Plan de redressement de la Poste et du secteur postal en général

Transcription

MINISTERE DE LA POSTE ET DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION
ET DE LA COMMUNICATION
REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE
Union – Discipline – Travail
__________
LA POSTE DE COTE D’IVOIRE
PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
2012 - 2016
RAPPORT DE MISSION
AVRIL 2012
SOMMAIRE
INTRODUCTION
4
SECTION I. PRESENTATION DE LA POSTE CI ET DU MARCHE DES POSTES
1.1. Présentation de la Poste CI
1.2. Aperçu du secteur des Postes en Côte d’Ivoire
5
6
8
SECTION II. DIAGNOSTIC OPERATIONNEL
2.1. Revue de l’environnement institutionnel
2.2. Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines
2.3. Système commercial
2.4. Système de production
2.5. Système informatique
2.6. Système de gestion
2.7
Système de contrôle interne
12
13
14
16
18
21
22
24
SECTION III. DIAGNOSTIC FINANCIER
3.1
Analyse de la situation financière et patrimoniale
3.2. Analyse de l’exploitation et de la rentabilité
26
27
33
SECTION IV. RECOMMANDATIONS
4.1. Cadre réglementaire de l’activité postale
4.2. Gestion financière
4.3
Structure organisationnelle et gestion des ressources humaines
4.4
Système commercial
4.5. Au plan du système informatique
4.6. Au niveau des systèmes de gestion
4.7. Au niveau du contrôle interne
4.8. Au niveau de l’information financière
36
37
38
38
39
40
41
42
42
SECTION V. SCHEMA DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
5.1. Volet institutionnel et juridique
5.1.1. Cadre réglementaire et institutionnel
5.1.2. Bonne gouvernance
5.2. Volet financier
5.2.1. Rappel des efforts déjà consentis par l’Etat
5.2.2. Financement du plan de redressement
5.2.3. Financement du plan de relance
5.2.4. Synthèse de besoins de financement
5.3. Volet économique
5.3.1. Plan d’investissement
5.3.2. Politique d’accroissement des ressources
5.3.3. Réduction de la masse salariale
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46
46
47
47
48
48
50
58
SECTION VI. PROJECTIONS FINANCIERES ET EVALUATION DU BESOIN
DE FINANCEMENT DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
6.1. Chiffres d’affaires prévisionnels
63
Plan de redressement et de relance
Rapport de mission
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64
Avril 2012
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
Prévisions des charges d’exploitations
Compte de résultats prévisionnels 2012 – 2016
Plan d’apurement des dettes d’exploitation
Plan de financement
67
70
71
72
SECTION VII. SYNTHESE DES MESURES DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE
RELANCE
74
7.1. Mesures à prendre par l’Etat
75
7.2. Mesures à prendre par la Poste CI
76
7.3. Chronogramme d’exécution
78
7.4. Ordre de priorité des diligences attendues de l’Etat
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Rapport de mission
3
Avril 2012
INTRODUCTION
La Poste de Côte d’Ivoire, société d’Etat exerçant des missions de service public, est une
entreprise confrontée à d’énormes difficultés financières et opérationnelles. Cette entreprise
présente des caractéristiques de fragilité dues notamment à :
-
-
-
-
Son incapacité à s’adapter à un environnement qui n’a cessé d’évoluer
techniquement, notamment du fait de l’essor des technologies de l’information et de
la communication;
des grèves à répétition qui ont fini par porter atteinte à la cohésion dont la société
avait besoin pour engager les reformes indispensables ; celles-ci ont également porté
un coup à son image ;
les crises institutionnelles qu’a connues l’entreprise et qui ont contribué à installer
une instabilité managériale et sociale
les crises socio-politiques de ces 10 dernières années, qui ont eu un impact négatif
sur la Poste en raison de nombreuses fermetures de centres d’exploitation et la
destruction d’une partie importante de son outil de travail (fermeture des bureaux et
guichet en zone ex-CNO);
une activité postale évoluant dans un environnement réglementaire désuet, de
concurrence déloyale et anarchique.
Les différentes reformes entreprises dans le secteur des Postes se sont, en général, limitées
soit à un simple changement de statut juridique et de dénomination, soit à une restructuration
inachevée comme ce fut le cas en 1998.
Ainsi, au lieu de donner un coup d’accélérateur au développement du secteur, les précédentes
reformes ont plutôt contribué à aggraver les difficultés de la Poste confrontée aux dures
réalités de la concurrence et des mutations technologiques.
Une ébauche de plan de redressement a été élaborée en interne par les services de la Poste de
Côte d’Ivoire au cours du premier semestre de l’année 2011. Toutefois, ce plan, basé sur des
données économiques et financières au 31 décembre 2010, doit être actualisé au 31 décembre
2011. Par, ailleurs, ce plan doit être amélioré sur les aspects relatifs :
- à l’analyse de l’environnement du secteur des postes
- au diagnostic opérationnel qui n’est pas suffisamment explicité
- aux grands axes de développement stratégiques qui ne sont pas suffisamment mis en
exergue
- au manque de cohérence entre le diagnostic global, les axes de développement, les
plans d’actions, les moyens à mettre en œuvre et les ressources nécessaires à la
relance.
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Avril 2012
SECTION I.
PRESENTATION DE LA POSTE CI ET DU MARCHE DES
POSTES
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1.1.
Présentation de la Poste CI
1.1.1 Présentation administrative et historique
La Poste de CI est une société d’Etat à gestion privée. Elle est régie par le droit privé, c’est-àdire la convention collective et le code du travail. La société compte 913 salariés au 31
décembre 2011.
Elle est régie par la loi n°95-519 du 04 septembre 1997 et par les dispositions du décret n°98377 du 30 juin 1998 portant sa création. Elle a pour objet :
- l’exploitation du service public postal
- l’acheminement par voie terrestre, aérienne ou maritime de tout type de courrier et
paquets tant sur le territoire national qu’à destination et en provenance de pays
étrangers, ainsi que les activités connexes.
Le secteur des postes en Côte d’Ivoire a connu une évolution de son statut juridique dans le
temps à travers le Ministère des postes et télécommunications avant des projets TIC.
Dans les années 1975, La Poste de Côte d’Ivoire avec la branche télécommunication était
gérée par l’Office des Postes et des Télécommunications avec deux Directions Générales
(Postes et télécommunications). Par suite, la Côte d’Ivoire a été pionnière dans la banque
postale avec la création en 1978 au sein de l’OPT de la BIPT (Banque Ivoirienne de
développement des Postes et télécommunications) dissoute en 1982 pour devenir une caisse
d’épargne. Son statut juridique a changé en 1984 en devenant Office National des Postes qui
est devenu après la réforme de 1991 la SIPE (Société Ivoirienne de la Poste et de l’Epargne),
société d’économie mixte de type particulier, organisée en deux Directions Générales
déléguées aux services postaux et aux clientèles financières. La dissolution de cette dernière
en 1998 s’est soldée par la création de deux sociétés d’Etat avec autonomie financière et
personnalité juridique :
- la Poste de Côte d’Ivoire (PCI)
- la Caisse d’Epargne et des Chèques postaux (CECP).
Suite au changement de régime politique intervenu en 2000, un décret fusionnant La Poste et
la Caisse d’épargne et des chèques postaux est pris mais ne sera jamais mis en application.
L’organisation et les attributions des services de La Poste de Côte d’Ivoire en tant que société
créée en 1998 n’ont été fixés qu’en 2002 (Cf. décision n°106/Poste-CI/DG/2002 portant
attributions et organisation des services). Toutefois, elle se verra amputée de ses services
financiers sans que l’Etat ne mette en place les diligences prévues (textes juridiques, respect
des engagements financiers) pour le démarrage de la nouvelle société.
A ce jour, les activités postales sont toujours régies, officiellement, par le code des postes et
des télécommunications promulgué en 1976 (loi n°76-501 du 03 août 1976). L’instabilité
statutaire et l’inexistence de textes fondamentaux adaptés et actualisés ont engendré l’absence
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de politique sectorielle et de vision stratégique de la poste. Il convient de noter que de 2010 à
la période correspondant à la fin de la crise post-électorale (avril 2011), la poste a fonctionné
sans Conseil d’Administration.
1.1.1 Présentation de la structure organisationnelle
L’organigramme actuel de la Poste qui n’a pas encore été validé par le Conseil
d’Administration a été mis en place par le nouveau Directeur Général, nommé le 28 mai 2011
(Cf. Décision n°106 du 13 octobre 2011). L’ossature organisationnelle de la société est
construite autour d’un Directeur Général assisté par un Directeur Général Adjoint. Le
Directeur Général et le Directeur Général Adjoint sont assistés de Conseillers.
Les départements autonomes sont rattachés directement au Directeur Général. Les Directions
qui sont également placées sous son autorité sont les suivantes :
- la Direction des Services Postaux (DSP) ;
- la Direction des Services Financiers (DSF);
- la Direction des Finances et de la comptabilité (DFC) ;
- la Direction des Ressources Humaines (DRH);
- la Direction des achats et du Patrimoine (DAP) ;
- la Direction du Système d’Information et de la Poste Numérique (DSIPN);
- la Direction des Relations Internationales (DRI);
- la Direction de l’Inspection (DI);
- la Direction Régionale d’Abidjan (DRA) ;
- les Directions Régionales(DR);
- les Sous Directions Régionales (S/DR) ;
- le Département Autonome de l’Audit Interne (DAAI) ;
- le Département Autonome du Contrôle de Gestion (DACG) ;
- le Département Administratif et Juridique (DAJ) ;
- le Département de la Communication. (DCOM) .
Pour l’exécution de ces tâches, le Directeur Général dispose d’un Secrétariat, d’une Cellule
d’Inspection, d’un Service de l’Exploitation, d’un Service de l’Action Commerciale, d’un
Service des Affaires Générales
Le Directeur Général Adjoint qui, en plus d’assister le Directeur Général, a aussi en charge
depuis janvier 2012 le département recouvrement qui dépendait de la Direction Financière. Il
a pour mission de développer l’activité Marketing et Commerciale de la Poste de Côte
d’Ivoire en vue de capter les revenus à travers l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies
centrées sur la satisfaction du client.
Les missions et attributions des services de la Poste CI ont été fixées en 2002 par la décision
n°106 de la Direction Générale en 2002.
Rapport de mission
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Avril 2012
1.2.
Aperçu du secteur des Postes en Côte d’Ivoire
1.2.1. Présentation du cadre réglementaire
Le secteur des Postes est réglementé par la loi n°76-501 du 03 août 1976 portant code des
Postes et Télécommunications promulgué en 1976.
Cette réglementation, pour ce qui concerne l’activité postale, porte à la fois sur :
- le monopole postal
- la création des bureaux de postes
- les conditions d’admission des objets de correspondances dans le régime intérieur, et
dans le régime international
- l’affranchissement, la recommandation et le chargement
- la franchise postale
- les colis postaux
- la distribution postale
- et la poste maritime
Le secteur des Postes est régi par une loi qui date de 1976 (loi n° 76-501 du 31 août 1976).
Cette loi régissait le secteur des postes et des télécommunications. La loi de 1976 destinée à
réglementer un environnement monopolistique n’est plus adaptée aux réalités du marché
postal. Les conséquences immédiates peuvent s’analyser comme suit :
- une concurrence déloyale et anarchique avec des sociétés privées qui exploitent des
segments du marché postal, sans en avoir les contraintes du service public postal ;
- les sociétés nationales de transport de voyageurs assurent l’acheminement du courrier
et le transfert d’argent de façon déloyale et sans garantie pour les usagers
- la perte de parts de marché (baisse drastique de chiffre d’affaires).
De plus, il convient de noter que la Poste de Côte d’Ivoire est connue à ce jour comme l’une
des seules postes en Afrique, privées de services financiers, pourtant, l’un des segments de
base de l’activité postale. Ces réformes ont contribué à aggraver la situation des activités
postales traditionnelles, la laissant à son plus faible niveau de rentabilité.
La société « La Poste de Côte d’Ivoire » est régie par la Loi n° 97-519 du 04 septembre 1997
portant organisation des sociétés d’Etat. Cependant la non application des articles 31 et 32,
qui prévoit la signature d’une convention de concession, d’un cahier de charges et la mise en
place d’une subvention d’équilibre constitue un handicap sérieux à l’organisation et au
fonctionnement de l’entreprise.
La scission de l’ex-SIPE en deux entités distinctes, POSTE-CI et CECP, a été consacrée par le
décret n° 98-376 du 30 juin 1998 portant réorganisation du secteur postal. En dépit du
périmètre d’intervention des deux structures, ces dernières se livrent aujourd’hui une
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concurrence sans merci dans les mêmes locaux (Mandat Express contre Money Express). En
sus, la CECP n’a jamais reversé de contribution financière à la Poste CI pour les locaux de
l’ex SIPE qu’elle occupe alors qu’un décret pris en 2010 transfert ces biens à La Poste Côte
d’Ivoire
1.2.2. Marché Postal en Côte d’Ivoire
Le marché postal est atomisé. La poste a perdu énormément de terrain qui a été occupé par
des petites sociétés, des particuliers. Dans toutes les gares routières du pays, ont été ouverts
des bureaux du courrier qui assurent l’acheminement, la distribution du courrier mais aussi le
transfert d‘argent.
Une étude réalisée de novembre 2010 à décembre 2011 par la direction des services postaux
indique que sur 151547 boites postales installées, à peine 40% sont louées par les particuliers,
les personnes morales et associations confondus.
La forte baisse du trafic des transferts d’argent est due, en partie seulement, aux évènements
vécus par la Côte d’Ivoire. En réalité, cette tendance est observée depuis plusieurs années et
s’explique par l’assèchement de la trésorerie des bureaux de postes lesquels ne peuvent plus
payer les bénéficiaires de mandats. Certains bureaux refusent d’émettre des mandats car les
bureaux de paiement n’ont pas les liquidités suffisantes pour assurer les paiements.
1.2.3. Principaux acteurs
Les principaux acteurs du service postal sur le marché ivoirien sont :
-
la Poste CI avec son réseau postal de 197 bureaux de la Poste de Côte d’Ivoire, qui a
en charge le service postal universel
-
Les coursiers locaux qui opèrent des liaisons point à point au moyen de petites
voitures ou de bicyclettes (Exemple Factor)
-
Quelques sociétés de messagerie nationales qui exécutent les opérations concernant le
courrier interurbain ou national. Elles disposent en général d’une petite flotte de
véhicules et de motos (Exemple General Express).
-
Les messagers internationaux et transfrontaliers disposent souvent à l’instar du service
postal d’un réseau aussi bien dans le pays d’origine que dans le pays de destination.
Elles travaillent par tournée de distribution dont la géométrie est variable, chaque fois
dépendante des objets et de leur destination. Les sociétés de messagerie par voie
aérienne dominent sur ce segment. FEDEX, UPS, DHL, Chronopost sont les grands
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Avril 2012
opérateurs au niveau mondial. Leur croissance a été favorisée par la réduction des
barrières commerciales.
-
les compagnies de transport terrestres qui font l’acheminement de courrier et de colis
ainsi que le transfert d’argent sans agrément ni paiement de redevance pour utilisation
du service public
-
Les acteurs au niveau des services financiers sont les sociétés de transferts de Fonds,
dont les plus importantes sont Western Union, Money Gram et la CECP.
1.2.4. Difficultés du secteur
La principale difficulté du secteur postale est l’absence de politique sectorielle, qui a engendré
une certaine inorganisation.
L’autre difficulté est l’absence d’un organe de régulation à l’instar du secteur des
télécommunications.
Enfin, le secteur subit le contrecoup de l’évolution des technologies de l’information et de la
communication, notamment d’Internet et du commerce électronique sur les activités à faible
valeur ajoutée de services postaux. Les catalogues, les factures, les cartes de vœux, les lettres,
les magazines et un certain nombre de documents n’ont plus besoin d’être livrés dans une
forme physique. Conséquences, les nouvelles adresses ont diminué et les volumes de courriers
ont reculé de plus de 50 % au cours des 10 dernières années.
1.2.5. Place de la Poste de CI dans le secteur
La Poste CI est chargée d’assurer le service universel, mais la réglementation insuffisante
pour déterminer les obligations des nombreux acteurs sur les différents segments du marché
postal, lui fait subir une concurrence accrue et quelquefois déloyale.
Bien que la loi assure un monopole à la Poste CI sur une grande partie des activités postales
(courriers jusqu'à 1kg généralement), le secteur postal est de facto concurrentiel et on retrouve
de nombreuses entreprises du secteur privé qui distribuent elles-mêmes leurs courriers
(factures, commandes). Cette situation est essentiellement due à la faible qualité de service, au
manque de confiance des usagers de la Poste et aux prix élevés.
La concurrence s’exerce surtout pour les envois internationaux et express qui sont assurés par
les grands intégrateurs multinationaux. Des services de messagerie ont lancé le marché du
haut de gamme, en s’appuyant sur une exception pour les lettres à caractère d’urgence qui
sont transmises par un messager.
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Sur les transferts de fonds, les compagnies internationales comme Western Union et Money
Gram sont normalement les principales concurrentes des postes nationales. Mais la stratégie
de la Poste CI a été de nouer des partenariats avec ces compagnies.
A ceux là s’ajoute le secteur informel, et souvent le système de transport informel à la gare
routière. Les personnes confient aux chauffeurs de taxi-brousse leur colis moyennant le prix
de transport d'une personne physique et à charge pour le destinataire d'attendre le colis à
l'autre gare routière.
Avec son réseau de plus de 197 bureaux sur l’étendue du territoire national, la Poste a les
atouts nécessaires pour s’imposer tout en honorant son obligation de service postal universel.
Toutefois, elle éprouve des difficultés à s’imposer du fait de la concurrence déloyale dans
certains domaines et du faible niveau de sa qualité de service et de ses difficultés financières.
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SECTION II.
DIAGNOSTIC OPERATIONNEL
Rapport de mission
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Revue de l’environnement institutionnel
2.1.
2.1.1. Au niveau institutionnel et légal
Le cadre institutionnel n’est pas suffisamment défini. En outre, il est incertain et est dépassé,
en termes :
-
de réglementation sectorielle
-
de politique sectorielle,
-
de finalisation du processus de création de la Poste CI,
-
de cadre de collaboration entre la tutelle et la Poste CI.
Au niveau réglementaire, les activités postales sont toujours régies, officiellement, par le code
des postes et des Télécommunications promulgué en 1976 (loi n°76-501 du 03 août 1976.).
Ce code des Postes âgé de 35 ans est largement dépassé par l’évolution des services, des
marchés et des technologies.
Contrairement aux pays industrialisés, où la majorité des postes sont devenues des entreprises
commerciales à part entière, la Côte d’Ivoire n’a pas achevé la réforme du secteur postal.
Dans les années 90, le processus de libéralisation des marchés a conduit à la scission de
l’administration des postes et télécommunications en deux entités distinctes. Le secteur des
télécommunications s’est progressivement privatisé, alors que le secteur postal est resté sous
la tutelle de l’Etat. Depuis la création de la Poste CI, la Côte d’Ivoire n’a pas mis en place de
plans de développement du secteur postal. Cette situation a engendré une inorganisation du
secteur et un retard dans son développement.
Au niveau statutaire, la Poste de CI a connu de nombreux changements de statuts jusqu’en
2002, qui ont eu pour conséquence une instabilité dans la gouvernance de la société. Outre
l’instabilité statutaire qu’elle a vécue, la Poste de Côte d’Ivoire se verra amputée de ses
services financiers et l’Etat n’a jamais mis en place les diligences prévues pour le démarrage
de la nouvelle société. Il s ‘agit notamment:
-
des textes juridiques qui devaient accompagner la société et assainir son
environnement (code des postes, contrat de plan, convention de concession, cahier des
charges, la mise en place de l’autorité de régulation et la prise en compte de la mission
de service public.);
-
du non-respect des engagements financiers qui devaient permettre à la poste de
démarrer ses activités sur une situation financière saine.
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2.1.2. Au niveau de la bonne gouvernance
Pendant longtemps, la Poste CI a imposé ses contraintes d’exploitation à ses clients. Malgré
son changement de statut, elle a continué à raisonner comme une administration plutôt que
comme une véritable entreprise commerciale, en produisant et en vendant ses services sans
prendre en compte les coûts et sans connaitre véritablement la demande du marché.
Cette situation a abouti à des pertes importantes en termes de parts de marché et à de graves
déficits financiers. Bien que la Poste CI ait pris conscience au début des années 2000 de
l’obligation de se reformer, elle n’a pu mener à terme les différentes réformes entreprises en
raison de :
l’instabilité managériale qui n’a pas permis d’élaborer un plan de développement et de
mettre en place au sein de la société des outils modernes de gestion ;
-
l’incertitude institutionnelle qui a créé une inorganisation du secteur et une
concurrence accrue qui a engendré des pertes de part de marché et a accentué ses
déficits.
-
les difficultés à mobiliser des ressources suffisantes de l’Etat ou de bailleurs de fonds
pour financer les reformes entreprises et relancer son activité
2.2.
-
2.2.1. Structure organisationnelle
Les faiblesses relevées sont les suivantes :
 Insuffisance de contrôle du Conseil d’Administration

Organisation structurelle inadaptée en termes d’organigramme, de description
des postes, de lourdeur des procédures de décision ;

Non formalisation des responsabilités et tâches à accomplir avec fixation
d’objectifs ; un encadrement, un contrôle et un coaching insuffisants ;

Il existe une pléthore de structures avec certaines (départements et services)
composées du seul responsable.

Certaines missions confiées aux Conseillers sont redondantes avec certaines
attributions de Directions (inspection, marketing, TIC) d’où les risques de
conflits de compétence.
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
Les activités effectivement exercées par les agents sont insuffisantes par
rapport à celles prévues par leurs fonctions.

Insuffisance dans la collaboration des différents services
2.2.2. Gestion des ressources humaines
Les insuffisances relevées sont les suivantes :

Pas de gestion prévisionnelle des effectifs

Politique salariale non maîtrisée

Absence ou carence des outils et procédures fondamentaux d’une gestion
moderne des hommes dans l’organisation : procédures de gestion
administrative, fiches de postes, fiches d’évaluation, etc.

Effectif pléthorique par rapport au niveau d’activité. La rémunération globale
représente 130% de son chiffre d’affaires en 2011. Plus de 60% de cet effectif
a plus de 45 ans. Par ailleurs, 60% de cet effectif a le statut de fonctionnaire.

Personnel vieillissant et peu productif et budgétivore en termes de masse
salariale ;

Une partie de ce personnel n’est pas productive

Taux d’absentéisme élevé

Politique de formation inexistante : pas de plan de formation et pas de
formation depuis 2004

Climat social instable avec des conflits internes et des mouvements sociaux
récurrents
Rapport de mission
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Avril 2012
2.3.
Système commercial
La gestion commerciale de la Poste est caractérisée par les éléments suivants :
Forces
-
Existence d’un réseau dense de bureaux et agences de Poste à travers le pays
Service postal universel
Prix abordable
Faiblesses
-
Absence pendant plusieurs années d’un plan marketing
Faiblesse de sa force de vente qui n’est pas motivée, soutenue et bien formée ;
absence de prospection
Insuffisance de la politique de communication
Qualité de service limitée par rapport à ses concurrents
Insuffisance des outils de gestion commerciale
Les principales observations de la revue critique de la gestion commerciale se présentent
comme suit :
2.3.1. Stratégie commerciale
La stratégie commerciale générale de la Poste de CI n’est pas explicite. Nous n’avons pas
obtenu de documents de stratégie commerciale. Le plan marketing actuel n’a pas encore fait
l’objet de validation.
Dans les faits, la Poste de CI est orientée vers la production et le produit. Elle a le souci
dominant de concevoir ou modifier ses produits de manière à en faciliter la production ou à en
réduire le coût. Elle néglige les considérations liées au marché. Elle ne réalise pratiquement
pas d’enquêtes d’opinion pour apprécier les besoins et les demandes des consommateurs, pour
appréhender l’image de ses produits, de la qualité de son service et sa propre image auprès
d’eux.
La force de vente est dans une position attentiste qui provient du caractère étatique de la
structure. Les habitudes de fonctionnaires héritées du passé sont toujours en vigueur. Les
guichetiers se soucient moins de la satisfaction du client que de se donner le temps de réaliser
leurs prestations.
Les services supports à l’action commerciale, tels que le marketing, les statistiques, et autres,
ne sont pas réactifs ou sont démissionnaires. Les statistiques de ventes, par bureaux, régions,
Rapport de mission
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Avril 2012
produits, et données sur les consommateurs ne sont pas rapidement analysées pour déboucher
sur des plans d’actions à très court terme et des plans marketing à court et moyen terme.
Le réseau postal est très peu informatisé. Les opérations sont manuelles, ce qui réduit la
productivité et l’efficacité des agents aux guichets, et la consolidation des informations. Cette
situation a un impact significatif sur la qualité de service à la clientèle et sur les performances
internes de l’organisation.
La Poste de CI n’a pas de stratégie de communication. Il n’y a pas d’étude sur la conception
d’une stratégie et d’un plan de communication. La société communique très peu sur son
image et sur ses produits.
La Poste de CI dispose d’une gamme de produits assez complète. L’existence d’une gamme
variée de produits et services dans les bureaux et les agences crée un effet synergique.
Toutefois, l’insuffisance des informations récurrentes sur le marché et sur les besoins et
attentes des consommateurs et la dilution de la fonction marketing constituent des entraves à
l’innovation dans ce domaine.
La politique tarifaire de la Poste est définie en fonction de critères socio-économiques.
Toutefois, la qualité de service de la Poste CI est inférieure à celle de ces concurrents.
Le développement de nouveaux produits concerne en général plusieurs départements de
l’entreprise. Certaines informations devraient être connues dès le départ (taille du marché
potentiel, produits concurrents, prix, réactions possibles de la concurrence), et l’implication de
la Direction Commerciale devrait s’accroître au fur à mesure que progresse la mise au point
du produit. En pratique, la coopération des différents départements n’est pas effective dans le
lancement de nouveaux produits. La Direction Commerciale qui a en charge la politique
commerciale, par exemple, s’estime marginalisée dans le lancement de certains produits.
Parfois, le lancement de nouveaux produits ne fait pas l’objet d’une large formation du
personnel.
2.3.2. Outils de gestion commerciale
L’organigramme de la fonction commerciale est caractérisé par des chevauchements
d’attributions au niveau de la fonction marketing. Dans la définition des prérogatives des
autres directions, il y a des études, les statistiques et les actions de développements de
produits. Ces redondances sont souvent source de conflits et de frustrations et nuisent à
l’action commerciale.
Les structures animant la fonction commerciale ne travaillent pas toujours en synergie.
L’organisation actuelle de la fonction commerciale présente les faiblesses suivantes :
- Le caractère embryonnaire de la prospection commerciale
Rapport de mission
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Avril 2012
- L’absence d’une structure chargée exclusivement de la communication commerciale
et institutionnelle. Bien que logée à la Direction générale, la fonction
communication ne fait pas l’objet d’une affectation spécifique avec délégation
dans la définition des politiques et des moyens à mettre en œuvre.
Les prévisions budgétaires de ventes ne sont pas soutenues par des études de marché,
permettant de connaître au mieux la demande des produits. Les objectifs chiffrés de ventes qui
sont donc fixés ne correspondent à aucune réalité commerciale.
Le système d’informations commerciales ne dispose pas de données détaillées sur de
nombreux produits. Par exemple, il n’existe pas à ce jour d’annuaire des boîtes postales ni
d’informations sur les boîtes postales non louées par bureau de poste.
2. 4.
Système de production
2.4.1 Services postaux
Nous présentons ci-après la revue diagnostique effectuée par une mission de l’UPU en
septembre 2011 :
a) Le réseau postal
Le réseau postal compte 197 bureaux dont 64 sont fermés soit, des densités postales
théoriques et réelles respectivement de 1 bureau pour 106 000 habitants et 1 bureau pour 157
000 habitants. Il faut ajouter à cela une présence postale inégalement répartie dans les régions;
-
Nous avons remarqué une fréquentation très faible des bureaux de poste visités (RP).
Et pourtant il a été procédé à un reclassement de certains bureaux en 2011;
-
Un centre national de tri postal à Abidjan et un centre de transit aérien à l’aéroport
international.
b) Le trafic postal
Le tableau ci-après présente le niveau du trafic des services de base, comparé, sur deux
années, avec celui des pays limitrophes
Le trafic postal en Côte d’ivoire était quasiment au même niveau que celui des pays
limitrophes en 2007. Les données de 2009 et 2010 n’ayant pas été encore traitées au niveau de
Rapport de mission
18
Avril 2012
l’UPU, il est difficile de préjuger du niveau du trafic actuel. On peut néanmoins observer que
ces niveaux de trafic sont très faibles pour un pays de plus de 21 000 000 d’habitants. A noter
que les tarifs postaux en vigueur datent de mars 2004.
c) L’acheminement du courrier
Pour Abidjan, la recette principale est le centralisateur des bureaux de poste de
l’agglomération. Un seul passage est réalisé dans les bureaux au lieu de deux, par manque de
véhicule. Cette insuffisance de véhicules est à l’origine de l’irrégularité dans la desserte du
centre de tri et du centre de transit aérien.
Au plan national, deux lignes d’acheminement sont assurées en régie. 55 lignes dont 30
fonctionnelles sont confiées à des transporteurs privés liés à la poste par des contrats dont les
montants annuels s’élèvent à 315 millions F CFA. Les arriérés de paiement des factures (360
millions F CFA) occasionnent des interruptions dans l’exécution du service.
Au plan international, la Poste de Côte d’Ivoire échange des dépêches-avions avec 191 pays
membre de l’UPU. En raison des retards de paiements (jusqu’à 18 mois) des compagnies
aériennes (Air France, Brussels Airlines, Kenya Airways, Royal Air Maroc) ont interrompu le
transport des dépêches.
A cela est venu s’ajouter la suspension d’activité d’Air Ivoire. Après un paiement partiel,
récemment (subvention de l’Etat), Air France a repris le service du transport des dépêches.
Ces problèmes ont pour conséquences:
- Des difficultés dans l’établissement des plans d’acheminement;
- La pratique de l’acheminement triangulaire (via la France) entraînant des surcoûts;
- L’allongement des délais d‘acheminement;
- La chute du niveau de la qualité de service.
Au niveau du centre national de tri postal:
- Des locaux spacieux mais dans un très mauvais état;
- La bande transporteuse ne fonctionne plus par manque de pièces de rechange;
- Les conditions de travail sont pénibles (environnement insalubre, chaleur
- insoutenable, éclairage défectueux);
- La défaillance du système IPS;
- Le manque de maîtrise des techniques de tri du courrier (agents nouveaux sans
formation).
Au niveau du centre de transit aérien, en raison des retards et des suspensions
d’acheminement le centre, exigu, est encombré de sacs. De plus, le véhicule assurant la
navette entre le CNTP et le CTA est souvent en panne; les horaires de travail sont inadaptés et
les conditions de travail extrêmement difficiles.
Rapport de mission
19
Avril 2012
d) La distribution du courrier
La Poste de Côte d’Ivoire n’assure pas la distribution à domicile. Elle est faite dans les boîtes
postales. Au 31/12/2010, sur 150 947 boîtes installées seules 38 367 étaient louées soit 25,4 %
pour un nombre de foyers de près de 4 millions, sans compter les administrations, les
entreprises, les commerçants et les professions libérales.
Les redevances des boîtes postales varient selon la clientèle (de 12 000 F CFA pour les
particuliers à 125 000 F CFA pour les sociétés anonymes.). Dans les bureaux visités, il a été
constaté un volume très élevé de courriers dans les boîtes, parfois à même le sol, datant de 2 à
3 mois et non enlevés.
Aucune action n’est entreprise pour y remédier.
Poste Plus (EMS domestique). Cette prestation de distribution à domicile, en concurrence
avec des privés, est proposée aux seules entreprises. Elle fonctionne très mal en raison de
l’indisponibilité de moyens roulants (auto et moto.).
EMS international en partenariat avec Chronopost. C’est une filiale à 50/50 depuis mai 1999.
Aucun agent de la Poste de Côte d’Ivoire n’y travaille et la poste n’a perçu aucun dividende.
2.4.2. Les services financiers
Les services financiers de la poste sont actuellement constitués des produits suivants:
 Pour le national:
- Le mandat express: Ce produit est commercialisé depuis 2003. Son trafic est passé de
500 000 en 2009 à 140 000 en 2010;
- Post Money: Cette prestation a été lancée en 2010. La transmission des informations
d’un bureau à un autre est faite par téléphone mobile. Le trafic de 2010 est de 176 181
transactions. La prévision, optimiste, pour 2011 se situe entre 80 000 et 100 000.
 Pour l’international:
- IFS/IMO: nombre de mandats en 2006: 4 044; Nombre de mandats en 2010 :
46. Cette chute est due à:
 La rigidité de l’exploitation (trop de paramètres à intégrer, avis d’arrivée
distribué dans les boîtes postales);
 La nécessaire mise à jour du logiciel;
 Le tarif non concurrentiel;
 Le manque de publicité;
- Western-Union : trafic total (87 % de paiements et 13 % d’émission) en 2000: 90 261;
Rapport de mission
20
Avril 2012
Interruption du service en juin 2009 (avant la crise post-électorale). Western-Union a
interrompu le service en raison du non-paiement aux bénéficiaires par la poste. Cette
dernière a cumulé une dette importante vis à vis de W-U qui a accepté de reprendre le
service le 01/09/2011 sous les conditions suivantes:
 Service assuré par 44 bureaux seulement au lieu de 105 auparavant;
 Service assuré au paiement seulement jusqu’à l’extinction de la dette de la
Poste de Côte d’Ivoire.
La forte baisse du trafic des transferts d’argent est due, en partie seulement, aux évènements
vécus par la Côte d’Ivoire. En réalité, cette tendance est observée depuis plusieurs années et
s‘explique par l’assèchement de la trésorerie des bureaux de postes lesquels ne peuvent plus
payer les bénéficiaires de mandats. Certains bureaux refusent d’émettre des mandats car les
bureaux de paiement n’ont pas les liquidités suffisantes pour assurer les paiements;
En 2010, une bonne partie des salaires des postiers a été réglée par la caisse des bureaux de
poste; La dette des mandats est de 5,972 milliards de F CFA;
Le marché postal est atomisé. La poste a perdu énormément de terrain qui a été occupé par
des petites sociétés, des particuliers. Dans toutes les gares routières du pays ont été ouverts
des bureaux du courrier qui assurent l’acheminement, la distribution du courrier mais aussi le
transfert d‘argent.
2.5.
Système informatique
En matière de système d’information tout est à faire.
Au plan informatique, sur les 197 bureaux:
-
66 bureaux sont sommairement informatisés avec des pannes fréquentes;
22 sont en réparation;
11 ont été pillés;
98 ne sont pas informatisés.
Situation du projet IPS:
-
expiration de la licence;
pénurie régulière de consommables (encre, papier,…);
logiciels et matériels souvent en panne;
erreurs récurrentes par manque de formation;
problème de télémaintenance avec Côte d’Ivoire télécoms.
L’état de l’informatique est désastreux:
-
obsolescence des équipements et des logiciels;
Rapport de mission
21
Avril 2012
-
absence de schéma directeur informatique;
incompatibilité des logiciels;
absence d’antivirus;
problème de recyclage des informaticiens;
difficultés d’approvisionnement en consommables qui poussent à la pratique du
«cannibalisme» sur les équipements;
mauvaises conditions de travail dans le centre informatique (exiguïté des locaux,
absence de climatisation centralisée,…);
un seul véhicule de dépannage pour les interventions sur tout le territoire national.
L’interconnexion des bureaux et des directions régionales avec le siège doit être une priorité.
La cartographie applicative doit être repensée pour coller exactement aux besoins fonctionnels
de la POSTE CI.
Le dispositif de sécurité physique et logique de la POSTE CI présente des lacunes importantes
et ne garantit pas un niveau de fiabilité et d'intégrité raisonnable et suffisant.
2.6.
Système de gestion
2.6.1. Gestion budgétaire
La Poste CI n’a pas de plans stratégiques. Il n’y a donc pas de plans opérationnels cohérents
(plan d’investissement, plan des ressources humaines, plan de financement et états financiers
prévisionnels). Il s’en suit que les prévisions budgétaires ne sont pas élaborées dans le cadre
d’un plan stratégique. Le document de prévision budgétaire n’est pas explicite sur les études
ayant conduit aux différents objectifs de ventes, ainsi que les politiques à mettre en œuvre
pour assurer ces objectifs commerciaux.
Les objectifs qualitatifs et quantitatifs ne sont pas traduits en plan d’actions, avant le chiffrage
du budget. Certains outils de gestion permettant d’avoir des budgets optimisés ne sont pas
suffisamment déclinés dans le budget : gestion prévisionnelle de la trésorerie, politique de
recouvrement, politique de réduction des coûts, etc. Des objectifs louables sont fixés, mais
les moyens et les plans d’actions à mettre en œuvre pour les atteindre ne sont pas définis, ni
suivis.
Nous avons également noté que le budget n’est pas réestimé à mi-parcours afin de tenir
compte des nouvelles contingences de la société.
Les prévisions budgétaires ne sont pas mensualisées, ce qui ne permet pas un contrôle
budgétaire pertinent. Le budget n’est pas éclaté par direction et par division pour faciliter son
suivi. Cette situation ne permet pas d’effectuer une gestion rigoureuse des lignes budgétaires.
Le contrôle budgétaire se limite à un suivi des réalisations budgétaires. Il n’y a pas de suivi
des engagements qui permet d’effectuer un suivi en temps réel des engagements et des
disponibles budgétaires.
Rapport de mission
22
Avril 2012
2.6.2. Système de reporting
Le système de reporting à la Direction doit être approfondi. Il n’existe pas de cadre formalisé
de reporting à la Direction Générale. Il n’existe pas de système de tableaux de bord pouvant
renseigner les responsables de la société sur les éléments clés de leur gestion.
Le système d’information ne pas permet de disposer de données statistiques dans les meilleurs
délais sur l’activité.
Par ailleurs, la comptabilité accuse des retards importants dans le traitement des opérations.
De ce fait, la société n’effectue aucun arrêté trimestriel ou semestriel. Il n’y a donc pas de
rapport financier et comptable périodique de la société. En l’absence d’un tel rapport, les
dirigeants et les administrateurs n’ont pas des situations à mi-parcours de l’évolution de la
situation financière et patrimoniale de la société.
2.6.3. Comptabilité analytique
La comptabilité analytique est dans un état embryonnaire. La société est au stade de la
définition des outils de base de la comptabilité analytique.
L’absence d’une comptabilité analytique fonctionnelle ne permet de connaître les coûts des
centres de responsabilité, les coûts de revient des produits de la poste et des différentes
activités, et de proposer une politique tarifaire pertinente.
2.6.4. Gestion de la trésorerie
Les faiblesses relevées en matière de gestion de la trésorerie ont pour conséquence principale
le manque de visibilité sur les encaisses de la société. Les principales faiblesses sont les
suivantes :
-
Il n’y a pas de plan de trésorerie. Il n’y a pas de prévisions d’encaissement. Les
dépenses ne sont pas effectuées selon une programmation prédéfinie tenant compte
des priorités de l’entreprise.
-
Les états de rapprochements font régulièrement apparaître des éléments en suspens
pour lesquels les diligences requises ne sont pas réalisées auprès des banques en vue
de leur apurement.
Rapport de mission
23
Avril 2012
2.7
Le système de contrôle interne
Le contrôle interne à la Poste CI n’est pas satisfaisant. On constate :
 L’insuffisance du système de protection du patrimoine
Les inventaires physiques
des bureaux de poste et stocks de fournitures ne sont pas
régulièrement réalisés. Les états de rapprochement bancaires ne sont pas régulièrement
établis. Les sommes détournées par les agents de la Poste ne sont pas toujours recouvrées.
 La mauvaise qualité de l’information
Les états financiers 2009 n’ont pas été certifiés. Il en est de même de ceux de l’exercice 2010
qui n’ont pas été audités. Les comptes clos au 31 décembre 2010 n’ont pas encore été arrêtés
par la Direction Générale. La comptabilité de l’exercice 2011 est en retard de plusieurs mois.
Le système d’information décisionnel ne fournit pas d’informations opérationnelles,
notamment dans les domaines financier et commercial, pour la prise de décision.
 Le non respect des instructions de la direction
Les politiques de la direction ne sont pas toujours définies et communiquées : manuel de
procédures non actualisé, règlement intérieur non actualisé. Par ailleurs, les services chargés
(audit interne et contrôle de gestion) de faire respecter les règles ne bénéficient pas toujours,
selon eux, du soutien nécessaire à la Direction Générale.
Dans de nombreux domaines, aucune règle de gestion n’est définie et appliquée de façon
rigoureuse.
 Insuffisances des dispositifs d’amélioration des performances
La société ne dispose pas de comptabilité analytique performante lui permettant d’apprécier
les coûts et les résultats des principaux produits et activités. Le système de tableaux de bord
ne fonctionne pas régulièrement.
Le processus de gestion budgétaire n’est pas correctement suivi. Les prévisions budgétaires
n’ont pas été toujours réalistes. Le processus d’élaboration budgétaire n’est pas mené à son
terme avec l’élaboration d’un budget de trésorerie. Certaines dépenses sont engagées avant
leur approbation par le contrôle budgétaire. Enfin, les écarts entre les réalisations et les
prévisions ne sont pas régulièrement analysés et expliqués.
Rapport de mission
24
Avril 2012
La non réalisation de ces objectifs s’explique par le non-respect des principes de contrôle
interne.



Insuffisance du système d’organisation

organigramme inadapté

séparation insuffisante des fonctions

absence de fiches de fonction

inadéquation de poste / niveau de qualification pour certaines positions
Insuffisance du système de documentation

absence d’un manuel de procédures actualisé

absence de règlement intérieur actualisé
Insuffisance du système d’information

sous informatisation de la poste

absence d’un système d’information de gestion : comptabilité
analytique, comptabilité budgétaire

système d’information décisionnelle inadapté car non pertinent et non
diligent




vétusté du système informatique
Faiblesse du système de preuve

pièces justificatives mal archivées

établissement non régulier des états de rapprochement
Personnel inadapté

Personnel formé sur le tas

Personnel vieillissant

Personnel démotivé
Insuffisance de la supervision et non institution des réunions de supervision

Non généralisation des rapports d’activités à la hiérarchie

Inapplication du système de sanctions en cas de détournement
Rapport de mission
25
Avril 2012
SECTION III.
DIAGNOSTIC FINANCIER
Rapport de mission
26
Avril 2012
3.1
Analyse de la situation financière et patrimoniale
Les bilans résumés des exercices 2008 à 2011 se présentent comme suit (en milliers de FCFA)
Actif
Brevets, licences, logiciels
Fonds commercial
Terrains
Bâtiments
Installations et agencements
Matériel
Matériel de transport
Autres immobilisations financières
Total actif immobilisé
Clients
Créances C.E.C.P
Débiteurs nets des créditeurs
Total actif circulant net
Banques, chèques postaux, caisse
TOTAL
Rapport de mission
2008
2009
2010
2011
148
28 438
1 520 257
6 143 929
1 406 917
199 779
47 481
46 153
9 393 101
2 132
28 438
1 520 257
4 893 676
1 129 776
137 977
45 419
333 029
8 090 704
3 392
28 438
1 520 257
5 643 422
813 279
65 735
25 318
333 029
8 432 869
3 027
28 438
1 520 257
4 637 618
754 550
111 985
42 414
333 029
7 431 317
2 835 828
3 845 253
6 217 722
12 898 802
6 366 156
3 845 253
2 359 853
12 571 262
2 500 649
3 845 253
9 250 543
15 596 445
1 745 344
3 845 253
3 922 219
9 512 816
1 100 518
522 329
578 808
329 937
23 392 422
21 184 295
24 608 122
17 274 071
27
Avril 2012
Passif
2008
Capital
Dotation en capital
Report à nouveau
Résultats nets de l'exercice
Subventions d'investissement
Total capitaux propres
5 362 181
2009
5 362 181
2010
5 362 181
(21 139 895) (23 463 234) (23 237 446)
(2 323 339)
225 787
(467 526)
178 203
110 979
110 979
(17 922 849) (17 764 286) (18 231 812)
2011
5 362 181
7 301 784
(23 704 972)
(3 199 504)
110 979
(14 129 532)
Dettes financières diverses
Provisions financières pour risques et
charges
Total dettes financières diverse
8 174 410
7 988 635
7 756 990
708 895
5 296 666
13 471 075
4 821 366
12 810 002
4 821 366
12 578 357
4 821 366
5 530 262
Total ressources stables
(4 451 774)
(4 954 284)
(5 653 455)
(8 599 270)
Fournisseurs d'exploitation
Dettes fiscales
Dettes sociales
Dettes de mandats
Dettes C.E.C.P
Total dettes d'exploitation
7 961 493
5 963 373
3 013 349
7 231 312
1 489 410
25 658 937
6 663 216
6 729 439
2 554 570
7 290 923
1 489 410
24 727 559
6 967 654
7 463 862
3 246 522
7 330 850
1 489 410
26 498 298
7 162 402
6 694 733
3 105 157
6 031 039
1 489 410
24 482 741
2 185 259
1 411 020
3 763 279
1 390 600
23 392 422
21 184 295
24 608 122
17 274 071
Crédits de trésorerie
TOTAL
3.1.1. Présentation des principales rubriques du bilan résumé 2011
Nota Bene : Il convient de signaler que seuls les exercices 2008 et 2009 ont été audités.
Toutefois, les réserves de ces audits ont essentiellement porté sur les créditeurs
et débiteurs divers et sur les comptes de régularisation.
Le bilan de l’exercice 2010 est provisoire. Sur ce bilan, nous avons ajusté le
résultat négatif de -3 588 525 KFCFA, pour le ramener -467 526 KFCFA après
prise en compte en produits de la subvention d’exploitation de 3 136 000
KFCFA versée par l’Etat. Cette subvention n'avait pas été correctement
comptabilisée dans les livres de la poste.
Le bilan résumé de l’exercice 2011 a été reconstitué par nos soins. La
comptabilité de l’exercice 2011 n’est pas à jour de plusieurs mois.
L’ajustement majeur que nous avons effectué, a consisté à incorporer en
dotation en capital, le solde du compte de dettes droits du concédant
représentant la contrepartie au passif des biens de l’ex-Sipe transférés à la
Poste. Avec le transfert en plein propriété à la Poste CI, la valeur de ces biens
représente une dotation en capital pour la Poste de CI ;
Rapport de mission
28
Avril 2012
 Capitaux propres
Au 31 décembre 2011, les pertes cumulées sont évaluées 26,9 milliards de FCFA et des
capitaux propres négatifs de 14,139 milliards contre 18,23 milliards en 2010. L’amélioration
des capitaux propres malgré un déficit de plus 3,7 milliards en 2010 s’explique par le
transfert à la Poste de CI en plein propriété des biens de l’ex SIPE. Les dettes représentant les
droits du Concédant, enregistrées en contrepartie de la valeur de ces biens à l’actif, ont été
incorporées en dotation au capital pour 7,301 milliards de FCFA
 Dettes à long terme
Les dettes à long terme au 31 décembre 2011 se présentent comme suit :
Dépôt de garantie de clés B.P
Cautionnement
Cautions reçues des receveurs
Total
Montant
143 821 565
234 000 000
331 073 908
708 895 473
 Dettes d’exploitation
La dette d’exploitation au 31 décembre 2011 se présente comme suit :
Montant
Dettes fiscales
Dettes CGRAE
Dettes CNPS
Dettes sur le personnel
Dettes fournisseurs
Dettes auprès des autres postes
Dettes C.E.C.P (a)
Total
6 694 733 328
986 255 597
881 695 332
1 237 206 024
7 162 401 736
6 031 038 640
1 489 410 231
24 482 740 888
(a) La dette d’un montant de 1,489 milliard de FCFA représente l’encours d’un prêt scolaire
aux agents et d’un prêt immobilier aux cadres de la Poste CI. Selon la C.N.CE,
l’encours de ces prêts, intérêts compris, s’élève à 2,432 milliards FCFA.
Rapport de mission
29
Avril 2012
 Dettes de trésorerie
Les dettes de trésorerie au 31 décembre 2011 se présentent comme suit :
SGBCI
BNI
BACI
Total dettes de trésorerie
Montant
165 776 911
496 532 715
728 290 293
1 390 599 919
 Créance clients
Les créances clients reconstitués par nos soins se présentent comme suit :
Montant
Clients privés locaux
Clients Etat
Clients collectivités publiques et institutions
Autres
Brut
Provisions
Net
865 324 939
856 898 866
73 286 861
107 433 175
1 902 943 841
157 600 036
1 745 343 805
 Créances C.E.C.P
Cette rubrique s’analyse comme suit :
Virements postaux
Part dans réserves
Compte de facturation (a)
Total
Montant
798 346 832
122 403 074
2 924 503 180
3 845 253 086
(a) Ce montant représente le total des factures émises par la Poste CI en rémunération de
l’occupation de ses bureaux par la C.E.C.P et du traitement des flux financiers par ses
agents pour le compte de la C.E.C.P. La C.N.C.E (ex-C.E.C.P) qui n’avait pas de
locaux en propre au début de ses activités, conteste ces facturations qu’elle juge
unilatérales.
 Autres débiteurs nets des créditeurs divers
Cette rubrique regroupe les soldes de tous les comptes de débiteurs et créditeurs divers, ainsi
que les comptes de régularisation.
L’essentiel du solde de cette rubrique provient des comptes d’attente dans lesquels ont été
enregistrées des opérations à régulariser, notamment celles des bureaux de poste. Ces comptes
Rapport de mission
30
Avril 2012
ne sont pas régulièrement analysés. Ils comportent de nombreuses opérations en attente de
justification.
 Trésorerie
La trésorerie disponible se présente comme suit :
Montant
Banques
Caisse
263 850 928
66 086 307
329 937 235
Total
3.1.2. Evolution de la structure du bilan
Les principaux soldes fonctionnels se présentent comme suit (en milliers de FCFA) :
2008
2009
2010
2011
FR
(13 844 876)
(13 044 988) (14 086 325)
(16 030 588)
BFE
(12 760 135)
(12 156 297) (10 901 854)
(14 969 925)
TN
(1 084 741)
(888 691)
(3 184 471)
(1 060 663)
La structure du Bilan de la Poste CI est très déséquilibrée. Tous les soldes fonctionnels sont
négatifs :
-
Le fonds de roulement est très négatif : Les capitaux propres sont négatifs de plus
14,13 milliards en raison des pertes cumulées de plus 26,9 milliards de FCFA.
-
Le besoin en fonds de roulement très négatif, un niveau de dettes à court terme très
élevé, traduit les difficultés de la société à faire face à ses engagements.
-
La trésorerie nette résultant des soldes précédents est largement négative, ce qui
traduit des tensions de trésorerie récurrentes qui entravent le fonctionnement de la
société.
La société n’a pas d’endettement à long terme, lequel lui aurait permis de renforcer ses
ressources stables et de réaliser quelques investissements nécessaires à sa croissance sur
certains segments du marché postal.
L’endettement de la société est essentiellement à court terme. Au 31 décembre 2011, il se
chiffrait à près de 24,482 milliards de francs CFA, tandis que les créances réalisables à court
et moyen terme sont estimées à 9,5 milliards de francs CFA. Cette situation compromet de
façon durable sa solvabilité.
Rapport de mission
31
Avril 2012
3.1.3. Recommandations sur la structure financière
Les solutions pour améliorer la structure financière de la Poste:
-
Demander à l’Etat, actionnaire unique, de reconstituer ses fonds à hauteur
de la moitié de son capital,
-
Demander à l’Etat de libérer le quatrième quart du capital,
-
Améliorer son autofinancement en dégageant des résultats bénéficiaires. La
société peut améliorer ses résultats :
 Par l’optimisation de ses produits : diversification des
produits et des activités,
 par une maîtrise de ses charges de structure, notamment sa
masse salariale,
 par le renforcement des outils de gestion : informatisation
accrue de ses outils de gestions, gestion budgétaire plus
rigoureuse avec des budgets et un suivi budgétaire plus
rigoureux, un contrôle de gestion axé sur la mesure des
performances (économie, efficience et rentabilité).
-
élaborer des projets d’investissements éligibles aux financements des
bailleurs de fonds internationaux ;
-
Rechercher des emprunts à long terme auprès des banques
Rapport de mission
32
Avril 2012
Analyse de l’exploitation et de la rentabilité
3.2.
L’exploitation des cinq dernières années se présente comme suit :
2007
Marge brute sur marchandises
2008
2009
2010
2011
94
-39
-37
3 649
70
3 795
4 473
203
4 688
4 507
437
4 946
3 668
244
3 912
2 456
154
2610
4931
16
3 825
1 594
3 136
20
2 400
10
Autres achats
Transports
Services extérieurs
Impôts et taxes
Autres charges
330
262
1 633
189
56
559
397
2 111
194
905
288
388
1 671
183
2 331
287
268
632
187
40
307
238
634
149
8
Valeur ajoutée
1 351
5 430
5 466
5 653
3675
Charges de personnel
5 535
6 172
5 228
5 336
5749
-4 184
-742
238
317
-2 073
1 435
4 173
3 289
472
1 015
-5 619
-4 915
-3 050
-155
-3 089
-37
2 227
3 200
-298
-96
-5 657
-2 688
149
-453
-3185
595
381
92
15
15
15
15
15
RESULTAT NET
-5 077
-2 323
226
-468
-3 199
CAF
-3 806
-4 914
223
4
-2 184
Travaux, services vendus
Produits accessoires
Chiffre d'affaires
Subventions d'exploitation
Autres produits
Excédent brut d'exploitation
Dotations amort. & Prov
Résultat d'exploitation
Résultat financier
Résultat des activités ordinaires
Résultat H.A.O
Impôts sur le résultat
 Evolution du chiffre d’affaires
Après une croissance sur la période 2007 – 2009, le chiffre d’affaires de la poste est en baisse
en 2010 et en 2011 en raison notamment de la crise post-électorale.
L’analyse de la composition du chiffre d’affaire fait apparaître sur les périodes 2010 et 2011,
une baisse notable des produits des services financiers et dans une moindre mesure une baisse
Rapport de mission
33
Avril 2012
des ventes de timbres. Il convient toutefois de noter une augmentation des produits des boîtes
postales en 2010, suivie d’une baisse en 2011. Il en est de même des produits des machines à
affranchir.
Les ventes des produits des machines à affranchir ne décollent pas en raison de l’absence
d’investissement pour renouveler et agrandir le parc existant. En effet, ce parc est vétuste avec
de nombreuses pannes.
En ce qui concerne les produits de boîtes postales, nous estimons qu’ils sont sous-estimés.
L’évolution en dents de scie des produits de boîtes postales traduit une mauvaise gestion de
cette prestation. Selon les responsables de la Poste, environ 1/3 du parc de plus de 150 000
boites installées est en location. En dépit de ce faible taux d’occupation, nous constatons que
de nombreuses demandes d’obtention de boîtes postales ne sont pas satisfaites. A notre avis,
une meilleure gestion du parc existant aurait permis à la Poste de CI d’afficher des taux
d’occupation plus élevés et d’engranger plus de recettes.
 Valeur ajoutée
Elle est positive sur les cinq dernières années, avec des niveaux relativement importants de
2009 à 2011 en raison des subventions d’exploitation versées par l’Etat. Toutefois, elle est
entièrement absorbée par les charges de personnel.
 Excédent Brut d’Exploitation
Malgré une valeur ajoutée positive, elle ne suffit pas à rémunérer le Personnel, facteur
principal de production. L’excédent brut d’exploitation est donc déficitaire de près de 2
milliards en 2011. Les EBE des exercices 2009 et 2010 sont à l’équilibre en raison de la
subvention de l’exploitation.
Malgré l’évolution en dents de scie de l’activité et des produits, les charges de personnel
restent stables à un niveau très élevé. En 2010 et en 2011, elles ont représenté respectivement
136% et 220% du chiffre d’affaires. Il est donc impératif de revoir la structure de la masse
salariale et de la proportionner au niveau d’activité de la société.
 Résultat d’Exploitation
Il est déficitaire et hypothéqué. Le renouvellement des investissements durablement
compromis.
Rapport de mission
34
Avril 2012
 Capacité d’autofinancement.
Elle est négative en 2011 et est pratiquement nulle en 2009 et en 2010. Sur ces dernières
années la société a bénéficié des ressources issues des subventions d’exploitation.
L’activité Poste ne génère pas de ressources de trésorerie. Elle a été potentiellement
consommatrice de près de 2,184 milliard de francs CFA de francs en 2011.
 Synthèse et recommandations
En résumé, l’activité de la Poste de CI est caractérisée par :
-
un déficit chronique de son résultat ; les résultats des exercices 2009 et 2010 sont
relativement moins catastrophiques en raison des subventions de plus de 3 milliards de
FCFA perçues annuellement
-
une activité consommatrice de ressources de trésorerie, au lieu d’en générer ;
-
un chiffre d’affaires en constante baisse depuis 2009;
-
l’absence d’une politique de maîtrise des charges de consommations externes ;
-
des charges de personnel excessives au regard de la production de l’entreprise. Elles
absorbent la totalité du chiffre d’affaires et représentent plus de 80% des charges de
la société.
Pour améliorer ses performances, la Poste de CI doit :
- Réduire sa masse salariale ; Elle est à notre avis surdimensionnée de plus
de 2 milliards FCFA. Il convient de la réduire de plus de 40%.
- Assurer ses revenus sur les produits de base, notamment les produits des
boîtes postales et des machines à affranchir ;
- Relancer ses services financiers en restaurant la confiance avec ses
partenaires financiers
- Maitriser ses frais généraux : les difficultés financières de la société sur ces
trois dernières années ont imposé quelques restrictions budgétaires et ont
entrainé une baisse des frais généraux. Il convient de maintenir cette
rigueur sans hypothéquer la reprise de l’activité.
Rapport de mission
35
Avril 2012
SECTION IV.
RECOMMANDATIONS
Rapport de mission
36
Avril 2012
4.1.
Cadre réglementaire de l’activité postale
 Actualiser le Code des postes par l’adoption d’un nouveau code des Postes prenant
en compte l’évolution des marchés, des produits et des technologies
 Définir une politique sectorielle ;
 Créer, organiser et mettre en place une autorité de régulation
 Mettre en place une convention de concession de service public postal
accompagnée d’un cahier des charges ;
 Mettre en place un contrat de Plan entre la Poste de CI et la tutelle ;
 Obtenir la prise en charge partielle par l’Etat d’une partie du service postal
universel
 Faire payer des redevances annuelles aux sociétés exploitant le secteur postal pour
le service universel
 Assujettir l’exploitation des services courriers et transfert d’argent par les sociétés
de transport à un agrément d’exploitation
 Insérer dans le cahier de charge des sociétés immobilières la pose de batteries de
boîtes postales en nombre égal à celui des résidents
Au plan de la bonne gouvernance,
 Elaborer une vision nouvelle pour la Poste de CI
 Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise :
- Refonder l’organigramme de la Poste
- Rédiger un manuel de procédures
- Mettre en place un système de gestion par objectifs
- Mettre en place un nouveau système d’information
4.2.
Gestion financière
Rapport de mission
37
Avril 2012
 Renforcer la structure financière de la Poste de CI. Pour cela l’Etat, actionnaire
unique, devra mettre à la disposition de la société au moins 15 milliards FCFA
nécessaire à sa recapitalisation. Il convient de signaler que le transfert en pleine
propriété, des immobilisations héritées de l’ex-SIPE a permis d’améliorer les capitaux
propres de plus de 7,3 milliards en 2010 ;
 Mettre en œuvre une gestion financière plus efficiente
 Apurer les dettes et rassurer les partenaires commerciaux en réglant les engagements
de la POSTE: règlements des dettes fournisseurs, arriérés d’impôts et de dettes
sociales et règlements des dettes de mandats
 Mettre en œuvre une politique de réduction des coûts dans tous les domaines
 Obtenir la contribution de l’Etat au financement des départs anticipés
 Réaliser les investissements permettant à la société de se faire connaître et de se
rapprocher de sa clientèle, d’occuper le terrain, et d’améliorer son système
d’information. Il s’agira d’investir notamment dans les moyens logistiques pour
donner plus de mobilité aux agents postaux et commerciaux, la réhabilitation des
bureaux en zones ExCNO, et des matériels et logiciels informatiques et de
télécommunication.
4.3
 Resserer l’organigramme en reduisant notamment le nombre directions à 6, et le
nombre de conseillers du Directeur Général à 3.
 Pour proportionner son effectif avec son niveau d’activité la Poste de CI doit
revoir à la baisse le nombre d’employés.
-
Susciter les départs volontaires
-
Susciter des départs anticipés à la retraite
 Pour remotiver le personnel à l’effet d’améliorer la qualité de service, et se
préparer à entreprendre avec succès la mise en œuvre de l’ouverture vers de
nouveaux métiers et services, la Poste doit nécessairement reconsidérer sa pratique
actuelle et initier une nouvelle politique basée sur un plan d’embauche, de
formation, de contrôle et de promotion des ressources humaines
Rapport de mission
38
Avril 2012
-
Elaborer un plan de succession et de renouvellement des effectifs
-
Décliner une stratégie de ressources humaines sur les 5 ans à venir
 Refonder l’organigramme de la société, les fiches de fonctions et les procédures
administratives et opérationnelles ; mettre l’accent sur le cadre collaboratif des
agents et l’échange d’informations entre services et agents ;
 Mettre en œuvre une politique de formation adaptée aux besoins de la société
4.4.
Système commercial
 Mise en place de plan stratégique
 Mise en place de contrat d’objectifs
 S’engager dans une optique marchée
Nous recommandons la mise en œuvre d’une stratégie fondée sur le marché qui
réunit les avantages des orientations fondées sur la production et le prix et vers la
satisfaction des besoins des clients.
 Diversifier la gamme de produits
La diversification de la gamme de produits en se positionnant sur des marchés
connexes :
 Assurances
 Micro finances
 Marché des TIC
Elle peut compter sur ses principales forces, à savoir, son large réseau et sur
l’importance de son portefeuille clients. Toutefois, des études marketing devront
être menées pour proposer les produits les plus pertinents.
 Elaborer un plan de communication
La stratégie de communication de la Poste doit viser à faire connaître les produits
et services auprès du grand Public, ainsi qu’à améliorer son image. Elle doit viser
également à la faire mieux connaître auprès des bailleurs de fonds éventuels et
auprès des partenaires techniques (entreprises) et institutionnels ( Conseils
généraux, mairies, et tous les démembrements de l’Etat).
Rapport de mission
39
Avril 2012
La Poste CI ne disposant pas d’une capacité interne à la mise en œuvre d’une telle
démarche, il y a lieu qu’elle est recourt à des compétences externes
Les autres axes de la stratégie à développer sont :
- La recherche de partenariats techniques et commerciaux
- L’amélioration de la qualité de service
- Le renforcement de la force de vente
 Actualiser les procédures et méthodes de gestion commerciale
Les procédures et méthodes de gestion commerciales doivent être actualisées et
formalisées. Elles doivent être largement diffusées et le personnel formé à ces
procédures, afin d’assurer la qualité de service.
 Mettre en place un système d’information commerciale
Il convient de mettre en place un système d’information permettant de capter les
informations essentielles de l’activité commerciale. De nouvelles fiches de
collectes d’informations devront être mise en place. Il conviendra de définir un
circuit de collecte, de traitement et d’analyse des informations. Le système
d’informations commerciales comprendra également les rapports d’activités des
services composant la force de vente et les résultats des études des marchés.
4.5.
Au plan du système informatique
 Une mission d’élaboration d’un schéma directeur à horizon 2012-2015 doit être menée
sans délai pour définir les orientations stratégiques en matière de système
d’information, en tenant compte de la vision stratégique d’évolution des activités de la
POSTE CI, telle que définie par la Direction Générale pour la même période
 La DSI devrait engager un certain nombre de travaux visant principalement à s’assurer
que tous les domaines clés de l’exploitation sont couverts par des procédures
 Le suivi de la maintenance des logiciels critiques ou des matériels informatiques, soit
sous forme de contrat, soit sous forme de garantie, devrait être renforcé de manière
rigoureuse :
 Un audit de la sécurité du système d’information doit être impérativement et
immédiatement initié par la DSI.
 Le nombre de licences d’antivirus doit être complété pour correspondre au nombre de
postes utilisateurs.
Rapport de mission
40
Avril 2012
 La mise en place d’un plan de continuité de l’activité doit être considérée comme une
priorité et les ressources adéquates doivent y être consacrées.
 La mise en place d’un site de secours hébergé à l’extérieur du siège de la Poste CI est
impérative.
 L’architecture applicative de la POSTE CI doit être complètement repensée et
refondée :
 Une véritable interconnexion des sites décentralisés (centres de gestion) avec le Siège
doit être envisagée et faire l’étude d’un projet d’entreprise.
 La gestion du parc informatique (inventaire et suivi de la maintenance) doit être suivie
dans une base de données partagée par les services du DSI.
 Le personnel de la DSI doit être renforcé en quantité et en qualité. Les capacités de
certains collaborateurs doivent être renforcées par des formations régulières.
4.6.
Au niveau des systèmes de gestion
 Rendre la gestion budgétaire effective, avec l’élaboration de budget optimisé et un
contrôle budgétaire rigoureux
 Améliorer la comptabilité analytique pour suivre les coûts des services et des centres
de profits
 Eriger les structures organisationnelles en centre de coûts et de profits
 Mettre en œuvre des techniques de réduction des frais généraux
 mettre en place une liste de fournisseurs agrées et instituer des procédures
d’appels d’offres
 planifier les achats et jouer sur les volumes achetés pour réduire les prix
d’achats
 mettre en œuvre des systèmes de suivi des consommations des fournitures de
bureau, des imprimés, de carburants, de téléphone, etc. Dans ce dernier cas,
appliquer des quotas aux différentes lignes téléphoniques
 Rendre fonctionnel le système de tableaux de bords opérationnels.
4.7.
Au niveau du contrôle interne
Rapport de mission
41
Avril 2012
 Actualiser les procédures administratives et opérationnelles
 Réorganiser les missions d’inspection
 Elaborer des règlements intérieurs des bureaux pour une gestion efficiente des bureaux
 Renforcer la fonction audit interne ; Renforcer les capacités de ses animateurs et
assister ces derniers dans la mise en place de outils référentiels de l’audit interne
(charte d’audit, cartographie des risques, manuels de qualité, etc.)
 Renforcer la fonction contrôle de gestion ; Renforcer ses effectifs en quantité et en
qualité et se faire accompagner dans l’amélioration des outils du contrôle de gestion
Au niveau de l’information financière
4.8.
 Engager des travaux d’apurement des comptes sur lesquels subsistent des soldes non
justifiés
 Effectuer avec l’assistance d’un cabinet d’expertise comptable un apurement en
profondeur de la comptabilité; Une telle mission devra permettre de dresser une
situation très précise des dettes et des créances de la société, d’avoir des comptes de
tiers circularisés et analysés, et d’apurer les comptes de régularisation.
 Faire auditer les comptes 2010 et 2011
 Instaurer une comptabilité analytique permettant une analyse détaillée des résultats par
nature de produits
 Mettre à terme la comptabilité en réseau entre le siège et les directions régionales
 Mettre en place des outils efficaces de prévision et de suivi régulier de la trésorerie
 Effectuer le rapprochement régulier des opérations de caisse de recettes
Rapport de mission
42
Avril 2012
SECTION V.
SCHEMA DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
Rapport de mission
43
Avril 2012
5.1.
Volet institutionnel et juridique
5.1.1. Cadre réglementaire et institutionnel
Les mesures à envisager par l’Etat sont les suivantes :
-
Définition du service postal universel et conception d’une politique sectorielle
L’Etat devra mettre en place un plan de développement du secteur postal qui vise à :
-
•
Adapter le cadre légal et le Service Postal Universel au marché ;
•
séparer clairement les fonctions de régulations, de contrôle et de tutelle des
exploitants dévolus à l’Etat et l’exploitation confiée à des opérateurs publics et
privés;
•
Renforcer la qualité de service en direction du public
Elaboration et adoption de la loi postale ainsi que, des décrets d’application;
L’Etat devra adopter un nouveau Code des Postes, en remplacement de celui de 1976,
qui aura pour conséquence, la Réglementation du secteur en vue de garantir la saine
concurrence entre les opérateurs du marché postal ;
-
Création, organisation et fonctionnement de l’Autorité de régulation.
L’Etat devra procéder à sa mise en place effective dans les meilleurs délais;
-
Finalisation du processus de création de Poste en signant avec elle une convention
régissant le service public
L’état devra mettre en place d’une Convention de Concession accompagnée d’un
Cahier des charges conformément a à l’article 31 de la loi 97-519 du 4 septembre
1997, portant définition et organisation des sociétés d’Etat , et aux dispositions
pertinentes du décret n°98-377 du 30 juin 1998 portant création de la Poste
-
Mise en place d’un Contrat de Plan
La tutelle devra élaborer un Contrat de performance (Etat-la Poste) définissant les
niveaux de performances quantitatives (production) et qualitatives (Q.S.) et fixant des
indicateurs de mesure
-
La reconstitution des Services Financiers Postaux.
Rapport de mission
44
Avril 2012
5.1.2. Bonne gouvernance
L’Etat et les tutelles technique et financière devront prendre des diligences en vue de s’assurer
du bon fonctionnement des organes de gouvernance tels que le Conseil d’administration et la
Direction générale.
Le Conseil d’administration doit veiller à la mise en œuvre des mesures suivantes :
-
-
-
Elaborer un plan stratégique de développement avec des plans opérationnels
cohérents ;
•
Mettre en place un cadre de gestion orienté vers la satisfaction au plus près des
besoins de la clientèle
•
Offrir des produits financiers de proximité
•
Assurer la rentabilité pour faire face à la concurrence
•
Développer la compétence du personnel
•
Utiliser les nouvelles technologies de l’information et de la communication pour la
diversification de l’offre de produits
Réorganiser le fonctionnement de l’entreprise
•
Resserrer l’organigramme de la Poste
•
Mettre en place et faire appliquer les procédures administratives et opérationnelles
•
Mettre en place un système de gestion par objectifs
•
Mettre en place système d’évaluation des performances
Réorganiser et gérer de façon optimale les ressources humaines
•
-
Elaborer et mettre en application un plan de gestion cohérent et optimisé des
ressources humaines, avec possibilité de départs volontaires, une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, un plan de formation, ainsi que des
systèmes efficaces d’évaluation du personnel.
Mettre en place des outils modernes de pilotage et de contrôle de l’activité
•
Renforcer la rigueur dans l’élaboration et dans l’exécution du budget
•
Renforcer les fonctions de contrôle de gestion et de l’audit interne
Rapport de mission
45
Avril 2012
5.2.
Volet financier
5.2.1. Rappel des efforts déjà consentis par l’Etat au 31 décembre 2011
En attendant l’adoption de ce Plan, l’Etat, a pris un certain nombre d’engagements en vue de
garantir le fonctionnement de l’entreprise.
Le point des engagements pris se présente comme suit :

Le transfert des immobilisations de l’ex-SIPE à La Poste de Côte d’Ivoire pour une
valeur comptable nette de 7,3 milliards au 31/12/2010;

La prise en compte par l’Etat de la dette sociale au 30/06/11 chiffrée à 1.739.264.448
(CNPS : 822.438.724 CGRAE : 916.825.724) ;

La libération du 3ème quart du capital social soit 150 millions ;

Prise en compte de la dette mandats à hauteur de 6,86 milliards FCFA (paiement
effectif de 1,3 milliards de FCFA, au Burkina);

L’apurement partiel de la dette de la Poste envers la BACI à concurrence de 1,7
milliard de FCFA.
En plus de ces mesures, l’Etat a versé sur la période 2009 à 2011 près de 9,4 milliards FCFA
sous forme de subventions à la Poste.
Le transfert des immobilisations de l’Ex-SIPE à la Poste de Côte d’Ivoire a permis notamment
d’améliorer les capitaux propres de 7,3 milliards FCFA.
Malgré ces mesures, les capitaux propres restent négatifs de plus 14,13 milliards FCFA.
5.2.2. Financement du plan de redressement
Conformément aux dispositions de l’article 50 de la loi n°97-519 du 04 Septembre 1997
portant définition des sociétés d’Etat, L’Etat a l’impérieux devoir de procéder à la
reconstitution des capitaux propres de l’entreprise. Les capitaux propres négatifs étant évalués
à 14,13 milliards de FCFA, l’Etat en tant qu’associé unique doit injecter au moins 15 milliards
de FCFA.
Cet apport pourrait prendre la forme :
-
d’un abandon des dettes fiscales évaluée 6,695 milliards de FCFA
-
le transfert de certaines dettes à l’Etat (dettes de mandat de 6,03 milliards et dettes
sociales CNPS et CGRAE de 1,868 milliard FCFA);
Cette recapitalisation devra permettre à la Poste d’amorcer son redressement financier.
Rapport de mission
46
Avril 2012
Toutefois, il subsistera les dettes fournisseurs évalués à plus de 7,162 milliards et les arriérés
de salaires du personnel en service et à la retraite évalués à plus d’1 milliard FCFA. Nous
estimons que ces dettes qui ont « caractère privé » devront faire l’objet d’un plan d’apurement
avec les créanciers, avec une priorité aux dettes sur le personnel, financées par la capacité
d’autofinancement qui se dégagera de l’activité de la Poste dès 2012, et le recouvrement des
créances au bilan 2011. Elles pourraient également être financées en partie par une
augmentation du capital social, qui devra être ouverte à des partenaires extérieurs dans le
cadre d’une privatisation partielle de la Poste.
5.2.3. Financement du plan de relance
Les deux axes stratégiques de relance sont :
-
La restructuration organisationnelle de la Poste
-
La réalisation des investissements nécessaires à l’accroissement des ressources de
la Poste.
Le Plan d’Investissement sur les cinq années se chiffre à 15,340 milliards de FCFA.
Le Plan de restructuration organisationnelle coûtera 6,23 milliards.
Au total le plan de relance est évalué à 21,57 milliards FCFA.
Pour la réussite de ce volet, le Ministère de l’Economie et des Finances s’était déjà engagé à
mettre en place les appuis suivants :
- 3 milliards au cours de l’année 2012 ;
- 2,07 milliards au cours de l’année 2013 ;
- 2 milliards au cours de l’année 2014.
Soit 7,07 milliards de FCFA.
Par ailleurs, dans le Cadre du Document Stratégique de Réduction de la Pauvreté (DSRP),
19,3 milliards FCFA sont inscrits pour le compte de la Poste et 4,010 milliards pour le
Programme triennal d’Investissements Publics (PIP), en vue de la réhabilitation des 66
bureaux de poste encore fermés de l’ex- zone CNO.
5.2.4. Synthèse des besoins de financement
Au total, les besoins de financement du redressement et de la relance de l’activité sont
estimés à 36,855 milliards FCFA.
Les engagements déjà pris par l’Etat :
- La prise en charge des dettes sociales de 1,868 milliards (valeurs actualisées au 31
décembre 2011)
- Les appuis financiers de 7,07 milliards de FCFA
- La prise en compte dans le programme triennal PIP de 4,010 milliards FCFA pour
la réhabilitation des 66 bureaux de poste en ex-zone CNO.
Ces engagements sont des mesures partielles, largement insuffisantes pour financer ces
besoins et relancer l’activité de la Poste.
Rapport de mission
47
Avril 2012
Aussi convient-il de réestimer dans le cadre d’un projet économique cohérent, le besoin de
financement d’un plan unique de redressement et de relance, et de déterminer les concours
attendus de l’Etat.
5.3.
Volet économique
5.3.1. Plan d’investissement
Le plan d’investissement issu des besoins d’investissement de croissance analysés se présente
comme suit :
PROGRAMME
2012
2013
2014
2015
2016
2 010 000 000
2 000 000 000
0
0
0
Modernisation du matériel postal
100 000 000
150 000 000
150 000 000
100 000 000
100 000 000
Extension du réseau
200 000 000
200 000 000
200 000 000
0
0
1 000 000 000
1 000 000 000
1 200 000 000
1 200 000 000
800 000 000
Poste Plus
100 000 000
50 000 000
0
0
0
Mobilier de bureau hors CNO
100 000 000
100 000 000
50 000 000
0
0
Parc automobile hors CNO
250 000 000
250 000 000
0
0
0
Réhabilitation des bureaux hors CNO
300 000 000
300 000 000
200 000 000
200 000 000
0
30 000 000
0
0
0
0
0
500 000 000
500 000 000
0
0
Matériels et réseaux informatiques
200 000 000
300 000 000
350 000 000
350 000 000
350 000 000
Logiciels
200 000 000
100 000 000
50 000 000
50 000 000
50 000 000
4 290 000 000
4 850 000 000
2 650 000 000
1 850 000 000
1 250 000 000
Ouverture CNO
Acquisition BP
Aménagement du CTA
Equipement CNTP
Total
Ce plan a été élaboré à partir des investissements de réhabilitation des bureaux et
d’équipements en moyens logistiques déterminés par le cabinet « ICI côte d’Ivoire », des
investissements nécessaires à l’augmentation de capacité du réseau et au lancement de
nouveaux produits et à la modernisation du système informatique.
a) Ouverture des bureaux en zone ex-CNO
L’état de délabrement avancé de l’ensemble des bureaux de postes s’est aggravé à la suite
de la crise politico-militaire de l’année 2002.
En effet, la partition du pays qui a découlé de cette crise, a amputé le réseau postal de 66
bureaux, dont la plupart sont détruits à plus 70%.
La remise en état de ces infrastructures comprend les travaux suivants :
-
réhabilitation du patrimoine immobilier d’exploitation (bâtiments)
réhabilitation ou construction des enclos (clôture+portail)
mobilier d’exploitation (bureaux, siège, table de travail)
Rapport de mission
48
Avril 2012
-
matériel d’eau et d’électricité
matériel roulant
b) Modernisation du matériel postal
Les besoins concernent aussi bien l’équipement des bureaux de postes des zones ex-CNO,
que ceux situés en zone hors-CNO.
Le matériel postal des bureaux en zone ex-CNO, a été emporté dans son entièreté et celui
des bureaux hors zone CNO est en majorité hors d’usage.
c) Réseau d’acheminement
Dans la perspective d’une relance des activités sur tout le territoire national, et de
l’amélioration de la qualité de service, La Poste de Côte d’Ivoire se doit de transporter en
régie le courrier sur certaines lignes.
Dans ce cadre, la poste doit acquérir des moyens logistiques appropriés.
d) Acquisition de boîtes postales
L’objectif que s’assigne La Poste de Côte d’Ivoire est de doter chaque citoyen d’une
adresse postale. Pour ce faire, il convient de multiplier le nombre de boîtes postales
disponibles, et de les rapprocher davantage de la clientèle.
Aussi, à l’horizon 2016, ce sont 260 000 boîtes supplémentaires qui seront installées sur
toute l’étendue du territoire national. Le parc actuel de 150 000 boîtes sera porté à 410 000
boîtes postales.
Cette mesure sera accompagnée par une nouvelle politique de tarification, avec des
modalités de règlement échelonnées.
e) Poste Plus
En raison de l’ambition exprimée par La Poste de Côte d’Ivoire sur ce secteur très porteur
du marché postal, il y a lieu de dynamiser le service Poste Plus par des moyens
logistiques, humains et matériels adéquats. Ces mesures permettront à ce service d’être
plus compétitif sur ce marché très concurrentiel.
En outre, La Poste de Côte d’Ivoire envisage de mettre ‘‘Poste Plus’’ au cœur du
dispositif de distribution du courrier express, qui regroupera les colis, les paquets et le Ecommerce.
f) Mobilier de bureau
De façon générale, l’ensemble du mobilier de La Poste de Côte d’Ivoire est très vétuste, et
celui de la zone ex CNO est inexistant.
g) Parc Automobile
La Poste de Côte d’Ivoire dispose d’un parc très réduit, d’une quinzaine de véhicules, dont la
moyenne d’âge est d’environ 10 ans.
Au regard des ambitions du présent plan, ce parc est largement insuffisant.
Rapport de mission
49
Avril 2012
h) Réhabilitation des bureaux hors zone ex-CNO
En dehors de la zone ex-CNO, la poste dispose d’un réseau actif de 130 bureaux, dont la
réhabilitation est indispensable. En effet, la plupart de ses bâtiments sont délabrés et n’offrent
pas un cadre de travail agréable et efficace.
Dès lors, ils ne sont pas attrayants pour la clientèle qui ne s’y rend qu’en cas de nécessité.
i) Aménagement du Centre de Transit Aérien
Situé en zone aéroportuaire, le centre de transit aérien est la porte d’entrée et de sortie du
courrier International. Ce centre est aujourd’hui sous équipé et délabré, et ne répond plus aux
exigences d’un service de qualité.
j) Equipement du Centre National de Tri Postal
Fleuron du dispositif postal, le CNTP est aujourd’hui à l’agonie. De nombreux problèmes
se posent. Il s’agit notamment :
- de l’étanchéité à plusieurs endroits du bâtiment
- de la présence d’amiante dans le plafond
- de problèmes d’électricité et de plomberie
- de pannes prolongées des bandes transporteuses
- du manque d’équipements adaptés
- de la climatisation inexistante
- de la peinture défraichie
- …
k) Système d’Information
Dans la perspective d’une poste numérique, la PCI entend s’équiper en matériels
informatiques modernes et performants. Cet équipement permettra de mettre en œuvre une
politique de modernisation des métiers de base, et d’offrir à la clientèle des produits et
services innovants basés sur les TIC.
A cet effet, les tâches suivantes sont prévues :
- l’interconnexion de tous les sites de la poste ;
- l’acquisition de matériels et de logiciels informatiques ;
- la mise en place d’un data center.
Rapport de mission
50
Avril 2012
5.3.2. Politique d’accroissement des ressources
Cette politique d’accroissement des ressources a été élaborée par les services commerciaux et
marketing de la poste. Elle porte sur les différents métiers de la Poste à savoir :
-
la Poste physique (lettres et colis) qui constitue le métier de base ;
-
la Poste financière ;
-
la Poste numérique.
La stratégie à mettre en œuvre en vue de relancer ces produits se décline comme suit :
1- La dynamisation des métiers de base
La mission traditionnelle de la poste étant la collecte, l’acheminement et la distribution du
courrier, il ya lieu de dynamiser tous les métiers de base, liés à cette activité.
Cela est d’autant plus vrai que les ressources générées par cette activité ont toujours représenté
plus de 60% du chiffre d’affaires.
La stratégie à mettre en œuvre en vue de relancer ces produits se décline comme suit :
a) Extension du réseau
Il y a lieu de repenser la politique de présence postale en s’engageant vers la mise en place de
points de contact clientèle légers, sous forme de kiosques implantés dans les quartiers, les
gares et les centres commerciaux.
Cette nouvelle politique d’implantation pourra se faire, en partenariat avec des opérateurs
économiques (stations-services, pharmacies etc.).
A terme, la présence postale devra atteindre au minimum 500 points de contact, dont deux
cent seront financés par La Poste.
b) Vulgarisation de la Boîte Postale
Ce produit, qui contribue à plus de 1 milliard de FCFA au chiffre d’affaires, offre des
potentialités non encore exploitées.
Objectif: accroissement du chiffre d’affaires et développement de la
proximité avec les domiciles et les clients
Les actions à mener pour atteindre cet objectif sont :
-
installer des batteries de BP dans les quartiers et les immeubles d’habitations ;
porter le parc de boîtes postales à 410.000 à l’horizon 2016, soit 260.000 boîtes
supplémentaires ;
Rapport de mission
51
Avril 2012
-
procéder à une augmentation tarifaire pour tenir compte du coût supplémentaire de ce
service ;
vulgariser et promouvoir la BP ;
améliorer la qualité du service (Alerte courrier, …)
mettre en place une force de vente adaptée;
développer l'attestation d'adresse ;
faire adopter par le Gouvernement un texte qui obligera les promoteurs immobiliers à
doter les constructions en batteries de boîtes postales ;
offrir des possibilités de paiements échelonnés aux abonnés ;
mettre en place des BP personnalisées ;
interdire les boites collectives au-delà de 10 personnes
…
c) Le Publipostage
Le Publipostage est la publicité par la boîte postale. Il est un support de
communication insuffisamment exploité par la Poste de Côte d’Ivoire.
Des actions de promotion seront menées en vue de le faire mieux connaître, et de le
vendre aux opérateurs économiques.
d) L’Attestation d’adresse
Tout citoyen doit pouvoir justifier d’une adresse postale. Pour ce faire, La Poste de
Côte d’Ivoire
proposera un document administratif dénommé «Attestation
d’adresse», qui confirme qu’une personne détentrice de ce document, est titulaire ou
habilitée à utiliser une boîte postale.
Ce document est destiné à attester de la fiabilité des adresses fournies par les citoyens,
notamment dans les actes administratifs et les opérations commerciales.
Pour cela, le Gouvernement devra imposer l’attestation d’adresse comme l’une des
pièces à fournir pour l’établissement d’actes administratifs.
e) Le Timbre-Poste
Naguère considéré comme un produit phare, le Timbre-poste connait aujourd’hui une
chute libre au niveau de ses recettes, due à l’avènement des TIC.
Pour éviter la disparition de ce produit, des actions seront menées auprès du Ministère
de l’Education Nationale et des opérateurs économiques pour l’édition et l’impression
de timbres personnalisés.
En outre, le lancement du Service d’Etablissement Express des Documents
Administratifs à Distance (SEEDAD), pourrait relancer la vente du timbre-poste
f) La Machine à affranchir
En prolongement du timbre-poste, la machine à affranchir constitue un mode
d’affranchissement de masse du courrier. Très apprécié des grands facturiers (banques,
opérateurs téléphoniques, compagnies d’assurance…), ce produit reste encore
méconnu de la clientèle. Des actions de promotion seront menées en vue de :
o faire mieux connaitre et inciter les entreprises à utiliser la machine à affranchir.
o doubler le parc existant sur la période du plan.
Rapport de mission
52
Avril 2012
g) Express et Colis
Les activités Express et Colis constituent des services d’avenir pour toutes les sociétés
postales du monde.
En effet, avec le développement des TIC et notamment du E-commerce, le transport physique
des colis et paquets va constituer l’activité majeure du secteur postal dans les prochaines
années.
La Poste de Côte d’Ivoire doit, dès à présent, s’organiser et se doter des moyens lui
permettant de faire ce saut qualitatif en renforçant ses capacités en Transport et Logistique.
Dans cette perspective, il est impératif de procéder à la révision du partenariat avec
Chronopost France, qui en 12 ans, n’a rapporté aucun dividende à La Poste de Côte d’Ivoire.
L’épine dorsale de la politique d’accroissement des ressources reste l’informatisation
du réseau postal. Les charges spécifiques aux mesures de dynamisation et de lancement
de nouveaux produits sont négligeables, en dehors de celles relatives à la distribution à
domicile. Cette activité pourra dans un premier temps être opérée en sous-traitance,
afin d’éviter d’accroitre la masse salariale.
2- Le développement des produits financiers
A l’occasion de la réforme du secteur postal de 1998, La Poste de Côte d’Ivoire a été délestée
des activités Chèques Postaux et Caisse d’Epargne, au profit de la CNCE.
Les activités financières de La Poste de Côte d’Ivoire se sont alors limitées au transfert
d’argent international et domestique (Mandat carte, Mandat Express et Western Union).
Jusqu’à la crise interne qui a secoué la Poste, et qui a connu son point culminant en 2007, les
produits financiers connaissaient une croissance importante dans le chiffre d’affaires de
l’entreprise.
L’objectif que se fixe le Plan, est de donner un nouvel élan aux produits financiers, par la
reconstitution des services financiers postaux, la rentabilisation des produits de transferts, et la
mise en place de produits financiers nouveaux.
La stratégie à mettre en œuvre consiste en :
a) La dynamisation et l’optimisation des produits financiers en exploitation
 Transferts domestiques (Mandat Express – Poste Money)
-
renouvellement du matériel d’exploitation (matériel informatique),
achèvement de l’interconnexion de toutes les agences postales,
instauration d’un mécanisme en vue de faciliter la circulation de la trésorerie entre les
agences postales,
mise en place de solutions de backup et/ou d’un dispositif d’intervention rapide en cas
de panne,
mise en place d’une politique d’opérateurs agréés,
Rapport de mission
53
Avril 2012
-
redémarrage des transactions avec les pays de la sous-région,
reprise des relations de mandats avec les pays de la sous-région
 Transferts internationaux (Western Union-mandat IFS)
Depuis la suspension des relations de Mandat avec la France, le Burkina Faso, le Sénégal, le
Mali et le Bénin, Western Union est le principal produit de transfert d’argent à l’international.
Ce produit a été fortement perturbé par les tensions de trésorerie subies par l’entreprise. Les
actions prévues pour la relance des transferts domestiques, sont également valables pour les
transferts internationaux.
 Autres produits financiers
-
le Change manuel (nouvelle offre qui permettra à la poste d’avoir des ressources
additionnelles)
le transfert d’argent par mobile, en partenariat avec les opérateurs mobiles pour le
transfert d’argent.
b) la reconstitution des Services Financiers Postaux (chèque postal, épargne
populaire)
L’un des objectifs majeurs que se fixe la Poste de Côte d’Ivoire dans ce plan est la
reconstitution de ses services financiers Postaux et à terme, la création d’une
filiale «Banque Postale».
Pour rappel, la Côte d’Ivoire a été l’un des premiers pays au monde à se doter d’une
banque postale, en 1978 (année de création de la Banque Ivoirienne des Postes et
Télécommunication (BIPT)), cette entreprise, pour diverses raisons, a arrêté ses activités
en 1981. Des pays tels le Sénégal, le Togo, la France…, n’ont lancé que récemment des
filiales «Banque postale». Il est donc essentiel pour la Côte d’Ivoire, comme le
recommande l’Union Postale Universelle, de redonner à La Poste de Côte d’Ivoire ses
services financiers (Chèques Postaux et Caisse d’Epargne).
3- Les nouveaux produits
a) Le E-commerce
L’ambition est de faire de La Poste le portail national du E-commerce, en s’appuyant sur son
réseau d’acheminement et de distribution.
Ce produit sera aussi le prétexte pour lancer les activités monétiques, aujourd’hui
expérimentées par la majorité des administrations postales.
L’introduction de la monétique, par la mise en place de la carte E-Post, sera une forte
contribution à l’image d’une poste innovante et génératrice de revenus.
Présentation du projet E-commerce
Ce projet ambitionne de faire de la Poste de Côte d’Ivoire le portail du E-commerce, à travers
son réseau de bureaux et son site Web.
Rapport de mission
54
Avril 2012
1. Mise en place du site WEB Catalogue, qui présentera les différentes offres à la
clientèle :

Offres nationales

Offres internationales.
2. Edition des catalogues (magazines) présentant les offres de produits,
Cette activité sera financée par les commerçants utilisateurs des services de LA Poste.
3. Cartes E-Poste

Ces cartes, vendues par la Poste de Côte d’ Ivoire, seront mises à disposition
par des partenaires financiers (banques…)

La Poste bénéficiera d’une commission de 2% sur les transactions faites à
l’aide d’une carte ‘‘E-Poste’’.
4. Livraison de Colis ou Plis

sur Abidjan : 3 000 f /commande

à l’Intérieur du pays : 5000 f/commande
Il faut noter que cette tarification s’appuie sur les tarifs en vigueur à ce jour sur le marché
national. La Poste de Côte d’Ivoire a décidé de s’adapter à la concurrence en s’alignant sur
cette tarification.
b) Les Cybers-Poste
L’implantation de cyber-cafés dans les bureaux de poste sur toute l’étendue du territoire,
notamment dans les zones reculées, répond au souci de notre institution, de lutter contre la
pauvreté et la fracture numérique.
Les agences postales seront des points de convergence, où pourront se faire les transactions
entre l’administration et les populations (E-gouvernement, inscription en ligne, paiements des
frais d’examen et concours…).
 Les bureaux deviendront également des ‘’halls d’Information‘’ où les populations
pourront s’informer à coût réduits (journaux en ligne...).
c) Les redevances des opérateurs privés
Rapport de mission
55
Avril 2012
La mise en place du Code des Postes, de la Convention de Concession, de l’Autorité de
Régulation permettra une évaluation précise du coût du service public et la détermination du
soutien attendu des autres acteurs du secteur pour appuyer la Poste dans sa mission de service
universel.
Il en est de même de la mise en place du Fonds de Développement Postal qui devra être
alimenté par des prélèvements et redevances sur tous les acteurs du courrier, tant physique
qu’électronique.
4- La rentabilisation du réseau par des partenariats
Le réseau de la Poste demeure un réel atout qui doit être valorisé. Aussi, pendant le
quinquennat qui va suivre, la Poste doit rentabiliser ce vaste réseau par la multiplication de
partenariats gagnants-gagnants dont elle tirera des revenus complémentaires de ses activités
traditionnelles.
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue les partenariats en cours dont certains nécessitent une
révision urgente.
5- Plan marketing
Dans ce domaine, la société devra mener des actions visant à :
- promouvoir l’image de marque de la POSTE CI
- fidéliser sa clientèle
- développer son activité commerciale
a) Promotion de l’image de marque
Dans la quête de modernisation de la société, les dirigeants doivent accorder une place de
choix au personnel, en lui faisant acquérir une nouvelle culture d’entreprise axée sur les
valeurs ci-après qui concourent toutes à améliorer l’image de marque de la société, à savoir:
- la compétitivité
- l’efficacité ;
- la compétence ;
- l’adhésion à la politique de l’entreprise ;
- la recherche permanente de la qualité de service.
Il convient également de
- Créer des supports d’appartenance (badges, tenues professionnelles, évènements
internes)
- Mettre en place une politique de motivation des équipes (bonus, organisation de la
« journée de l’excellence » avec récompense du meilleur bureau- employéguichetier-receveur- DR)
Rapport de mission
56
Avril 2012
Pour reconstruire son image auprès du public, la Poste CI devra mener une politique de
communication ambitieuse :
• Déployer une nouvelle charte graphique (vision, ambition, valeurs, logo, couleurs etc.)
• Construire un lobbying média
• Déployer des actions de sponsoring orientées segment jeune
• Concevoir des dépliants et fiches produits ;
• Développer des gadgets publicitaires
• Branding des véhicules de la Poste
• Marquer sa présence à travers une campagne publicitaire intensive sur une période
d’au moins un mois ;
• Prendre périodiquement des espaces dans certains supports diffusés à grande échelle ;
• Assurer la participation de la Poste aux manifestations d’intérêt général;
Pour améliorer la qualité de services offerts à la clientèle, la Poste de CI devra
• Mettre la satisfaction clientèle au cœur de ses préoccupations
• Mettre en place un plan de formation qualité pour le personnel de guichet
• Mettre en place et communiquer les critères de mesure d’une bonne qualité de service
• Mettre en place une politique efficace de traitement des réclamations (service
clientèle).
• Instaurer le système du « client mystère »
• ….
b) Fidélisation des clients
•
•
•
•
•
1- Fidéliser les anciens abonnés
Opérations de mailings de remerciement
Octroi de carte de fidélité
Négociation des réductions dans les espaces commerciaux pour les clients
Opérations de distribution de cadeaux (gadgets entreprises, gadgets particuliers)
Information systématique des anciens abonnés sur les nouveaux produits
•
•
•
•
2- Fidéliser les nouveaux clients
Mailing systématique de bienvenue
Information systématique sur les produits et services
Information sur les offres promotionnelles de nos produits et services
Création d’un espace d’échanges avec les clients sur le site Web
c) Renforcement de la fonction commerciale
Dans un environnement aussi concurrentiel, pour parvenir à prendre une part significative
du marché et aspirer à un développement homogène et durable, il importe de prendre en
compte l’importance de la fonction commerciale dans l’organisation structurelle, en lui
Rapport de mission
57
Avril 2012
donnant la place et les moyens tant humains que logistiques nécessaires à
l’accomplissement optimale de cette mission.
La Poste CI devra développer son réseau de distribution
 Diversifier les points de vente
 Développer une politique de « distribution »
 Animer le réseau de distribution (actions promotionnelles)
 Former et motiver la force de vente
5.3.3. Réduction de la masse salariale
Les mesures envisagées doivent permettre à la fois de tendre vers une structure organisation
optimale, un effectif adapté au niveau d’activité et une masse salariale réduite à niveau
représentant moins du tiers du chiffre d’affaires.
Pour atteindre ces objectifs, la Poste CI devra susciter des départs volontaires en masse et
effectuer des recrutements de personnel plus jeune.
1- Le Plan de départs volontaires à la retraite
Cette mesure se fera sur la base d’un Plan de départs volontaires, et visera de préférence le
personnel dont l’âge varie entre 40 et 57 ans.
Les différentes simulations de ce programme sont présentées ci-après :
Tranche d'âge
Nombre
Cadres
Agent de
Maîtrise
Employés
Ouvriers
40 - 45
77
23
13
25
16
46 - 50
133
30
37
60
6
51 - 55
302
65
86
143
8
56 - 57
98
16
30
50
2
Total
610
134
166
278
32
Rapport de mission
58
Avril 2012
Le personnel âgé respectivement de 58 et 60 ans, sort de l’effectif à fin 2014. Par conséquent,
ce nombre n’est pas pris en compte dans le total de 610 agents décomposé ci-dessus.
A toutes fins utiles, il est à préciser qu’il existe deux régimes de retraite à La Poste de Côte
d’Ivoire. Les agents issus de l’ex-SIPE cotisent à la CGRAE, dont l’âge de départ à la retraite
est fixé à 60 ans pour les Administrateurs, et 60 ans pour les autres. Les agents recrutés sur le
mode «entreprise générale», cotisent à la CNPS, dont l’âge de départ à la retraite est
également fixé à 60 ans.
Les prévisions de départs volontaires se présentent comme suit :
Tranche d'âge
Nombre
Agent de
Maîtrise
Cadres
Employés
Ouvriers
40 - 45
36
10
5
15
6
46 - 50
105
25
30
45
5
51 - 55
222
55
80
80
7
56 - 57
37
5
10
20
2
Total
400
95
125
160
20
La priorité sera accordée au personnel d'encadrement qui représente à ce jour près du tiers de
l'effectif de l'entreprise.
Le programme de départs volontaires par catégorie se décline comme suit :
En 2012
Tranche d'âge
Nombre
40 - 45
46 - 50
51 - 55
56 - 57
Total
Agent de
Maîtrise
Cadres
5
15
30
5
55
18
55
110
20
203
Employés
3
15
40
5
63
Ouvriers
10
25
40
10
85
-
La première vague de départs volontaires se fera avant le 30 juin 2012 ;
En 2013
Tranche d'âge
40 - 45
46 – 50
51 – 55
56 – 57
Total
Nombre
Agent de
Maîtrise
Cadres
18
50
112
17
197
5
10
25
40
Employés
2
15
40
5
62
Ouvriers
5
20
40
10
75
6
5
7
2
20
Cette seconde vague de départs volontaires aura lieu dans le courant de janvier 2013.
Rapport de mission
59
Avril 2012
Incidence financière
Droits légaux
Nombre mois approximatif
8
10
12
14
Tranche d'âge
40 - 45
46 - 50
51 - 55
56 - 57
Indemnités compensatrices
Nombre de mois
24
22
20
16
Les effets financiers des départs se présentent comme suit :
Année
Droits légaux
2012
2013
Total
1 243 273 241
1 098 414 841
2 341 688 081
TOTAL
Indemnités
compensatrices
2 054 700 438
1 833 883 401
3 888 583 839
3 297 973 678
2 932 298 242
6 230 271 920
Les droits légaux se déterminent comme suit :
Cadre
Agent de maîtrise
Employés
Ouvriers
Total
40 – 45
53 218 356
17 140 537
33 477 653
11 356 637
46 – 50
202 864 396
158 125 658
151 161 564
12 579 360
51 – 55
608 569 210
502 862 271
321 816 410
21 499 216
56 - 57
70 517 105
76 290 915
92 704 895
7 503 899
Droits légaux
935 169 067
754 419 381
599 160 522
52 939 112
118 184 399
538 356 642
1 492 522 452
253 431 088
2 341 688 081
Les indemnités compensatrices se déterminent comme suit :
Cadre
Agent de maîtrise
Employés
Ouvriers
40 – 45
136 698 131
44 027 654
85 991 619
29 170 970
46 – 50
402 403 147
313 659 092
299 845 070
24 952 500
51 – 55
951 425 102
786 164 958
503 121 429
33 611 450
Total
295 888 374
1 040 859 809
2 274 322 940
Indemnités
56 - 57 Compensatrices
79 222 920
1 569 749 300
85 709 547
1 229 561 251
104 149 944
993 108 062
8 430 307
96 165 227
277 512 717
3 888 583 839
Economie sur la masse salariale des départs volontaires au titre des départs en 2012 et en
2013
Cadre
Agent de maîtrise
Employés
Ouvriers
Total
Indemnités
Charges patronale
Total salaires bruts
Nombre
55
63
85
203
2012
Economie de
salaires Nombre
467 793 094
40
319 672 920
62
269 946 501
75
0
20
1 057 412 515
197
148 037 752
84 593 001
1 290 043 268
Rapport de mission
60
2013
Economie de Nombre
salaires
95
333 487 719
125
315 773 140
160
241 277 481
20
47 826 067
400
938 364 408
131 371 017
75 069 153
1 144 804 577
Total
Economie de
salaires
801 280 813
635 446 060
511 223 982
47 826 067
1 995 776 923
279 408 769
159 662 154
2 434 847 846
Avril 2012
En conclusion, le plan de départ volontaire vise une population de 400 personnes.
L’indemnité transactionnelle comprenant le pécule de départ et les droits légaux se chiffre
globalement à 7 385 552 882 FCFA.
2- Départs naturels
Les prévisions de départs à la retraite se présentent comme suit :
Catégorie
60 – 61
59
58
57
56
TOTAL
Total après
départ volontaire
6
2
63
30
31
132
2 012
2013
2014
2015
2016
6
2
63
30
6
2
63
31
31
30
Les incidences financières de ces départs naturels se présentent comme suit :
LIBELLE
2 012
2 013
2 014
2 015
2 016
6
2
63
30
31
Charges salariales départs naturelles
63 831 826
27 955 530
371 969 211
178 397 752
191 086 771
Indemnités départs naturels
69 761 559
30 552 492
406 523 728
194 970 221
208 838 001
Départs naturels
3- Prévisions d’embauche
Les prévisions d’embauche en remplacement des départs et pour le rajeunissement des
effectifs se présentent comme suit :
Catégorie
Cadre
Maîtrise
Empl. / Ouv
TOTAL
2 012
6
20
40
66
2013
4
20
45
69
2014
20
45
65
Total
10
60
130
200
L’incidence financière de ces embauches se présente comme suit :
Cadre
Maîtrise
Empl. / Ouv
Salaires de base
Gratifications
Total salaires de base + gratifications
Indemnités forfaitaires
Rapport de mission
Salaire de
base moyen
2012
2013
2014
7 200 000
43 200 000
28 800 000
0
3 600 000
72 000 000
72 000 000
72 000 000
2 160 000
86 400 000
97 200 000
97 200 000
201 600 000
198 000 000
169 200 000
13 104 000
12 870 000
10 998 000
214 704 000
210 870 000
180 198 000
28 224 000
27 720 000
23 688 000
61
Avril 2012
Total salaires bruts
Charges patronales
Total charges nouveaux agents
242 928 000
16 128 000
238 590 000
15 840 000
203 886 000
13 536 000
259 056 000
254 430 000
217 422 000
Evolution de la masse salariale
L’évolution de la masse salariale de 2012 à 2016 se présente comme suit :
LIBELLE
2 012
2 013
Effectif initial
Départs volontaires
Départs naturels
Recrutements
EFFECTIF TOTAL
Masse salariale début année
Charges sal, départs volontaires
Charges sal, départs naturels
Masse salariale nvx agents
Salaire personnel restant
Salaire de 6 mois pers départ volontaires
Indemnités de départs naturels
913
203
6
66
770
5 553 291 803
1 290 043 268
63 831 826
259 056 000
4 458 472 708
645 021 634
69 761 559
5 173 255 901
770
197
2
69
640
4 458 472 708
1 144 804 577
27 955 530
254 430 000
3 540 142 600
30 552 492
3 570 695 093
Rapport de mission
62
2 014
2 015
2 016
640
642
612
63
65
642
3 540 142 600
30
612
3 385 595 389
31
581
3 207 197 637
371 969 211
217 422 000
3 385 595 389
178 397 752
3 207 197 637
191 086 771
3 016 110 865
406 523 728
3 792 119 117
194 970 221
3 402 167 858
208 838 001
3 224 948 867
Avril 2012
SECTION VI.
PROJECTIONS FINANCIERES
ET EVALUATION DU BESOIN DE FINANCEMENT DU PLAN
DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
Rapport de mission
63
Avril 2012
6.1.
Chiffres d’affaires prévisionnels
6.1.1. Les ventes
Elles se synthétisent comme suit :
PRODUITS
PRODUITS POSTAUX
Timbre-poste
Machine à aff.
1 100 000 000
Boites postales
2015
2016
214 343 750
203 626 563
1 331 000 000
1 464 100 000
1 610 510 000
7 796 750 000
9 396 500 000
11 086 250 000
12 308 500 000
30 000 000
31 500 000
33 075 000
34 728 750
36 465 188
att. d'adresse
5 000 000
5 250 000
5 512 500
5 788 125
6 077 531
Réach. Interne
3 000 000
2 850 000
2 707 500
2 572 125
2 443 519
Prestations à OCIT
120 000 000
132 000 000
145 200 000
159 720 000
175 692 000
Frais terminaux
150 000 000
150 000 000
150 000 000
150 000 000
150 000 000
Quote part colis
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
Transit
3 000 000
3 000 000
3 000 000
3 000 000
3 000 000
Produits SEEDAD
40 000 000
42 000 000
44 100 000
46 305 000
48 620 250
Distribution à domicile
50 000 000
100 000 000
110 000 000
121 000 000
133 100 000
6 000 000
6 600 000
7 986 000
8 784 600
4 083 370 000
9 722 450 000
13 300 793 750
14 691 819 650
Colis postaux
Poste plus
et COLIS
Sous-total
TOTAL SERVICES POSTAUX
POSTE
Cyberposte
Droit mandats CI
Droit mandats ext.
Droit W. U
Droit Mandat Exp.
Poste Money
Droit IFS
TOTAL SERVICES FCIERS
TOTAL DES PRODUITS
7 260 000
11 458 980 000
50 000 000
55 000 000
60 500 000
66 550 000
73 205 000
170 000 000
187 000 000
205 700 000
226 270 000
248 897 000
220 000 000
242 000 000
266 200 000
292 820 000
322 102 000
4 303 370 000
9 964 450 000
11 725 180 000
13 593 613 750
15 013 921 650
5 000 000
6 000 000
7 200 000
8 640 000
10 368 000
106 680 500
138 684 650
173 355 813
190 691 394
5 000 000
112 680 500
145 884 650
181 995 813
201 059 394
400 000
360 000
291 600
262 440
E-commerce
TOTAL POSTE NUMERIQUE
PRODUITS
FINANCIERS
1 210 000 000
2014
225 625 000
2 321 370 000
Sous-total
NUMER
2013
237 500 000
Publipostage
Emballages
EXPRESS
2012
250 000 000
324 000
3 600 000
3 240 000
2 624 400
2 361 960
100 000 000
120 000 000
144 000 000
172 800 000
207 360 000
150 000 000
142 500 000
135 375 000
128 606 250
122 175 938
250 000 000
300 000 000
360 000 000
432 000 000
518 400 000
7 500 000
9 000 000
511 500 000
575 100 000
4 819 870 000 10 652 230 500
2 916 000
10 800 000
12 960 000
15 552 000
653 415 000
749 282 250
866 112 338
14 524 891 813
16 081 093 382
12 524 479 650
Ces prévisions ont été établies à partir budget 2012. Ce budget est en conformité avec les
objectifs d’accroissement des ressources développés aux chapitres précédents. Sur la base des
prévisions 2012, nous avons déterminé les projections 2013 et 2016, en supposant
-
un taux de croissance de 10% des produits de machines à affranchir, des
prestations OCIT, de la distribution à domicile, des colis postaux, de poste plus ;
nous estimons que l’évolution de ces produits sera proche de celle de la croissance
générale du pays.
-
un taux de croissance de 20% pour les produits cyberpostes et les produits de
transferts d’argent Poste Money et Western Union : pour ces produits le réseau de
distribution de la Poste sera un atout.
Rapport de mission
64
Avril 2012
-
un taux de décroissance des produits de philatélie de 5%, des produits de mandats
traditionnels de -10%. L’évolution à la baisse de ces produits est irréversible.
Les produits des boîtes postales et de e-commerce ont fait l’objet de projections spécifiques
présentées ci-après.
a) Produits des boîtes postales
La répartition de ces produits par catégorie se présente comme suit :
Catégories d’abonnés
Personnel
Particuliers
Associations / Artisans / ONG
Professions libérales
PMI / PME / SARL
SA
Total
2012
2013
2014
2015
2016
3 300 000
1 831 920 000
95 400 000
31 200 000
240 800 000
118 750 000
2 321 370 000
6 000 000
4 930 750 000
280 000 000
105 000 000
1 475 000 000
1 000 000 000
7 796 750 000
6 500 000
6 382 500 000
295 000 000
112 500 000
1 550 000 000
1 050 000 000
9 396 500 000
7 000 000
7 924 250 000
310 000 000
120 000 000
1 625 000 000
1 100 000 000
11 086 250 000
7 500 000
8 998 500 000
325 000 000
127 500 000
1 700 000 000
1 150 000 000
12 308 500 000
Ces prévisions sont basées sur des hypothèses :
- d’une augmentation des tarifs à partir de 2013
- d’une augmentation du parc de boîtes postales selon le plan d’investissement
présenté plus haut
- d’une évolution du taux d’occupation qui atteindra 90% en 2016.
L’évolution des tarifs se présente comme suit :
Personnel
Particuliers
PMI / PME / SARL
SA
Tarif actuel Nouveau Tarif
Taux de var
6 000
10 000
67%
12 000
25 000
108%
36 000
100 000
178%
80 000
250 000
213%
86 000
500 000
481%
125 000
1 000 000
700%
L’évolution du nombre de boîtes disponibles et louées, et la répartition des locations par
catégorie se présentent comme suit :
2011
Parc actuel
Construction de nouvelles boîtes postales
Boites disponibles
Taux de souscription des BP disponible
Nombre de boîtes louées
Rapport de mission
2012
2013
2014
2015
2015
50 000
200 000
80%
160 000
50 000
250 000
82%
205 000
60 000
310 000
85%
263 500
60 000
370 000
88%
325 600
40 000
410 000
90%
369 000
150 000
150 000
80%
120 000
65
Avril 2012
Boîtes louées par catégorie
Personnel
Particuliers
PMI / PME / SARL
SA
Total
2011
2012
2013
2014
2015
2015
500
113 090
2 500
360
2 650
900
120 000
550
152 660
2 650
390
2 800
950
160 000
600
197 230
2 800
420
2 950
1 000
205 000
650
255 300
2 950
450
3 100
1 050
263 500
700
316 970
3 100
480
3 250
1 100
325 600
750
359 940
3 250
510
3 400
1 150
369 000
b) Produit e-commerce
Les prévisions de recettes de e-commerce se présentent comme suit :
Libellés
Nbre de Marchands
Commande/Marchands/Mois
Nbre de Commandes
ABIDJAN
Livraison
INTERIEUR
RECETTES
Nbre
Cartes E-Post Ventes
Commissions (2%)
Recettes attendues
2013
2014
2015
2016
200
82
11 400
27 360 000
14 250 000
41 610 000
20 300
60 910 500
4 160 000
220
107
14 820
35 568 000
18 525 000
54 093 000
26 390
79 183 650
5 408 000
242
133
18 525
44 460 000
23 156 250
67 616 250
32 988
98 979 563
6 760 000
266
147
20 378
48 906 000
25 471 875
74 377 875
36 286
108 877 519
7 436 000
106 680 500
138 684 650
173 355 813
190 691 394
Ces prévisions ont été établies par les services commerciaux de la Poste.
6.1.2. Les produits accessoires
Ils se présentent comme suit :
2012
2013
2014
2015
2016
190 962 000
469 825 000
10 609 000
196 690 860
554 312 500
10 927 270
202 591 586
615 425 000
11 255 088
671 396 000
761 930 630
829 271 674
Loyers sur biens immobiliers
Pénalités retards/B.P
Autres produits
180 000 000
162 495 900
10 000 000
185 400 000
389 837 500
10 300 000
Total
352 495 900
585 537 500
Rapport de mission
66
Avril 2012
6.2.
Prévisions des charges d’exploitations
Les projections sur la masse salariale ont déjà été présentées à la section 5 de ce rapport.
Les prévisions des autres charges de fonctionnement ont été établies à partir du budget 2012.
Après revue, nous avons revu à la hausse les dotations des postes suivants :
- Frais d’entretien et de réparation des véhicules
- Honoraires
- Frais de formation du personnel.
Sur cette base, nous avons déterminé les projections de 2013 à 2016 sur la base d’un taux de
croissance prix (généralement le taux d’inflation évalué à 3%) et pour certains posteS un taux
de croissance volume (variant de -5% à +10% selon le volume des ventes liées).
Taux Cx
2 016 prix
Taux cx
Vol
2012
2 013
2 014
2 015
Achats de cartons d'emballages
5 000 000
5 665 000
6 418 445
7 272 098
8 239 287
3%
10%
Droits de douane
5 000 000
5 665 000
6 418 445
7 272 098
8 239 287
3%
10%
Achats de timbres
30 000 000
29 355 000
28 723 868
28 106 304
27 502 019
3%
-5%
Achats coupons réponses
3 000 000
3 244 500
3 508 927
3 794 904
4 104 189
3%
5%
Pièces de rechange véhicules
20 000 000
21 630 000
23 392 845
25 299 362
27 361 260
3%
5%
Pneumatiques
10 000 000
10 815 000
11 696 423
12 649 681
13 680 630
3%
5%
Fournitures de bureau
30 000 000
33 990 000
38 510 670
43 632 589
49 435 723
3%
10%
Imprimés
40 000 000
45 320 000
51 347 560
58 176 785
65 914 298
3%
10%
Fournitures informatiques
30 000 000
50 000 000
54 075 000
58 482 113
63 248 405
3%
5%
Eau
20 000 000
21 000 000
22 050 000
23 152 500
24 310 125
0%
5%
160 000 000
168 000 000
176 400 000
185 220 000
194 481 000
0%
5%
Carburants
Achats petits matériels et
outillages
70 000 000
75 705 000
81 874 958
88 547 767
95 764 410
3%
5%
4 000 000
4 326 000
4 678 569
5 059 872
5 472 252
3%
5%
Petits matériels postaux
4 000 000
4 326 000
4 678 569
5 059 872
5 472 252
3%
5%
Fournitures diverses
2 000 000
2 163 000
2 339 285
2 529 936
2 736 126
3%
5%
Achats sacs postaux
5 000 000
5 407 500
5 848 211
6 324 840
6 840 315
3%
5%
Electricité
Frêts et transports achats
3 000 000
3 244 500
3 508 927
3 794 904
4 104 189
3%
5%
260 000 000
294 580 000
333 759 140
378 149 106
428 442 937
3%
10%
Transport par air
80 000 000
90 640 000
102 695 120
116 353 571
131 828 596
3%
10%
Frais terminaux
Transport par route
10 000 000
9 785 000
9 574 623
9 368 768
9 167 340
3%
-5%
Frais de réacheminement interne
1 000 000
1 081 500
1 169 642
1 264 968
1 368 063
3%
5%
Frais de transit
5 000 000
5 407 500
5 848 211
6 324 840
6 840 315
3%
5%
Quote-part colis postaux
5 000 000
5 150 000
5 304 500
5 463 635
5 627 544
3%
0%
300 000
309 000
318 270
327 818
337 653
3%
0%
Voyages et déplacements
40 000 000
43 260 000
46 785 690
50 598 724
54 722 520
3%
5%
Locations de bâtiments
46 000 000
47 380 000
48 801 400
50 265 442
51 773 405
3%
0%
Charges locatives diverses
10 000 000
10 300 000
10 609 000
10 927 270
11 255 088
3%
0%
Entretien réparation construction
50 000 000
51 500 000
53 045 000
54 636 350
56 275 441
3%
0%
Entretien réparation climatiseurs
10 000 000
10 300 000
10 609 000
10 927 270
11 255 088
3%
0%
Entretien réparation véhicules
Maintenance, entretien et
assistance info ;
30 000 000
32 445 000
35 089 268
37 949 043
41 041 890
3%
5%
20 000 000
20 600 000
21 218 000
21 854 540
22 510 176
3%
0%
Echange de coupons réponse
Rapport de mission
67
Avril 2012
Entretien, réparation mobilier et
mat. de bureau
Assurance risques divers
Assurance matériel de transport
10 000 000
10 300 000
10 609 000
10 927 270
11 255 088
3%
0%
5 000 000
5 150 000
5 304 500
5 463 635
5 627 544
3%
0%
20 000 000
21 630 000
23 392 845
25 299 362
27 361 260
3%
5%
4 000 000
4 120 000
4 243 600
4 370 908
4 502 035
3%
0%
70 000 000
72 100 000
74 263 000
76 490 890
78 785 617
3%
0%
200 000 000
210 000 000
220 500 000
231 525 000
243 101 250
0%
5%
24 000 000
24 000 000
24 000 000
24 000 000
24 000 000
0%
0%
5 000 000
5 150 000
5 304 500
5 463 635
5 627 544
3%
0%
Etudes et recherches
Documentation
Publicité et charges de relations
publiques
Frais de télécommunication
Frais bancaires
Rémunération transitaires
Télésurveillance
21 240 000
21 877 200
22 533 516
23 209 521
23 905 807
3%
0%
200 000 000
200 000 000
100 000 000
100 000 000
100 000 000
0%
-5%
Commission BACI
52 500 000
49 875 000
47 381 250
45 012 188
42 761 578
Comission Poste Money
50 000 000
60 000 000
72 000 000
86 400 000
103 680 000
5 000 000
5 250 000
5 512 500
5 788 125
6 077 531
0%
5%
Frais de formation du personnel
50 000 000
50 000 000
50 000 000
50 000 000
50 000 000
0%
0%
Cotisation professionnelles
80 000 000
80 000 000
80 000 000
80 000 000
80 000 000
0%
0%
Personnel intérimaire
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
0%
0%
Personnel gardiennage
25 000 000
25 750 000
26 522 500
27 318 175
28 137 720
3%
0%
Frais de réceptions
10 000 000
10 815 000
11 696 423
12 649 681
13 680 630
3%
5%
Frais de missions intérieures
20 000 000
21 630 000
23 392 845
25 299 362
27 361 260
3%
5%
Frais de missions extérieures
10 000 000
10 815 000
11 696 423
12 649 681
13 680 630
3%
5%
Impôts fonciers et taxes annexes
13 000 000
13 000 000
13 000 000
13 000 000
13 000 000
Patentes et licences
47 000 000
53 840 743
83 930 253
93 733 916
104 202 432
ITS
57 829 324
41 190 649
45 168 146
40 700 411
38 792 519
Taxes d'apprentissage
Taxes formation professionnelle
technique
19 276 441
13 730 216
15 056 049
13 566 804
12 930 840
Honoraires
Divers frais
28 914 662
20 595 325
22 584 073
20 350 205
19 396 259
Taxe spéciale d'équipement
Vignettes et taxes sur les véhicules
de société
4 217 893
9 032 214
10 600 801
12 275 763
13 576 912
2 000 000
2 147 085
2 147 085
2 147 085
2 147 085
Autres impôts et taxes
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
2 000 000
Autres charges
3 000 000
3 090 000
3 182 700
3 278 181
3 376 526
28 500 000
28 500 000
28 500 000
28 500 000
28 500 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
5 000 000
Rémunération administrateurs
42 900 000
42 900 000
42 900 000
42 900 000
42 900 000
Dons et installations
50 000 000
50 000 000
50 000 000
50 000 000
50 000 000
2 178 678 319
2 291 082 932
2 357 719 570
2 503 106 769
2 669 719 888
Jetons de présence
IRVM/Jetons de présence
3%
Les projections de charges de fonctionnement par rubrique se présentent comme suit :
Rapport de mission
68
Avril 2012
601 Achats de marchandise
604
605
608
611
612
618
622
624
625
626
627
628
631
632
633
635
637
638
641
646
648
651
658
Achats de matières premières et fournitures
liées
Autres achats non stockés
Achats d'emballages
Transport sur achats
Transpors sur ventes
Voyages et déplacements
Locations et charges locatives
Entretiens, réparation et maintenance
Primes d'assurance
Etudes, recherches et documentation
Publicité, publications, relations publiques
Frais de télécommunication
Frais bancaires
Rémunérations, intermédiaires et conseils
Frais de formation du personnnel
Cotisations professionnelles
Rémunérations personnel extérieur
Autres charges externes
Impôts et taxes
Droits d'enreg
Autres impôts
Autres charges externes
Charges diverses
Totaux
Rapport de mission
2012
2 013
2 014
2 015
2 016
10 000 000
11 330 000
12 836 890
14 544 196
16 478 574
163 000 000
260 000 000
5 000 000
3 000 000
361 300 000
40 000 000
56 000 000
120 000 000
25 000 000
4 000 000
70 000 000
200 000 000
24 000 000
333 740 000
50 000 000
80 000 000
30 000 000
40 000 000
170 238 319
2 000 000
2 000 000
3 000 000
126 400 000
194 354 500
275 520 000
5 407 500
3 244 500
406 953 000
43 260 000
57 680 000
125 145 000
26 780 000
4 120 000
72 100 000
210 000 000
24 000 000
342 152 200
50 000 000
80 000 000
30 750 000
43 260 000
151 389 148
2 147 085
2 000 000
3 090 000
126 400 000
211 255 292
292 021 380
5 848 211
3 508 927
458 669 506
46 785 690
59 410 400
130 570 268
28 697 345
4 243 600
74 263 000
220 500 000
24 000 000
252 731 766
50 000 000
80 000 000
31 522 500
46 785 690
190 339 321
2 147 085
2 000 000
3 182 700
126 400 000
230 141 739
309 569 947
6 324 840
3 794 904
517 252 706
50 598 724
61 192 712
136 294 473
30 762 997
4 370 908
76 490 890
231 525 000
24 000 000
265 873 469
50 000 000
80 000 000
32 318 175
50 598 724
193 627 099
2 147 085
2 000 000
3 278 181
126 400 000
251 246 524
328 236 164
6 840 315
4 104 189
583 612 447
54 722 520
63 028 493
142 337 683
32 988 804
4 502 035
78 785 617
243 101 250
24 000 000
282 052 461
50 000 000
80 000 000
33 137 720
54 722 520
201 898 962
2 147 085
2 000 000
3 376 526
126 400 000
2 178 678 319 2 291 082 932 2 357 719 570 2 503 106 769 2 669 719 888
69
Avril 2012
6.3.
Compte de résultats prévisionnels 2012 - 2016
Les dotations aux amortissements ont été déterminées à partir des simulations sur le fichier
des immobilisations et sur la base du plan d’amortissement des investissements à réaliser de
2012 à 2015.
Les comptes d’exploitation prévisionnels se présentent comme suit :
Rubriques
Travaux, services vendus
Produits accessoires
Chiffre d'affaires
Subventions d'exploitation
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
Exercice
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2 455 891 954
4 819 870 000
10 652 230 500
12 524 479 650
14 524 891 813
16 081 093 382
154 475 891
352 495 900
585 537 500
671 396 000
761 930 630
829 271 674
2 610 367 845
5 172 365 900
11 237 768 000
13 195 875 650
15 286 822 443
16 910 365 055
2 400 000 000
1 737 000 000
306 503 234
438 000 000
486 612 000
521 961 773
560 580 723
602 801 578
Autres produits
Autres achats
- Variations de stocks
Transports
237 675 083
404 300 000
453 457 500
508 964 123
571 646 334
642 439 156
Services extérieurs
633 850 574
1 032 740 000
1 065 987 200
1 002 724 569
1 043 427 347
1 088 656 582
Impôts et taxes
149 065 821
174 238 319
155 536 232
194 486 406
197 774 184
206 046 046
Autres charges
7 816 800
129 400 000
129 490 000
129 582 700
129 678 181
129 776 526
3 675 456 333
4 730 687 581
8 946 685 068
10 838 156 080
12 783 715 674
14 240 645 167
5 748 562 152
5 173 255 901
3 570 695 093
3 792 119 117
3 402 167 858
3 224 948 867
-2 073 105 819
-439 290 127
5 380 863 653
7 053 243 213
9 388 754 066
11 022 902 550
69 761 559
30 552 492
406 523 728
194 970 221
208 838 001
1 015 478 615
1 067 019 802
1 698 157 032
2 157 192 369
2 421 632 011
2 403 494 917
Résultat d'exploitation
-3 088 584 434
-1 436 548 371
3 713 259 113
5 302 574 572
7 162 092 276
8 828 245 634
Résultat financier
-95 919 958
-58 764 290
-12 260 031
0
0
0
-3 184 504 392
-1 495 312 661
3 700 999 082
5 302 574 572
7 162 092 276
8 828 245 634
0
0
0
0
0
0
15 000 000
15 000 000
15 000 000
15 000 000
15 000 000
15 000 000
-3 199 504 392
-1 510 312 661
3 685 999 082
5 287 574 572
7 147 092 276
8 813 245 634
5 353 603 622
7 038 243 213
9 373 754 066
Valeur ajoutée
Excédent brut d'exploitation
Reprises de provisions
Dotations aux amort. et Prov.
Résultat des activités ordinaires
Résultat H.A.O
Impôts sur le résultat
RESULTAT NET
CAF
-2 184 025 777
-513 054 418
11 007 902 550
En raison de ses importants déficits antérieurs (près de 27 milliards FCFA), la Poste CI ne
devrait pas supporter d’impôt BIC sur les 5 prochaines années. Elle supportera annuellement
l’IMF.
Rapport de mission
70
Avril 2012
Nous constatons que l’exploitation de l’année 2012 sera déficitaire en dépit de la subvention
de l’Etat de 1,737 milliard de FCFA.
La société devient bénéficiaire et dégage une capacité d’autofinancement positive dès la fin de
l’exercice 2013. Le total de la capacité d’autofinancement dégagée de 2012 à 2016 s’élève à
32,260 milliards FCFA.
Nous constatons qu’à la fin de l’exercice 2013, les charges de personnel représentent moins
du 32% du chiffre d’affaires.
6.4.
Plan d’apurement des dettes d’exploitation
Le plan d’apurement des dettes d’exploitation se présente comme suit :
Encours
31/12/2011
Dettes fiscales
Dettes CGRAE
Dettes CNPS
Arriérés de salaires
Dettes fournisseurs
Dettes de Mandats
Total
2012
2013
2014
2015
2016
6 694 733 328
986 255 597
881 695 332
1 056 569 532
7 162 401 736
6 031 038 640
6 694 733 328
197 251 119
176 339 066
888 609 756
1 432 480 347
3 015 519 320
197 251 119
176 339 066
167 959 776
1 432 480 347
1 507 759 660
197 251 119
176 339 066
197 251 119
176 339 066
197 251 119
176 339 066
1 432 480 347
1 507 759 660
1 432 480 347
1 432 480 347
22 812 694 164
12 404 932 936
3 481 789 969
3 313 830 193
1 806 070 533
1 806 070 533
Les dettes fiscales devront être prises en charges par l’Etat par un abandon de créances au 30
juin 2012.
Les dettes auprès des organismes sociaux (CNPS et CGRAE) ont déjà fait l’objet d’un
protocole d’accord pour l’étalement de leur règlement sur 5 ans.
Les arriérés de salaires sont apurés sur 2 ans. En 2012, les arriérés d’indemnités de départ à la
retraite et les arriérés de salaires de décembre 2 011 seront réglés. En 2013, les retenues à la
source non reversées seront apurées.
Les dettes fournisseurs seront difficilement transférables à l’Etat. La Poste devra négocier
avec ses fournisseurs pour l’étalement de leur règlement sur cinq ans. Elles devront au
préalable faire l’objet d’un audit. Il convient de signaler que ces dettes comprennent les dettes
sur les compagnies aériennes et sur les organisations postales évaluées à 814 millions FCFA.
Les dettes de mandats devront également faire l’objet de négociations de protocoles d’accord
en vue de l’étalement de leur règlement sur 3 ans.
Les dettes C.E.C.P évaluées à 1,489 milliards FCFA selon la Poste de CI et à 2,432 milliards
FCFA selon la CNCE, ne figurent pas dans le plan d’apurement ci-dessus. En effet, la Poste
CI détient une créance sur la CNCE évaluée à plus de 3,845 milliards de FCFA. Cette
Rapport de mission
71
Avril 2012
créance est en partie contestée par la CNCE. Avant tout plan d’apurement, il conviendrait
que les deux entreprises publiques réconcilient leurs dettes et créances réciproques.
6.5.
Plan de financement
Le plan de trésorerie en l’absence du concours se présente comme suit :
2012
2013
2014
2015
2016
200 000 000
4 290 000 000
100 000 000
4 850 000 000
50 000 000
2 650 000 000
50 000 000
1 850 000 000
50 000 000
1 250 000 000
Remboursements d'emprunts
706 905 618
444 198 598
158 600 000
20 732 715
0
Apurements des dettes
Organismes postaux
Sociales
Fiscales
Salaires
1 432 480 347
3 015 519 320
373 590 186
6 694 733 328
888 609 756
1 432 480 347
1 507 759 660
373 590 186
0
167 959 776
1 432 480 347
1 507 759 660
373 590 186
0
0
1 432 480 347
0
373 590 186
0
0
1 432 480 347
0
373 590 186
0
0
3 297 973 678
2 932 298 242
0
0
827 220 953
296 560 644
143 034 301
20 899 812 233
11 808 286 809
6 172 430 193
3 726 803 248
3 106 070 533
Capacité d'autofinancement
-513 054 418
5 353 603 622
7 038 243 213
9 373 754 066
11 007 902 550
Subvention d'investissement
202 000 000
Diminution du BFE
366 331 663
261 708 819
0
0
0
55 277 246
5 615 312 441
7 038 243 213
9 373 754 066
11 007 902 550
Variation de la trésorerie
-20 844 534 987
-6 192 974 369
865 813 020
5 646 950 818
7 901 832 017
Variation cumulée de la trésorerie
-20 844 534 987
-27 037 509 355
-26 171 696 336
-20 524 745 518
-12 622 913 501
EMPLOIS
Investissements
- Incorporelles
- Corporelles
- Financières
Augmentation du BFE
Total emplois
RESSOURCES
Total ressources
Il convient de signaler que nous ne prenons pas en compte les ressources éventuelles issues du
recouvrement des créances et autres valeurs, dont les soldes nets estimés par nos soins au
bilan 2011 s’élèvent à près de 7,8 milliards en raison de l’incertitude sur leur recouvrement.
La société dégage une variation de trésorerie positive à partir de 2014. Sur les exercices 2012
et 2013, le besoin de financement total pour atteindre l’équilibre financier est de FCFA
27,038 milliards de francs CFA.
Rapport de mission
72
Avril 2012
Conclusion :
Le besoin de financement du plan de redressement et de relance est estimé à 27,1 milliards
FCFA et se répartit à hauteur de 21 milliards en 2012 et de 6,1 milliards en 2013. Avec ces
concours, le plan de financement se présente comme suit :
2012
2013
2014
2015
2016
200 000 000
4 290 000 000
100 000 000
4 850 000 000
50 000 000
2 650 000 000
50 000 000
1 850 000 000
50 000 000
1 250 000 000
Remboursements d'emprunts
706 905 618
444 198 598
158 600 000
20 732 715
0
Apurements des dettes
Organismes postaux
Sociales
Fiscales
Salaires
1 432 480 347
3 015 519 320
373 590 186
6 694 733 328
888 609 756
1 432 480 347
1 507 759 660
373 590 186
0
167 959 776
1 432 480 347
1 507 759 660
373 590 186
0
0
1 432 480 347
0
373 590 186
0
0
1 432 480 347
0
373 590 186
0
0
3 297 973 678
2 932 298 242
0
0
827 220 953
296 560 644
143 034 301
20 899 812 233
11 808 286 809
6 172 430 193
3 726 803 248
3 106 070 533
Capacité d'autofinancement
-513 054 418
5 353 603 622
7 038 243 213
9 373 754 066
11 007 902 550
Subvention d'investissement
202 000 000
Diminution du BFE
366 331 663
261 708 819
0
0
0
Concours de l'Etat
21 000 000 000
6 100 000 000
Total ressources
21 055 277 246
11 715 312 441
7 038 243 213
9 373 754 066
11 007 902 550
Variation de la trésorerie
155 465 013
-92 974 369
865 813 020
5 646 950 818
7 901 832 017
Variation cumulée de la trésorerie
155 465 013
62 490 645
928 303 664
6 575 254 482
14 477 086 499
EMPLOIS
Investissements
- Incorporelles
- Corporelles
- Financières
Augmentation du BFE
Total emplois
RESSOURCES
Avec ce concours, la Poste de CI atteint l’équilibre financier à la fin de l’exercice 2013.
Elle dégage une trésorerie de plus de 14,48 milliards à la fin de l’exercice 2015. Cette
ressource pourrait permettre à la Poste CI de rembourser en partie les concours
financiers obtenus.
Rapport de mission
73
Avril 2012
SECITON VII.
SYNTHESE DES MESURES
DU PLAN DE REDRESSEMENT ET DE RELANCE
Rapport de mission
74
Avril 2012
Les mesures à prendre par l’Etat
7.1.
En définitive, le concours attendu de l’Etat pour la réussite du Plan de Redressement de La
Poste de Côte d’Ivoire se résume comme suit :

Les mesures sans incidence financière
1
Adoption d’une loi nouvelle portant code des Postes
2
Mise en place d’une politique sectorielle
3
Signature par l’Etat d’un Contrat de concession avec La Poste de Côte d’Ivoire
4
Signature d’un contrat de plan entre La Poste et l’Etat
5
Mise en place d’une Autorité de Régulation
6
Autorisation d’exploitation d’une activité Services Financiers
7
Capitalisation du Fonds de dotation

Les mesures avec incidences financières
1
Libération du 4e quart du capital (150 millions FCFA)
2
Abandon de la créance fiscale au 31 décembre 2011 (6,695 milliards FCFA)
3
Financement à hauteur du plan de départ à la retraite (6,23 milliards FCFA)
4
Prise en compte des dettes de mandats à hauteur de 6,031 milliards FCFA et des
dettes sociales à hauteur de 1,867 milliard FCFA
Financement des investissements liés au volet opérationnel à hauteur de 9,44
milliards FCFA sur les exercices 2012 et 2013
5
Au total, ces mesures permettent de mobiliser 30,413 milliards FCFA dont 27,1
milliards FCFA sont nécessaires au plan de redressement de la Poste de CI. La somme à
mobiliser de façon effective par l’Etat s’élève à 20,405 milliards (abandon créance fiscale
exclu), sous les formes suivantes :
- Apport en capital de l’Etat dans le cadre de la recapitalisation de la société,
- Apport en capital de sociétés d’Etat qui entreraient dans le capital de la Poste,
- Apport en capital de sociétés privées qui entreraient dans le capital de la Poste
dans le cadre d’une privatisation partielle de l’entreprise,
- Garantie d’emprunt à la Poste pour des prêts accordés par des bailleurs de fonds
pour le financement des investissements.
Rapport de mission
75
Avril 2012
7.2.
Les mesures à prendre par la Poste CI
Elles se résument comme suit :
N°
1
Mesures
Proportionner son effectif avec son
niveau d’activité
Actions à mener
 Susciter les départs volontaires
 Susciter des départs anticipés à la retraite
 Obtenir la contribution de l’Etat, au
financement des départs anticipés
 Elaborer un plan de succession et de
renouvellement des effectifs
 Décliner une stratégie RH sur les 5 ans à venir
2
Réorganiser et gérer de façon optimale
des ressources humaines
 Elaborer et mettre en application un plan de
carrière, avec possibilité de départs volontaires,
une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, un plan de formation, ainsi que
l’évaluation des personnels.
 Concevoir un plan stratégique pour la Poste CI
3
Elaborer une vision nouvelle pour la
Poste de CI
 Effectuer le chiffrage de tous les plans
opérationnels
 Resserer l’organigramme
4
Réorganiser le fonctionnement de
l’entreprise
 Mettre en place un système de gestion par
objectifs
 Mettre en place un nouveau système
d’information
 Réparer et rénover les bureaux de poste, du
centre national de tri postal et du centre de transit
aérien en arrêtant un ordre de priorité selon les
besoins des régions
5
Réhabiliter et réequiper les bureaux de
postes et les centres spécialisés
 Rééquiper certains bureaux et centres spécialisés
 Acquérir des matériels roulants pour
l’acheminement et la distribution
6
Dynamiser le chiffre d’affaires
Rapport de mission
 Finaliser les plans marketing et de
communication
76
Avril 2012
 Améliorer les outils de gestion commerciale
7
Maîtriser les charges
 Rechercher des partenariats pour améliorer la
qualité de service
 Mettre en place une gestion budgétaire
rigoureuse et efficace
 Mettre en place une comptabilité analytique
 Actualiser les procédures administratives et
opérationnelles
8
Renforcer le système de contrôle
interne
 Réorganiser les missions d’inspection
 Renforcer la fonction audit interne
 Renforcer la fonction contrôle de gestion
Rapport de mission
77
Avril 2012
7.3.
Chronogramme d’exécution
DILIGENCES ACTIONS
MONTANT
e
Libération du 4 quart du capital
Abandon de la dette fiscale
AU PLAN
FINANCIER
Capitalisation du Fonds
dotation
(Biens de l’ex-SIPE)
de
Prise en compte d’une partie
des dettes mandats
des dettes sociales
Financement du Plan de départs
volontaire
 1er vague
 2e vague
Financement
d’Investissement

AU PLAN

JURIDIQUE
ET
INSTITUTIONNEL 
du


Plan


RESPONSABLE DATE
150 millions
ETAT
Fin 1er trimestre 2012
6,695 milliards
ETAT
1er juin 2012
4,762 milliards
ETAT
1er juin 2012
7,3 milliards
ETAT
1er juin 2012
3,015 milliards
1,570 milliards
ETAT
ETAT
2ème trimestre 2012
2ème trimestre 2012
3,297 milliards
2,932 milliards
ETAT
4,49 milliards
4,950 milliards
ETAT ou Emprunt
garanti par
L’ETAT

Adoption d’une loi portant
code des Postes
Signature de la convention de
concession et du cahier des
charges
Signature du Contrat de Plan
Mise en place d’une Autorité de
Régulation
Rapport de mission
78
Avril 2012
 Fin juin 2012
Fin janvier 2013


Courant 2012
Courant 2013
ETAT
1er semestre 2012
ETAT
1ER semestre 2012
Autoriser La Poste à reconstituer
ses Services Financiers
Accroissement des Ressources
AU PLAN
OPERATIONNEL
Réorganisation
et
gestion
optimale
des
ressources
humaines
Définition d’outils de pilotage et
de contrôle adaptés
Mise en œuvre de mesures de
réduction des charges
 Masse salariale
Autres charges
 Réouverture des bureaux en
zone ex- CNO
Réhabilitation des bureaux hors
zone CNO
Equipement et renouvellement
du matériel
1er semestre 2012
A partir du 2ème trimestre
2012
LA POSTE CI
Immédiatement
LA POSTE CI
Immédiatement
LA POSTE CI
LA POSTE CI
LA POSTE CI

Dès juin 2012
Immédiatement
 A partir du 2ème
trimestre 2012
A partir du 2ème semestre
2012
LA POSTE CI
Achèvement de l’informatisation
du réseau postal
LA POSTE CI
Evaluation de l’exécution
Rapport de mission
ETAT
LA POSTE CI
79
Avril 2012
2012
2012
Fin 2ème semestre 2012
7.4.
Ordre de priorité des diligences attendues de l’Etat en 2012
1. Financement du plan de départs volontaires

3,297 milliards
1ère vague
Sous-total
3,297 milliards
2. Investissement relatifs au volet opérationnel







Informatisation des bureaux de postes
Acquisition de boîtes postales
Ouverture des bureaux en zone CNO
Parc automobile
Aménagement CTA
Réhabilitation de bureaux
Modernisation matériel
Sous-total
400 000 000
1 000 000 000
2 010 000 000
250 000 000
30 000 000
300 000 000
100 000 000
4 090 000 000
3. Apurement des dettes



Dettes de mandats
Dettes CNPS et CGRAE
Arriérés salaires et indemnités de retraite
Sous-total
Total
Rapport de mission
3 015 519 320
373 590 186
888 609 756
4 277 719 262
11,665 milliards
80
Avril 2012

Plan de redressement de la Poste et du secteur postal en général

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