOIGNAGE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Principaux enseignements
Une approche synthétique des grandes
tendances de l’étude permet de dégager
trois éléments majeurs :
>> Dans un contexte de forte concurrence et
d’amélioration de la rentabilité, les directions
générales et financières attendent de leur
fonction achat et de leurs fournisseurs une
contribution active à la réduction des coûts.
Les leviers de contribution des achats à la stratégie de
l’entreprise les plus fréquemment cités sont la gestion des
relations fournisseurs, avec un note moyenne de 7,1 sur
une échelle de 1 à 10, et la réduction des coûts, avec une
note moyenne de 6,9.
Pour les fournisseurs, la contribution à la diminution des
coûts apparaît également au premier rang des attentes des
entreprises. Elle est citée par plus de 20% des répondants
quelle que soit la catégorie de prestataires concernés.
Deux particularités peuvent cependant être relevées :
pour
les fournisseurs de frais généraux, la
réduction des coûts est citée dans 62% des cas
comme la première contribution attendue, très
loin devant les autres ;
pour
les sociétés de prestations intellectuelles, à
l’inverse, elle n’arrive qu’en troisième position, avec
21% des réponses, derrière l’innovation et l’accès à
des savoir-faire différenciants.
4
SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
>>
Les
directions
générales
semblent
globalement satisfaites de leur stratégie
achat et du niveau de professionnalisme de
leur fonction achat.
Les entreprises interrogées s’estiment en effet à 83%
« très » ou « plutôt » satisfaites du niveau de compétence
de leur fonction achat. Cette opinion très positive est
renforcée par le fait que les répondants témoignent
également à plus de 75% d’une satisfaction, pleine ou plus
modérée, à l’égard de leur stratégie achat. A noter
qu’aucune des entreprises sondées ne se déclare « pas du
tout satisfaite » de sa stratégie achat.
>> A
l’avenir, les fonctions achat devront
contribuer plus fortement à l’innovation, à
l’amélioration des process internes et au
développement international.
La contribution à la réduction des coûts deviendra dans les
années à venir la priorité numéro une de la fonction achat,
juste devant la gestion de la relation fournisseur.
Pour autant, les répondants dessinent également les
contours d’une fonction achat dont les contributions à la
stratégie de l’entreprise seront beaucoup plus diversifiées
qu’elles ne le sont aujourd’hui : l’innovation apparaît au
premier rang des axes d’amélioration envisagés. Elle est suivie
de la capacité à contribuer à l’amélioration des process
internes et de l’appui au développement international.
5
Enjeux et risques :
des entreprises en quête d’une
rentabilité accrue, dans un environnement por teur de menaces
La rentabilité comme enjeu stratégique prioritaire
Pour 62% des entreprises interrogées, l’amélioration de la rentabilité
est l’un des enjeux prioritaires à l’horizon des 3 prochaines années.
47% d’entre elles citent même la rentabilité comme leur enjeu
majeur, loin devant la croissance externe (cité en premier par 23%, et
en premier ou en second par 47% des répondants), et l’innovation
(cité en premier par 15% des entreprises). La ventilation par secteur
d’activité ne fait apparaître aucune variation sensible entre les
entreprises industrielles et les entreprises de services. L’amélioration
de la rentabilité est, à court terme, le principal challenge identifié par
la majorité des grands groupes cotés en France.
Quels sont les enjeux majeurs de votre entreprise à trois ans ?
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SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
La pression concurrentielle et les contraintes réglementaires
perçues comme risques majeurs
Interrogées sur les risques qu’elles perçoivent comme les plus
importants, les entreprises du SBF 250 citent d’abord la pression
concurrentielle (à 66%), puis les contraintes réglementaires et
environnementales (à 54%), que nous qualifierons de risques liés à
« l’environnement ».
On distingue en second lieu, deux autres points saillants également
perçus comme des menaces fortes : la difficulté à recruter (45%) et
la raréfaction des matières premières et énergétiques (26 % au total,
mais citée en premier ou en second par 52% des entreprises industrielles).
Ces deux éléments composent un second sous-groupe que nous
qualifierons de « ressources ».
A contrario, les mutations technologiques ne sont citées que par
26% des répondants, et seuls 5% les classent en risque majeur. Il
semble donc que les entreprises aient le sentiment de les avoir
correctement intégrées ou anticipées. Au même titre que l’instabilité
politique et l’accès aux capitaux, les mutations technologiques ne
sont pas ou plus considérées comme un risque pour la pérennité et
la croissance des grands groupes français.
Quels sont les principaux risques pour votre entreprise à trois ans ?
7
Les contributions attendues
des fournisseurs : faire moins cher, mieux et différemment
Des fournisseurs impliqués dans la stratégie de l’entreprise
Attendez-vous de vos
fournisseurs qu’ils contribuent
à la mise en œuvre de votre
stratégie ?
Plus de 75% des dirigeants déclarent attendre de leurs fournisseurs
qu’ils contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.
34% d’entre eux considèrent même cette contribution comme prioritaire.
Si l’on entend l’entreprise au sens large, l’exécution de la
stratégie ne se limite pas à sa frontière juridique. Elle est
aussi assurée par des ressources externes (prestataires et
fournisseurs de services), qui doivent être considérées
comme parties prenantes dans la poursuite des objectifs.
Les ressources externes de l’entreprise doivent donc
faire l’objet d’un management aussi attentif que les
ressources internes.
85% des entreprises interrogées estiment ainsi que leurs soustraitants et fournisseurs de sous-ensembles constituent des partenaires
stratégiques. Cette proportion atteint 100% pour les entreprises
industrielles.
Vus comme stratégiques par 70% des dirigeants, les fournisseurs de
prestations intellectuelles arrivent au second rang. Cependant, la
différence de perception est significative entre les entreprises de
services, qui les considèrent à 75% comme porteurs d’enjeux
stratégiques, et les entreprises industrielles, pour lesquelles seuls
48% des fournisseurs de prestations intellectuelles sont des partenaires
stratégiques.
Les pourcentages, tant globaux que ventilés par secteurs d’activité des
entreprises, sont sensiblement identiques pour les fournisseurs de
services techniques.
Au-delà de la performance financière, à laquelle ils doivent
contribuer, on attend également des prestataires de
services qu’ils participent à la performance globale de
l’entreprise, voire à sa transformation par l’apport
d’innovations et de savoir-faire différenciants.
Les entreprises ont pris de nombreuses initiatives. Mais
l’utilisation des compétences des prestataires doit faire
l’objet d’une stratégie plus globale.
8
SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
La place croissante des prestataires, qu’ils fournissent des
services techniques ou des prestations intellectuelles,
leur confère la même importance stratégique que les
fournisseurs traditionnels pour l’industrie.
Les fournisseurs de matières premières et d’énergie sont vus comme
porteurs d’enjeux stratégiques par 60% des entreprises interrogées.
Ce pourcentage atteint plus de 95% pour les entreprises industrielles,
alors qu’il est inférieur à 50% pour les sociétés de services.
Dans un environnement de hausse des cours des matières
premières et de l’énergie, l’objectif de réduction des
coûts ne peut être atteint qu’en diminuant la
consommation de ces ressources, et en s’orientant vers
des énergies alternatives.
Dans ce contexte, les entreprises attendent des fournisseurs
qu’ils adoptent une attitude proactive pour les aider à faire
face ensemble à ce défi.
Enfin, les fournisseurs de frais généraux constituent l’unique catégorie
à n’être majoritairement pas perçue comme stratégique, ni par les
industriels, ni par les entreprises de services.
Quelles sont les catégories de fournisseurs les plus porteuses d’enjeux stratégiques ?
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Les contributions attendues des fournisseurs : faire moins cher, mieux et différemment
Des leviers de contribution clairement identifiés
La réduction des coûts est, de manière globale, le premier levier de
contribution identifié, quelle que soit la catégorie de fournisseurs
concernée.
Seule exception, les fournisseurs de prestations intellectuelles, pour
lesquels les entreprises attendent en priorité une contribution à
l’innovation (pour 29% des répondants) et un accès à des savoirfaire différenciants (pour 24% des répondants).
Quels sont les principaux leviers qui permettent à vos fournisseurs de contribuer à votre stratégie ?
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On peut noter qu’au second rang général des leviers de contribution
identifiés figure l’amélioration de la qualité, particulièrement
attendue des sous-traitants et des fournisseurs de sous-ensembles,
pour 26% des répondants.
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SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
40
50
60
70
80
Viennent ensuite la garantie d’approvisionnement, l’accès à de
nouveaux savoir-faire et l’innovation.
L’enjeu pour les entreprises réside dans leur
capacité à accroître leur niveau d’exigence vis-à-vis
de leurs fournisseurs, sur des critères de performance
économique et industrielle, tout en s’ouvrant et en étant
plus réceptives à leurs innovations et aux modes de
fonctionnements différenciants qu’ils proposent.
L’évolution de la gestion de la relation fournisseurs doit
donc être au cœur des préoccupations actuelles.
Le graphique ci-contre met également en lumière la
question de la mesure de la performance achat et
fournisseurs, qui doit bien entendu aller au-delà de
la simple mesure des économies, qui constituent seulement
21 à 29% des enjeux déclarés, et prendre en compte
d’autres contributions, telles que l’innovation par
exemple.
Ni la contribution au développement international, ni la prise en
charge partielle ou intégrale de processus internes ne semblent
constituer, aux yeux des entreprises, des leviers significatifs.
L’externalisation n’est pas identifiée comme un enjeu
stratégique en soi, mais est considérée comme un moyen
de réduire les coûts, d’augmenter son niveau de qualité et
d’accéder à des savoir-faire différenciants.
11
Les fonctions achat, de la gestion de la relation
fournisseurs à l’innovation produits et ser vices
Des entreprises globalement satisfaites de leur stratégie achat
Les entreprises interrogées se déclarent très majoritairement (à
77%) « plutôt » ou « très » satisfaites de leur stratégie achat. A noter
que, parmi celles qui émettent une opinion contraire, aucune ne se
déclare « pas du tout satisfaite ».
Les répondants se montrent également satisfaits du niveau de
professionnalisme de la fonction achat. Plus de 80% des entreprises
interrogées estiment en effet que la compétence de la fonction achat
est « plutôt » ou « tout à fait » satisfaisante.
Etes-vous satisfait de la
stratégie achat à moyen
terme de votre entreprise ?
Etes-vous satisfait du niveau
de compétence de votre
fonction achat ?
Les investissements effectués depuis près de vingt ans
pour la professionnalisation de la fonction achat portent
leurs fruits, avec 77 % des directions générales satisfaites
de l’exécution de leur stratégie achat.
A noter toutefois qu’un dirigeant sur cinq estime ne pas
détenir un niveau d’information suffisant concernant ses
fournisseurs stratégiques.
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SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
Une contribution achat aujourd’hui centrée sur la gestion
de la relation fournisseurs et la réduction des coûts
Les entreprises du SBF 250 reconnaissent que leurs fonctions achat
contribuent majoritairement à la gestion de la relation fournisseurs
et à la réduction des coûts. Derrière ces deux points, se dégage une
série de contributions qui correspondent à des missions « classiquement »
dévolues aux fonctions achat : gestion des partenariats stratégiques,
gestion des risques et optimisation du BFR. Sur une échelle de
1 à 10, ces trois items recueillent des notes moyennes situées entre
5,9 et 5,5.
On peut également noter que l’innovation et l’appui au développement
international ne semblent pas aujourd’hui perçus comme des
domaines dans lesquels la fonction achat joue un rôle majeur.
Sur une échelle de 1 à 10 notez la contribution actuelle de votre fonction achat
13
Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l’innovation produits et services
Une évolution souhaitée vers une contribution plus marquée
à l’innovation et à l’optimisation des processus internes
A court et moyen terme, la gestion de la relation fournisseurs et la
réduction des coûts restent les contributions les plus attendues de la
fonction achat. Toutefois, leur ordre de priorité s’inverse. Avec une
note moyenne de 7,4 contre 6,9 aujourd’hui, la réduction des coûts
devance la gestion des fournisseurs (6,7 contre 7,1 aujourd’hui) et
devient la priorité numéro une de la fonction achat.
Les évolutions les plus marquées concernent tout d’abord la
contribution à l’innovation produits et services (6,3 contre
5,1 aujourd’hui, soit un différentiel de 1,2 point) et l’optimisation
des process internes (6,4 contre 5,3 aujourd’hui). La fonction
achat sera également amenée à être un acteur plus significatif
du développement international des entreprises (5,5 contre 4,7).
Le double message délivré par les directions générales
est clair, les fournisseurs et les prestataires doivent :
participer à la création de valeur à travers l’effort de
maîtrise des coûts ;
intervenir plus activement dans la mise en place
d’innovations et de nouveaux savoir-faire, de même que
dans la transformation des processus internes, et à un
moindre niveau dans le développement international.
14
SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
Sur une échelle de 1 à 10 notez la contribution attendue de votre fonction achat dans les années à venir
Si l’on ne retient que les contributions recueillant une note
supérieure à 6, on voit se dessiner le profil de la fonction
achat de demain, qui devra être capable :
de réduire les coûts et de gérer les risques,
de mettre en place et de piloter la relation avec
les fournisseurs et les partenaires stratégiques,
d’être un acteur majeur dans l‘innovation et la
transformation des processus internes de l’entreprise.
15
Les fonctions achat, de la gestion de la relation fournisseurs à l’innovation produits et services
Un mode d’organisation des fonctions achat en phase avec
les évolutions attendues
Il est intéressant de noter que ces évolutions attendues de la fonction
achat n’entraîneront a priori que peu de changements dans son
organisation.
Les entreprises interrogées ne semblent pas souhaiter modifier le
rattachement de leur fonction achat. En effet, 62% de ces fonctions
sont aujourd’hui rattachées au comité exécutif de l’entreprise. Parmi
les 38% restants, seuls 11% considèrent qu’un rattachement au
comité exécutif doit être envisagé.
Enfin, la quasi-totalité des entreprises dans lesquelles la fonction
achat est centralisée (soit 64% des répondants) souhaite qu’elle le
reste. Les entreprises dans lesquelles les achats sont aujourd’hui
décentralisés se déclarent, quant à elles, à 22% favorables à une
centralisation de leur fonction.
La fonction achat se modernise et met en place des outils
qui accroissent sa productivité (e-sourcing, e-procurement,
dématérialisation...). En outre, une partie des activités
dévolues aux fonctions achat sont aujourd’hui externalisées.
L’enquête montre que ces efforts de productivité
n’appellent pas pour autant une baisse des effectifs
puisque qu’une large majorité des entreprises interrogées
prévoit de maintenir ses effectifs. 25% des entreprises
sont même prêtes à les augmenter.
Cette tendance illustre la volonté des dirigeants d’accroître les moyens globaux de la fonction achat, afin de lui
permettre de remplir ses nouvelles missions.
16
SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
Actuellement votre fonction achat
est-elle rattachée au comité exécutif ?
Base : 74 répondants
Actuellement votre fonction
achat est-elle centralisée ?
Dans le futur souhaitez-vous qu’elle
soit rattachée au comité exécutif ?
Base : 28 répondants ayant une fonction achat
non rattachée au Comité Exécutif
Dans le futur souhaitez-vous
qu’elle soit centralisée ?
Base : 47 répondants ayant une fonction
achat centralisée
Base : 74 répondants
Base : 27 répondants ayant une fonction
achat décentralisée
17
Verbatim,
la fonction achat à trois ans, vue par les dirigeants
«
Des gens qui ont une multi-compétence ; qui ont compris
le business de la société, et qui sont capables d’intégrer
les contraintes techniques et financières lors des
négociations avec les fournisseurs, qu’ils soient nouveaux
ou plus anciens.
«
»
Elle doit savoir créer des relations de partenariat avec les
fournisseurs sur le long terme, mais aussi détecter de
nouveaux fournisseurs et des produits innovants.
«
»
Une fonction beaucoup plus ouverte sur le marché extérieur.
«
»
Une fonction achat qui est plus au service des progrès de
productivité de l’ensemble du groupe et qui est capable
finalement d’être plus active dans la capacité à remettre
en cause les modes de fonctionnement qui existent
aujourd’hui.
«
»
Une fonction achat à l’affût de tous les moyens qui
permettent l’innovation, conjuguée à la réduction
des coûts.
18
»
SFB 250, QUELLE STRATÉGIE ACHAT ?
La vision des directions générales
«
Témoignage
75% des dirigeants interrogés considèrent
leurs fournisseurs comme des partenaires
stratégiques. Cela appelle-t-il un commentaire de votre part ?
A mon sens, cela est du à deux phénomènes
qui ont marqué les dix dernières années. Le
premier est relatif au contexte de globalisation,
entraînant les entreprises à rechercher la
taille critique. Or, la croissance externe pure
s’est souvent avérée insuffisante ou imparfaite.
Les stratégies de croissance sont, de ce fait,
aussi passées par des alliances stratégiques ou
des partenariats avec des fournisseurs, qui dès
lors, ont endossé une importance stratégique
forte. La démarche de partenariat de services
est utilisée comme levier pour transformer
l’entreprise en profondeur et augmenter
ses performances. Le second phénomène
tient au fait que les entreprises se sont
recentrées sur leur cœur de métier. Elles
ont dû faire appel à des « prestatairespartenaires » à haute valeur ajoutée, qui
leur ont apporté les compétences critiques
dont elles avaient besoin.
Réduction des coûts, amélioration de la
qualité et innovation sont les attentes les plus
souvent exprimées par les dirigeants vis-à-vis
de leurs fournisseurs. Vous inspirent-elles une
réaction particulière ?
La réduction des coûts est effectivement une
priorité, comme le souligne bien l’étude.
Mentionnée telle quelle, elle ne permet
malheureusement pas de mettre en valeur la
collaboration entre partenaires. Forts de ce
constat, de plus en plus de prestataires et
clients travaillent ensemble sur la notion de
coûts complets.Ainsi l’intégralité de la chaîne
de valeur peut être revisitée et des actions
ciblées de maîtrise des coûts peuvent être
mises en place dans une optique gagnant
gagnant. Concernant l’amélioration de la
qualité, l’attente exprimée par les entreprises
est conforme à ce que nous observons. Enfin,
sur la contribution attendue en termes
d’innovations et de savoir-faire : c’est une
excellente nouvelle, notamment pour les
prestataires de services techniques et les
fournisseurs de prestations intellectuelles.
L’étude montre que la contribution des
achats, aujourd’hui vue comme « classique »,
est largement amenée à s’enrichir dans le
futur. Cela est-il conforme à vos observations ?
A l’évidence, la fonction achat connaît
une forte évolution à tous les niveaux. Le
métier est en train d’acquérir une véritable
identité et une dimension professionnelle
forte. Au cours des prochaines années,
la fonction achat devra relever quatre grands
défis. Celui du leadership tout d’abord :
l’acheteur doit s’imposer comme le CRO
(Chief Resource Officer) en charge de la gestion
des ressources externes de l’entreprise.
Il devra compter sur ses qualités de
fédérateur et de communicant aussi bien
vis-à-vis de sa direction générale que des
directions fonctionnelles. Celui du recours à
l’externalisation également, car l’acheteur
est le mieux placé pour maîtriser cette
démarche, traduire les besoins, contractualiser
la relation et suivre la performance
économique du prestataire. Celui de l’esourcing ensuite, qui lui permettra de se
recentrer sur sa réelle valeur ajoutée en
réduisant le temps qu’il consacre aux appels
d’offres et aux négociations. Enfin, celui de
l’éthique, car dans un contexte de globalisation des ressources, l’acheteur devra être
capable de prendre en compte l’impact de
ses pratiques sur l’entreprise, ses clients,
ses collaborateurs et l’environnement.
Patrick Miliotis,
Vice-Président,
Institut Esprit Service (IES)
»
19
Ont collaboré à cette étude :
Catherine Bergaud, Philippe Castagnac, Xavier Charton, Marc Debets, Patrick Miliotis
et Chantal Coupri, Jean-Philippe Daniel, Agnès Dorizon-Salfray,
Valérie Lacour, Christine Lascombe, Jean-Baptiste Lendrin, Julie Luc.
Impression éco-responsable sur papier 50% recyclé et 50% provenant de forêts gérées durablement,
électricité issue de sources 100% renouvelables,
100% des déchets solides et liquides traités et/ou recyclés,
livraison assurée par un camion respectueux de l’environnement (Gaz Naturel des Véhicules).
Les renseignements fournis dans la présente publication sont donnés uniquement à titre
d’information et n’ont pas pour objet de donner des conseils.
Propriété des sociétés Buy.O et Mazars - Tous droits réservés. Décembre 2007
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