Le capital humain - Capital consulting

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Cahier du manager
miseàniveau
Le capital humain
élément clé de compétitivité
Considérer les ressources humaines comme un élément de
compétitivité est essentiel. Et leur mise à niveau est un facteur majeur
pour être en phase avec les nouvelles tendances managériales de
productivité susceptibles de créer de la valeur.
L
a mise à niveau du capital humain système d’information, questionne: «Comest une condition sine qua non ment réussir ce programme de mise à niveau
pour la réussite de tout program- pour arriver à dépasser cette lacune, sachant que
me de développement économi- 98% du tissu économique mondial et 30% de ceque et sectoriel. Une mise à niveau recouvre lui marocain sont composés de PME? La mise
différents aspects, allant de la disponibilité à niveau doit-elle démarrer par le dirigeant et
des ressources humaines à l’adéquation de sa prise de conscience du besoin?», provoquant
l’offre en compétences et à la rapidité de ré- la réaction d’Abdel-ilah Jennane, consulponse aux besoins en main-d’œuvre qualifiée tant expert et directeur à l’IRH (institut de
et en profils pointus, y compris en passant ressources humaines) et à Diorh: «Pendant
par la formation continue...
très longtemps, ces 3F étaient
Mais la prise de conscience
présentes et n’ont pourtant
La motivation
vis-à-vis du capital humain
pas été une barrière pour les
comme élément clé de
dirigeants pour acheter des
par le salaire
compétitivité ne s’est fait
villas, des voitures de luxe…
est dépassée, Les
sentir au Maroc qu’à partir
Donc, ces 3F ne sont pas le
collaborateurs
de 1997. Ce n’est qu’à partir
vrai problème. Par contre,
désirent plus
de cette période que le pays
il est nécessaire d’y ajouter
a vu fleurir des agences de
un quatrième F, celui de la
que cela, ils
conseil et en ressources huformation! Sauf que le diveulent adhérer
maines et que les responsarigeant ne veut pas investir
à un projet, à une dans la formation, de crainte
bles gouvernementaux se
sont réveillés pour expride voir ses salariés se faire
équipe…
mer leur volonté de «faire
débaucher par une autre endu développement humain
treprise, pour un même poste,
la priorité de la stratégie économique et sociale et pour le double du salaire perçu chez lui.» Une
du pays.» C’est ainsi que l’État entamera plu- réflexion qui sera soutenue par Amine Jamai,
sieurs programmes qui, malheureusement, directeur associé à Valoris conseil, cabinet
ne porteront pas leurs fruits. Derniers en spécialisé en conseil d’entreprise, de RH et
date, Imtiyaz et Mouwafaka, pour un projet d’organisation. «À mon sens, il faut travailler
de 2008-2011, relancent le débat. Ce projet plus sur la conviction du dirigeant plutôt que de
vise à améliorer trois axes -les 3 F-, foncier, lui offrir uniquement une solution. Au Maroc,
fiscal et fonds. Ouvrant le débat, Réda Idris- on a perdu beaucoup de temps à aider l’entresi, senior manager à Capital consulting, ca- prise au lieu d’agir pour l’obliger à se tourner
binet de conseil en stratégie, organisation et vers la formation de son personnel.»
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laformation,
obligationounécessité?
Le volet RH, tout le monde l’atteste, est
aujourd’hui un des piliers de la modernisation et de la compétitivité de l’entreprise.
Alors, comment entretenir cette denrée,
parfois rare, comment obliger une entreprise à former ses équipes alors que le dirigeant de la boîte ne mesure pas l’impact
d’une telle formation sur la performance
de son entreprise ou n’en a pas conscience?
«À mon sens, la réussite de cette mise à niveau
dépend essentiellement du dirigeant, c’est lui
l’instigateur du changement. Donc, s’il veut
que son entreprise avance avec l’adhésion de
ses collaborateurs, il faudra qu’il forme ses collaborateurs. C’est cette prise de conscience qu’il
faut initier chez les dirigeants», appuie Serge
Hernandez, directeur général de RH performance, cabinet conseil en recrutement.
Former oui, mais en identifiant d’abord le
besoin! Un point sur lequel toute l’assemblée semble être tombée d’accord, tout en
convenant qu’il reste beaucoup à faire en
entreprise, tant de la part des dirigeants que
de leurs employés. «Mais comment faire pour
que le dirigeant réalise ce besoin du moment
qu’aucun de ses collaborateurs n’en a exprimé le
besoin?», souligne Jamal Amrani, directeur
général de Jadh Conseil, cabinet conseil
pour le développement humain en entreprise. Des propos soutenus par l’intervention de Ghizlane Sada, consultante senior à
Capital Consulting qui, à son tour, affirme:
«Nous avons réalisé plusieurs audits et forma-
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dirigeants,
impliquez-vous!
Selon des études réalisées aux États Unis
d’Amérique (USA) par le cabinet Harris
Interactive, en 2005, sur 23.000 salariés
venant de divers secteurs, 22% seulement
comprennent les buts organisationnels de
leur entreprise et 15% déclarent travailler
selon une politique win-win. Des résultats qui, malheureusement, ne vont pas en
s’améliorant, puisque lorsque le cabinet réalise cette même étude sur le même nombre
de personnes et dans les mêmes conditions,
les résultats notés sont affligeants. Il en ressort en effet que 82% des employés ne comprennent pas la relation entre la stratégie et
leur travail et 91% estiment ne pas maîtriser
les compétences nécessaires au déploiement
de la stratégie de l’entreprise. Conclusion,
le problème est mondial. Comment arrêter
alors cette hémorragie et pousser l’entreprise
finances
proximité avec ses employés quand elle est
d’une certaine taille? Par l’implication de ses
dirigeants?
Juridique
exemple qui ne tarde pas à orienter le débat
sur une autre problématique. «L’acquisition
de la formation, je la vends, mais je ne crois
pas que ce soit une solution miracle! Elle n’est
pas suffisante. Le développement de la compétence doit être interne à l’entreprise, ce ne sont
pas deux jours de formation qui vont changer
les choses. Le savoir, on peut le donner, mais la
prise de conscience doit être l’axe stratégique à
développer à travers le savoir-faire, le vouloir
faire et le pouvoir faire», explique Abdelilah Jennane. «Par rapport à cette question
de formation, une bascule très importante est
en train de se faire dans la tête du manager
passant d’une perte d’argent à l’impératif de
compétitivité, cela, notamment par rapport
au remboursement de l’OFPPT. Deux jours
de formation ne vont certes pas changer totalement le comportement des managers, mais ils
ne sont pas inutiles non plus, à condition qu’il
y ait des rappels en cours d’année», explique
Youness Mouhib, directeur général de Positif conseil, cabinet de recrutement de personnel et conseil d’entreprises. Cependant,
comment l’entreprise peut-elle assurer la
technologie
tions en entreprise au cours desquels, lorsqu’on
demandait aux entreprises quels outils elles
avaient mis en place pour analyser où était
réellement le besoin en formation, on constatait
qu’il n’y en avait aucun. En fait, on se rendait
souvent compte que ces entreprises adoptaient
plus une démarche quantitative que qualitative.» En effet, les réponses ne reposent pas
toutes spécifiquement et uniquement sur la
formation. C’est pour cela que le dirigeant
se doit d’être proche de ses collaborateurs
et, surtout, à leur écoute. «Parfois, des gestes
simples peuvent aboutir sur de grands résultats. Par exemple, une entreprise de textile à
Tanger où le turnover était très élevé pendant
l’été. Celle-ci, qui s’est interrogée sur la cause de
ces départs en cette période précise, a fini par
découvrir que c’était la température, au travail, qui en était la cause; il faisait très chaud
dans les locaux en cette période. Depuis qu’elle
a installé des climatiseurs, le turnover a baissé
et la productivité a augmenté! Ceci, pour dire
que la solution ne se trouve pas toujours dans
la formation. Il faut surtout détecter le besoin
et y répondre!», souligne Jamal Amrani. Un
ressources
humaines
ventes
marketing
management
Youness Mouhib, directeur général de Positif conseil.
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Deux jours de formation ne vont pas
changer le comportement des managers,
mais ils ne sont pas inutiles…»
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Cahier du manager
Mustapha Imrani,
APD Maroc
Serge Hernandez,
RH Performance
à aller vers une démarche qualitative de partage
et d’amélioration des compétences? «Comment
changer l’approche managériale?», demande
Réda Idrissi qui relance le débat. «Je pense qu’il
y a deux points clés à mettre en exergue: réhabiliter
la valeur du capital humain comme source principale d’avantages compétitifs pour les entreprises
et veiller à l’alignement des objectifs des entrepreneurs avec ceux des salariés», souligne Mustapha
Imrani, chef de projetsp à l’APD (Association
pour le Progrès des Dirigeants). Certes, l’alignement des objectifs est essentiel pour assurer
la pérennité de l’entreprise et pour développer sa compétitivité sur le marché, mais pour
cela, il faut surtout que le manager en prenne
conscience. «Sur l’implication du dirigeant, les
études sont majoritairement quantitatives. Mais
si celles-ci étaient plutôt tournées vers le qualitatif
pour connaître réellement le profil du dirigeant. Ce
n’est pas toujours évident de les accompagner, car
leur niveau n’est pas le même. Il faut d’abord gagner la confiance du dirigeant, pour cela il faut du
temps et de la présence! Il faudrait créer un groupement pour accompagner ces entreprises», réplique Evelyne Tahiri, responsable département
conseil chez Bil Consulting, cabinet spécialisé
en conseil RH. Qui ajoute: «J’enseigne également
à HEM et je peux vous dire qu’au fil de ces années
le profil du manager a changé. Un bon tiers des étu-
Youness Mouhib,
Positif Conseil
diants veulent intégrer l’entreprise familiale avec
l’envie de les accompagner dans le développement
de l’entreprise en offrant des réponses sur certains
points clés, d’exemples de cas… Cependant, même
pour les profils ayant eu des cours en RH, la première réponse donnée par rapport à l’apport réalisé,
est en premier lieu d’ordre financier et pas du tout
type RH.» Une question s’impose: comment un
dirigeant réagit-il par rapport à la nécessité de
déléguer dans un environnement éloigné de la
famille? Il réagit négativement, le doute s’installe, la peur d’investir dans la personne et de la
voir, du jour au lendemain, quitter l’entreprise.
«Souvent, le dirigeant recrute la personne adéquate, mais il se met tellement dans une boule négative
qu’il induit tout son projet à l’échec. La problématique de la fidélisation s’imposera de plus en plus,
vu que les outils de fidélisation actuels commencent
à trouver leurs limites», souligne Jamal Amrani.
En effet, devant une tendance de plus en plus
tirée sur le papillonnage, garder et fidéliser ses
ressources humaines devient de plus en plus
difficile. «La motivation par le salaire ne dure
qu’un temps. Les collaborateurs désirent plus que
cela, ils veulent adhérer à un projet, à une équipe…
Le vrai défi est d’arriver à bien s’entourer», souligne Serge Hernandez.
Abdel-Ilah Jennane,
Diorh
Evelyne Tahiri,
Bil Consulting
Amine Jamai,
Valoris Conseil
Par Kenza Berrada
Organisé par
Prochain Forum du Manager
«Démarche qualité et certification, un maillon fort dans le processus
de modernisation compétitive»
Mardi 14 avril 2009 - Hyatt Regency - Casablanca
Pour vous inscrire: www.sp.ma
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Jamal Amrani,
Jadh Conseil