Recommandations de stratégies éducatives

Université de Montréal
Recommandations de stratégies éducatives favorisant le développement optimal du
leadership chez l'infirmière gestionnaire qui participe à la prise de décisions en équipe
interprofessionnelle
par
Marie-Christine Bertrand
Faculté des sciences infirmières
Travail dirigé présenté à la Faculté des études supérieures
En vue de l'obtention du grade
De Maîtrise ès sciences
Option administration
Juillet 2011
©, Marie-Christine Bertrand, 2011
Université de Montréal
Faculté des études supérieures
Ce travail dirigé intitulé:
Recommandations de stratégies éducatives favorisant le développement optimal du
leadership chez l'infirmière gestionnaire qui participe à la prise de décisions en équipe
interprofessionnelle
présenté par:
Marie-Christine Bertrand
A été évalué par un jury composé des personnes suivantes:
Sylvie Dubois, directrice
Caroline Larue, membre du jury
Juillet 2011
Table des matières
Introduction
1
•Contexte
1
•But
4
•Objectifs
4
•Démarche de repérage de l'information
6
•Démarche d'analyse de la documentation
6
Recension des écrits
•Leadership chez l'infirmière gestionnaire
7
7
Évolution des théories
8
Définition du leadership infirmier de gestion
9
Attributs du leadership infirmier de gestion
12
Impact du leadership infirmier de gestion
17
•Influence de l'infirmière gestionnaire dans le processus décisionnel
21
Rôle de l'infirmière gestionnaire
21
Processus décisionnel interprofessionnel
26
•Développement du leadership chez l'infirmière gestionnaire participant
35
au processus décisionnel
Facteurs de développement
35
ii
Évaluation du développement du leadership
37
Enseignement du leadership
38
Stratégies éducatives utilisées dans l'enseignement et
39
l'apprentissage du leadership infirmier de gestion
Réflexion critique et proposition théorique
47
•Réflexion critique
48
•Stratégies éducatives proposées pour le développement optimal
56
du leadership chez l'infirmière gestionnaire
Conclusion
58
Références
61
iii
Appendice A : Définitions des types de leadership
74
Introduction
Contexte
Dans le contexte actuel, les décideurs du réseau de la santé doivent accroître
l'efficience opérationnelle des organisations. Conformément aux objectifs du Ministère
de la santé et des services sociaux (MSSS, 2010), les gestionnaires des établissements de
santé ont l'obligation de mieux gérer les ressources et de favoriser l'amélioration de la
qualité et de la sécurité des soins. Afin de répondre à ces objectifs, l'infirmière
gestionnaire est appelée à participer aux décisions administratives, organisationnelles et
cliniques (Wong, Laschinger, Cummings, Vincent & O'Connor, 2010). Avec une vision
centrée sur le patient, une expertise dans la prestation des soins et une voix pour la
profession infirmière, l'infirmière gestionnaire peut amener une perspective unique dans
les discussions décisives des équipes interprofessionnelles (Scott & Craig, 2008).
D'autant plus, l'exercice d'un leadership infirmier efficace semble démontrer des résultats
positifs pour les organisations de santé (Wong & Cummings, 2007). Sachant que la
transition pour accéder à un poste d'infirmière gestionnaire ne fait pas toujours l'objet
d'une préparation académique adéquate et que ce rôle tend à évoluer, l'infirmière
gestionnaire doit maintenir à jour ses connaissances (Duffield & Franks, 2001; Murray &
al., 1998). Mais comment peut-elle s'adapter à l'expansion de ses responsabilités et
développer efficacement son leadership pour influencer la prise de décisions des équipes
interprofessionnelles?
Le leadership a été étudié dans plusieurs domaines, dont la psychologie, la
gestion et l'éducation. Dans une optique contemporaine, le Registered Nurses'
2
Association of Ontario (RNAO, 2007) définit le leadership comme un processus
relationnel où l’influence d’un individu s’exerce sur un groupe afin d’atteindre la
réalisation optimale d’objectifs définis. Bien que le leadership doive s'inscrire à tous les
niveaux de la pratique, il est d'autant plus important chez les infirmières qui occupent des
postes stratégiques avec des fonctions décisives (Association des infirmières et infirmiers
du Canada [AIIC], 2003). Par conséquent, le leadership est souvent associé à la fonction
de gestion (Kilty, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Ces deux
concepts ne sont pas pour autant indissociables. En effet, bien que le leadership tende à
être exigé pour ce type de poste, l'infirmière gestionnaire qui détient une autorité formelle
ne possède pas nécessairement les compétences associées à l'exercice d'un leadership
efficace (Hamric, Spross & Hanson, 2005). Ces compétences semblent se développer
plutôt à travers la formation et l'expérience (Adams & Erickson, 2011).
Dans le cadre de ses fonctions, l'infirmière gestionnaire doit s'impliquer dans les
orientations que prennent les établissements de santé. Elle doit faire valoir le point de vue
infirmier durant la prise de décisions interprofessionnelles (Scott & Craig, 2008;
Lombardi, Schermerhorn & Kramer, 2007). Guo (2008) décrit la prise de décision
comme étant un processus qui permet de faire le meilleur choix pour la réalisation
d'objectifs individuels et organisationnels. Malgré que le processus décisionnel puisse
sembler relativement simple, il apparaît plus complexe à mettre en pratique dans les
équipes de travail puisqu'il requiert une collaboration des différents acteurs (Carroll &
Edmondson, 2002), un défi en soit. Un leadership efficace peut être un levier pour faire
évoluer la discussion et permettre à l'équipe de faire un choix judicieux. À cet effet,
différents modèles théoriques de prise de décisions existent.
3
Le développement du leadership est donc un incontournable chez l'infirmière
gestionnaire qui participe à la prise de décisions en équipes de travail. Pour soutenir le
développement du leadership, il existe différentes activités éducatives. Elles peuvent
s'inscrire dans le cadre d'une formation continue sur le lieu de travail, dans les facultés
d'enseignement affiliées ou à l'externe. Toutefois, ces programmes de formation sont
relativement jeunes. Les stratégies pédagogiques utilisées semblent, quant à elles,
manquer d'uniformité et de balises claires dans l'encadrement des participants. De plus, il
semble que l'acquisition optimale du leadership demeure incertaine chez l'infirmière
gestionnaire (O'Neil, Morjikian & Cherner, 2008).
Conséquemment, étant donné le besoin de développer le leadership chez
l'infirmière gestionnaire et l'incertitude reliée à son acquisition optimale, il semble
pertinent d'accroître les connaissances sur les habiletés spécifiques à acquérir et sur les
activités éducatives à privilégier. Ainsi, il apparaît opportun d'effectuer une recension des
écrits sur le leadership infirmier, sur sa mise en application dans la prise de décisions en
équipe interprofessionnelle et sur son développement. L'analyse critique de la littérature
vise à proposer des recommandations théoriques concernant les habiletés à développer et
sur les activités éducatives à privilégier.
But
Le but de ce travail dirigé est donc de documenter l'état des connaissances sur le
leadership associé au rôle de l'infirmière gestionnaire qui participe au processus
décisionnel en équipe de travail ainsi que sur les stratégies éducatives à recommander
4
pour favoriser l'acquisition de cette compétence et soutenir le développement
professionnel des infirmières gestionnaires dans le cadre de la formation continue.
Objectifs
Ainsi, les objectifs de ce travail sont les suivants :
1) Définir le leadership de gestion, ses attributs et son impact sur les résultats de
soins;
2) Documenter les théories du processus décisionnel en équipe interprofessionnelle;
3) Identifier des stratégies éducatives qui favorisent le développement du leadership
infirmier de gestion;
4) Formuler des recommandations théoriques sur les activités éducatives à privilégier
dans la formation des infirmières gestionnaires qui souhaitent développer leur
leadership.
De façon générale, la synthèse critique des écrits sur le développement du
leadership a pour objectif de contribuer à l'avancement des connaissances pour la
discipline infirmière. Dans une plus vaste perspective, elle peut également servir à
d'autres disciplines qui ont pour objectif le développement du leadership chez leurs
professionnels.
Démarche de repérage de l'information
5
Les trois grands concepts à l'étude étaient le leadership de gestion, le processus
décisionnel en équipe interprofessionnelle et les stratégies éducatives associées au
développement du leadership.
Pour explorer le thème du leadership dans un contexte de gestion, les mots-clés
utilisés étaient les suivants : leadership, nursing leadership, leader, nursing leaders,
nurse administrators, nurse executives, nursing administration, skills, nursing outcomes,
leadership outcomes avec l'objectif de définir le leadership de gestion, de décrire ses
attributs et son impact au sein des organisations de santé. Afin de documenter les théories
du processus décisionnel en équipe interprofessionnelle, les mots-clés utilisés étaient les
suivants : nursing leadership, decision making, multidisciplinary team, interdisciplinary
team, collaboration et teamwork, l'objectif étant de cibler un contexte spécifique où
l'infirmière gestionnaire doit mettre son leadership en pratique tout en exposant les
enjeux associés. Pour documenter les stratégies éducatives existantes sur le
développement du leadership, les mots-clés utilisés étaient les suivants : leadership
development, formation, education, educational program, learning et training session.
Cette partie visait l'exploration des différentes approches pédagogiques afin de cibler
celles qui sont à privilégier pour le développement d'un leadership infirmier efficace.
Les bases de données suivantes ont été consultées: Cumulative index to nursing &
allied health literature (CINHAL), Medline, Psychinfo, Evidence Based Medicine
reviews-cochrane library, Embase, Business source premier et Repère. Les articles ont
été limités aux publications anglophones des dix dernières années. Les publications
inférieures à trois pages ainsi que celles qui n'étaient pas disponibles en ligne ont été
exclues pour limiter le nombre d'articles d'opinions et optimiser le temps de travail. La
6
recherche exhaustive avec ces différents mots-clés nous a permis d'identifier mille neuf
cent trente-quatre articles. Ce nombre a ensuite été réduit à cent vingt-six après avoir
combiné certains mots-clés et en éliminant les doublons et les publications traitant du
leadership clinique. Suite à la lecture des résumés d'articles, trente-neuf publications ont
été retenues. La recherche a été concentrée principalement sur les sciences infirmières,
mais la recension a été complétée par des articles d'autres disciplines, telles que la
médecine, la psychologie, la gestion et l'éducation. Des écrits provenant de différents
pays, tels que les États-Unis, le Royaume Unis, la Norvège, l'Australie, l'Allemagne,
l'Irlande et le Canada ont été recensés.
Aussi, les sites en ligne de différents journaux, tels que Journal of Nursing
Administration, Nursing Administration Quarterly et Journal of Nursing management ont
été consultés afin de répertorier d'autres articles pertinents ayant été récemment publiés.
Ensuite, un examen de la section des références des articles retenus a été fait afin
d'identifier d'autres écrits pertinents sans tenir compte des critères définis précédemment.
Ceci a permis d'ajouter cent quarante-trois publications.
Finalement, différents sites Internet ont été consultés, dont celui du MSSS, de
l'AIIC, du RNAO et de l'Ordre des infirmières et infirmiers du Québec (OIIQ).
L'utilisation de la littérature grise (p. ex., livres de référence en gestion et en pratique
infirmière avancée, rapports) a complété cette recension des écrits.
Démarche d'analyse de la documentation
7
Pour procéder à l'analyse de la documentation retenue, chaque article a été classé
selon un des trois grands thèmes à l'étude: 1) leadership infirmier de gestion, 2) processus
décisionnel interprofessionnel et 3) stratégies éducatives. Une lecture du titre, des motsclés et du résumé de l'article a permis d'y arriver. Ensuite, une grille d'analyse inspirée de
Bordage (1989) a été utilisée, celle-ci est par ailleurs suggérée par la bibliothèque de la
santé de l'Université de Montréal. Donc, après une lecture exhaustive de chaque article,
différentes informations d'intérêt y ont été inscrites. Les données extraites des articles
concernaient les définitions des concepts clés, les attributs et les effets du leadership, les
processus décisionnels, les activités de formation sur le leadership, les stratégies
pédagogiques utilisées, les cadres de référence, les types d'études et leur devis, ainsi que
les résultats obtenus. À ce stade, les traductions ont été évitées dans la transcription pour
limiter les biais d'interprétation. Faisant suite à l'extraction des données, le regroupement
et la traduction de l'information ont été effectués à des fins d'analyse. Le dictionnaire de
l'éducation de Legendre (2005) a été utilisé pour traduire les termes en éducation. Suivant
cette étape visant l'organisation des données, certains concepts ont ensuite été mis en
relation et comparés. La critique des études retenues s'est appuyée sur la démarche de
Fortin, Côté et Filion (2006) qui suggèrent une analyse portant sur l'introduction, la
méthode, les résultats et l'interprétation. Finalement, des constats ont été faits sur la
contribution des études en lien avec l'avancement des connaissances pour la question de
ce travail dirigé.
Recension des écrits
8
Leadership chez l'infirmière gestionnaire
Le leadership est un concept qui suscite beaucoup d'intérêt. Comme d'autres
disciplines, la discipline infirmière tente de définir ce concept et certains attributs qui le
caractérisent. De plus, certains auteurs s'intéressent particulièrement aux effets associés
au leadership infirmier. Bien qu'il s'agisse d'un sujet d'actualité dans le réseau de la santé,
il faut savoir que le leadership n'est pas un concept nouveau et qu'il tend à évoluer.
D'ailleurs, plusieurs théories permettent de faire ce constat.
Évolution des théories. La théorie du great man est la plus ancienne. Elle est
définie par un bassin très limité d’hommes détenant, dès la naissance, les caractéristiques
et les qualités prévues afin d’être un leader (Daft, 2008). La charismatic theory, quant à
elle, suggère que le charisme est le principal atout du leader (Daft, 2008). La trait theory
regroupe les qualités nécessaires afin d’être un leader de choix telles que l’honnêteté, la
loyauté, l’énergie, l’ambition, la confiance en soi et le dynamisme (Daft, 2008). La
théorie du path-goal (House, 1977) est axée sur la façon dont le leader motive ses troupes
pour atteindre un objectif. Selon Burns (1978), le leadership transactionnel est plus
courant dans le milieu des affaires et fait appel à un échange, une transaction d’un
commun accord entre le leader et les subordonnés. Les objectifs du leader et ceux du
groupe peuvent aller dans le même sens, mais ils ne sont pas partagés. La théorie sur le
leadership transformationnel se rattache, quant à elle, à l’aptitude d’un leader à
transformer une vision en réalité (Burns, 1978). Dans ce processus, les buts du leader et
ceux du groupe se fusionnent pour créer l'unicité (Barker, 1994). Le leadership
transformationnel peut aussi amener un changement de valeurs, d'attitudes, de
perceptions et de comportements tant chez le leader que chez les autres individus
9
(Hamric, Spross & Hanson, 2005). Aussi, il y a la théorie de l'intelligence émotionnelle.
Ayant été élaborée dans un contexte de neurologie et de psychologie, Goleman (1995) y
inclut des caractéristiques humaines, telles que la motivation personnelle, l'empathie et la
persistance. L'auteur souligne que cette théorie s'articule autour des relations qu'entretient
le leader avec ses subordonnés. Plus récemment, la théorie du leadership authentique a
fait son apparition. Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans et May (2004) nous présentent
une théorie intégrée axée sur le lien de confiance qui se bâtit entre le leader et le groupe.
Bref, la plupart de ces théories abordent la complexité des phénomènes sociaux et
psychologiques (Graham & Partlow, 2004).
Définition du leadership infirmier de gestion.
Le leadership est défini comme un
processus relationnel où l’influence d’un individu s’exerce sur un groupe afin d’atteindre
la réalisation optimale d’objectifs définis (RNAO, 2007). Il existe certaines variantes à
cette définition. Pour Moore et Hutchison (2007), l'influence exercée sur le groupe vise
l'accomplissement des objectifs inhérents au leader. Dans cette optique, le leader
détermine lui-même le but à atteindre (Merry, 1994). L'influence sur le groupe peut
s'exercer inconsciemment, ou encore de façon intentionnelle (Shortell & Kaluzny, 2000).
Selon Dossey, Selanders, Beck et Attewell (2005), il s'agit plutôt d'une relation de
pouvoir, mais où les objectifs peuvent être partagés entre le leader et le groupe. Hitt
(1993) et Northouse (2004) partagent aussi cette idée d'objectifs communs. En amont,
certains auteurs suggèrent initialement une vision commune entre le leader et les
individus (Shortell & Kaluzny, 2006). Pour Kotter (1990), il s'agit de créer une coalition
pour regrouper les individus. Le leadership doit inspirer et motiver ces mêmes individus
vers l'action (Bennis, 1992; Kotter, 1990). Bennis (1992) décrit cette mobilisation comme
10
une action collective. La compétence et l'engagement du leader peuvent en être en partie
responsables (Kotter, 1990; Merry, 1994). D'autres facteurs peuvent influencer les
individus à passer à l'action, tels que les tactiques de persuasion ou celles qui visent à
donner l'exemple (Gardner, 1990). Le leader peut initier une multitude de petites actions
issues de l'idée globale (Kotter, 1990). Encore, le leader peut utiliser des habiletés
psychologiques positives (Luthans & Avolio, 2003). Yoder-Wise (2007) propose
l'interaction constructive pour guider l'équipe interdisciplinaire à travers la résolution
stratégique de problèmes complexes. L'objectif visé génère habituellement un
changement (Kotter, 1990) ou un développement positif (Luthans & Avolio, 2003).
D'autres concepts viennent aussi compléter cette définition du leadership. Les
volets humain et relationnel sont présents dans la définition de DePree (1989) et Gardner
(1995). Tourangeau (2003) inclut à sa définition l'importance d'écouter son cœur. Avec
une vision claire du futur, les leaders sont capables d’amener les gens qui les suivent à
accroître leur niveau de compétences (Gardner, 1995), à atteindre une efficacité accrue
(Gardner, 1995) et à accomplir des choses hors du commun (Bergeron, 2001). Gardner
(1995) croit que le leadership n'est pas un phénomène conscient chez le leader, il est
plutôt reconnu par le groupe. Il est aussi décrit comme un processus de développement
personnel progressif dans le temps (Grossman, & Valiga, 2000; Jeans, 2006). Acree
(2006), ajoute la notion d'évaluation à sa définition. Ainsi, le leadership se mesure à partir
des performances relatives aux tâches accomplies et selon l'atteinte des objectifs fixés
initialement.
Par ailleurs, il existe plusieurs types de leadership. Vance et Larson (2002) les
classent selon deux grandes catégories: le leadership transactionnel ou le leadership
11
transformationnel. Certains auteurs s'intéressent plus particulièrement à un type de
leadership sans nécessairement tenir compte de cette catégorisation. Parmi les types de
leadership identifiés à travers cette recension des écrits, il y a le leadership
entrepreneurial (Ballein, 1998), le leadership organisationnel (Hamric, Spross & Hanson,
2005), le leadership situationnel (Hersey & Blanchard, 1993), le leadership facilitateur
(International Institute for Social Change, 2007), le leadership d'apprentissage (Singer et
al., 2011), le leadership d'équipe (Katzenbach & Smith, 1993), le leadership de
collaboration (Kochanowski, 1997), le leadership interdisciplinaire (Covey, 1989;
Hamric, Spross & Hanson, 2005), le leadership éthique (Wong & Cummings, 2009) et le
leadership authentique (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004; Kerfoot,
2006; Shirey, 2007). Pour Bergeron (2001), les cinq styles de leaders sont: autocratique,
paternaliste, démocratique, collégial et laissez-faire. À cet effet, des définitions peuvent
être consultées à l'appendice A.
Chez l'infirmière gestionnaire, le leadership de gestion se définit par le processus
qui facilite les actions des autres dans la détermination et l'atteinte d'un objectif (Sieloff,
2004). L'infirmière gestionnaire utilise son leadership pour s'assurer que les procédures et
les processus formels permettent au groupe de déterminer et d'atteindre ses objectifs.
Puisque l'influence d'un individu oriente la prise de décision (Yukl & Falbe, 1990), le
leadership chez l'infirmière gestionnaire est déterminant dans l'atteinte du résultat
souhaité.
Bref, il existe une grande variété de théories et de définitions pour décrire le
leadership. Selon Bass (1990), il y a presque autant de définitions qu’il y a de personnes
qui ont tenté de définir ce concept. Toutefois, certains éléments centraux sont communs à
12
plusieurs de ces définitions. La plupart du temps, le leadership est décrit comme: 1) un
processus d'influence, 2) qui agit sur une autre personne ou un groupe et 3) qui sert à
l'accomplissement d'un but ou d'un objectif déterminé. Dans sa pratique, l'infirmière
gestionnaire s'adapte au contexte en utilisant les différents types de leadership
mentionnés précédemment (American Organization of Nurse Executives, 2005). Bien que
ces définitions n'aient pas été validées par le biais d'études, elles semblent tout de même
refléter l'opinion d'experts et profiter d'une forme de consensus au sujet des éléments
centraux.
Attributs du leadership de gestion. Le leadership est associé à différentes
compétences, habiletés, qualités et comportements dans la pratique. Les auteurs utilisent
différents termes pour discuter des attributs du leadership associés à la pratique infirmière
de gestion, tels que competencies (AONE, 2005; Kochanowski, 1997; Sherman, Bishop,
Eggengerger & Karden, 2007), skills (AONE, 2005), caracteristics ou qualities (Bennis
& Townsend, 1995; Force, 2005; Kochanowski, 1997; Tomey, 2009), components
(Tappen, 2001; Wong, & Cummings, 2009), nurse leader role (Porter O'Grady, 2003) ou
attributes (Hamric, Spross & Hanson, 2005). Ces différents éléments permettent
d'illustrer les attributs du leadership.
Dans une étude qualitative, Sherman, Bishop, Eggengerger et Karden (2007) ont
utilisé la théorisation ancrée (Glaser & Strauss, 1967) afin d'identifier les compétences
clés associées au leadership de gestion. Ces auteurs ont interrogés cent vingt infirmières
gestionnaires par entrevues afin d'explorer leur point de vue sur les compétences
nécessaires au rôle contemporain de l'infirmière gestionnaire. Les vingt-six questions
posées aux participantes avaient été développées par les chercheurs et validées au
13
préalable par un groupe d'experts. Deux groupes ont été comparés, celui des infirmières
ayant moins de deux années d'expériences et celui des infirmières ayant plus de deux
années. Basée sur une méthodologie rigoureuse et inspiré d'un modèle théorique, les
auteurs ont mis en évidence six domaines de compétences pour construire le Nursing
leadership competency model, soit : 1) la maîtrise de soi, 2) la gestion financière, 3) la
gestion des ressources humaines, 4) les habiletés interpersonnelles, 5) le caring et 6) la
planification stratégique. Des comportements spécifiques découlent de chaque
compétence. La maîtrise de soi fait référence, entre autres, à l'identification de ses forces
et de ses faiblesses, à un comportement exemplaire, au développement de ses
connaissances par la formation continue, à l'évolution personnelle à travers ses succès et
ses erreurs, à la passion du leader et à l'humilité. La gestion financière renvoie à
l'anticipation des besoins en personnel, en équipement et en matériel pour l'année, à
l'utilisation judicieuse des ressources, à l'implication des employés dans le choix des
ressources à utiliser et aux partenariats avec les fournisseurs. La gestion des ressources
humaines correspond à l'évaluation des compétences du personnel, la délégation des
tâches, le recrutement de personnel exceptionnel, la gestion de conflits et l'évaluation des
résultats de la performance des équipes. Les habiletés interpersonnelles concernent les
relations avec l'équipe. Dans cette optique, le leader doit traiter les autres avec respect,
écouter, développer un climat de collaboration, partager l'information, orienter les gens
vers un consensus, être visible et accessible, articuler des idées et les transmettre, adapter
son mode de communication et offrir un rétroaction constructive au besoin. De plus, le
leader doit agir avec caring, c'est-à-dire, avoir une attitude soutenante, prendre le temps
de connaître son personnel, demeurer flexible et compréhensif, valoriser l'opinion du
14
personnel, et assurer la confidentialité des informations partagées. Pour ce qui est du
dernier domaine de compétence, soit la planification stratégique, le leader doit avoir une
vue d'ensemble. Il doit aussi communiquer clairement la mission, la vision et les objectifs
stratégiques de l'organisation. Il doit prendre en considération les impacts des décisions,
exprimer son imputabilité, être proactif lors des évaluations et stimuler l'engagement des
employés envers l'organisation. Ces six domaines de compétences ne sont pas comparés
les uns par rapport aux autres, ce qui ne permet pas de déterminer si l'un d'eux
prédomine. Les domaines semblent être complémentaires, les uns par rapport aux autres,
et critiques pour assurer un leadership efficace. Dans le cadre de la validation du modèle,
les auteurs ne mentionnent pas de différence significative entre les infirmières qui ont
plus de deux années d'expérience et celles qui en ont moins.
De son côté, l'AONE (2005) a établi son cadre de pratique et définit les
compétences spécifiques pour l'infirmière gestionnaire. Le leadership de gestion est une
compétence qui s'inscrit dans ce cadre de pratique. Il comprend les habiletés suivantes: 1)
la réflexion fondamentale, 2) la discipline de cheminement personnelle, 3) la
planification stratégique, 4) la planification de la relève et 5) la gestion du changement.
La réflexion fondamentale concerne la capacité à reconnaître les idées, les croyances et
les points de vue qui méritent une considération. C'est aussi la capacité à identifier sa
propre méthode de prise de décision et de comprendre les croyances et les valeurs qui
l'affectent. La curiosité et l'imagination sont des qualités comprises dans les processus de
réflexion. L'analyse critique en fait partie également. La discipline de cheminement
personnel, un autre élément inclus dans le leadership, fait référence à l'évolution
personnelle du leader. Ce dernier met à jour ses connaissances, sait profiter de la
15
rétroaction constructive pour s'améliorer, cherche à faire progresser sa carrière et utilise
un mentor afin de guider son développement professionnel. La planification stratégique
est un élément similaire à celui que l'on retrouve dans le modèle décrit par Sherman,
Bishop, Eggengerger et Karden (2007). En ce qui concerne la planification de la relève,
le leader fait la promotion de son rôle, établit des plans d'action, identifie le potentiel de
leadership dans l'équipe et agit en tant que modèle et mentor pour les futurs leaders.
Finalement, le leader gère le changement. Il s'appuie sur les modèles théoriques, est un
agent de changement, soutient le personnel durant les transformations et adapte son style
de leadership au contexte. À la lumière des observations, ce cadre de pratique est inspiré
d'un modèle interdisciplinaire développé pour les gestionnaires du réseau de la santé
(Healthcare Leadership Alliance, 2005) à partir un consensus d'experts de diverses
disciplines. Sa validation n'est pas documentée.
D'autres auteurs se sont également intéressés aux éléments qui caractérisent le
leadership chez l'infirmière gestionnaire. Ils mentionnent des qualités telles que le
charisme (Force, 2005), le sens de l'innovation (Bennis & Townsend, 1995), l'originalité
(Bennis & Townsend, 1995; ), l'optimisme (Force, 2005), la capacité de développement
personnel (Bennis & Townsend, 1995), la vision centrée sur les gens (Bennis &
Townsend, 1995; Force, 2005), la vision à long terme (Bennis & Townsend, 1995), la
confiance (Bennis & Townsend, 1995) et la curiosité (Bennis & Townsend, 1995).
Tomey (2009) décrit, quant à elle, les qualités associées au leadership des infirmières
d'hôpitaux magnétiques (magnet hospitals). Ces infirmières gestionnaires sont
accessibles, collaboratives, communicatives, flexibles, à l'écoute, honnêtes, influentes,
connaissantes, positives, soutenantes et visibles. D'autres qualités sont présentées chez le
16
leader authentique. Elles sont l'espoir, l'optimisme, la résilience, la transparence,
l'intégrité et la conscience de soi (Hughes, 2005; Kernis, 2003; Wong & Cummings,
2009). Le leadership authentique met l'accent sur le lien indissociable entre le leader et
les personnes sous son influence (Northouse, 2004). La confiance mutuelle entre les deux
partis caractérise ce type de leadership. L'infirmière gestionnaire doit alors faire preuve
d'écoute auprès des individus et tenir ses promesses (Rogers, 2005; Storch, Rodney,
Pauly, Brown & Starzomski, 2002).
Kouzes et Posner (1995) décrivent les comportements des leaders efficaces. Il
s'agit, encore une fois, d'attributs associés au leadership. Ainsi, les leaders remettent en
question les processus, agissent à titre de pionniers, reconnaissent l'innovation, inspirent
une vision partagée, encouragent les rêves des autres, permettent aux autres d'agir, créent
un climat de confiance dans l'équipe, tracent le chemin, agissent comme des modèles de
rôle et reconnaissent le travail des autres. D'autres comportements sont mis en lumière,
tels que prendre des risques, agir à partir d'une philosophie bien articulée et défendre la
profession infirmière (Urden & Monarch, 2002).
Quant à Hamric, Spross et Hanson (2005), les attributs du leadership sont: la
vision, le timing, la confiance en soi et la prise de risque, la communication à un niveau
expert et les relations interpersonnelles, la gestion des frontières, l'introspection et
l'autocritique, le respect de la diversité culturelle, l'équilibre entre la vie personnelle et
professionnelle, le mentorat et l'empowerment. La validation de ces attributs n'est pas
discutée.
17
Bref, l'infirmière gestionnaire doit posséder une multitude d'attributs pour
démontrer du leadership, dont des qualités humaines (AONE, 2005; Bennis & Townsend,
1995; Force, 2005; Hughes, 2005; Kernis, 2003; Tomey, 2008; Sherman, Bishop,
Eggengerger & Karden, 2007; Wong & Cummings, 2009) et relationnelles (Hamric,
Spross & Hanson, 2005; Kouzes & Posner, 1995; Northouse, 2004; Rogers, 2005;
Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Storch, Rodney, Pauly, Brown &
Starzomski, 2002), des comportements exemplaires (AONE, 2005; Kouzes & Posner,
1995; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Urden & Monarch, 2002), et des
aptitudes à l'apprentissage (AONE, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden,
2007) et à l'évolution personnelle (AONE, 2005; Hamric, Spross & Hanson, 2005;
Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Le leader doit donc posséder ces
attributs pour arriver à influencer positivement les autres et atteindre certains résultats.
Impact du leadership de gestion. À la lumière des écrits, le leadership de gestion
semble avoir un effet sur les patients (Anderson, Issel & McDaniel, 2003; Chan & Cheg,
1999; Chen, Beck & Amos, 2005; Doran et al., 2004; Houser, 2003; Larrabee et al.,
2004; McNeese-Smith, 2003; Pollack & Koch, 2003), les professionnels de la santé
(Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Baumann et al., 2001; Clegg, 2001;
Johnson, Croghan & Crawford, 2003; Laschinger & Finigan, 2005; Laschinger &
Havens, 1996; Rodham & Bell, 2002; Rouse, 2009; Tomey, 2009) et l'organisation
(Clegg, 2001; Johnson, Croghan & Crawford, 2003; Kuokkanen & al., 2007; Pappas,
2008; Rodham & Bell, 2002; Rouse, 2009).
À cet effet, dans une recension des écrits, Wong et Cummings (2007) ont tenté
d'identifier les résultats associés au leadership infirmier. Les auteurs ont recherché parmi
18
les articles des vingt dernières années à partir de dix bases de données, quatre journaux
scientifiques et huit sites Internet. Dans un premier temps, ils ont obtenu quatorze mille
quarante-deux articles. En réponse à des critères d'inclusion et d'exclusion spécifiques, le
nombre d'articles pertinents a ensuite diminué considérablement. Seules les études avec
un devis quantitatif ont été retenues. Parmi celles-ci, les auteurs ont conservé uniquement
celles qui combinaient une mesure du leadership infirmier, une mesure des résultats chez
les patients et une évaluation de la relation entre ces deux mesures. Sept articles ont
finalement été sélectionnés grâce à un outil de sélection (Estabrooks, Floyd, ScottFindlay, O'Leary & Gushta, 2003). L'analyse s'est faite à partir des informations extraites,
telles que l'auteur, le journal, le pays, le but et les questions de recherche, le cadre
théorique, le devis, le contexte, les sujets, la méthode d'échantillonnage, les instruments
de mesure, la validité, l'analyse, les mesures de leadership, les effets mesurés sur le
patient,
les
résultats
significatifs
et
non-significatifs,
la
discussion
et
les
recommandations. L'évaluation de la rigueur des articles retenus s'est faite selon un outil
d'évaluation de qualité, également inspiré d'Estabrooks, Floyd, Scott-Findlay, O'Leary et
Gushta (2003). Deux articles ont démontré un lien significatif entre le leadership
infirmier et l'augmentation de la satisfaction chez les patients (Doran & al., 2004;
McNeese-Smith, 2003). Outre cette recension des écrits, d'autres auteurs ont également
noté une augmentation de la satisfaction des patients (Larrabee, Ostrow, Withrow,
Janney, Hobbs & Buran, 2004; Chan & Cheg, 1999; Chen, Beck & Amos, 2005). Aussi,
Wong et Cummings (2007) mettent en évidence qu'un leadership infirmier semble induire
une diminution des événements indésirables (Anderson, Issel & McDaniel, 2003;
Houser, 2003) ainsi qu'une diminution associée à d'autres types de complications
19
(Houser, 2003; Pollack & Koch, 2003). Dans certains cas, le taux de mortalité semble
diminuer lorsque le leadership infirmier s'exerce (Houser, 2003). Bref, Wong et
Cummings (2007) indiquent que les résultats de recherche tendent à montrer que la mise
en application d’un leadership infirmier dans les établissements de santé est nécessaire
afin d’améliorer la qualité et la sécurité des soins. Toutefois, les comportements de
leadership ne semblent pas être associés exclusivement à la pratique de gestion.
Par ailleurs, des études qualitatives exposent les résultats liés à la pratique de
l'infirmière gestionnaire qui utilise des comportements empreints de leadership. Les effets
répertoriés sont l'augmentation de la satisfaction des infirmières au chevet (Aiken,
Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Baumann & al., 2001; Laschinger & Finigan,
2005; Tomey, 2009), la diminution de l'épuisement professionnel chez les infirmières
(Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002), l'augmentation de la rétention du
personnel (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Tomey, 2009), l'utilisation
de résultats probants dans la prestation de soins, l'augmentation de la formation
académique et continue amenant l'habilitation du personnel et l'expertise clinique
(Laschinger & Havens, 1996). Ces principaux effets ont été notés dans les hôpitaux
magnétiques où les infirmières gestionnaires mettent en pratique des habiletés de
leadership. À l'instar, dans les organisations de santé où il y a un manque de leadership, il
y a une insatisfaction chez le personnel infirmier (Clegg, 2001; Johnson, Croghan &
Crawford, 2003; Rodham & Bell, 2002; Rouse, 2009), un taux d'absentéisme accru
(Kuokkanen & al., 2007; Rouse, 2009), un taux d'épuisement professionnel augmenté
(Kuokkanen & al., 2007), un taux de roulement considérable, une perte de productivité,
des performances inadéquates (Clegg, 2001; Johnson, Croghan & Crawford, 2003;
20
Rodham, & Bell, 2002), des accidents de travail et un haut niveau de stress (Clegg, 2001;
Johnson, Croghan & Crawford, 2003; Rodham & Bell, 2002). Pappas (2008) associe des
coûts importants à ces problèmes spécifiques.
Dans une perspective commune, plusieurs auteurs affirment l'importance du
leadership infirmier pour contribuer à l'amélioration de la qualité et de la sécurité des
soins (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Wong & Cummings, 2007).
Sherman, Bishop, Eggengerger et Karden (2007) affirment que l'exercice d'un leadership
infirmier en gestion est vital pour le bénéfice des organisations. Smith, Manfredi, Hagos,
Drummond-Huth et Moore (2006), quant à eux, croient que le leadership est critique afin
d'encadrer la résolution de problèmes complexes liés à la prestation des soins. Ainsi, le
leadership infirmier est vu comme la pierre angulaire des programmes basés sur les
résultats probants qui améliorent l'efficience des organisations (Banning, 2005; Driever,
2002).
En résumé, le leadership infirmier semble profiter d'un consensus d'experts en ce
qui concerne les éléments qui le définissent. Sachant que le leadership est souvent associé
à la fonction de gestion, il est possible d'attribuer cette définition au leadership de
gestion. Pour ce qui est des attributs nécessaires afin d'exercer un leadership efficace, ils
ont été définis dans les études et l'opinion des experts démontre un commun accord face à
ces éléments bien qu'une terminologie différente soit souvent utilisée pour les nommer.
Les effets obtenus par la mise en application de ces attributs doivent encore faire l'objet
d'une validation rigoureuse mais la tendance générale indique des effets positifs à
plusieurs niveaux et les experts affirment l'importance pour l'infirmière gestionnaire de
mettre en pratique un leadership efficace.
21
Influence de l'infirmière gestionnaire dans le processus décisionnel
Tel que mentionné précédemment, l'infirmière gestionnaire doit appliquer son
leadership dans sa pratique. Ainsi, cette section examine le rôle de l'infirmière
gestionnaire et son implication dans le processus décisionnel interprofessionnel à partir
de différentes théories, études et opinions d'experts.
Rôle de l'infirmière gestionnaire. Tout d'abord, les infirmières gestionnaires
peuvent être de plusieurs types, classés selon l'étendue de leur autorité, qui se situe à
l'échelle de l'organisation (p. ex., directrice des soins), sur une unité de soins ou dans un
service (p. ex., infirmière-chef), dans un programme (p. ex., gestionnaire de
programmes), dans une fonction de soutien (p. ex., conseillère spécialisée) ou dans une
fonction d'autorité basée sur une activité spécifique (American Nurse Association, 2008).
Ainsi, les termes infirmière exécutive (nurse executive), infirmière administratrice (nurse
administrator), infirmière leader (nurse leader), infirmière gestionnaire (nurse manager)
et infirmière leader séniore (senior nurse leader) font référence à l'infirmière occupant un
poste cadre. Dans cette recension des écrits, tous les articles comprenant ces différentes
appellations ont été inclus puisqu'elles sont associées à des rôles de leader, où la
participation au processus décisionnel interprofessionnel est envisagée.
Le rôle de l'infirmière gestionnaire semble avoir évolué depuis les vingt dernières
années. À l'heure actuelle, l'infirmière gestionnaire dirige les services infirmiers, surveille
les pratiques infirmières, démontre les résultats infirmiers et assure la voix infirmière
dans les décisions (Scott & Craig, 2008). L'ANA (2008) définit l'infirmière en
administration comme « une infirmière enregistrée qui orchestre et influence le travail
des autres dans un environnement défini, le plus souvent dans le domaine de la santé, afin
22
d'accroître une vision partagée dans une organisation ou une institution » [traduction
libre] (p. 7). L'ANA (2008) a révisé sa position sur l'étendue de la pratique de l'infirmière
gestionnaire, soit sur les six domaines qui guident la pratique, à savoir : 1) les processus
infirmiers, 2) le développement organisationnel des ressources, 3) le mentorat, 4)
l'intelligence émotionnelle, 5) le leadership transformationnel et 6) les forces d'attraction.
L'ANA (2008) décrit également les six standards de la pratique et les dix standards de
performance attribuables à l'infirmière gestionnaire. Les standards de la pratique sont
l'analyse, l'identification des enjeux ou des problèmes, l'identification des résultats, la
planification, l'implantation, et l'évaluation. En ce qui concerne les standards de
performance, il y a la qualité de la pratique, l'éducation, l'évaluation de la pratique
professionnelle, la collégialité, la collaboration, l'éthique, la recherche, l'utilisation des
ressources, le leadership et l'advocacy. Selon Hauser et Mackey-Ross (2008), ceux qui
prédominent dans l'exercice de l'infirmière gestionnaire sont notamment l'alignement des
objectifs infirmiers avec les plans stratégiques, l'établissement des standards de pratique,
le recrutement et la rétention des infirmières, la collaboration avec les autres infirmières
gestionnaires et l'amélioration de la qualité des soins. Ce document produit par l'ANA ne
vise pas à imposer des activités spécifiques mais se veut un outil de référence pour
démontrer la complexité du rôle de l'infirmière gestionnaire.
D'autres auteurs cherchent à expliquer le rôle de l'infirmière gestionnaire. Selon
Adams, Erickson, Jones et Paulo (2009), le poste de gestion est le rôle le plus complexe
au sein du système de la santé. Anthony et al. (2005) affirment que l'infirmière
gestionnaire doit créer des structures, implanter des processus de soins et faciliter
l'obtention de résultats positifs. Selon Aroian, Meservey et Crokett (1996), le rôle
23
traditionnel d'autorité des gestionnaires a évolué vers une pratique de leadership où le
leader est un coach, un facilitateur, un enseignant et un mentor dans un environnement
d'équipe. La structure du réseau de la santé devient linéaire, plutôt que hiérarchique, donc
il est davantage question d'influence (Ferguson & Brindle, 2000). Les infirmières leaders,
peu importe leur poste, doivent intégrer leurs sphères d'influence à la pratique infirmière
et valoriser les savoirs infirmiers (Antrobus & Kitson, 1999; Lindholm, Sivberg & Udén,
2000). O'Neil, Morjikian et Cherner (2008) soulignent que les infirmières sont
prédisposées à occuper des postes de leaders en gestion en raison de l'étendue de la
profession comparativement à celle d'autres professionnels.
Par ailleurs, Cooper, Frank, Gouty et Hansen (2003) abordent le volet éthique de
la pratique de l'infirmière gestionnaire. Ils rapportent leurs résultats dans une étude
descriptive visant à définir les facteurs facilitant et les barrières à la résolution de conflits
éthiques rencontrés dans le travail des infirmières gestionnaires. Quatre cent vingt-six
participants ont répondu à un questionnaire de trois pages adapté de modèles provenant
d'autres disciplines et validé par un groupe d'experts de la communauté locale de la santé.
Pour arriver à la résolution de ce type de problèmes, les infirmières gestionnaires doivent
s'appuyer sur leurs valeurs morales et le soutien organisationnel. Les types de conflits
rencontrés peuvent être attribuables à une personne, à l'organisation ou à un domaine
professionnel. Les auteurs de cette étude ont recensé vingt défis éthiques potentiellement
rencontrés par l'infirmière gestionnaire dans sa pratique. Parmi ceux-ci, mentionnons la
compétition, les attentes divergentes de différents partis, la communication inefficace et
la performance inadéquate. Le plus rencontré est celui de la compétition qui force les
24
gestionnaires à se concentrer sur les résultats et les objectifs individuels. Il s'agit alors de
défis importants que doit surmonter l'infirmière gestionnaire dans sa pratique.
Suite à ces constats, certaines motivations sont nécessaires pour occuper un tel
poste. Bondas (2006) présente une étude qualitative par induction analytique visant à
explorer les raisons pour lesquelles les infirmières choisissent des postes en gestion.
Soixante-huit étudiantes finissantes d'un programme d'enseignement, soit une maîtrise ou
une formation continue de courte et de moyenne durées, ont répondu à un questionnaire
semi-structuré comportant huit questions ouvertes. Ce questionnaire, inspiré d'autres
études, a été développé par l'auteur. Son efficacité a été vérifiée par un prétest auprès d'un
échantillon réduit dans un projet pilote. Les réponses fournies ont permis d'élaborer la
théorie des Paths to nursing leadership, qui se concentre sur les circonstances relatives à
l'occupation du poste de gestionnaire. Cette théorie propose quatre différents
cheminements pour mener vers un poste de gestion. Ils sont influencés par le niveau
d'éducation de l'infirmière, son engagement initial et des facteurs situationnels. Ces
quatre chemins sont 1) le chemin de l'idéalisme, 2) le chemin de la chance, 3) le chemin
de carrière et 4) le chemin temporaire. L'infirmière peut avoir été conduite vers ce type de
poste par sa vision idéaliste. Il s'agit alors d'un choix conscient, qualifié d'altruiste. Aussi,
elle peut avoir obtenu ce type de poste par concours de circonstances. Elle peut
également avoir planifié sa carrière ou avoir été encouragée vers cette transition par ses
pairs ou un leader dans l'organisation. Dans cette situation, l'infirmière vise une
amélioration de sa qualité de travail (p. ex., cesser de travailler de nuit ou une fin de
semaine sur deux) et un développement professionnel. En dernier lieu, elle peut tout
simplement détenir un poste de remplacement. Les résultats de cette étude ont surtout
25
démontré qu'accéder à un poste de gestion était pour la majorité un choix conscient et
volontaire chez l'infirmière et qui implique un besoin d'influencer les autres et un désir de
changement positif. Les auteurs ont toutefois souligné que d'autres études seraient
nécessaires afin de valider leur théorie. Mais de façon générale, il est à noter que peu
d'études se sont intéressées aux raisons pour lesquelles les infirmières choisissent des
postes de gestion.
Allen (1998), quant à elle, a identifié cinq facteurs pouvant influencer le choix de
développer ses compétences de leader, soit : 1) la confiance en soi, 2) les qualités innées
de leader (p. ex., capacité à influencer les autres dès le jeune âge, implication dans
l'organisation des activités, volonté à toujours trouver de meilleures solutions), 3) la
progression de ses expériences et de ses succès, 4) l'influence de gens significatifs qui lui
font confiance et 5) des facteurs personnels. Bien que les participantes de cette étude
l'aient mentionné, peu d'infirmières ont identifié la volonté de changement et
d'amélioration des soins.
Une fois en poste, il semble que certains éléments contribuent à la satisfaction des
infirmières gestionnaires, un élément important de rétention pour celles-ci. Lee et
Cummings (2008) ont réalisé une recension des écrits pour examiner les facteurs de
satisfaction au travail des infirmières gestionnaires. Les auteurs ont analysé quatorze
articles qu'ils ont retenus en utilisant un outil d'évaluation sur la qualité (Estabrooks,
Floyd, Scott-Findlay, O'Leary & Gushta, 2003). Parmi les douze déterminants de
satisfaction identifiés, les trois qui prédominent sont : 1) le niveau de contrôle et la charge
de travail, 2) le soutien organisationnel reçu et 3) l'habilitation dans leur rôle, plus
spécifiquement, la possibilité de participer à la prise de décisions. Ils recommandent donc
26
le développement de stratégies permettant à l'infirmière gestionnaire de participer
activement à la prise de décision afin d'accroître sa satisfaction au travail et ainsi
augmenter la rétention des infirmières dans ce type de postes. Par conséquent, la prise de
décisions en équipe de travail est une activité liée au rôle de l'infirmière gestionnaire.
Processus décisionnel en équipe interprofessionnelle. Dans ses fonctions,
l'infirmière gestionnaire participe au processus décisionnel de différentes équipes de
travail où différents gestionnaires participent. Les enjeux reliés à cette pratique et les
défis rencontrés par ces équipes ne sont pas simples. Des problèmes complexes sont
traités, pour lesquels des solutions optimales sont requises. Au cœur de la prestation des
soins, l'infirmière gestionnaire est la représentante de la profession au sein de ces
discussions qui aboutissent à des décisions ayant un impact non seulement sur la qualité
des soins mais aussi sur l'environnement de travail et la pratique professionnelle (Mastal,
Josti & Schulke, 2007). Cette section propose un aperçu de différents modèles et théories
recensés concernant le processus décisionnel et la capacité à influencer. De plus, des
études sur la perception des infirmières gestionnaires quant à leur implication et leur
influence dans la prise de décision sont présentées.
Le processus décisionnel permet de « (...) faire le meilleur choix pour la
réalisation d'objectifs individuels et organisationnels » [traduction libre] (Guo, 2008, p.
118). Les décisions à prendre peuvent être catégorisées selon leur type, soit : clinique,
financière, opérationnelle ou stratégique (Fralic & Denby, 2000). Les critères
d'excellence qui soutiennent la prise de décisions sont : 1) les opportunités d'information,
2) l'objectivité, 3) l'intégration de l'information dans le système, 4) le degré
d'informations et 5) la priorisassions de l'information. Plusieurs défis peuvent être
27
rencontrés, à savoir : 1) être en mesure de comprendre les enjeux financiers et
stratégiques des organisations, 2) avoir un diagnostic détaillé des structures de soutien, 3)
avoir une vision claire de l'information requise, 4) s'assurer de la concordance du soutien
décisionnel aux critères énoncés, 5) construire les structures de soutien appropriées et 6)
communiquer, éduquer et former les acteurs décisionnels. Différentes composantes ont
été identifiées pour structurer de façon optimale la prise de décisions dont, l'évaluation de
la charge de travail, la communication du bas vers le haut, la flexibilité des processus de
gestion du personnel et des finances, et les mesures de surveillance compréhensives. Ces
composantes n'ont pas fait l'objet d'une validation.
De plus, pour structurer la prise de décisions de façon optimale, des modèles sont
suggérés dans la littérature. De son côté, Guo (2008) suggère le modèle théorique
DECIDE pour procéder à la prise de décisions. Ce modèle s'adresse aux gestionnaires
dans le domaine de la santé, il est donc susceptible de tenir compte des réalités
contextuelles que vivent les infirmières gestionnaires. Les six étapes, dont le nom du
modèle tire son acronyme, sont les suivantes : 1) définir le problème (Define the
problem), 2) établir les objectifs ou les critères (Establish the criteria), 3) envisager
toutes les possibilités (Consider all the alternatives), 4) identifier la meilleure solution
(Identify the best alternative), 5) développer et implanter un plan d'action (Develop and
implement a plan of action) et 6) évaluer les retombées (Evaluate and monitor the
solution). L'auteure ne discute pas de la validation de son modèle théorique.
Encore, Effken et Verran (2010) présentent le Dynamic network analysis decision
support tool (DyNADS) pour guider la démarche du processus décisionnel. Il est par le
fait même un indicateur de qualité pour les décisions. Les auteurs ont interrogé dix
28
infirmières sur la façon dont elles prennent des décisions selon le modèle théorique
d'analyse cognitive de Vicente (1999). Ce modèle, en neuf étapes, permet d'analyser une
situation où il y faut prendre une décision et il s'étend jusqu'à l'exécution de la solution
retenue. Les auteurs indiquent que les novices et les experts tendent à prendre des
chemins différents pour la résolution de problèmes. En effet, d'autres auteurs (Benner,
1984; Rasmussen, 1974) affirment que les novices prennent des décisions de façon
linéaire, alors que les experts s'adaptent à l'incertitude du contexte et se basent sur leurs
expériences précédentes. Les grands constats de cette étude révèlent que les infirmières
ne tiennent pas compte de critères d'évaluation et que dans la pratique, elles ne suivent
pas rigoureusement les étapes d'un tel processus; elles sautent de façon aléatoire d'une
étape à l'autre et les résultats varient selon chaque infirmière. Les auteurs concluent qu'il
y a un besoin d'encadrement, de soutien et de formation dans ce domaine.
Par ailleurs, certains auteurs proposent des modèles pour influencer la prise de
décisions. Le Model of the Interrelationship of Leadership, Environments, and Outcomes
for Nurse Executives (MILE ONE) de Adams, Erickson, Jones et Paulo (2009) est un
modèle théorique qui sert à relier la pratique de l'infirmière gestionnaire aux résultats de
soins par le biais de mesures quantitatives. Par conséquent, le modèle se veut un outil
d'influence dans le processus décisionnel. Chaque élément du modèle, soit l'influence de
l'infirmière gestionnaire, la pratique professionnelle et les résultats de soins, sont
interreliés théoriquement et présentent des indicateurs concrètement mesurables grâce à
des outils suggérés. À notre connaissance, la validité de ce modèle doit encore être
démontrée.
29
L’Adams Influence Model AIM (2010) est un autre modèle théorique permettant
aux infirmières gestionnaires d'influencer la prise de décision (Adams & Erickson, 2011).
Ce modèle a été développé suivant une recension des écrits théoriques de diverses
disciplines et par l'observation directe d'infirmières leaders à travers leurs expériences
lorsqu'elles influencent les décisions dans leur organisation respective. Il a été validé sur
une période de cinq ans avec une étude pilote et des entrevues de validation de contenu.
L'influence est définie par la « capacité d'un individu à affecter une autre personne ou un
groupe au sujet d'un enjeu selon son niveau d'autorité, son statut, ses connaissances, ses
habilités communicationnelles et son timing » [traduction libre] (Yukl & Falbe, 1990, pp.
132-140). Le modèle reconnaît que l'influence d'une personne varie dans le temps et
selon la situation. Ainsi, ce phénomène n'est pas statique ou linéaire. Il s'agit plutôt d'un
processus réflexif et dynamique axé sur l'utilisation de différentes tactiques à différents
moments. Les tactiques les plus utilisées par les infirmières gestionnaires semblent être la
persuasion rationnelle et la coalition (Adams, 2009). Au final, l'application de ce modèle
permet à l'infirmière gestionnaire de s'imposer davantage dans les décisions puisqu'elle
cherche à accroître ses facteurs d'influence, donc son leadership.
Dans un autre ordre d'idées, Sieloff (2004) utilise la théorie du Group power
within organization (Sieloff, 1995) pour décrire les comportements de leadership qui
augmentent le pouvoir d'un groupe. Il définit le pouvoir par la capacité à accomplir des
objectifs (Sieloff, 1995). Le pouvoir peut donc aider les infirmières gestionnaires dans
cette voie. Les domaines où les auteurs jugent que l'infirmière gestionnaire devrait avoir
du pouvoir sont, entre autres, l'environnement, les ressources, les rôles, la
communication, les buts et les objectifs. Les comportements à privilégier pour accroître
30
son pouvoir ont été identifiés à partir d'un instrument de mesure contenant trente-six
questions et ayant été vérifié au préalable par un prétest. Les comportements forts
identifiés sont: 1) la collaboration, 2) la connaissance de l'environnement, 3) l'implication
dans les décisions, et 4) la perception positive du pouvoir. À l'instar, d'autres auteurs ont
fait ressortir les comportements nuisibles chez les infirmières, tels que, avoir une
perception négative, se sentir impuissantes et opprimées (Duffy, 1995; Laschinger &
Sabiston, 2000), lutter contre les membres de son propre groupe (Duffy, 1995), être en
compétition au sein de la profession (Chaboyer, Najman, & Dunn, 2001) et ne pas
valoriser ses normes professionnelles (Farrell, 2001). Pour les infirmières gestionnaires
qui appliquent des comportements de leadership, les bénéfices incluent la possibilité
d'unifier la profession (DeMarco & Roberts, 2003), l'augmentation du pouvoir du groupe
professionnel, la capacité à changer les environnements de travail et ultimement, le
système de la santé (Sieloff, 2004).
D'autres auteurs décrivent des exemples de processus décisionnels dans la
pratique. Tonges, Baloga-Altieri et Atzori (2004) présentent une étude de cas traitant d'un
comité démocratique intradisciplinaire. Dans l'optique de faire des recommandations
pour diminuer la pénurie d'infirmières, ils conseillent la prise de décisions conjointes sur
l'allocation des ressources. Ils soulignent qu'afin de profiter d'un climat de travail
d'équipe positif, la compréhension mutuelle, le respect et la confiance sont nécessaires.
Dans sa finalité, le comité démocratique permet l'unité des infirmières, soit une voix plus
puissante pour le bénéfice du patient, un atout pour augmenter l'influence de l'infirmière
gestionnaire auprès des équipes interprofessionnelles.
31
Barker et al. (2009) présentent une étude de cas sur la mise en application d'un
modèle de gouvernance partagée. Il s'agit d'un environnement où les gens sont habilités à
participer à la prise de décisions basée sur les résultats probants. Dans cette étude, des
initiatives telles que le coaching, la libération sur le temps de travail et la participation à
la formation continue encouragent les infirmières à s'impliquer dans la prise de décisions.
Dans une autre étude de cas, Moore et Hutchison (2007) présentent un exemple
d'organisation qui a implanté une structure de décisions partagées avec succès. Basé sur
la théorie de Kanter (1993), les facteurs de réussite mis en place sont l'accès à
l'information, l'accès aux ressources nécessaires pour accomplir le travail, les
opportunités d'apprentissage et de développement, et le soutien. La satisfaction du
personnel est un élément qui ressort suite à l'implantation de ce modèle. De plus,
l'autonomie professionnelle et la perception de contrôle sur sa pratique augmentent.
L'implication des infirmières dans la prise de décisions s'en trouve également augmentée.
Dans un article théorique, Crossan (2003) discute de la participation de
l'infirmière gestionnaire à la planification stratégique, soit la pratique reliée à la
performance d'une organisation dans son ensemble. L'auteur souligne que les niveaux
d'implication et de participation dans l'élaboration des politiques et de la planification
stratégique varient d'un individu à l'autre à l'intérieur de la profession infirmière. Il note
qu'il y a un besoin de développer les connaissances sur les raisons qui motivent certaines
infirmières à s'impliquer.
Alors que certaines infirmières s'impliquent davantage dans le processus
décisionnel, leur influence semble varier. Dans une étude exploratoire réalisée en
Australie, McMurray et Williams (2004) examinent la perception des infirmières
32
gestionnaires sur la capacité à innover dans une structure décentralisée en lien avec leur
style de gestion et leur connaissance de l'organisation. Ils utilisent un devis mixte pour
questionner les infirmières gestionnaires sur leur pratique. Cinquante-cinq questions ont
permis de recueillir des informations provenant de quatre-vingt-deux répondants. Le
questionnaire, développé en groupes de discussion, était composé de questions ouvertes
et de questions à réponses utilisant l'échelle de Likert (évaluation de un à cinq). Il en
ressort que les structures organisationnelles, le style de gestion, la perception positive des
infirmières gestionnaire et les habiletés de communication sont perçus comme des
facteurs permettant l'innovation. Dans des études similaires, il y a la durée en poste et le
niveau d'éducation et de responsabilités (Ingersoll, 1998; Rowe, 2001).
D'autres auteurs ont tenté d'explorer la perception de l'infirmière gestionnaire sur
sa capacité à influencer la prise de décision (Banaszak-Holl & al., 1999; Ellefsen, 2001;
Wong, Laschinger, Cummings, Vincent & O'Connor, 2010). Dans une étude qualitative
canadienne, Wong, Laschinger, Cummings, Vincent et O'Connor (2010) tentent de
décrire l'étendue de la pratique et l'implication de l'infirmière gestionnaire à la prise de
décisions exécutives à partir d'un modèle théorique d’Ashmos et McDaniel (1998). Après
avoir interrogé soixante-trois infirmières gestionnaires leaders et quarante-neuf CEOs,
elles constatent que les infirmières perçoivent leur degré d'influence de façon inférieure,
comparativement à la perception que les CEOs ont de l'influence de ces dernières.
L'expertise et la quantité de décisions auxquelles les infirmières gestionnaires participent
semblent être les facteurs qui leur permettent de se sentir impliquées et influentes dans la
prise de décisions.
33
Une étude similaire, conduite par Ellefsen (2002) s'est intéressée à la perception
des infirmières gestionnaires sur leur participation à la prise de décision. L'auteur
rapporte que les infirmières semblent croire que leur niveau d'influence est limité. Elles
ont davantage d'influence en ce qui concerne la prestation des soins, le choix des
employés à engager et la formation. De plus, leur perception varie d'une infirmière à
l'autre. Certains facteurs d'influence sont présentés, tels que la largeur de l'organisation, la
culture organisationnelle et le sexe. Toutefois, ils n'ont pas été validés.
Banaszak-Holl et al. (1999), quant à eux, décrivent l'influence de l'infirmière
gestionnaire lorsqu'elle est inclue au plus haut niveau de la prise de décision, soit dans les
Top Management Teams, dont les équipes sont constituées de deux à douze membres. Au
total, il y a eu cent cinquante-deux répondants, dont la plupart étaient des infirmières.
L'influence des infirmières gestionnaires dans le processus décisionnel a été évaluée à
partir de quatre questions concernant le moment où elles sont impliquées, l'étendue de
leur champ d'expertise durant le processus décisionnel, le nombre d'activités
décisionnelles auxquelles elles participent et leur influence globale sur les décisions
finales. Les critères de qualité de la décision décrits sont : 1) la compatibilité entre les
contraintes, les politiques et les procédures existantes, 2) le nombre d'avantages et de
bénéfices, 3) la quantité d'information disponible, 4) l'absence de conflits d'intérêt, 5)
l'équilibre entre les risques et les avantages et 6) la compréhension claire des implications
de la décision. Les résultats démontrent que les infirmières ont l'impression d'influencer
davantage les enjeux cliniques. En effet, il en ressort que les infirmières gestionnaires
possèdent un plus grand champ d'expertise concernant la prestation des soins que les
autres membres de l'équipe. Toutefois, la perception de l'influence ne varie pas de façon
34
significative entre ces dernières et les autres membres de l'équipe. Les infirmières
soulignent que le temps est un facteur qui leur permet de démontrer leur crédibilité auprès
des autres membres. Un élément intéressant qui ressort de cette étude est que les
infirmières semblent avoir un regard plus critique comparativement aux autres membres
de l'équipe sur la qualité des décisions.
Bref, l'utilisation de modèles théoriques peut guider l'infirmière gestionnaire à
accroître sa capacité d'influence auprès des équipes de travail et les écrits nous
démontrent le besoin de développer cette compétence chez celle-ci. Ces modèles
semblent également démontrer des bénéfices chez les infirmières nouvellement en poste
dans une organisation, c'est-à-dire les infirmières avec peu d'expérience qui développent
leurs compétences.
En résumé, il semble que les infirmières accèdent à des postes de gestion de façon
volontaire. Une raison importante qui motive ce choix est le désir de participer au
processus décisionnel. Bien que des études récentes aient indiqué que les infirmières
gestionnaires sont impliquées tardivement dans les processus décisionnels, les auteurs
s'entendent pour dire qu'il s'agit d'une tâche à laquelle l'infirmière gestionnaire doit
participer dans ses fonctions. D'ailleurs une étude souligne que les infirmières
gestionnaires sont les plus soucieuses de la qualité des décisions à prendre que tout autre
membre de l'équipe. Toutefois, les infirmières gestionnaires perçoivent leur capacité
d'influence de façon différente selon le type de décisions à prendre. Dans la littérature,
nous constatons qu'il existe peu d'écrits sur la participation des infirmières gestionnaires à
la prise de décisions administratives, les articles se concentrent davantage sur la
participation de l'infirmière clinique à la prise de décisions cliniques. Malgré cette lacune
35
dans les résultats de recherche, il semble que la formation continue encourage les
infirmières gestionnaires à participer au processus décisionnel. Le développement du
leadership est donc une recommandation omniprésente chez les auteurs qui s'y
intéressent.
Développement des compétences associées au leadership chez l'infirmière gestionnaire
Le développement du leadership est donc requis dans la pratique de l'infirmière
gestionnaire. Il est possible d'identifier des facteurs qui influencent le développement du
leadership chez l'infirmière gestionnaire, des outils d'évaluation associés à son
acquisition, des cadres de formations offerts aux infirmières gestionnaires et des
stratégies éducatives favorisant le développement du leadership.
Facteurs de développement. Le développement du leadership infirmier de gestion
est influencé par différents facteurs. Cummings et al. (2008) présentent les résultats d'une
recension des écrits qu'ils ont menée dans le but d'identifier ces facteurs. Au total, 26
études avec des devis quasi-expérimental ont été analysées avec un outil adapté. La
plupart des études retenues par les auteurs avaient utilisé un échantillon de convenance et
s'étaient appuyées sur un cadre théorique. Vingt facteurs d'influence ont été catégorisés
selon quatre thèmes : 1) les comportements et les pratiques du leader, soit la mise en
application de différents types de leadership, des habiletés et des rôles du leader, 2) les
traits et caractéristiques du leader, soit des facteurs faisant référence à son expérience et
son niveau d'éducation, 3) le contexte et l'environnement de pratique et 4) la participation
du leader à des activités de formation continue. De ces facteurs, il semble que la mise à
36
jour des connaissances à travers des activités éducatives spécifiques, et la mise en
pratique des compétences associées au leadership contribuent grandement au
développement du leadership.
D'autres auteurs se sont intéressés aux facteurs pouvant influencer le
développement du leadership. Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers et Alksnis (2003) ont
également noté qu'un haut niveau d'éducation et d'expérience augmente l'efficacité du
leadership. Ils ajoutent que le contact avec les équipes de travail est essentiel pour
développer ses compétences de leader. Jones, Guberski et Soeken (1990), quant à eux,
ont mis en évidence que le climat organisationnel influence les comportements de
leadership. Ces mêmes auteurs ont affirmé que pour faciliter le développement du
leadership, il faut que l'infirmière gestionnaire participe au processus décisionnel, qu'elle
soit au fait de l'information et qu'elle entretienne des relations interpersonnelles. Ils ont
aussi souligné que la disponibilité des activités éducatives contribue également à
permettre le développement du leadership.
Un facteur qui influence la disponibilité des activités éducatives est le coût
associé. Phillips et Philips (2006) indiquent que les organisations de santé investissent
des ressources considérables chaque année pour développer le leadership. Dans un centre
hospitalier, aux États-Unis, Sherman (2005) évalue le programme de formation intitulé «
Comment être un bon leader infirmier quand vous n'êtes pas le patron » (How to be a
great nursing leader when you are not the boss). Elle chiffre cet investissement à 17 984
$ et estime les coûts sauvés à 179 466 $. Pour l'organisation, il s'agit d'une économie de 9
$ par dollar investi. Dans cette recension des écrits, très peu d'études traitant de l'aspect
économique de façon détaillée ont été identifiées.
37
Évaluation du développement du leadership. Lorsque les organisations de santé
investissement dans le développement du leadership chez l'infirmière gestionnaire, il faut
examiner l'acquisition de cette compétence. Cette tâche peut sembler complexe. Il existe
tout de même certains outils pour évaluer le développement du leadership. Ceux
répertoriés permettent de mesurer le leadership de façon ponctuelle chez les infirmières
gestionnaires à un niveau initial ou après une formation, soit par observation directe,
auto-évaluation ou évaluation des pairs.
L'AONE (2005) fournit des outils d'auto-évaluation des compétences associées au
leadership. Devant être utilisés par les infirmières gestionnaires, les outils permettent à
celles-ci de poser un regard critique sur leur pratique afin de prendre la responsabilité du
développement de leurs compétences. D'ailleurs, plusieurs auteurs mentionnent qu'il y a
un processus de réflexion personnel à la base du développement du leadership (Luthans
& Avolio, 2003; Jeans, 2006).
D'autres outils de mesure existent pour évaluer le développement du leadership.
Cummings et al. (2008) ont recensé, entre autres, le Leadership practice inventory, le
Multifactor leadership questionnaire, le Leader behavior descriptive questionnaire, et le
leadership effectiveness and adaptability description. Ces outils mesurent les pratiques de
leadership, les facteurs influençant l'application du leadership, les comportements
empreints de leadership et l'efficacité du leadership chez l'infirmière gestionnaire par la
déclaration individuelle, l'auto-évaluation ou l'observation directe. Le plus utilisé dans les
études semble être le Leadership practice inventory. Néanmoins, les qualités de
l’instrument de mesure et son utilisation ne sont pas discutées, ce qui aurait pu permettre
une meilleure compréhension de sa prédominance pour son usage. Dans d'autres études,
38
les instruments de mesure sont développés par les chercheurs à partir de leur propre
définition du leadership. Pour la majorité, la validité des outils n'est pas discutée. Il
semble donc exister une variété d'instruments de mesure du leadership sans toutefois en
arriver à un consensus.
Enseignement du leadership. Il existe différentes modes d'enseignement pour
aider les infirmières à développer leurs compétences en gestion. Puisque le leadership
semble s'inscrire comme étant une compétence requise dans ce domaine de pratique, il est
opportun de constater les différentes avenues qui s'offrent pour permettre le
développement du leadership de gestion.
Par exemple, l'Université de Montréal offre des programmes de formation de
deuxième cycle pour les infirmières désirant développer leurs compétences de
gestionnaires. À cet effet, la Faculté des sciences infirmières (2011) offre un
microprogramme de deuxième cycle en gestion de quinze crédits, en addition au
programme de maîtrise en administration des services infirmiers de quarante-cinq crédits.
Ces programmes abordent différents thèmes reliés à la pratique de la gestion. Ils intègrent
des notions de leadership dans plusieurs cours. Notons que la Faculté préconise la
méthode d’apprentissage par compétences (Tardif, 2006), où plusieurs stratégies
pédagogiques sont mises en œuvre, dont le journal de bord, les histoires de cas/situations
cliniques, les témoignages et les projets de développement. La communication orale est
une autre approche utilisée dans le cadre de la formation. Toutefois, aucun cours ne traite
directement du leadership durant le processus décisionnel en contexte interprofessionnel
auquel participe l'infirmière gestionnaire.
39
De leur côté, O’Neil, Morjikian, Cherner, Hirchkorn et West (2008) ont recensé
quarante-deux programmes de formation continue spécifiquement sur le leadership qu'ils
ont divisés en trois catégories, soit: les programmes offerts exclusivement aux
infirmières, ceux qui s'adressent aux professionnels dans le domaine de la santé et ceux
ouverts à tous. Les auteurs regroupent les compétences visées selon quatre champs
d'apprentissage : 1) la stratégie, 2) les ressources humaines, 3) les processus et 4) les
facteurs individuels. Il est intéressant de noter que la plupart des programmes de
formation liés au développement du leadership infirmier, recensés dans cette étude, ont
fait leur apparition autour des années 2000.
Il semble donc que le développement du leadership de gestion s'effectue à travers
les programmes de formation académiques et selon différentes activités éducatives dans
le cadre d'une formation continue.
Stratégies éducatives utilisées dans l'enseignement et l'apprentissage du
leadership infirmier de gestion. Dans une optique pédagogique, les interrogations
concernent la façon optimale de soutenir le développement de la compétence de
leadership, c'est-à-dire faciliter l'intégration des connaissances, des habiletés et des
attitudes dans la pratique. Dans cette section, il est question des stratégies de
développement d'un programme de formation, d'encadrement et d'activité éducatives
favorisant le développement du leadership de gestion.
À cet effet, Swearingen (2009) propose un modèle de développement de
programmes de formation sur le leadership, le Leadership development framework. Il
comprend quatre phases, soit : 1) évaluer les besoins, 2) bâtir le curriculum, 3) enseigner
40
et 4) évaluer. Crosby et Shields (2010) insistent aussi sur l'évaluation initiale des besoins
de façon à adapter le contenu et les processus de formation. O'Connor et Walker (2003)
abondent également en ce sens.
Shermont, Krepcio et Murphy (2009) présentent une histoire de cas décrivant une
activité éducative pour aider les infirmières à construire un plan de carrière afin d'accéder
à des postes de leadership. Il s'agit d'un programme de mentorat offert sur dix-huit mois
dans un contexte d'environnement magnétique. Par coaching individuel à l'interne et sur
une base volontaire, il vise à guider les infirmières dans l'identification de leurs forces et
de leurs faiblesses (questionnaire d'auto-évaluation), les aider à développer leurs objectifs
de carrière, mettre un plan en route et gérer les obstacles pouvant être rencontrés. Ils
s'appuient sur les constats de Chang, Chou et Cheng (2006) indiquant que l'intérêt et la
volonté de développer un plan de carrière dépendent de l'âge, de l'expérience et de
facteurs personnels à chaque infirmière. Les auteurs notent que bien que les infirmières
démontrent un potentiel de leadership, plusieurs affichent un manque de confiance en
leurs habiletés. Ils ont défini trois niveaux de pratique pour les infirmières reflétant la
vision panoramique de l'infirmière qui s'élargit au fil du temps et avec l'expérience. Le
premier niveau correspond à l'entrée dans la profession. Les deux derniers niveaux
constituent les groupes d'infirmières leaders. Selon leur expérience, les infirmières
demeurent au moins cinq ans au premier niveau. Dans une unité de chirurgie, quarante et
une infirmières de premier niveau ont été ciblées pour participer au programme, dont
trente-sept ont manifesté de l'intérêt. Suite au programme de mentorat, ils notent un
avancement professionnel chez 81 % des participantes et une accession au second niveau
à 59 % selon le suivi fait auprès des participantes du programme. Toutefois, les résultats
41
obtenus peuvent avoir été influencés par l'échantillon. En effet, les participantes se sont
inscrites sur une base volontaire, ce qui peut indiquer un intérêt initial commun chez les
participantes et ainsi introduire un biais dans l'étude. Autrement, il en ressort que
l'expérience est profitable pour les infirmières participantes. De plus, les personnes qui
les encadrent en tirent également des bénéfices car elles développent leurs compétences
de mentors. Dans ce type d'activités, le temps alloué pour la formation, plus
spécifiquement pour les séances de coaching, demeure un défi. Ce type d'encadrement ne
démontre pas spécifiquement l'acquisition des compétences associées au leadership.
D'autres types de formations continues ont démontré des résultats positifs. Hall,
Waddell, Donner et Wheeler (2004) nous parlent d'un atelier d'une journée où l'on
présente un modèle de développement de carrière en quatre étapes, soit : 1) évaluer
l'environnement, 2) s'auto-évaluer, 3) développer une vision de carrière et 4) développer
un plan stratégique. Dans ce programme, des ateliers complémentaires sont offerts pour
la réalisation de son curriculum vitae et pour se préparer à l'entrevue. Les résultats
indiquent que les participantes sont plus enclines à développer une vision de carrière que
celles qui ne participent pas. Les stratégies pédagogiques ne sont pas discutées. Le
développement du leadership n'est pas non plus abordé de façon spécifique. Ce type de
formation semble plutôt être une stratégie de sensibilisation les infirmières au
développement de leurs compétences de leader afin d'accéder à un poste cadre.
L'encadrement offert se situe davantage à ce niveau.
Dans cette même optique, le portfolio, instrument par lequel les infirmières
documentent leurs accomplissements grâce à des exemples concrets dans leur pratique,
est un autre exemple d'encadrement offert pour soutenir les infirmières dans le
42
développement de leurs compétences (Williams & Jordan, 2007). Il permet aux
participantes d'identifier leurs objectifs de développement professionnel, dont le
leadership. Outre la satisfaction des infirmières participantes par rapport à l'enlignement
de leur plan de carrière, les effets qui pourraient en découler ne sont pas documentés dans
cet article.
Le Rinsing Star Leadership Program, mis de l'avant par la Pennsylvanie state
nurses Association, a été développé à partir d'un besoin exprimé par leurs membres (Tuck
& Papa, 2008). Cette formation étalée sur trois jours a été réalisée en collaboration avec
une faculté d'enseignement. Afin de guider les infirmières dans le développement de leurs
compétences, des experts-conférenciers reconnus à l'échelle nationale ont été invités. Les
infirmières ont procédé à une auto-évaluation de leurs compétences en trois temps, soit au
début, à la deuxième journée et quatre mois suivant la formation. Les huit thèmes de
compétences à évaluer étaient : 1) la promotion d'environnements sécuritaires pour les
patients, 2) la promotion d'environnements sécuritaires pour les employés, 3) la
connaissance de la législation dans le domaine de la santé, 4) le modèle de rôle, 5) la
prise de décisions, 6) les habiletés communicationnelles, 7) l'utilisation des résultats
probants dans la pratique et 8) les habiletés de négociation. Selon les déclarations des
participants, des huit domaines de compétence énoncés, tous ont augmenté de façon
significative dès la deuxième journée (p < 0,05) et quatre mois plus tard (p < 0,05). Dans
cette étude, il n'y avait pas de relation significative entre la compétence et les années
d'expérience.
Ferguson et Drenkard (2003) proposent un exemple de partenariat entre
établissement de santé et d'enseignement pour le développement des leaders en ce qui
43
concerne les politiques. Dans le but d'accroître la participation des infirmières au
processus décisionnel concernant les politiques en santé. Il s'agit d'une formation offerte
en cinq jours de cours. L'encadrement se fait par coaching d'une demi-journée. L'impact
est principalement l'intérêt augmenté pour ce type de pratique et la recherche
d'opportunités à s'impliquer. L'appréciation des participants se chiffre à 4.5 sur 5 selon
l'échelle de Likert.
Brown, Kikpatrick et Wrisley (2003) présentent une étude descriptive sur les
formations en ligne. Les répondants ont déclaré qu'il y a certains aspects positifs à cette
pratique comme l'accès à des experts outre la distance, mais d'autres éléments sont perçus
de façon négative. Les difficultés en lien avec les technologies causent des pertes de
temps importantes. L'acquisition de nouvelles compétences n'est pas validée de façon
spécifique. Kenner, Androwich et Edwards (2003) discutent de la réduction des coûts
associée à ce type de formation en ligne versus ceux offerts dans les établissements
d'enseignement.
McNally et Lukens (2006), quant à eux, proposent le coaching externe comme
stratégie de développement du leadership. Leur projet pilote auprès de douze
gestionnaires et directeurs cliniques est présenté dans une histoire de cas. Les résultats
obtenus incluent l'augmentation des compétences de leadership, l'augmentation de la
confiance en ses capacités à assumer de nouveaux rôles de gestion, l'identification de ses
ressources et un plus grand sentiment de bien-être.
Un autre exemple de coaching externe est présenté par Marie-Tillott et Lees
(2006). Il vise à sensibiliser les participants dans la gestion de leur temps attribué à la
44
prise de décision. Les auteurs mentionnent toutefois l'aspect coûteux de ce type
d'encadrement et indiquent que l'efficacité et le rendement doivent être davantage
démontrés.
Dans une étude qualitative, le coaching est vu sous l'angle psychodynamique
(Cillier & Terblanche, 2010). Les principaux constats sont l'augmentation de la
conscience des ses comportements de leadership et une diminution de l'anxiété chez les
participants.
Dans une étude de cas, Tracey et Nicholl (2006) présente le mentorat comme
stratégie éducative pour développer le leadership. Leurs résultats indiquent que les
mentors de sexe féminin sont plus enclines à exprimer de l'empathie, ce qui semble être
un élément qui encourage le développement de la confiance en soi chez les mentorés. Par
ailleurs, Greenwood et Parsons (2002) présentent les résultats de groupes de discussion
d'infirmières observant les aspects négatifs reliés à leur expérience de mentorées. Elles
soulignent que le manque d'expérience des mentors cause une déception et une absence
de confiance envers le mentor attitré. De plus, les infirmières ayant moins de deux années
d'expérience ont l'impression de ne pas développer leurs compétences.
Graham et Paltrow (2004) présentent une approche d'apprentissage par coopération
(cooperative-learning) ou communautés de pratique, basée la théorie motivationnelle
(Girving, 1998). Cette étude qualitative vise à constater l'acquisition des compétences de
leadership. Les résultats incluent plusieurs bénéfices pour les participantes. Il y a d'abord
l'évolution personnelle. Les participantes ont l'impression de pouvoir porter un regard
différent sur les choses et d'avoir différentes alternatives apportées par l'équipe. Elles
45
sentent aussi une plus grande confiance et influence. Le temps alloué pour cette activité
leur permet également d'aller en profondeur dans la réflexion et le développement de
l'expertise stratégique et opérationnelle.
Ponti (2009) présente une histoire de cas, au Michigan, faisant état d'une activité de
formation pour la relève des infirmières en gestion où le développement du leadership se
fait dans une approche par compétences et dont l'encadrement s'effectue sous forme de
mentorat. Elle met l'accent sur l'identification au préalable des leaders potentiels et des
postes stratégiques. Elle suggère de créer des opportunités pour mettre en pratique les
compétences à développer, telles que la formation en classe, les projets, les
remplacements de poste et l'observation. Elle recommande aussi de saisir les occasions de
visibilité. Le soutien organisationnel est un facteur de réussite pour le développement du
leadership chez les infirmières gestionnaires car il favorise un sentiment de valorisation.
Singer et al. (2011) présentent une étude de cas concernant une activité éducative
interprofessionnelle offerte à des gestionnaires intermédiaires et seniors dans le but
d'augmenter leur performance d'équipe, le Safety leadership training. Il est axé sur la
résolution de problèmes liés à la sécurité des soins. La formation s'appuie sur un modèle
théorique comprenant sept comportements de leadership orienté sur l'apprentissage, soit :
1) démontrer un réel intérêt, 2) encourager les suggestions, 3) encourager les gens à
parler, 4) faciliter la communication et le travail d'équipe, 5) agir, 6) regrouper
l'information et 7) rechercher les commentaires. Douze groupes, comprenant de six à
douze gestionnaires, au sein d'un établissement de santé ont participé. Ils ont eu une
journée de formation, une session de suivi et une entrevue finale pour évaluer leur
amélioration. La formation était constituée de quatre composantes, soit : 1) introduction
46
et enquête d'appréciation, 2) cadre théorique et questionnaires d'employés, 3) exercice de
simulation et rétroaction, et 4) exercice de gestion de projets. Plusieurs techniques
d'enseignement ont été utilisées, dont : les histoires de cas, les discussions de groupe, les
questionnaires et les exercices pratiques. Quinze mois plus tard, certains membres de
chaque groupe ont rapporté des changements de comportements positifs entraînant des
nouvelles façons de travailler en équipe. Ce programme a été évalué en moyenne à 8.4
sur 10 par les participants.
Un autre exemple d'apprentissage dans l'action est discuté par Heller, EspositoHall et Tom (2004). Il est surtout orienté sur la résolution de conflits en situations de
crises. Les ateliers sont offerts dans une faculté d'enseignement. Les stratégies éducatives
employées sont le processus de consultation, l'auto-évaluation et le mentorat. Les
compétences visées sont le leadership, la négociation, l'advocacy et la communication.
Les résultats sont principalement l'appréciation des étudiants.
Bref, les principales activités éducatives observées dans cette recension des écrits
sont le mentorat (Ponti, 2009; Tracey & Nicholl, 2006), le coaching (Cillier, &
Terblanche, 2010; Marie-Tillott & Lees, 2006; McNally & Lukens, 2006), l'apprentissage
dans la pratique (Heller, Esposito-Hall & Tom, 2004), l'apprentissage par problèmes
(Singer et al., 2011), l'apprentissage par coopération (Graham et Paltrow, 2004),
l'apprentissage par compétences (Ponti, 2009) et la pratique réflexive (Graham &
Paltrow, 2004; Hall, Waddell, Donner & Wheeler, 2004; Shermont, Krepcio & Murphy,
2009).
47
En résumé, le développement du leadership chez l'infirmière gestionnaire est
tributaire de différents facteurs. Dans une recension des écrits, Wong et Cummings
(2008) ont mis en évidence ces facteurs. Il semble que la mise en pratique,
l'environnement dans lequel se déroule cette pratique et les activités de formation
continue favorisent le développement du leadership de gestion. En ce qui concerne son
évaluation, les outils répertoriés dans la littérature sont présentés sommairement et
semblent manquer de balises claires dans leur utilisation. Il surtout question d'autoévaluation des compétences et des qualités lorsqu'il s'agit de déterminer le niveau
d'acquisition du leadership. Les activités éducatives qui semblent les plus aidantes et
appréciées dans le développement du leadership de gestion sont celles qui utilisent les
histoires de cas et qui permettent la mise en pratique des compétences en encourageant
les relations interpersonnelles par le travail en équipe.
Cette recension des écrits a permis de constater l'état des connaissances sur le
leadership infirmier de gestion, sa définition, ses attributs et son impact, sur le rôle de
l'infirmière gestionnaire et son influence dans le processus décisionnel en équipes de
travail, sur le développement du leadership infirmier de gestion et sur les stratégies
éducatives qui favorisent son développement. Une analyse faisant état des principaux
constats de cette recension des écrits est discutée à travers une réflexion critique.
Réflexion critique et proposition théorique
Suite à la recension des écrits, il est possible de faire plusieurs constats sur les
attributs du leadership de gestion, l'influence de l'infirmière gestionnaire dans le
48
processus décisionnel et les activités éducatives soutenant le développement du
leadership chez l'infirmière gestionnaire. De ces constats, découle ensuite une proposition
théorique.
Réflexion critique
Dans cette recension des écrits, il a d'abord été question de comprendre la nature
du leadership chez l'infirmière gestionnaire. À cet effet, il a été constaté que la plupart
des auteurs traitant du leadership offrent une définition de ce concept. Ces définitions
proviennent du chercheur lui-même ou d'autres auteurs. Ainsi, il est possible de retrouver
une grande variété de définitions. Quelques variantes sont observables selon les auteurs.
De façon générale, il y a un consensus pour dire que le leadership est un processus
d'influence auprès d'autres individus. Bien que les auteurs définissent différents types de
leadership, ils ne décrivent pas spécifiquement le leadership de gestion puisqu'il s'agit
d'un terme utilisé dans ce travail. Toutefois, plusieurs des définitions retenues décrivent
le leadership chez l'infirmière gestionnaire. La définition du leadership de Yukl et Falbe
(1990) souligne que le leader doit utiliser son influence pour orienter la prise de décision
afin que les procédures et les processus formels permettent au groupe de déterminer et
d'atteindre ses objectifs. Cette définition se transpose à l'infirmière gestionnaire. Pour la
majorité, les définitions ne font pas l'objet d'une validation mais semblent plutôt émerger
d'un consensus d'experts à travers différentes disciplines, telles que la psychologie, la
gestion et les sciences infirmières.
49
Les écrits recensés mettent également en lumière les différents attributs du
leadership. Malgré un manque d'uniformité dans la terminologie utilisée, il est possible
de classer ses attributs selon qu'ils renvoient à des qualités humaines (AONE, 2005;
Bennis & Townsend, 1995; Force, 2005; Hughes, 2005; Kernis, 2003; Tomey, 2008;
Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Wong & Cummings, 2009), des
habiletés relationnelles (Hamric, Spross & Hanson, 2005; Kouzes & Posner, 1995;
Northouse, 2004; Rogers, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Storch,
Rodney, Pauly, Brown & Starzomski, 2002), des comportements exemplaires (AONE,
2005; Kouzes & Posner, 1995; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007; Urden &
Monarch, 2002), des aptitudes à l'apprentissage (AONE, 2005; Sherman, Bishop,
Eggengerger & Karden, 2007) et à l'évolution personnelle (AONE, 2005; Hamric, Spross
& Hanson, 2005; Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Sherman, Bishop,
Eggengerger et Karden (2007) ont présenté une méthodologie par théorisation ancrée
pour valider ces attributs auprès des infirmières gestionnaires et construire un modèle
théorique. La taille de l'échantillon utilisé (N = 120) dans cette étude est d'ailleurs
intéressante tenant compte du devis utilisé. Elle offre une variété de témoignages
diversifiés. D'autres écrits recensés à travers la littérature grise permettent aussi de
confirmer les attributs du leadership. Bref, les connaissances concernant les attributs du
leadership semblent faire l'objet d'un consensus à travers la littérature tout comme les
définitions du leadership. Ainsi, nous considérons que les écrits disponibles permettent de
bien comprendre ce qu'est le leadership chez l'infirmière gestionnaire.
En ce qui concerne son impact, la recension des écrits démontre un besoin
d'accroître les évidences de causalité. Les études documentant les effets de façon
50
significative sont peu nombreuses. Elles font, pour la plupart, état d'un lien indirect entre
le leadership de gestion et les résultats de soins. En la matière, le leadership clinique est
plus souvent présenté comme un levier à l'amélioration de la qualité des soins. Pour ce
qui est du leadership de gestion, les effets le plus souvent documentés concernent les
professionnels de la santé. Les effets bénéfiques associés au leadership de gestion sont
souvent rapportés dans un contexte d'hôpital magnétique. Les principaux sont: une
augmentation de la satisfaction des infirmières au chevet (Aiken, Clarke, Sloane,
Sochalski & Silber, 2002; Baumann & al., 2001; Laschinger & Finigan, 2005; Tomey,
2009), une diminution de l'épuisement professionnel chez les infirmières (Aiken, Clarke,
Sloane, Sochalski & Silber, 2002), une augmentation de la rétention du personnel (Aiken,
Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Tomey, 2009), l'utilisation de résultats
probants dans la prestation de soins, l'augmentation de la formation académique et
continue, l'augmentation de l'habilitation du personnel et de l'expertise clinique
(Laschinger & Havens, 1996). Il est intéressant de noter que d'autres auteurs documentent
les effets négatifs reliés à un manque de leadership de gestion (Clegg, 2001; Johnson,
Croghan & Crawford, 2003; Kuokkanen & al., 2007; Pappas, 2008; Rodham & Bell,
2002; Rouse, 2009). De façon générale, la validité conceptuelle des études réalisées
semble fragile. En effet, il apparaît difficile de développer des instruments de mesure tout
en tenant compte des facteurs pouvant influencer. Différents éléments doivent être pris en
considération lorsque des changements apparaîssent dans une organisation complexe. Il
est à noter que les effets du leadership de l'infirmière gestionnaire dans le processus
décisionnel n'ont pas encore été documentés. Malgré tout, les opinions des experts vont
dans le même sens en soulignant que le leadership de gestion est vital pour le bénéfice
51
des organisations (Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski & Silber, 2002; Sherman, Bishop,
Eggengerger & Karden, 2007; Banning, 2005; Driever, 2002; Smith, Manfredi, Hagos,
Drummond-Huth & Moore, 2006; Wong & Cummings, 2007).
Pour documenter l'influence de l'infirmière gestionnaire dans le processus
décisionnel, cette recension des écrits s'est d'abord intéressée au rôle de l'infirmière
gestionnaire dans les établissements de santé. Certaines études ont validé le rôle de
l'infirmière gestionnaire à partir des perceptions des infirmières gestionnaires en poste
(Anthony & al., 2005; Aroian, Meservey & Crokett, 1996; Hauser & Mackey-Ross,
2008). D'autres écrits représentent le cadre de pratique énoncé par les associations
responsables (ANA, 2008). Il est possible de constater qu'il manque de balises claires à
cet effet. Plusieurs auteurs mentionnent d'ailleurs qu'il s'agit d'un rôle en évolution
(Duffield & Franks, 2001; Murray & al., 1998). Toutefois, les auteurs partagent une
opinion commune; l'infirmière gestionnaire doit mettre son leadership en pratique et,
surtout, doit utiliser son influence durant le processus décisionnel interprofessionnel
(Scott & Craig, 2008). Bien que Bondas (2006) ait fait ressortir de son étude le choix
conscient et volontaire d'occuper ce type de poste chez les infirmières, avec un besoin
d'influencer les autres et un désir de changement positif, il n'en reste pas moins que les
écrits démontrent que les infirmières gestionnaires manquent de confiance en elles et en
leur leadership. D'ailleurs, des auteurs ont rapporté dans une recension des écrits la
possibilité de participer à la prise de décisions comme étant un facteur de satisfaction
important chez l'infirmière gestionnaire en poste (Lee & Cummings, 2008). Selon
l'opinion des auteurs, il incombe de développer des stratégies permettant à l'infirmière
gestionnaire de participer activement à la prise de décision. Les théories de cheminement
52
de carrière doivent encore être validées. Pour ce qui est de l'influence de l'infirmière
gestionnaire, un nombre limité d'études traitant de cet aspect a été recensé et elles ont été
publiées dans les dernières années. Le processus décisionnel est également abordé dans la
littérature. Les auteurs offrent tout de même une variété intéressante de modèles
théoriques à cet effet (Adams & Erickson, 2011; Adams, Erickson, Jones & Paulo, 2009;
Effken & Verran, 2010; Guo, 2008). Bien que ces modèles doivent encore faire l'objet
d'une validation, il s'agit tout de même d'un bassin de connaissances disponible. Au final,
il semble y avoir une tendance pour indiquer que les infirmières gestionnaires doivent
développer leur compétence de leadership. De façon consensuelle, les auteurs affirment
ce besoin de développement professionnel et d'encadrement à cet effet (Effken & Verran,
2010; Lee & Cummings, 2008)
D'autres auteurs s'intéressent au développement du leadership chez l'infirmière
gestionnaire. Ils soulignent l'importance d'utiliser des stratégies éducatives adaptées aux
besoins rencontrés dans les milieux de travail (O'Connor & Walker, 2003; Swearingen,
2009). En effet, les enjeux documentés par les auteurs concernent les départs à la retraite
des infirmières gestionnaires expérimentées, le défi d'attraction et de rétention des
infirmières dans les postes de gestion, les compressions budgétaires, le manque de temps,
la complexité des systèmes qui demande une expertise variée et plus pointue concernant
différents domaines dans la pratique de gestion, le transfert des connaissances de la
recherche à la pratique et le besoin d'accroître la qualité et la sécurité des soins (Sherman,
Bishop, Eggengerger & Karden, 2007). Il y a donc une urgence de former la relève, soit
une nouvelle génération d'infirmière leader, et une nécessité de soutenir le développement
du leadership pour les infirmières gestionnaires déjà en poste (Duffield & Franks, 2001;
53
Noyes, 2002; Scoble & Russell, 2003; Tourangeau, 2003).
Les auteurs mentionnent rarement l'évaluation des activités éducatives. En effet, il
semble y avoir une difficulté pour définir des critères clairs de mesure à l'évaluation du
leadership et de son acquisition après une formation. Et les études qui le font, s'y
intéressent sur une période relativement courte après cette formation. Plusieurs auteurs
affirment la nécessité de mesure le leadership davantage à long terme, considérant que le
leadership s'acquiert à travers les expériences vécues dans le temps (Adams, 2009;
Adams, Erickson, Jones, & Paulo, 2009; Allen, 1998; Aroian, Meservey, & Crockett,
1996; Bondas, 2009). Il peut donc être intéressant d'appuyer cette analyse en fonction des
activités éducatives qui tiennent compte des facteurs qui influencent positivement le
développement du leadership de gestion.
Les principaux facteurs identifiés par les auteurs sont la mise en application à
travers les expériences (Cummings & al., 2008; Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers &
Alksnis, 2003), la formation continue (Cummings & al., 2008), le soutien organisationnel
(Cummings & al., 2008; Jones, Guberski & Soeken, 1990), le contact avec les équipes de
travail (Jones, Guberski & Soeken, 1990; Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers &
Alksnis, 2003), la création de partenariats (Ferguson & Drenkard, 2003; Shirey, 2007;
Tuck & Papa, 2008) et la disponibilité des activités éducatives (Jones, Guberski et
Soeken, 1990). De ces facteurs, il semble que la mise à jour des connaissances à travers
des activités éducatives spécifiques et la mise en pratique des compétences associées au
leadership contribuent grandement au développement du leadership (Cummings & al.,
2008). Jones, Guberski et Soeken (1990) affirment que pour faciliter le développement de
son leadership, l'infirmière gestionnaire doit participer au processus décisionnel. Afin
54
d'offrir une proposition éducative intéressante, il est connu également qu'il faut tenir
compte des coûts associés aux activités éducatives, du temps requis, des ressources
nécessaires, des besoins et des intérêts des infirmières gestionnaires. Le format et le
contenu sont donc des critères importants à considérer.
Pour ce qui est du format, soit la structure permettant l'apprentissage, les auteurs
proposent différents types d'activités éducatives. Les écrits recensés font surtout état
d'activités éducatives qui s'inscrivent dans le cadre d'une formation continue, ce qui est
logique compte tenu des facteurs influençant le développement du leadership, tels que les
contraintes de temps, la disponibilité et l'accessibilité des activités de formation. Le
mentorat (Ponti, 2009; Tracey & Nicholl, 2006) et le coaching (Cillier, & Terblanche,
2010; Marie-Tillott & Lees, 2006; McNally & Lukens, 2006) favorise le développement
de la confiance en soi et la réflexion personnelle. L'apprentissage dans la pratique (Heller,
Esposito-Hall & Tom, 2004), l'apprentissage par problèmes (Singer & al., 2011) et
l'apprentissage par compétences (Ponti, 2009; Tardif, 2006) sollicitent la mise en
application des connaissances selon des objectifs de développement prédéfinis. De plus,
ils font l'objet d'une satisfaction généralisée chez les infirmières gestionnaires.
L'apprentissage par coopération ou communautés de pratique (Graham & Paltrow, 2004;
Singer & al., 2011) est intéressant dans l'optique où il permet le partage d'expériences
vécues, favorise l'échange d'idées et de solutions en équipes de travail, encourage les
relations interpersonnelles et facilite le réseautage. Ce format est également apprécié chez
les participantes. L'apprentissage en ligne (Brown, Kirkpatrick & Wrisley, 2003), à lui
seul, ne fait pas l'unanimité chez les participantes, mais il permet l'accès à des expertises
variées outre la distance et l'échange d'expériences vécues. De plus, il est moins coûteux
55
que d'autres types d'activités éducatives. Finalement, la pratique réflexive stimule
l'identification de ses valeurs, ses croyances, ses forces et ses besoins d'apprentissage. La
combinaison de ces différents modes d'apprentissage peut s'avérer intéressante.
Cependant, la majorité des activités éducatives publiées sont des études de cas exposant
des exemples de succès, où les effets positifs uniquement sont rapportés. Les cas moins
gagnants sont rarement discutés, ce qui pourrait aider à comprendre davantage les
obstacles ou les barrières liés au développement optimal du leadership. Bien que ces
exemples ne fassent pas l'objet d'une validation rigoureuse dans les écrits recensés, il est
tout de même possible de s'en inspirer.
En ce qui concerne le contenu, les activités éducatives incluent différents thèmes
tels que les qualités, les habiletés et les comportements du leadership de gestion, soit les
attributs du leadership répertoriés dans la recension des écrits. Les modèles théoriques à
cet effet ont d'ailleurs fait l'objet d'une validation documentée tel que mentionné
précédemment. D'autres activités éducatives traitent des enjeux rencontrés dans la
pratique de l'infirmière gestionnaire, tels que les dilemmes éthiques (Cooper, Frank,
Gouty & Hansen, 2003; Singer & al., 2011). Aucun n'aborde directement le processus
décisionnel en équipes de travail et il a été indiqué qu'un besoin de développement à cet
effet est omniprésent.
En résumé, cette recension des écrits contribue à l'avancement des connaissances
sur le leadership requis chez l'infirmière gestionnaire, sur son influence dans le processus
décisionnel et sur les activités éducatives qui favorisent le développement de cette
compétence. Des recommandations spécifiques découlant des constats effectués en ce qui
concerne son apprentissage sont présentées dans la section suivante.
56
Stratégies éducatives proposées pour le développement optimal du leadership chez
l'infirmière gestionnaire
Suivant les constats documentés précédemment, les stratégies éducatives englobant
les facteurs qui influencent positivement le développement du leadership ont inspiré
l'élaboration d'une proposition théorique. Cette proposition vise à offrir un soutien dans le
développement de leur leadership dans un cadre de formation continue.
Première proposition. Ainsi, en termes de format, la communauté de pratique est
la stratégie éducative suggérée (Graham & Paltrow, 2004; Singer & al., 2011). Il s'agit
d'un « groupe de personnes qui partagent une préoccupation, un ensemble de problèmes
ou une passion pour un sujet, et qui approfondissement leurs connaissances et leur
expertise dans le domaine en interagissant régulièrement ensembles » [traduction libre]
(Wenger, McDermott, & Snyder, 2002, p. 4). Plus spécifiquement, cette recommandation
vise la mise en place : 1) d'un groupe de discussion constitué de six infirmières
gestionnaires au minimum pour assurer la qualité des discussions (Morgan cité dans
Tanguay, 2010) combiné à 2) une communauté virtuelle de pratique (Brown, Kirkpatrick
& Wrisley, 2003) à partir d'une plateforme informatique déjà utilisée et étendue à
l'échelle de l'établissement de santé, c'est-à-dire pour toutes les infirmières gestionnaires.
À raison d'une demie journée par mois pour les groupes de discussion et sur une base
hebdomadaire pour la communauté virtuelle de pratique afin de favoriser les contacts
interpersonnels (Jones, Guberski & Soeken, 1990; Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers
& Alksnis, 2003), encourager le partage d'expériences (Cummings & al., 2008;
Tourangeau, Lemonde, Luba, Dakers & Alksnis, 2003) et augmenter la disponibilité des
échanges à n'importe quel moment (Jones, Guberski & Soeken, 1990). La communauté
57
de pratique devrait être développée en partenariat avec un établissement d'enseignement
universitaire affilié selon les recommandations de plusieurs auteurs (Ferguson &
Drenkard, 2003; Shirey, 2007; Tuck & Papa, 2008). Les discussions en groupe devraient
être animées par un coach expert provenant du milieu d'enseignement afin d'offrir le
soutien recommandé dans les écrits et stimuler la réflexion personnelle (Cillier &
Terblanche, 2010; Marie-Tillott & Lees, 2006; McNally & Lukens, 2006; Ponti, 2009;
Tracey & Nicholl, 2006). Les discussions devraient débuter par des histoires de cas pour
favoriser le partage d'expériences vécues dans la pratique et permettre le réseautage
(Ponti, 2009; Singer & al., 2011; Tardif, 2006). Les discussions sur le forum devraient se
faire à partir de sujets prédéterminés. Un sujet par mois et une mise en situation différente
chaque semaine proposée par l'animateur sont recommandés pour susciter l'intérêt et la
participation des infirmières gestionnaires. L'animation du forum de discussion devrait
aussi être assumée par un expert de l'établissement d'enseignement et changer selon les
sujets qui font appel à différents domaines d'expertise pour faire le lien entre la pratique
et la recherche appuyée sur des modèles théoriques (O’Neil, Morjikian, Cherner,
Hirchkorn & West, 2008). Pour cette raison, une description détaillée des tâches à
accomplir pour les coachs serait nécessaire afin de permettre un soutien optimal aux
participantes qui désirent développer leurs compétences (Cillier & Terblanche, 2010;
Tracey et Nicholl, 2006). Le tout devrait se faire dans une approche de caring pour
assurer le respect et la confiance mutuelle (Greenwood & Parsons, 2002).
Deuxième proposition. En terme de contenu, l'inclusion de thèmes tels que 1) le
leadership (AONE, 2005; Cummings & al., 2008; Hamric, Spross & Hanson, 2005;
Sherman, Bishop, Eggengerger & Karden, 2007), 2) le rôle de l'infirmière gestionnaire
58
(AONE, 2005), 3) le processus décisionnel (Jones, Guberski & Soeken, 1990) et 4) les
résultats de soins (Adams, Erickson, Jones & Paulo, 2009) est recommandé. Le contenu
devrait ensuite être adapté aux intérêts et aux besoins des participantes. D'autres sujets
qui touchent la pratique des infirmières gestionnaires, tels que l'éthique, la gestion des
ressources humaines, le développement des compétences, les stratégies d'attraction et de
rétention du personnel, la collaboration, le développement du leadership clinique
pourraient faire l'objet d'une discussion (Cooper, Frank, Gouty & Hansen, 2003; Singer &
al., 2011).
Afin d'assurer la pertinence d'un tel programme dans un centre hospitalier, il serait
intéressant de valider l'intérêt et les besoins des infirmières gestionnaires au préalable
(O'Connor & Walker, 2003; Swearingen, 2009). Si le tout est conforme, l'activité pourrait
concrètement et rapidement se mettre en action chez les infirmières gestionnaires
volontaires. L'évaluation du programme est un autre élément à prendre en compte. Elle
devrait considérer autant la satisfaction des participantes que les indicateurs mesurables
de développement du leadership. Il pourrait être intéressant ultérieurement de transposer
cette activité éducative intraprofessionnelle vers un format interprofessionnel, c'est-à-dire
chez les autres gestionnaires des équipes de travail.
Conclusion
En terminant, l'aspect novateur de cette activité éducative concerne la
combinaison des groupes de discussion et des communautés virtuelles de pratique, en
partenariat avec une faculté d'enseignement universitaire où des experts reconnus
59
soutiennent le développement du leadership chez les infirmières gestionnaires dans le but
d'accroître leurs compétences et d'optimiser leur capacité d'influence durant la prise de
décisions interprofessionnelles. La recension des écrits a été un atout dans l'identification
des stratégies éducatives à privilégier ainsi que pour l'identification des thèmes
spécifiques à considérer dans le développement du leadership de gestion.
Il est pertinent de soutenir le développement du leadership chez l'infirmière
gestionnaire déjà en poste et chez les infirmières qui font la transition vers un poste de
gestion par le biais de la formation continue. La proposition théorique en termes de
format et de contenu se veut un outil d'encadrement pour optimiser l'application des
connaissances dans la pratique. La contribution de ce travail pour l'avancement des
connaissances concerne principalement le choix des activités éducatives à privilégier
pour le développement optimal du leadership de gestion. L'identification du processus
décisionnel en équipe de travail comme tâche importante dans le rôle de l'infirmière
gestionnaire qui doit mettre son leadership en pratique est un autre élément mis en
lumière dans ce travail.
Un constat important de cette recension des écrits est que la majorité des écrits sur
les activités de développement du leadership sont des études de cas et qu'elles ne font pas
souvent l'objet d'une validation documentée. Lorsqu'une évaluation de l'activité est
présentée, elle concerne souvent la satisfaction des participantes. Les évaluations en
termes de développement des compétences sont plus limitées et sont faites de façon
ponctuelle peu de temps après que les participants aient reçu la formation. Certaines
formations vont s'étendre sur une période allant jusqu'à dix-huit mois, alors que d'autres
se déroulent sur quelques jours. Sachant que les auteurs décrivent le développement du
60
leadership comme un processus continu, variable et s'étendant sur une longue période, il
serait intéressant de procéder à plusieurs mesures et sur une plus longue période. Les
études longitudinales pourraient alors être intéressantes dans cette perspective.
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Appendice A
Définitions des types de leadership
76
Leadership d'apprentissage. « Comportements conçus pour intégrer les tâches à travers
des situations d'apprentissage dans le but d'améliorer la
prise de risques interpersonnels et d'améliorer l'efficacité
organisationnelle. » (Singer et al., 2011)
Leadership authentique.
« Processus par lequel se dessine par les capacités
psychologiques positives et un contexte organisationnel
hautement développé, lequel résulte en une plus grande
connaissance de soi et des ses comportements de la part
des leaders, encourageant le développement positif. »
(Luthans, & Avolio, 2003)
Leadership autocratique.
« Gestionnaire qui prend toutes les décisions et ne consulte
pas ses subordonnés. » (Bergeron, 2001)
Leadership de
« Leadership où le pouvoir est partagé. Unique à chaque
collaboration.
environnement. » (Kochanowski, 1997)
Leadership collégial.
« Gestionnaire qui applique les méthodes démocratiques
dans la gestion en groupe de certaines opérations. »
(Bergeron, 2001)
Leadership démocratique.
« Gestionnaire qui incite ses subordonnés à prendre part au
processus décisionnel. » (Bergeron, 2001)
77
Leadership entrepreneurial. « Lorsque le leader sort de son rôle traditionnel afin de
créer des nouvelles opportunités pour mettre en pratique
ses compétences. » (Ballein, 1998)
Leadership d'équipe.
« Effort coopératif au sein d'un groupe de gestionnaires
provenant de différentes disciplines afin d'accomplir des
objectifs partagés reliés aux systèmes pour lesquels ils sont
responsables collectivement. » (Katzenbach & Smith,
1993)
Leadership éthique.
« Leader s'appuyant sur sa capacité morale, son courage et
sa résilience pour adresser des conflits éthiques et réaliser
des actions morales. » (Wong & Cummings, 2009)
Leadership facilitateur.
« Permet d'habiliter les infirmières cliniques dans une
organisation. » (International Institute for Social Change,
2007)
Leadership
« S'étend au-delà des barrières disciplinaires. » (Hamric,
interdisciplinaire.
Spross & Hanson, 2005)
Leadership laissez-faire.
« Gestionnaire indifférent au travail à accomplir et à ses
subordonnés, et abandonnant à ces derniers le soin de
déterminer ce qu'ils doivent faire et de quelle façon. »
(Bergeron, 2001)
Leadership organisationnel.
78
« Lorsque le leader est élu formellement pour représenter
un groupe au sein d'une organisation. » (Hamric, Spross,
& Hanson, 2005)
Leadership paternaliste.
«
Gestionnaire
qui
témoigne
d'une
bienveillance
condescendante à l'égard de ces subordonnés et qui leur
impose une entière obéissance. » (Bergeron, 2001)
Leadership situationnel.
« Ses caractéristiques et ses relations varient selon le
contexte. » (Hersey & Blanchard, 1993)
Leadership transactionnel.
« Style de leadership maintenant l'organisation dans la voie
qu'elle suit déjà, ce qui donne de faibles résultats. »
(Bergeron, 2001)
Leadership
« Fait face à l'incertitude, ne s'adonne pas à des processus
transformationnel.
automatiques. » (Hersey & Blanchard, 1993)
« Processus par lequel les objectifs du leader et ceux des
subordonnés deviennent fusionnés, créant une unicité, un
tout et un but collectif. » (Barker,1994)
« Qui amène un changement de valeurs, d'attitudes, de
perceptions et de comportements tant chez le leader que
chez les subordonnés. » (Hamric,
2005)
Spross, & Hanson,