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Cosialis Consulting – CH Sud Francilien
La gestion des compétences comme levier d’accompagnement des
transformations de l’organisation DSI
Cosialis Consulting © 2015 – Tous droits réservés, toute reproduction interdite
Sandrine POLVERELLI
Responsable RH
CH Sud Francilien
[email protected]
Arnaud DEBIE
Consultant Associé
COSIALIS Consulting
[email protected]
Agenda
Le Centre Hospitalier Sud Francilien
Cosialis Consulting
La gestion des compétences dans les DSI de la Santé
La démarche déclinée dans le contexte du CHSF
2|37
1
Le CH Sud Francilien
3|37
Le contexte de l’établissement
•
Rôle pivot dans le domaine des soins critiques pour la
région sud de l’Ile de France.
•
Grande diversité de son offre de soins.
•
3500 personnes (3000 PNM et 500 PM)
•
Période de transformation profonde nécessitant de
nombreux changements de ses pratiques et de ses
usages.
•
PREF en cours imposant une rationalisation et une
amélioration des processus existants
•
Perspective de partage d’un SIH commun et mutualisé
au sein d’un GHT induit par le projet de loi sur la santé
renforce cette nécessité .
•
Nouveau Schéma Directeur des Systèmes d’Information
a été initié en 2013 (en collaboration avec Cosialis et le
SIB).
•
Le SDSI porte de nombreux projets qui abordent tous
plusieurs dimensions:
•
métiers, techniques, organisationnelles.
4|37
Le contexte RH
Un contexte conjoncturel
difficile
Au niveau National :
 Déficits structurels des établissements de
santé
 Plan d’économie sur les hôpitaux
Au niveau local :
Un Plan de Retour à l’équilibre Financier
(PREF) depuis 2012
 Des réduction d’effectifs et des
recrutements verrouillés
 Un climat social tendu

Un contexte RH contraint
Au niveau du statut de la FPH :
 Une rigidité du statut induisant des
difficultés de reconnaissance des mérites
et de la valeur professionnelle.
 Concomitance de statuts (Titulaires, et
contractuels) et donc des leviers différents
pour agir sur la structure des
rémunérations
Au sein de la DSI :
 Difficultés de recrutement sur les métiers
de l’informatique
5|37
2
Cosialis Consulting
7|37
Cosialis Consulting
Quelques mots
Evolutions stratégiques et réglementaires, évolutions des besoins métiers, évolutions des
besoins technologiques, des attentes et des usages… autant de bonnes raisons pour faire
appel à nos services.
•
Une double expertise en Système d’Information et
Organisation pour vous guider sur la bonne trajectoire
•
Une indépendance revendiquée et une forte culture de
l’engagement
1
Agir dans l’intérêt durable de nos
clients
5
Faciliter l’autonomie et
l’appropriation par les équipes
2
Favoriser l’innovation utile
6
Encourager une démarche
participative
3
Apporter une vision pragmatique
7
Valoriser la réussite collective et
individuelle
4
Susciter et accompagner le
changement
8
Garantir la transparence,
l’honnêteté et l’intégrité
8|37
Cosialis Consulting
Secteurs d’activités et axes d’intervention
Changement et
accompagnement
des équipes et
des personnes
Stratégie &
Gouvernance
Programme HN
Architecture,
urbanisation et
expertise
fonctionnelle
Organisation
Optimisation de
l’organisation et
des processus
Nos axes
d’intervention
Pilotage des
activités et des
projets
Athos 2015
Athos 2013
Optimisation et
gestion des
compétences
Gestion des
risques et
conformité
Accompagnement
au projet
d’établissement
Système d’Information
Athos 2012
Collectivités
Industrie
Externalisation et
sourcing
9|37
3
La gestion des compétences dans
les DSI de la Santé
La démarche générique de Cosialis
10|37
L’approche méthodologique
La gestion des emplois et des compétences
Enjeux de la démarche :
Pouvoir positionner le bon agent, au bon endroit, au bon moment .
Pour aboutir à une
valorisation professionnelle
Le référentiel institutionnel : le Répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière
Les travaux menés par COSIALIS sont issus des référentiels et méthodologies préconisés par l’ANAP
11|37
Un pré requis à de nombreux processus opérationnels
Exemple: compétences et gestion des incidents majeurs
Activités des processus critiques
Recenser les activités critiques de la DSI
En déduire les compétences requises
Recenser les compétences des profils en présence
Identifier la couverture et les déficits à l’échelle du service
Evaluer les potentiels d’évolution individuels
Définir un plan d’amélioration global et de formation interne
Sourcer les profils aux compétences trop éloignées
12|37
Des budgets maîtrisés et alignés sur les besoins de l’établissement
Exemple: le management social corrélé à la performance économique


Optimiser le plan de formation :
•
En connectant les besoins individuels et collectifs identifiés lors des 20 entretiens
d’autoévaluation à l’organisation cible pour réduire les écarts entre les compétences réelles
et celles requises
•
En garantissant un engagement managérial afin que les nouvelles compétences acquises
puissent être très rapidement transférées en situation de travail
•
En recherchant la satisfaction et l‘épanouissement professionnel pour obtenir une plus forte
mobilisation et une amélioration de la qualité du service rendu
Garantir une gestion prévisionnelle des compétences s’est se raccrocher à la maîtrise des effectifs
(et donc du budget) pour éviter les ruptures de recrutement ou à contrario les affectations en
surnombre
13|37
Une démarche bâtie sur un questionnaire d’autoévaluation
2. Score évalué par le manager
1. Autoévaluation des agente à la contribution aux
activités de la DSI
3. Score affecté conjointement
lors de l’entretien (note validée)
2. Proportion de temps passé par activité
- en théorie
3. Aspiration à contribuer (davantage
- dans la pratique
ou moins) à cette activité
… consolidé et validé lors d’entretiens individualisés …
14|37
… pour construire une représentation globale et cohérente …
… mise à jour semestriellement et donc utilisable opérationnellement
15|37
Une approche participative
… destinée à favorise l’adhésion et l’implication
Création d’un climat pour le
changement
Prendre en compte et cibler le
futur
•Évaluer les enjeux, l’urgence
et le périmètre
•Faire le diagnostic (impacts,
dynamique des acteurs,
analyse comportementale…)
•Définir la vision
•Elaborer la stratégie
Les initiateurs
Mobilisation pour la mise
en place du changement
Donner envie et faciliter
•Faire sponsoriser
•Développer le leadership
•Communiquer pour
convaincre
•Former et accompagner
•Développer l’adhésion des
collaborateurs
L’équipe et les parties prenantes
Implémentation et soutien
au changement
Mettre en œuvre et
accompagner
•Obtenir des gains rapides
•Développer l’implication
•Suivre et évaluer les résultats
•Adapter les actions
•Gérer la pérennisation
Les collaborateurs
Cette démarche favorise:
La mobilisation des acteurs en donnant du sens, donnant envie, soulignant les capacités
L’obtention de résultats concrets et pertinents dans des délais courts
Le renforcement de la coopération pour une meilleure contribution au service délivré par la DSI
16|37
4
La démarche déclinée dans le contexte
du CHSF
Approche de la mise en œuvre au CH Sud Francilien
17|37
La gestion des compétences comme prolongement d’un SDSI
Inventaire non exhaustif des impacts RH des lignes projets du SDSI
Objectifs Impacts
Réaliser les projets dans les délais
Piloter les activités et des projets
Manager les équipes
Garantir une architecture fonctionnelle
et de données fiable et cohérente
Bâtir les socles techniques et
environnement de travail
Stratégie de sécurité SI
Faire évoluer l’assistance fonctionnelle
et le support
• Financier : coût pour le CHSF
• Organisationnel
• Accompagnement des agents DSI aux formations aux applications
• Adoption de nouvelles méthodes de travail
• Formation à la conduite de projet
•
•
•
•
Changement de poste possibles
Adaptation et évolution des fiches de poste
Accompagnement des responsables
Accompagnement RH
• Compétences existantes à renforcer ou recruter
• Accompagnement des agents dont formation aux outillages
• Identifier et installer la ressource adéquate pour porter la fonction de
RSSI
• Changement de poste, recrutement internes ou externes
• Externalisation par accompagnement ou renfort in-situ des agents
18|37
La mission cartographie des compétences
Un modèle adapté à la maturité des DSI des établissements de Santé
1 semaine
Cadrage et
pilotage de la
mission
1 à 3 semaines
Phase 1
Cartographie des
compétences
1 à 3 mois
6 à 12 mois
Phase 2
Elaboration du plan
de transformation
Phase 3
Mise en œuvre du
processus de
gestion des
compétences
 Identifier le potentiel humain de la DSI c’est-à-dire les compétences et expériences des agents de la fonction
informatique

Les rapprocher des besoins de l’organisation

Développer ou renforcer leur capacité à fournir les services attendus par l’établissement
C’est à dire
 Cartographier les compétences et connaissances des intervenants
 Elaborer un plan de transformation des compétences collectif et/ou individuel
 Tout en continuant à répondre quotidiennement aux sollicitations des utilisateurs
 Dans le respect des contraintes (contexte technologique, budgets, calendriers, qualité et sécurité) et des
hommes
19|37
Cosialis Consulting
© 2015 – Tous droits réservés, toute reproduction interdite
Rendre l’objectif de refonte de l’organisation de la DSI réaliste
Un accompagnement et une responsabilité partagée (DSI/DRH)
Une première phase de déploiement puis opérationnalisation en tant que processus autonome:

A. Accompagnement à la mise en œuvre de la transformation
•
•
•

B. Formalisation du référentiel des compétences de la DSI du CHSF
•
•

Planification et suivi des plans de formation et transferts de compétences
Suivi des objectifs et indicateurs d'appropriation
Accompagnement individualisé ou d’équipe à la prise de nouvelles fonctions ou transverses
Formalisation des compétences et connaissances nécessaires aux activités de la DSI du CHSF
Formalisation des fiches de postes de l'ensemble des acteurs de la DSI
C. Suivi opérationnel des compétences et connaissances de la DSI
•
•
•
Rôles, responsabilités et modalités de suivi des évolutions de compétences et connaissances
Outillage des évaluations annuelles
Modalités de mise à jour du référentiel
Cette démarche permet de s’assurer que :

La démarche d’évolution de la DSI se déroule dans les conditions les plus favorables et les plus
conformes aux attentes

La gestion du capital des compétences et des connaissances de la DSI perdurera dans le temps et
soutiendra durablement les futures évolutions du système d’information du CHSF
20|37
Cartographie des compétences au CH Sud Francilien
Principaux résultats obtenus….
 Elaboration de toutes les fiches métiers et fiches de postes à l’aide des outils institutionnels
 Identification des besoins en termes de compétences grâce aux 20 entretiens individuels
d’autoévaluation conduits dans un climat de bienveillance
 Evolution de l’offre de formation en positionnant la fonction formation en partenaire
stratégique
 Dynamisation des parcours individuels
 Mise en cohérence des grades avec les emplois occupés à l’aide de leviers réglementaires
statutaires
 Incitation à la mobilité interne pour certains postes
… Pour une dynamique nouvelle au sein de la DSI et une coopération DSI/DRH accrue
21|37
Principaux résultats obtenus: effectif et profils des agents
Typologie (agents ou contractuels), ancienneté et niveau de formation des profils
22|37
Principaux résultats obtenus: l’évaluation des compétences par pôle
Estimation de la couverture ou des lacunes de compétences par domaines fonctionnels ou
techniques
23|37
Principaux résultats obtenus: préconisations d’affectation ou de
renfort, fiches de postes, etc.
Identification d’une organisation
idéale déclinée à partir du SDSI
Proposition
d’organigramme
hiérarchique
Identifier une organisation
cible réaliste prenant en
compte les compétences et
les risques liés au
changement
Direction
Proposition
d’organigramme
fonctionnel
 Redistribuer les rôles en fonction des capacités de contribution et d’évolution de chaque agent et des
souhaits individuels (afin de favoriser l’adhésion)
 Identifier les compétences critiques à développer et faire évoluer les profils les plus aptes en
accompagnant leur appropriation
 Identifier les profils et compétences clés non disponibles en cible et les sourcer à l’extérieur
24|37
Un dispositif gagnant/gagnant pour les ressources humaines et la DSI

Force d’une collaboration inhabituelle entre deux directions fonctionnelles : DRH / DSI

DRH :
•
•
•
•
•

Rencontrer lors des entretiens individuels tous les agents de la DSI
Donner du sens et savoir qui fait quoi en appréhendant tous les métiers de la DSI
Comprendre les choix de l’organisation cible retenue
Comprendre les difficultés rencontrées, les contraintes et le contexte de la DSI
Contribuer à la détection des potentialités, des forces , des faiblesses, des aspirations, des motivations et
des souhaites d’évolutions des acteurs de la DSI
DSI : S’approprier les outils notamment managériaux
•
•
•
•
et comprendre leur sens et leur utilité
Mettre les managers au cœur du processus
Connaître les process institutionnels de la DRH (recrutement, plan de formation, carrière,…)
Motiver et argumenter ce qui est possible dans le respect des dispositions réglementaires et notamment
statutaires
Maîtriser et bénéficier des dispositifs et des budgets mis à disposition par les ressources humaines
Pour une dynamique nouvelle au sein de la DSI
… et une coopération DSI/DRH accrue qu’il conviendra d’entretenir
25|37
Merci de votre
attention !

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