Dealership consolidations - Canadian Equipment Dealer Magazine

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CANADIAN EQUIPMENT DEALER
VOLUME 1, NUMBER 3
VOLUME 1, NUMÉRO 3
CONCESSIONNAIRE AGRICOLE CANADIEN
Dealership consolidations:
A non-traditional approach
La consolidation de
concessionnaire:
Une approche non-traditionnelle
PLUS: MachineryLink…threat or benefit?
MachineryLink…menace ou avantage?
CANADIAN
EQUIPMENT DEALER
CONCESSIONNAIRE
AGRICOLE CANADIEN
Association des Marchands
de Machines Aratoires de la
Province de Québec (AMMAQ)
7 rue Bernier, Bedford, Québec J0J 1A0
Tél.: (450) 248-7946
Téléc: (450) 248-3264
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Canada West Equipment
Dealers Association (CWEDA)
2435 Pegasus Road N.E.
Calgary, Alberta T2E 8C3
Phone: (403) 250-7581
Fax: (403) 291-5138
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North American Equipment
Dealers Association (NAEDA)
1195 Smizer Mill Rd.
Fenton, MO 63026-3480
Phone: (636) 349-5000
Fax: (636) 349-5443
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Editor
Éditeur
CWEDA & AMMAQ
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Collaboratrice à la rédaction
JOANNE WIEBE
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PAREGO MEDIA INC.
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Photo de couverture
JOHN DEERE
Published in partnership by Canada West
Equipment Dealers Association, AMMAQ and
Parego Media Inc.
VOLUME 1, NUMBER 3
VOLUME 1, NUMÉRO 3
IN THIS ISSUE / DANS LE PRÉSENT NUMÉRO
Agricultural Manufacturers
of Canada (AMC) Agree to
Model Dealer Contract and
04 Agriculture: The New
Model Warranty Policy
Energy Industry
NAEDA’s Industry
Agriculture: L’Industrie de
Relations Task Force et
la nouvelle énergie
Manufacturiers Agricole du
08 MachineryLink…a threat
Canada (MAC) Accepter les
or benefit to the Canadian
contrats de manufacturier
equipment dealer
et les politiques de
MachineryLink…une
garantie
menace ou un avantage
pour les concessionnaires 22 Dealer Profile
Profil de concessionnaire
canadiens
Cervus LP
14 Managing More
02 Off and Running
Nous voilà bien parti
Effectively
Gérer plus efficacement
18 NAEDA’s Industry
Relations Task Force and
28 Dealer Profile
Équipements Inotrac INC.
32 Flash Back
EQUIPMENT DEALERS ASSOCIATION
Publication Information
Canadian Equipment Dealer magazine is published three times a year by Parego Media Inc.,
1-1329 Niakwa Rd. East, Winnipeg, MB R2J 3T4, 204-888-3709, parego.com, on behalf of the
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Renseignements sur la publication
La revue Concessionnaire Agricole Canadien est publié trois fois par année par Parego Media Inc., 1329,
chemin Niakwa Est, unité 1, Winnipeg (Manitoba) R2J 3T4; 204-888-3709; parego.com, pour l’Association
des Concessionnaires Agricoles de l’Ouest-canadien. Pour les tarifs de publicité et les frais de service,
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Concessionnaires Agricoles de l’Ouestcanadien, AMMAQ et Parego Media Inc.
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1
Association Message
Message de l’association
Off and Running
Nous voilà bien parti
WE ARE OFF AND RUNNING AND ARE PLEASED TO BRING
you the third edition of Canadian Equipment dealer magazine.
When we started this magazine we had hoped that it would be
well received by the Canadian equipment dealer industry, and
your comments to us have proven that we are on the right track.
We would like to thank the many dealers and manufacturers
from across the country who have taken the time to contact us
with their thoughts. We have received a lot of positive feedback,
and that has given us reassurance that the current and topical
issues that we have addressed are meaningful and relevant to
your dealership operations. We have also heard that the dealership profiles are interesting and add an insight into the challenges out there and solutions to the issues of the day.
Once again, we need to thank our advertisers for their solid
support that is necessary to make this magazine happen. With
each publication, there is a broader base of advertisers and
with our distribution it has truly become a national magazine. In
closing, don’t hesitate to drop us a line or send us an email with
your comments and suggestions.
NOUS VOILÀ BIEN PARTI ET NOUS SOMMES FIERS
de vous présentez la troisième édition de la revue des
Concessionnaires agricoles Canadiens. Quand nous avons
débuté cette revue nous avions espérance qu’elle soit bien reçue
des concessionnaires dans l’industrie agricole au Canada, et
selon les commentaires que nous recevons des membres nous
sommes sur la bonne voie.
Nous aimerions remercier les concessionnaires et les
manufacturiers à travers le Canada qui ont pris le temps de
nous contacter avec leurs idées. Nous avons reçu beaucoup
de réaction positive et nous avons eu beaucoup d’assurance
que les sujets que nous traitons sont significatifs et appropriés
pour les opérations de nos concessionnaires. Nous avons aussi
entendu que les profils des concessionnaires sont importants et
ajoutent de la perspective sur les défis des concessionnaires sur
les sujets du jour.
Encore une fois nous devons dire merci à nos annonceurs
pour leur support qui est une nécessité pour qu’une revue puisse
opérer. Avec chaque publication, le nombre d’annonceur s’élargie
et avec notre distribution nous sommes devenus une revue
nationale. En terminant, n’hésitez pas à nous contacter par téléphone ou par courriel avec vos commentaires et suggestions.
CANADIAN EQUIPMENT DEALER • 2 • CONCESSIONNAIRE AGRICOLE CANADIEN
Manufacturer of rotary tillers,
rotospikes, rotary harrows, ﬂail
mowers, ﬁnishing mowers, mower
collectors, hay tedders, hay rakes.
Side Discharge
Option Now
Available On
84” and Larger
Snowblowers
(picture shown
on a 108-HS)
Also now offering Kodiak blades,
cutters, scrapers, landscape rakes,
compactors, aerators, pulverizers,
cultivators, forks, spears & plows.
Many other sizes
of snowblowers
available from
4’ to 9’.
Features: Orbital motor powered rotating fan housing allowing side discharge left
or right • hardened/replaceable “clips” for housing to rotate against.
Available in 40”, 5’, 6’, 7’, 8’, 10’ & 15’
Available with 10 - 12 and 14 wheels
Advantages: Increased fan capacity • Reduction in horse power required •
Blowing snow into wind is no problem as snow is discharged low on the fan housing
Working width from 32” - 10’ • For tractors from 20 to 120 HP
CELL: 1-780-918-7766
EMAIL: [email protected]
PHONE: 1-204-927-9042
SOVEMA CANADA LTD.
FAX: 1-204-897-6975
www.sovemacanada.com
RR2 Auburn, Ontario N0M 1E0 . ph: 519-529-7212
[email protected] . www.smythwelding.com
Industry News
Nouvelles de l’industrie
Agriculture: The New Energy Industry
Agriculture: L’Industrie de la nouvelle énergie
By/Par Joanne Wiebe
DEALERS THAT I HAVE TALKED TO LATELY ARE
displaying a new sense of optimism about the equipment
industry. As we know, the equipment business is a cyclical one, and the argument that is out there is that it was
long overdue for something to come along to reinvigorate
the industry.
We have been frequently plagued by issues such
as drought, BSE, cash flow, financial stability of our
customers and low commodity prices. During this, equipment dealers have had to respond to the times and
manage in a mode of survival as opposed to a mode of
prosper and thrive.
Has the time come for a substantial growth of our industry? I believe so as the agricultural industry has shifted
its sights to entirely new markets across Canada as the
expansion of biofuels production takes place. This is offering a new hope to a sector that’s had more than its share
of hits in recent years.
When plans were announced to proceed on a
$400 million biofuels production plant near Innisfail,
Alberta in April, farmers from across western Canada
were watching closely. It would be located right in the
heart of Canada’s oil industry and would be the largest biofuels refinery in North America.
Capable of producing 378 million litres of ethanol
per year, 378 million litres of biodiesel and a similarlysized canola crushing facility, this plant will place
western Canada squarely in the spotlight of the
North America trend toward continued expansion
of biofuel refining capacity.
The federal Department of Agriculture and
Agrifood estimates that total biofuels production in Canada will increase from 600 million
litres annually to 2.74 billion litres by 2010.
It is no coincidence that the federal government’s requirement of fuel producers to
have at least five per cent renewable content in gasoline and two per cent biodiesel
in regular diesel fuel takes effect in 2010
and 2012 respectively.
Farming is positioned to become a
LES CONCESSIONNAIRES D’ÉQUIPEMENT À QUI
j’ai parlé récemment montrent un nouveau sens d’optimisme
au sujet de l’industrie. Comme nous le savons tous, les ventes
d’équipement vont par cycle, et les commentaires qui ressortent sont qu’il était plus que temps que quelque chose
vienne revigorer l’industrie.
Nous avons été fréquemment embêtés par des problèmes tel que la sécheresse, la maladie de la vache folle, la
marge d’autofinancement insuffisante, la stabilité financière
de nos clients et le coût des matières premières qui sont à la
hausse. Pendant ce temps, les marchands d’équipement ont
dû réagir avec le temps et gérer en mode de survie par opposition à un mode de prospérez et développez.
Le moment est-il venu pour une croissance substantielle
de notre industrie ? Je crois que l’industrie agricole a changé
entièrement ses vues pour un marché à travers le Canada
pendant que l’expansion de la production de biodiesel a lieu.
Ceci offre un nouvel espoir à un secteur qui a
eu plus que sa part de coups durs ces dernières années.
En avril 2007, GreenField Éthanol ouvre
la première usine d’éthanol au Québec, elle
produira 120 millions de litres par année
à partir de maïs québécois. GreenField
Éthanol et Petro-Canada ont en effet signé
une entente d’exclusivité de 10 ans. Au
total, 12 millions de boisseaux de maïs
seront utilisés chaque année par l’usine
de Varennes pour produire un carburant moins polluant.
Quand l’annonce fut dévoilée
pour la construction d’une usine
pour la production de biodiesel de
$400 millions près d’Innisfail, en
Alberta, les agriculteurs à travers
l’ouest canadien l’observaient avec
enthousiasme. Elle serait située
bien au coeur de l’industrie
pétrolière du Canada et serait la
plus grande raffinerie de biodiesel en Amérique du Nord.
L’usine d’Innisfail sera capable
Industry News
“The big driver behind price
recovery of agricultural
commodities is corn, the raw
product for making ethanol in
the U.S.”
« Le plus gros élément derrière
le rétablissement des prix des
produits agricoles est le maïs,
le produit brut pour préparer
l’éthanol aux États-Unis. »
growth industry because it has become an energy industry now, and the world demand for energy is not slowing
down. But Canada has a long ways to go as it currently
pales in comparison to initiatives around the world. The
U.S. and Brazil produce about 70% of the world’s ethanol,
according to Agriculture and Agrifood Canada – but in
addition to the Dominion Energy Services proposal at Innisfail, there are numerous other proposals on the table
across the country; and a number of big players including
Husky Energy, Permolex, Western Biodiesel, Ag Energy
Corp. and Kyoto Fuels Corp are getting into the game.
Have you noticed how green all of our politicians have
become in the last few years? Everyone is trying to get in
front of the green wave for political reasons, but maybe
it is also the right thing to do for our environment. At the
heart of what makes biofuels viable as part of the solution
to reducing greenhouse gas emissions is advancements
de produire 378 millions de litres d’éthanol par an, 378 millions de litres de biodiesel et un plan similaire pour broyer
le canola, cette usine placera le Canada carrément à l’avant
plan de la tendance Nord Américaine vers l’expansion de la
capacité de raffinage du biodiesel.
Le ministère de l’agriculture fédéral et
Agroalimentaire estime que la production totale de
biodiesel au Canada augmentera de 600 millions de litres
annuellement à 2.74 milliards de litres en 2010. Il n’y a
aucune coïncidence avec la condition du gouvernement
fédéral des producteurs de carburant d’avoir au moins le
contenu renouvelable de cinq pour cent en essence et deux
pour cent de biodiesel en carburant diesel régulier qui
entre en vigueur en 2010 et 2011 respectivement.
L’agriculture est en position pour devenir une industrie
en expansion parce qu’elle est maintenant devenue une
industrie d’énergie, et la demande du monde pour l’énergie
ne ralentit pas. Mais le Canada a un long chemin à faire
par rapport aux initiatives autour du monde. La production
des États-Unis et du Brésil est d’environ 70% de l’éthanol
du monde, selon Agriculture et Agroalimentaire Canada
- mais en plus de la proposition de services d’énergie de
dominion chez Innisfail, il y a nombreuses autres propositions sur la table à travers le pays ; et un certain nombre
de grands joueurs comprenant Husky Energy, Permolex,
Western Biodiesel, Ag Energy Corp. et Kyoto Fuels Corp
entrent en jeu.
Avez-vous remarqué comment le côté vert de tous nos
politiciens est ressorti durant la dernière année ? Chacun
essaye d’obtenir la cote devant la vague verte pour des raisons politiques, mais peut-être est-ce également la bonne
chose à faire pour notre environnement. Au cœur de ce qui
rend les biodiesels viables en tant qu’élément de solution
pour réduire les émissions de gaz à effet de serre, ce sont les
avancements technologiques; la technologie qui n’était pas là
il y a 20 ans ou qui était beaucoup moins efficace.
Cet avancement technologique s’applique également à
l’agriculture et aux pratiques agricoles. La technologie est
là pour que les cultivateurs accroissent plus leurs récoltes,
de meilleures récoltes plus rapides et en moins de temps. En
outre, on développe de nouvelles technologies qui peuvent
transformer les résidus agricoles et de sylviculture, précédemment considéré comme des ordures, en biodiesels et en
gaz naturel.
Le plus gros élément derrière le rétablissement des
prix des produits agricoles est le maïs, le produit brut pour
préparer l’éthanol aux États-Unis. La poussée accrue pour
l’éthanol a mené à une forte hausse des plantations de maïs
des États-Unis. Les agriculteurs américains ce printemps
Industry News
“As the supply of crude oil slowly
dwindles and global prices escalate,
it only makes alternative fuels more
appealing and economically viable.”
« Pendant que l’approvisionnement
du pétrole brut diminue et les prix
augmentent, les énergies alternatives
deviennent plus alléchantes et plus
viables économiquement. »
in technology; technology that was not available 20 years
ago, or at the very least was inefficient.
This advancement in technology also applies to agriculture and farming practices. The technology is there for
farmers to grow more crops, better crops more quickly
and with less fallow time. Furthermore, new technologies
are being developed that can turn agricultural and forestry
waste, previously considered garbage, into biofuels and
natural gas.
The big driver behind price recovery of agricultural
commodities is corn, the raw product for making ethanol
in the U.S. The increased push for ethanol has led to a
sharp increase in U.S. corn plantings. American farmers
this spring are believed to have planted the most corn
acres since 1944. Ethanol fever helped corn prices hit ten
year highs in February. U.S. corn farmers are getting 30 to
40 percent more from the market than a year ago.
The corn boom has spilled over into other crops and
translated into higher commodity prices across the board.
Since Canada produces relatively little corn compared to
the U.S. but a lot of canola, wheat and other grains, the
prospect of farmers selling their crops for good returns
are the best in years.
Ethanol and biodiesel initiatives are giving Canadian
farmers opportunities to capitalize on value added products. A number of farmer owned venues are also under
development, most notably the Gardiner Dam Agri-Energy
Ltd. initiative in central Saskatchewan. Projects like these
are aided by the federal government’s Biofuels Opportunities for Producer Initiatives (BOPI). Announced last sum-
sont censés avoir planté la plus grande superficie d’acres de
maïs depuis 1994. La fièvre de l’éthanol a permit au prix du
maïs d’être le plus élevé en février depuis les dix dernières
années. Les producteurs de maïs des États-Unis obtiennent
de 30 à 40 pour cent de plus de bénéfices comparativement
il y a un an.
La demande élevée pour le maïs a fait des répercussions
dans les autres secteurs agricoles et s’est traduit par une
hausse des prix pour les autres récoltes. Puisque le Canada
produit relativement peu de maïs comparé aux États-unis,
par contre nous produisons beaucoup de canola, de blé et
d’autres grains, les possibilités que nos agriculteurs vendent
leurs productions avec un meilleur retour, sont meilleurs
depuis quelques années.
L’arrivé d’éthanol et de biodiesel donnent aux agriculteurs Canadiens l’occasion de profiter des produits à valeur
ajoutée. Un certain nombre d’agriculteurs propriétaires
sont également en cours de développement, plus notamment Gardiner Dam Agri-Énergie Ltd en Saskatchewan.
Des projets comme ce dernier est aidé par le gouvernement
fédéral « l’Initiative des marchés de biocarburants pour les
producteurs » (IMBP). Annoncé l’été dernier, l’IMBP aide
les producteurs agricoles à préparer des propositions de
projets d’entreprise solide ainsi qu’à réaliser des études de
faisabilité ou d’autres analyses afin de soutenir la création
et l’élargissement de la capacité de production de biocarburants. Cette initiative continuera d’être assumée par les
conseils sectoriels régionaux qui administrent le Programme
pour l’avancement du secteur canadien de l’agriculture et de
l’agroalimentaire d’AAC.
Industry News
mer, BOPI is designed to help farmers and rural communities hire experts who can assist in developing business
proposals and undertake feasibility and other studies necessary to create and expand biofuels production capacity
involving significant (greater than one-third) ownership by
agricultural producers.
Because of the high interest in the program and to address the additional demand generated by the first round
of BOPI funding, up to $3 million of additional funding was
made available immediately in 2006-07 to fund approved
projects, and an additional $7 million will be provided in
2007-08 to accommodate a second round of BOPI.
But it all raises some tough questions about land
availability, implications for food production and the economic viability of using more crops for energy-related
purposes. Also, concerns have been raised about the
amount of subsidies that have been provided for ethanol
development; not only in Canada, but in the U.S. as well.
Some critics have also questioned whether or not ethanol
development is actually environmental friendly.
But most dealers and manufacturers will say that the
equipment industry has benefited from ethanol and biodiesel development. The share prices of the major manufacturers are nearing their 52 week high. AEM’s equipment
sales reports to the end of July show increases in all major
categories. Is it from the ethanol and biodiesel initiatives?
Most analysts believe so.
As the supply of crude oil slowly dwindles and global
prices escalate, it only makes alternative fuels more appealing and economically viable. But in the short term, there is
opportunity here for farmers and equipment dealers. It is
hard to imagine that ethanol and biodiesel development
replacing agricultural uses for food production, but it does
open up a new market, and gives farmers more options.
The equipment dealer business experienced a significant drop in sales that mirrored the lower grain and crop
prices around the turn of the millennium. Today, farmers
are seeing the value of crops rise in many areas, and
equipment dealers know that when farmers have money,
they buy equipment. The farming community is eagerly
waiting to see how this increase demand for their commodities and newly emerging markets will translate into
real gains. Under the biofuels umbrella, conditions look
favourable for biomass, ethanol and biodiesel production heading into a new era of environmentally conscious
times, and ultimately greater equipment sales.
En raison de l’intérêt élevé pour le programme IMBP
et pour répondre à la demande additionnelle, jusqu’à $3
millions de fonds additionnels ont été rendus disponibles
immédiatement en 2006-07 pour des projets approuvés, et
$7 millions additionnels seront disponibles en 2007-08 pour
d’autres initiatives qui se présenteront à l’IMBP.
Mais ceci soulève des questions au sujet de la disponibilité des terres, l’implication pour la production pour nourrir la population et la viabilité de l’utilisation des récoltes
pour des buts énergétiques. En outre, des inquiétudes ont été
soulevées concernant la quantité de subventions qui ont été
données pour le développement d’éthanol; non seulement au
Canada, mais aussi aux États-Unis. Quelques critiques ont
également demandé si le développement d’éthanol est réellement bon pour l’environnement.
Cependant, la plupart des concessionnaires et fabricants diront que l’industrie d’équipement a tiré bénéfice du
développement d’éthanol et de biodiesel. Le prix des actions
des principaux fabricants approche le plus haut taux des 52
dernières semaines. Les rapports de ventes d’équipement
d’AEM à la fin de juillet augmentent dans toutes les catégories principales. Est-elle due au commencement de l’éthanol
et du biodiesel ? La plupart des analystes croient que oui.
Pendant que l’approvisionnement du pétrole brut
diminue et les prix augmentent, les énergies alternatives
deviennent plus alléchantes et plus viables économiquement.
Mais à court terme, il y a des opportunités pour les agriculteurs et les concessionnaires d’équipement. Il est difficile
d’imaginer que le développement d’éthanol et de biodiesel
remplacera l’utilisation agricole pour la production de nourriture, mais ceci ouvre de nouveau marché, et donne plus
d’options aux agriculteurs.
Les concessionnaires ont éprouvé des baisses significatives dans les ventes suite aux prix inférieurs du grain et des
récoltes depuis le nouveau millénaire. Aujourd’hui, les agriculteurs voient l’augmentation de la valeur des récoltes dans
beaucoup de secteurs, et les marchands d’équipement savent
que quand les agriculteurs ont de l’argent, ils achètent de
l’équipement. La communauté d’exploitation agricole attend
ardemment de voir comment cette demande d’augmentation
de leurs produits et marchés nouvellement naissants, se
traduira en vrai gains. Sous les retombés du biodiesel, les
conditions semblent favorables pour la biomasse, le titre de
production d’éthanol et de biodiesel dans une nouvelle ère
d’un environnement conscient, et les ventes finalement plus
grandes d’équipement.
Joanne Wiebe is a contributing editor for the Canadian Equipment
Dealer Magazine.
Joanne Wiebe collabore à la rédaction de la revue Concessionnaire
Agricole Canadien.
Industry News
MachineryLink…a threat or benefit
to the Canadian equipment dealer
MachineryLink…une menace
ou un avantage pour les
concessionnaires canadiens
By/Par Joanne Wiebe
FOR THE PAST SIX YEARS FARMERS IN THE UNITED
States have had access to a combine leasing program
offered by MachineryLink out of Kansas City, MO. Because of the size of the combine market in Canada, it
was assumed that MachineryLink would eventually set
up operations north of the border. It appears that that
time has now come.
MachineryLink, which operates between 250 and
300 combines, will be bringing the first 30 to 40 combines to Canada for the 2007 harvest. MachineryLink
isn’t a custom combine service; the
company just leases machines by the
hour; for as long as
it is needed by the
customer.
There is no
doubt that the
program is innovative, and
is designed
PENDANT LES SIX DERNIÈRES ANNÉES, LES
agriculteurs aux Etats-Unis ont eu accès à un programme de crédit-bail de moissonneuses-batteuses
offert par MachineryLink de Kansas City, MO. En
raison de la taille du marché de moissonneuse-batteuse
au Canada, on a supposé que MachineryLink installerait par la suite ses opérations au nord de la frontière.
Il s’avère que ce moment est maintenant venu.
MachineryLink, qui fonctionne avec environ 250
à 300 moissonneuses-batteuses, apportera 30 à 40
premières moissonneuses-batteuses au Canada pour la
moisson 2007. MachineryLink n’est pas un service personnalisé de moissonneuses-batteuses, la compagnie
loue juste des machines à l’heure, aussi longtemps que
le client en a de besoin.
Il n’y a aucun doute que le programme est innovateur et est conçu pour maximiser la marge brute
d’autofi nancement de l’agriculteur. Plutôt que de
s’endetter pour plus de $200.000 à $300.000
pour une moissonneuse-batteuse, les producteurs peuvent louer une John Deere 9760 ou
un Case IH 2388 seulement pour le nombre
Industry News
to maximize the farmer’s cash flow. Rather than tying
d’heures que la machine est en opération. Pour le
up $200,000 to $300,000 in each combine, producmarché canadien, un producteur louant une moisers can lease either John Deere 9760 or CaseIH 2388
sonneuse-batteuse doit signer un bail de trois ans,
combines just for the hours that the machine is operatréserver chaque machine pendant au moins 200 heures
ed. For the Canadian market, a producer leasing a com(si 200 heures sont plus que nécessaire, il n’y a rien
bine has to commit to a three year
qui empêche l’agriculteur d’aider
lease; booking each machine for
un voisin.)
at least 200 hours (If 200 hours is
MachineryLink livre
more than needed there is nothing
la moissonneuse-batteuse à
preventing the farmer from helping
l’endroit et à la date qu’elle a
out a neighbour).
été réservée, et essentiellement
MachineryLink delivers the
l’agriculteur peut la garder aussi
combine to the farm yard on
longtemps que le temps du bail
whatever date it is booked, and
pour obtenir sa récolte. Si la
essentially the farmer can keep it
température tourne à la pluie
as long as their lease agreement
pendant quelques jours ou si le
states to get the crop off. If the
prochain champ n’est pas tout à
weather turns wet for a few days,
fait prêt, la machine peut rester
or if the next field isn’t quite ready,
à la ferme jusqu’à ce que les
the machine can stay on the farm
conditions soient prêtes, dans les
until conditions are ready; within
limites du possible. Cependant,
reason. However, a harvest that
une moisson qui est plus longue
is dragged out over a few months
que le contrat de quelques mois
may require amendments to the
peut être modifié selon le bail.
lease agreement.
Le producteur paye un taux
The producer pays an hourly
par heure basé sur des heures
rate based on separator hours,
séparées, pas les heures du
“Producers have relied on
not engine hours. So there is no
moteur. Donc il n’y a aucune
charge for travel time between
charge pendant le temps de
their relationship with their
fields. MachineryLink has not been
déplacement entre les champs.
local dealer to ensure that
specific on the hourly rate, saying
MachineryLink n’a pas été
their combine was repaired
it depends on the type of machine
spécifique sur le taux par
as quickly as possible
and other factors, but some U.S.
heure, ceci dépend du type de
during the most critical
producers have reported paying
la machine et d’autres facteurs,
time period.”
between $100 and $150 per
mais les producteurs des Étatshour, with an average cost of $12
Unis ont rapporté le paiement
-$15 per acre (all dollar figures
entre $100 et $150 par heure,
« Les producteurs ont
are USD).
avec un coût moyen de $12 -$15
compté sur leur rapport
Originally MachineryLink only
par acre (tous les chiffres sont en
avec leur concessionnaire
provided their U.S. customers with
dollars US.)
local pour s’assurer que
the combine and the producer
À l’origine MachineryLink
leur moissonneuse soit
was responsible for the platform
fournissait seulement à leurs
and header. MachineryLink’s Caclients des États-Unis la moisréparée aussi rapidement
nadian plans have them exploring
sonneuse et le producteur était
que possible pendant la
the feasibility of providing the platresponsable de la plateforme et
période de temps la plus
form and header as part of their
des têtes. Les plans canadiens de
critique. »
leasing package. MachineryLink
MachineryLink sont d’explorer
does not provide an operator for
la praticabilité de fournir la
the combine, one of their distinct
plateforme et la tête en tant
differences to a custom operator.
qu’un tout dans le crédit-bail. MachineryLink ne fourAny repairs or maintenance required while the comnit pas un opérateur pour la moissonneuse.
bine is on the farm will be covered and arranged through
Toutes réparations ou entretiens requis tandis
MachineryLink and handled by a local dealer, ideally recque la moissonneuse est à la ferme sera couvert par
ommended by the farmer. Of course, this is based on the
MachineryLink et réparé par un concessionnaire
Industry News
assumption that a farmer believes his local dealer will be
local, idéalement recommandé par l’agriculteur.
willing to service a MachineryLink combine.
Naturellement, ceci est fondé sur l’hypothèse qu’un
MachineryLink has a North American fleet of 50
agriculteur croit que son concessionnaire local sera distrucks for moving combines, which is about one unit
posé à entretenir une moissonneuse de MachineryLink.
for each five combines. Once a farmer is done with a
MachineryLink a une flotte Nord Américaine de
combine, the company will pick it up and move it to
50 camions pour les moissonneuses en mouvement,
the next location. The company
qui est environ une unité pour
shares that they are flexible if
chaque cinq moissonneuses.
there are weather related deUne fois que l’agriculteur aura
lays or crop maturity delays. The
terminé avec une moissonneuse,
combine can either stay on the
la compagnie la prendra et la
farm or through the use of a GPS
déplacera au prochain endroit.
Optimizer program the comLe partage de compagnie est
pany can locate the next nearest
flexible s’il survient un retard
farmer who is ready to go, move
à cause de la température ou
the combine there and then bring
de la maturité de la récolte. La
one back when the first farm is
moissonneuse peut rester à la
ready again.
ferme ou par l’utilisation d’un
MachineryLink has established
programme d’optimiseur de
“The combine can either
a partnership with Agri-Trend to
GPS la compagnie peut localiser
stay on the farm or
market and promote their business
le prochain agriculteur le plus
through the use of a GPS
model in Canada. Agri-Trend proproche qui est prêt, elle déplace
vides a comprehensive farm and
la moissonneuse à cet endroit
Optimizer program the
crop consulting service to proet la ramène quand la première
company can locate the
ducers across the country. Each
ferme est prête.
next nearest farmer who
Agri-Trend consultant will have a
MachineryLink a établi une
is ready to go, move the
machinery calculator available to
association avec Agri-Trend
run through a “what-if” scenario
pour lancer sur le marché et
combine there and then
with producers to compare the
favoriser leur modèle d’affaires
bring one back when the
cost of owning and running their
au Canada. Agri-Trend fournit
first farm is ready again.”
own combine versus leasing.
un service de conseil complet
MachineryLink believes this
pour les fermes et les récoltes
« La moissonneuse
process will give the farmer the
aux producteurs à travers le
peut rester à la ferme
ability to look at the bottom line of
pays. Chaque conseiller d’Agrithe two options before they make
Trend pourra calculer les difou par l’utilisation d’un
a decision.
férents scénarios «Avantages/
programme d’optimiseur
From the outset, one can see
inconvénients » avec les producde GPS la compagnie
what MachineryLink is trying to do
teurs pour comparer le coût de
peut localiser le prochain
with their program; maximize the
posséder, de louer leurs propres
cash flow of producers with the
moissonneuses ou un service
agriculteur le plus proche
leasing of a very capital intensive,
de location court terme comme
qui est prêt, elle déplace
short use period piece of equipMachenryLink.
la moissonneuse à cet
ment. But is this a threat to the
MachineryLink croit que ce
endroit et la ramène
traditional way of how equipment
processus donnera à l’agriculteur
dealers have done business?
la possibilité de voir les dessous
quand la première ferme
In my discussions with dealdes deux options avant qu’ils
est prête. »
ers, it appears there are two
prennent une décision.
schools of thought on the issue.
Dès le début, on peut voir
One of the key components
ce que MachineryLink essaye
in the use of a combine is the parts and service aspect.
de faire avec leur programme, maximiser la marge
Producers have relied on their relationship with their lobrute d’autofi nancement des producteurs avec le
cal dealer to ensure that their combine was repaired as
crédit-bail intensif et une courte période d’utilisation
quickly as possible during the most critical time period.
d’équipement. Mais est-ce une menace à la manière
Some dealers argue that the most profitable part of
traditionnelle pour les concessionnaires?
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Industry News
their business is the parts and service areas. If the MachineryLink model is successful, and the dealer has the
parts and service business of MachineryLink customers,
theoretically, it should only help grow their bottom line.
The same dealer may also argue that dealers have
not been that successful in renting combines to the
customer in the first place, and may be done on a “loss
leader” basis in an attempt to turn that rental into a
sale. An alternative provider to the customer that always
wants to rent may be what the industry needs.
But how enthused would a dealer be to a situation
where they lose the opportunity of a sale to a customer,
and only provide the parts and service aspect. That is the
second thought on this issue, and dealers have historically
been “sales and service” operations. That is how our contract with manufacturers defines us. We take pride in what
we sell and how we meet the needs of our farmer customers. Maybe the margins have not been as good as they
once were on the sale of equipment, but are we ready to
give up that part of the business?
This is a customer driven business and we are continually reminded by our suppliers that we have to give the
customer what they want. So the big question out there is
“are our customers wanting this?” Are they ready to give
up the comfort and security of having their own equipment
or to put their faith in using someone else’s equipment at
the most critical time of their crop year?
One can easily argue that the market in Canada is
completely different than the U.S. We have a shorter
growing season, and shorter harvest period which provides challenges to our customers that may not be issues in other parts of the continent.
To that end, MachineryLink has been meeting
with producers, dealers and dealer’s associations to
build relationships and to promote their model. There
are strong opinions on this concept, and the issue
has been discussed at length by the North American
Equipment Dealers Association (NAEDA). Members of
NAEDA’s Industry Relations Task Force have met with
MachineryLink to discuss their plans and their business model.
No one knows if this concept will work long term,
but one has to be impressed with its survival to date.
MachineryLink has been in operation for more than 6
years and is growing by expanding their fleet and that
says to us that some producers have bought in.
The jury is out whether or not the MachineryLink
model will survive on its own, and will it be able to
establish parts and service partnerships with a significant number of dealers to make it work. For the time
being there appears to be staying power on their part
and it would be naïve to think that this concept will
just go away.
I think we all agree that today’s farmer is innovative
Au cours de mes discussions avec des concessionnaires, il est évident qu’il y a deux écoles de pensée sur
la question.
Une des composantes clés dans l’utilisation d’une
moissonneuse est l’aspect de pièces et de service. Les
producteurs ont compté sur leur rapport avec leur
concessionnaire local pour s’assurer que leur moissonneuse soit réparée aussi rapidement que possible pendant la période de temps la plus critique.
Quelques concessionnaires disent que la partie
la plus profitable de leurs affaires sont les pièces et le
service. Si la méthode de MachineryLink fonctionne, et
que le concessionnaire a les pièces et le service des clients de MachineryLink, théoriquement, elles devraient
seulement aider à accroître leur résultat inférieur.
Le même concessionnaire peut également prétexter
du fait que le concessionnaire qui réussi en louant des
moissonneuses au client en premier lieu, et qui peut
être fait sur une base «location-achat» afi n d’essayer de
transformer cette location en vente n’est pas un succès.
Être un fournisseur alternatif au client qui veut toujours louer n’est pas ce que l’industrie a besoin.
Mais comment un concessionnaire serait enthousiaste avec une situation où il perd l’occasion d’une
vente à un client, et fournit seulement des pièces et du
service. C’est la deuxième pensée sur cette question, et
les concessionnaires ont historiquement été des opérations de «ventes et service». C’est comme ça que notre
contrat avec les fabricants nous défi nit. Nous sommes
fiers de ce que nous vendons et de la façon dont nous
satisfaisons les besoins de nos clients. Peut-être que
la marge n’est pas aussi bonne que ceux des ventes
d’équipement, mais sommes-nous prêts à renoncer à
cette partie des affaires ?
Ce sont les clients qui font rouler nos affaires et
nous sommes continuellement rappelés par nos fournisseurs que nous devons donner aux clients ce qu’ils
veulent. Ainsi la grande question est là «est-ce que
nos clients veulent ceci?» Sont-ils prêts à renoncer
au confort et à la sécurité d’avoir leur propre équipement ou à mettre leur foi en utilisant l’équipement de
quelqu’un d’autre pendant la période la plus critique
de leur production ?
On peut facilement prétexter du fait que le marché
au Canada est complètement différent de celui des
États-Unis. Nous avons une saison de croissance et une
période de moisson plus courtes qui fournies des défis
à nos clients qui peuvent ne pas être des problèmes
dans d’autres parties du continent.
À cet effet, MachineryLink avait rencontré des
producteurs, des concessionnaires et des associations de concessionnaires pour établir des rapports
et pour promouvoir leur produit. Il y a des avis forts
sur ce concept, et le problème a été discuté longue-
Industry News
“The jury is out whether or not
the MachineryLink model will
survive on its own, and will it be
able to establish parts and service
partnerships with a significant
number of dealers to make it work.”
and open to doing things differently. Only time will tell
whether or not the MachineryLink model will be part of
our customer’s future.
ment par l’Association de Marchands d’Équipement
de l’Amérique du Nord (NAEDA). Les membres de
NAEDA Industry Relation Task Force ont rencontré
MachineryLink pour discuter de leurs plans et de
leur produit.
Personne ne sait si ce concept fonctionnera à long
terme, mais on doit être impressionné de sa survie
jusqu’ici. MachineryLink est en fonction depuis 6 ans
et se développe en augmentant leur flotte et cela nous
indiquent que quelques producteurs ont acheté l’idée.
Personne ne peut prédire si MachineryLink survivra de lui-même, et seront-ils capable d’établir un
partenariat de pièces et service avec un nombre significatif de concessionnaires pour que le projet fonctionne.
Pour l’instant, ils résistent et s’acharnent à le faire
fonctionner et il serait naïf de penser que ce concept
disparaîtra du jour au lendemain.
Je pense que nous convenons tous que l’agriculteur
d’aujourd’hui est innovateur et ouvert à faire les choses
différemment. Seulement qui vivra verra si le modèle de
MachineryLink fera partie du futur de notre client.
Dealer Magazine.
Joanne Wiebe collabore à la rédaction de la revue Concessionnaire
Agricole Canadien.
« À cet effet, MachineryLink
avait rencontré des producteurs,
des concessionnaires et des
associations de concessionnaires
pour établir des rapports et pour
promouvoir leur produit. »
Industry News
Managing More Gérer plus
Effectively
efficacement
By Katrina E. Stackhouse, Jerkins Creative Consulting
NOT SO LONG AGO A SALESPERSON WITH
substantial product knowledge was all you needed to
sell a product, but in today’s industry, many managers
are finding that being educated about a product is only a
portion of the equation that equals a successful and thriving dealership.
Over the last decade, the farming and agricultural
industry has expanded as computerization and modernization have lead to a dramatic shift in the industry’s
initial customer base. Market changes and new industry
techniques now require managers to update their management styles in order to keep up with the growing
demands to meet sales goals while enforcing good work
habits and encouraging high employee performance.
Currently, the industry is experiencing a trend where
managers are both delivering services and managing
work for their dealerships. Many management leaders are
wearing multiple hats - satisfying not only their management roles but also engaging in customer service roles,
delegating work to other employees, and managing their
business assets and inventories.
“Skill sets have changed for frontline management,”
shares Floyd Jerkins, president and creator of the southern Illinois based company, Jerkins Creative Consulting.
“What many dealership managers are discovering is that
while the dealership itself may be growing and developing,
the competencies of their frontline managers aren’t changing in response. When a frontline manager is responsible
for both doing and managing the work, he or she may find
that it creates its own set of complexities,” Jerkins adds.
Par Katrina E. Stackhouse, Jerkins Creative Consulting
IL N’Y A PAS BIEN LONGTEMPS, UN VENDEUR
qui avait une connaissance de base du produit était tout ce
que vous aviez besoin pour vendre, mais dans l’industrie
d’aujourd’hui, beaucoup de gérants constatent que si nous
connaissons à fond le produit c’est seulement une partie de
l’équation qui permet d’avoir une compagnie qui réussie et
qui prospère.
Pendant la dernière décennie, l’agriculture et l’industrie
agricole ont augmenté pendant que l’automatisation et la
modernisation ont dramatiquement changé les habitudes
des clients. Le marché change et les nouvelles techniques de
l’industrie exigent maintenant que les gérants mettent à jour
leur mode de gestion afin de suivre les demandes croissantes
pour atteindre les buts de ventes tout en imposant de bonnes
habitudes de travail et en encourageant la haute performance
des employés.
Actuellement, l’industrie exerce une tendance où les
gérants fournissent les services et le travail de gestion pour
leur compagnie. Beaucoup de chefs de gestion ont de multiples tâches - satisfaisant non seulement leurs rôles de gestion
mais également s’engageant dans des rôles de service à la clientèle, déléguant le travail à d’autres employés, et contrôlant
leurs capitaux et inventaire.
«L’ensemble des compétences a changé pour la gestion,»
selon Floyd Jerkins, président et créateur de la société de
l’Illinois, Jerkins Creative Consulting. «Ce que beaucoup de
gérants de compagnie découvrent c’est que tandis que la compagnie elle-même accroît et se développe, les compétences de
leurs gérants de gestion ne changent pas. Quand un gérant
est responsable d’effectuer et de contrôler le travail, il ou elle
Industry News
Inspect What You Expect
How many times have you seen a manager walking down
the hallway turn to an employee and verbally delegate
a responsibility on the fly? We all know how the story
goes…they make eye contact and the employee says
something like, ‘sure boss, I’ll handle that.’ At this point
the manager thinks he or she as passed on the responsibility -expecting results, whereas the employee may
walk away thinking, “wow…what just happened here and
what am I supposed to be doing?”
One of the easiest ways to help overworked managers lighten their load is to exercise effective delegation. The savvy manager knows that the first rule in
delegation is that delegating on the fly equals poor employee performance.
“A manager that engages in delegation on the fly or
delegates responsibilities unclearly in essence is communicating to the employee that they will never expect
them to follow through with the responsibilities they
are assigned,” suggests Jerkins. “This type of management style breeds poor performance in a department or
branch, and ultimately can effect a dealerships bottom
line,’ Jerkins adds.
Consistency and accountability are the keys to developing an effective working relationship with employees. Jerkins’ stresses that if employees know that their
managers are going to consistently inspect what they
expect from their worker, then the employees will certainly have more initiative to get it done.
Jerkins’ suggests the “Five Wise Men” approach
when delegating any task to ensure that managers are
delegating the task thoroughly. This approach identifies
the five W’s – who, what, when, where, and why – as
basic ingredients to successful delegation. Managers
should also be sure to give the employees a timeline and
all the tools and resources they may need to complete
the task at hand.
“You need to ask yourself the questions that come
from the 5 wise men to make sure that you, as a manager, are targeting the right person at the right time,
under the right conditions, so that you can ensure that
the particular sets off task you’ve assigned get done,”
Jerkins says.
Jerkins also suggests that managers implement
a “reminder strategy” with their employees to ensure
that they are on top of tasks that have been assigned
to them. This strategy also ensures that employees
are aware of the fact that management is keeping
track of which responsibilities have been assigned to
which employee.
“This reminder strategy will help the employee remember the task at hand and in turn, this helps lead to
a better completion rate when delegating tasks,” shares
Jerkins. “In our classes I always tell managers that when
peut constater qu’il crée son propre ensemble de complexités,
« ajoute Jerkins.
Inspectez ce que vous prévoyez
Combien de fois un gérant marche dans le corridor et va
voir un employé et délègue des responsabilités et des tâches
verbalement sans préavis ? Nous connaissons tous l’histoire...
ils se regardent et l’employé dit quelque chose comme, « oui
patron, je m’en occupe » Après quoi le gérant pense qu’il ou
qu’elle a été compris - s’attendant à des résultats, tandis que
l’employé tout en marchant pense, «OK... qu’est-ce qui ce
passe ici et qu’est-ce que je suis supposé faire?»
Une des manières la plus facile d’aider les gérants surchargés à libérer leur charge de travail est de répartir les
tâches efficacement. Le gérant polyvalent sait que la première
règle dans la répartition est que de déléguer une tâche qui est
commencé diminue les performances des employés.
«Un gérant qui s’engage à déléguer une tâche en marche
ou des responsabilités pas claires devrait avertir l’employé
qu’il ne s’attend pas à ce qu’il passe à travers de toutes les
tâches qu’ils ont,» suggère Jerkins. «Ce type de gérance peut
diminuer la performance dans un département, et finalement
peut affecter la rentabilité de l’entreprise,» ajoute Jerkins.
L’uniformité et la responsabilité sont les clefs à développer pour des relations de travail efficaces avec les employés.
Jerkins insiste sur le fait que si les employés savent que leurs
gérants vont inspecter l’ouvrage de leurs ouvriers, alors les
employés auront certainement plus d’initiatives pour obtenir
des résultats.
Jerkins suggère que l’approche des «Five Wise Men» en
déléguant des tâches est de s’assurer que les gérants délèguent
les tâches complètement. Cette approche identifie les cinq
W – Who (qui), What (quoi), When (quand), Where (où), et
Why (pourquoi) - en tant qu’ingrédients de base à la réussite
d’une bonne répartition. Les gérants devraient également
être sûrs de donner aux employés une chronologie et tous les
outils et ressources qu’ils peuvent avoir besoin pour accomplir la tâche actuelle.
«Vous devez vous demander si les questions qui viennent
des « Five Wise Men » pour s’assurer que vous, en tant que
gérant, visez la bonne personne au bon moment, dans les
bonnes conditions, de sorte que vous puissiez vous assurer
que les tâches particulières que vous assignez soit réussie,»
indique Jerkins.
Jerkins suggère également que les gérants mettent en
application une «stratégie de rappel» avec leurs employés
pour s’assurer qu’ils sont sur la tâche qui leur ont été affectés.
Cette stratégie s’assure également que les employés se rendent
compte du fait que la gestion sait quelles responsabilités ont
été assignées à quel employé.
«Cette stratégie de rappel aidera l’employé à se souvenir
de sa tâche et alternativement, ceci aidera à avoir de meilleurs
résultats,» partage Jerkins. «Dans nos classes, je dis toujours
aux gérants que quand vous déléguez une tâche, donnez tou-
Industry News
you delegate a task, always give a deadline for when
the task is to be completed. Between the deadline and
the time you delegate the task, ask the employee something like, “ How are you coming along with the task,”
Jerkins adds.
The objective of the “reminder strategy” is to communicate to the employee that you are aware of their
task without having to go into a detailed discussion
about it at that time. This will come at the designated
time you set to review progress when you originally
delegated the task. The reminder strategy helps create employee accountability which in turn, leads to
greater productivity.
“The whole point of the strategy is to make sure that
both the manager and the employee have a clear-cut
understanding of what needs to be done, when it has to
be done, and the methods available to get it done before
the deadline,” Jerkins adds.
Jerkins recommends that managers keep a delegation log in order to keep track of what responsibilities are
assigned to each employee. The log should keep track
of to whom the task was assigned to, the task deadline,
and a description of the task.
Managing Conflict Effectively
A manager left with an unfinished task is just one of
the consequences of improper delegation. A far more
complicated result of a delegation error is an upset and
offended employee, a potentially awkward employer/
employee situation, and a manager who needs to brush
up on their conflict resolutions skills.
The first thing a manager should remember when
dealing with a conflict with an employee is to open up a
platform for discussion. Any issues should be resolved
in a private and controlled environment in which the
manager must listen to the employees concerns to
determine the root problem.
Jerkins’ reminds us the management should always be conscious of the communications styles of
their employees.
“Of course, there will be times where managers will
have to deal with a situation in an autocratic way,” shares
Jerkins. “But, generally, a participative style of management is the best way to get long-term behavioral changes from the people that you manage,” he adds.
Coaching and Critiquing for
Maximum Performance
One of the most important parts of managing a team is
providing feedback for employees. Managers today are
told that they need to identify what’s going wrong in their
departments and are then expected to implement changes to fix the problems. But oftentimes workers perceive
implementing change as criticism to a job not well done.
jours une date-limite pour quand le travail doit être accompli.
Entre la date-limite et le moment où vous déléguez la tâche,
demandez à l’employé quelque chose comme, «comment allez
vous faire la tâche,» ajoute Jerkins.
L’objectif de la «stratégie de rappel» est de communiquer à l’employé que vous vous rendez compte de leur tâche
sans devoir entrer dans une discussion détaillée à son sujet
à ce moment-là. Ceci viendra lorsque vous arriverez à la
date-limite que vous avez donnée quand vous avez à l’origine
déléguée la tâche. Les aides de stratégie de rappel créent la
responsabilité des employés qui alternativement, mène à une
plus grande productivité.
«Le point culminant de la stratégie est de s’assurer que le
gérant et l’employé ont un arrangement défini de ce qui doit
être fait, quand il doit être fait, et les méthodes disponibles
pour l’obtenir avant la date-limite,» ajoute Jenkins.
Jenkins recommande que les gérants gardent un suivi des
tâches pour maintenir quelles responsabilités sont assignées à
chaque employé. Le livre devrait contenir à qui la tâche a été
assignée, la date-limite, et une description de la tâche.
Gérer les conflits efficacement
Un gérant laissé avec une tâche inachevée est juste une des
conséquences de la mauvaise attribution. Un résultat bien
plus compliqué lors d’une erreur de délégation est un renversement et un employé offensé, une situation potentiellement maladroite d’employeur/employé, et un gérant qui doit
repasser sur leurs qualifications de résolutions de conflit.
La première chose qu’un gérant devrait se rappeler quand
il doit traiter un conflit avec un employé, c’est d’ouvrir une
plate-forme de discussion. Tous les problèmes devraient être
résolus dans un environnement privé et contrôlé dans lequel
le gérant doit écouter les soucis des employés pour déterminer
la racine du problème.
Jerkins nous rappelle que la gestion devrait toujours être
consciente des modes de communications de leurs employés.
«Bien sur, il y aura des périodes où les gérants devront
traiter une situation d’une manière diplomatique,» partage
Jerkins. «Mais, généralement, un mode participatif de gestion
est la meilleure manière d’obtenir les changements comportementaux à long terme des gens que vous dirigez,» ajoute t-il.
Critiquer et entraîner pour une
performance maximum
Une des parties la plus importante à contrôler pour une
équipe est le retour en arrière pour les employés. Les gérants
aujourd’hui doivent identifier ce que l’on attend, trouver ce
qui va mal dans leurs départements et mettre en application
des changements pour régler les problèmes. Mais souvent
faire des changements est perçu par les employés comme des
critiques envers un travail mal fait.
Jerkins nous rappelle que ce n’est pas le travail des
gérants de critiquer durement les ouvriers, mais de les habituer à un meilleur comportement en les encourageants. Il est
Industry News
Jerkins’ reminds us that it is not the managers job to
harshly criticize workers, but to encourage them into better behavior through coaching. It is however, a manager’s
job to critique performance, but that criticism should be
dealt with delicately so as to not create hurt or injury to
the employee’s ego. Management can gain the maximum
results from their employees through adopting a supportive approach that uses positive reinforcement techniques
and coaching in the moment.
“There is a great difference between a manager and
a coach,” explains Jerkins. “A manager manages by looking over your shoulder and telling you if you’re doing
something right or wrong. A coach provides the support
for an employee to do their job correctly. A coach is
more likely to say, ‘here are some ideas, which way do
you think would be the best way to go,” adds Jerkins.
Employee Performance
“As a manager, there is no way to create change without changing your habits,’ shares Jerkins. “You have to
change the habits through reinforcement, and there has
to be consistency in that reinforcement,” he adds.
Managers should always remember that how we
manage employees today will affect how we manage
them in the future. We want peak employee performance
from employees, not average performance. Managers
must remember that they cannot hold on to employees
that are productive today and then inefficient tomorrow
- the key is consistency.
Jerkins warns managers against what he calls the
“employee terrorists,” - the individual who consistently
undermines management authority or is not working towards the best interest of the team or dealership.
“This is the individual who constantly gets away
with things because they may be family, a long-standing
employee, or the sacred cow or favorite person of the
group,” Jerkins explains. “Often times this person used
to do a good job, but is not doing it anymore. These
individuals are creating havoc in dealerships and often
times when this person leaves, the dealership benefits,”
he adds.
Managers will find that delegating tasks with consistency and dealing with employee conflict responsibly
will lead to greater employee accountability which in turn
leads to a more successful business. Adopting a participative management style also allows the employees
opportunities for support and feedback which are two
essentials in a healthy employee/employer relationship.
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Jerkins Creative Consulting (JCC) is a full service consulting company servicing Canadian equipment dealers.
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cependant, le travail d’un gérant de critiquer les performances, mais cette critique devrait être traitée délicatement
pour ne pas créer de malaise ou offusquer les employés.
La gestion peut gagner des résultats maximums de leurs
employés en adoptant une approche de support qui emploie
des techniques positives de renforcement et d’entraînement.
«Il y a une grande différence entre un gérant et un
entraîneur,» explique Jerkins. «Un gérant contrôle en regardant au-dessus de votre épaule et en vous disant si vous
faites quelque chose de correct ou de faux. Un entraîneur
fournit l’appui pour un employé pour faire leur travail correctement. Un entraîneur est pour dire, « Voici quelques
idées, quelle est la manière que vous pensez qui serait la
meilleure, »ajoute Jerkins.
Performance des employés
«En tant que gérant, il n’y a aucune manière de faire du
changement sans changer vos habitudes,» partage Jerkins.
«Vous devez changer les habitudes par le renforcement, et il
doit y avoir uniformité,» ajoute t-il.
Les gérants devraient toujours se rappeler que la façon
dont nous dirigeons les employés aujourd’hui affecteront
comment nous les dirigerons dans l’avenir. Nous voulons la
performance maximale des employés, et non la performance
moyenne. Les gérants doivent se rappeler qu’ils ne peuvent
pas compter sur les employés qui sont productif aujourd’hui
et puis inefficace demain - la clef est l’uniformité.
Jerkins avertit les gérants de ce qu’il appelle les
«employés terroristes,» - de l’individu qui mine uniformément l’autorité ou ne travaille pas pour l’intérêt de l’équipe
ou de la compagnie.
«C’est l’individu qui a des passes-droits parce qu’il pense
être de la famille, un employé de longue date ou la personne
populaire ou favorite du groupe,» explique Jerkins. «Souvent
cette personne faisait un bon travail dans le passé, mais le
bon travail a cessé. Cet individu peut ravager le commerce et
souvent lorsque cette personne quitte, le commerce en bénéficie, « ajoute t-il.
Les gérants constateront que répartir les tâches avec
uniformité et traiter les conflits des employés de façon
responsable mènera à un plus grand sens des responsabilités des employés pour la réussite des affaires. Adopter un
mode de gérance avec participation, donnée du support
et écouter, sont deux éléments essentiels dans un rapport
saint d’employer/employeur.
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consultation pour les concessionnaires d’équipement canadien et est un partenaire dans l’édition de La revue des concessionnaires agricoles Canadiens. Appelez aujourd’hui pour
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Association News
Nouvelles de l’association
NAEDA’s Industry
Relations Task Force
and Agricultural
Manufacturers of
Canada (AMC) Agree
to Model Dealer
Contract and Model
Warranty Policy
NAEDA’s Industry
Relations Task Force
et Manufacturiers
Agricole du Canada
(MAC) Accepter
les contrats de
manufacturier et les
politiques de garantie
By Joanne Wiebe
Par Joanne Wiebe
THE ISSUE OF A MODEL DEALER CONTRACT AND
model warranty policy has been an item of discussion between dealer and manufacturer associations for a number
of years. Under the guidance and direction of the North
American Equipment Dealers Association’s Industry Relations Task Force (IRTF), an agreement on a model dealer
contract and model warranty policy has come into place
and both organizations will be recommending the contract and policy to be used between dealers and manufacturers in Canada in the future.
The Agricultural Manufacturers of Canada are
the voice of the Canadian agricultural manufacturer.
They were formerly known as the Prairie Implement
Manufacturers Association (PIMA) until they expanded in
2000 to represent short-line or specialty manufacturers
across the country. The North American Equipment
Dealers Association has three Canadian equipment
dealer association affiliates; the Association des
Marchands de Machines Aratoires de la Province de
Québec (AMMAQ); the Canada East Equipment Dealers
Association (CEEDA) and the Canada West Equipment
Dealers Association (CWEDA).
LA QUESTION D‘UN CONTRAT MODÈLE ET D’UNE
politique de garantie manufacturière a été un sujet de discussion entre les concessionnaires et les associations de fabricant pendant un certain nombre d‘années. Avec l’aide de la
direction de l’Association Nord Américaine de Marchands
d’équipement (NAEDA), l’Industry Relations Task Force
(IRTF), une entente sur le contrat modèle de manufacturier et les politiques de garantie ont pris place et les deux
organismes recommanderont le contrat et la politique à
être employé entre les concessionnaires et les fabricants au
Canada pour l’avenir.
Les Manufacturiers Agricoles du Canada (AMC) est
la voix du fabricant agricole canadien. Ils ont été autrefois
connus comme association de fabricants d’instrument des
prairies (PIMA) jusqu’à ce qu’ils prennent de l’expansion
en 2000 pour représenter des fabricants de short-line ou de
spécialité à travers le pays. L’Association Nord Américaine
de Marchands d’Équipement (NAEDA) a trois filiales
canadiennes d’association de marchand d’équipement ;
L’Association des Marchands de Machine Aratoire de
la Province de Québec (AMMAQ) ; l’Association de
l’Est du Canada de Marchands d’Équipement (CEEDA)
Association News
Nouvelles de l’association
NAEDA’s IRTF was created in 1998 to establish
a working group of equipment dealer association
executives that would meet regularly with senior officials
from individual manufacturers and their associations
to discuss issues concerning dealers. The concept
of a model warranty policy and model dealer contract
between dealers and manufacturers was an initiative
that was identified as a priority since the establishment
of the IRTF.
Jerry Engel, AMC President and Doug Hilsabeck
AMC Chairman, led the discussions on behalf of
AMC, and IRTF member John Schmeiser (CWEDA
Executive Vice President) and Gord Thompson,
CWEDA President participated on behalf of Canadian
equipment dealers.
“There was a lot of dialogue that went back and forth
between the two groups, and a lot of give and take on
the part of both organizations, which is often required in
order to reach a consensus and an agreement on two
such important documents,” stated Gord Thompson, who
is also President of Moker & Thompson Implements in
Prince Albert, Saskatchewan. “An agreement between
NAEDA and AMC is long overdue and this will be very
positive for our two organizations.”
Doug Hilsabeck, who also serves as the President
of Renn Mill Centre of Lacombe, Alberta offered that “we
are pleased the process came into fruition and we look
at the dealer contract and this model warranty policy as a
win-win for both dealers and manufacturers.”
The next step in the process is that the two
documents will be forwarded to the member
associations’ boards of directors and membership
for information. Part of the rationale behind the model
dealer contract and warranty policy is that it should save
the manufacturers some costs, while at the same time
providing comfort to both dealers and manufacturers
that their associations have created and approved these
documents for the industry’s use.
et l’Association de l’Ouest Canadien de Marchands
d’Équipement (CWEDA).
L’IRTF de NAEDA a été créé en 1998 et formé de
directeurs général d’associations qui se réunissent régulièrement avec de hauts fonctionnaires de différents fabricants
et leurs associations pour discuter de différents sujets qui
sont relatifs aux concessionnaires. Le concept d’un contrat
modèle et d’une politique de réclamation entre les concessionnaires et les fabricants étaient deux initiatives qui
avaient été établie comme des priorités depuis le tout début
du comité IRTF.
Jerry Engel, président d’AMC et Président de Doug
Hilsabeck AMC, a mené les discussions au nom d’AMC, et
le membre d’IRTF John Schmeiser (vice-président exécutif
de CWEDA) et Gord Thompson, président de CWEDA ont
participé au nom des concessionnaires canadiens.
« Il y a eu beaucoup de dialogues et de concessions de
la part des deux organismes afin d’arriver à un consensus
et une entente pour ces deux documents très importants »
dit Gord Thompson qui est aussi président de Moker &
Thompson Implements à Prince Albert, en Saskatchewan
« Une entente entre NAEDA et AMC est due depuis bien
longtemps et sera très positive pour les deux organismes »
Doug Hilsabeck qui est aussi président de Renn Mill
Centre de Lacombe, en Alberta nous affirme que « Nous
sommes contents que le processus ait porté fruit et nous
savons que le contrat des concessionnaires et la politique de
réclamation uniforme sera gagnante pour les concessionnaires et les manufacturiers. »
La prochaine étape dans le processus est que les deux
documents seront expédiés aux conseils d’administration
des associations et aux membres pour information. Une
partie du raisonnement derrière le contrat modèle et de
la politique de réclamation des concessionnaires est qu’il
devrait faire sauver des frais aux manufacturiers, tout en
fournissant en même temps le confort aux deux parties,
concessionnaires et fabricants, que leurs associations ont
créé et approuvé pour notre industrie.
If you are interested in knowing more about the model dealer contract or
model warranty policy, please contact your equipment dealer association.
Si vous êtes intéressé à en savoir plus au sujet du contrat modèle ou de la
politique de garantie, contactez votre association.
“An agreement between NAEDA and
AMC is long overdue and this will be
very positive for our two organizations.”
« Une entente entre NAEDA et AMC est
due depuis bien longtemps et sera très
positive pour les deux organismes »
* Front Hitch & Pro Assemblies
* Designed for Most Makes & Models
* Lift Capacities of 3,500 to 13,200 lbs.
* PTO’s available in 540 and 1000 rpm. CW or CCW
* Hitches preassembled
Dealer Profile
Cervus LP – A nontraditional approach to
growing an equipment
dealership
By Joanne Wiebe
ONE OF THE MOST INTERESTING
changes that equipment dealerships have faced over the past 20
years has been ownership structure.
It is no secret that the industry has
matured over the past 100 years and
that has necessitated that dealers
explore innovative options to provide
the proper capitalization needed for
today’s business.
At the same time, dealers are
faced with the ongoing problem of
dealership succession. Sensing the
changing marketplace and demands
of business in the future, a group
of dealers in Central Alberta joined
forces to find a solution. Headed by
Peter Lacey, this group researched
the industry and found that 65% of
equipment dealers had been in the
business for over 25 years. They also
found that dealers didn’t have the
financial resources to adequately grow
the business to meet the returns that
investors demand.
This led to the establishment
of Cervus. Latin for Deer, Cervus
has grown into western Canada’s
largest multi-store operation and
is Canada’s largest John Deere
dealership. Lacey, who serves as
Cervus LP’s President and CEO,
explains how the concept began.
“Prior to Cervus Corp being
established, we were involved in
other dealerships where we would
own 50% as an investor and partner
with a new dealer principal/owner
where he would buy 50%, live in
the community and operate the
dealership. One of our challenges was
that we found it became more and
more difficult to attract individuals that
met all the criteria of being young and
entrepreneurial; able to put in 15 to
20 years as a dealer principal, had the
capital to invest, and willing to move to
a smaller rural community.”
Lacey noted that there
were very few buyers for farm
equipment dealerships and started
wondering who was going to buy
their dealerships in the future. His
ownership group and peers were all
of similar age and he thought there
might be a business opportunity to
create a public company that had
access to the public capital markets
that would be able to facilitate
dealership succession.
Following their study and research
of the industry, the group approached
John Deere and submitted a proposal
on public ownership.
“We presented to Deere the
benefits that a larger well capitalized
dealership group could bring to
both John Deere and the owners,
such as sharing of inventory,
greater ability for training, career
Dealer Profile
Une approche
non traditionnelle
pour accroître
une concession
d’équipement
Par Joanne Wiebe
UN DES CHANGEMENTS LES
plus intéressants que les concessionnaires ont eu à faire face depuis 20
ans est la structure de propriété. Ce
n’est pas un secret que l’industrie a
mûrie depuis les 100 dernières années
et que les concessionnaires ont dû
trouver des idées innovatrices pour
capitaliser leurs affaires.
En même temps, les concessionnaires sont confrontés aux problèmes
de succession. Sentant les changements et les demandes du marché
dans le futur, un groupe de concessionnaires du centre de l’Alberta
se sont regroupés pour trouver des
solutions. Diriger par Peter Lacey,
le groupe a fait des recherches et a
trouvé que 65% des concessionnaires
d’équipements étaient dans le métier
depuis plus de 25 ans. Ils ont aussi
découvert que la plupart des concessionnaires n’avaient pas eu les ressources financières nécessaires pour
accroître leur affaire et répondre aux
demandes des investisseurs.
Ceci a mené à la création de
Cervus, en latin « cerfs », Cervus
est le plus grand multi-magasin dans
l’ouest canadien et est le plus grand
concessionnaire John Deere du
Canada. Lacey, qui est le président
de Cervus LP et CEO, explique comment le concept a commencé.
« Avant que Cervus Corp
s’établisse, nous étions associés dans
d’autres concessions avec 50% de
part comme investisseur et partenaire
avec un propriétaire qui achetait
50% des autres parts, qui habitait
dans la communauté et qui dirigeait la compagnie. Une de nos plus
grandes difficultés était de trouver et
d’attirer des nouveaux investisseurs
jeunes et agressifs qui avaient du
capital, qui étaient prêt à passer 15
à 20 ans dans la concession dans un
petit village rural. »
Lacey a remarqué qu’il y avait
moins d’acheteur de concession
d’équipement agricole et commençait
à se demander qui allait racheter ces
concessions plus tard. Ce groupe de
propriétaire on tous le même âge et
ils ont pensé qu’il pourrait y avoir un
débouché à créer une société publique
qui pourrait avoir accès aux marchés
boursiers qui faciliterait la succession
des concessions.
Après voir étudier et fait des
recherches, le groupe a soumis à
John Deere une proposition de propriété publique.
“Nous avons démontré les
avantages d’avoir un groupe de concessionnaires bien capitalisé autant
Dealer Profile
CERVUS LP Growth Strategy
1.
Stick to what we do best
Equipment dealerships; we will look at other brands
and sectors
2.
Leveraging our resources through clustering
We buy existing cluster or individual stores that fit into
a current cluster
3.
Mitigate overall risk through diversification
Diversification of territory and sectors
opportunities, consolidation of
administrative functions, geographic
diversification, ability to grow with
equity” added Lacey.
Following this meeting, the
company Cervus Corporation (now
known as Cervus LP), a business of
acquiring and operating authorized
John Deere dealerships was created.
Along with acquiring John Deere
dealerships, Cervus also started
trading as a junior capital pool
corporation on the Alberta Stock
Exchange, then under the symbol
“CVC” on the Canadian Venture
Exchange, and is presently listed on
the TSX Venture Exchange, trading
under the symbol CVL.UN.
Initially the company started out
as a corporation then separated the
real estate assets into Proventure
Income Fund, and the operating
assets of the dealerships into a public
limited partnership – Cervus LP. As a
partnership they were able to allocate
all income directly to the partners
so that it was taxed at the personal
level. With the change in legislation
affecting income trusts and limited
partnerships that was announced on
Oct 31, 2006 (which effectively taxes
limited partnerships and income trusts
as if they were corporations) Cervus
LP is considering converting back to a
corporation prior to the new legislation
becoming effective in 2011.
“In order to qualify as a public
company, Cervus had to have at
least 20% of its outstanding shares
held by a minimum of 300 public
4.
Proven success
We do not buy “fixer-uppers”
5.
Skilled, knowledgeable people
Focused on developing our bench strength
for tomorrow
6.
Effective due diligence and integration planning
7.
Do not overpay
Buy at 3 to 4 times pre-tax earnings
shareholders,” stated Lacey. “With
this model, we are able to attract
young talent into the industry as
well as retain the wisdom and
experience from dealers who have
been in the industry for many years.
By providing the younger generation
with the capital, a dealer can sell all
of his business or retain a smaller
interest in the company. This way,
the two can work together, drawing
on each other’s strengths without
the retiring dealer having an active
role in the dealership.”
As equipment dealerships
in general have high capital
requirements, the reality is that there
are not a lot of people who are
financially capable of purchasing a
dealership. Cervus LP helps potential
owners overcome this obstacle.
“We provide the new dealers and
employees with the opportunity to
invest as much as they are capable
of, but the bulk of the equity comes
from the public market. Ownership
changes occur every day on the
stock exchange, depending on the
shareholders own needs. The trading
of shares on the open market is
less noteworthy than the sale of a
dealership,” states Lacey.
Cervus LP currently operates
twelve John Deere dealerships
throughout western Canada as
well as 5 construction/Bobcat/JCB
dealerships in Alberta. According to
Lacey, Alberta’s tremendous growth
was the deciding factor in acquiring
the Bobcat dealerships. The fact that
Bobcat dealerships are operationally
very similar to John Deere dealerships,
with the same operating departments
and management structure, was
an added benefit. “Last year the
construction side of our business
earned significantly more than
our Ag side did, so it (the Bobcat
dealerships’ revenue) has benefited us
in smoothing out the earnings’ cycles,”
added Lacey.
Lacey strongly believes that
a good relationship with your key
supplier is essential for success in this
industry. He notes that John Deere
has supported their concept from day
one and has been very supportive of
their growth to date.
Each dealership operates
independently and must submit an
annual business plan reflective of the
marketplace to John Deere. The Deere
territory manager and the dealer work
closely together and agree on the
business plan and this is what the
dealership is measured on, opposed
to performance being graded only on
market share penetration.
Operating each dealership as
an independent business allows for
customer related decision making
unique to each location. Through their
corporate office in Calgary, Alberta
Cervus LP supervises the computer
systems, accounting, payroll, accounts
receivable, accounts payable,
insurance, banking, finance, and other
items. This office also oversees all
long-term and strategic planning.
Although Cervus LP is growing
Dealer Profile
CERVUS LP Stratégies de développement
1.
Continuer dans ce que nous faisons de mieux
Regarder les concessions d’équipement de d’autres
marques et secteurs
2.
Accroître nos resources à travers le regroupement
Nous achetons des multi-magasins ou des magasins individuels que nous incluons dans un regroupement existant
3.
Atténuer le risqué global par la diversification
Diversification des territoires et des secteurs
pour John Deere que pour les propriétaires, partage d’inventaire, plus
de formation, opportunités d’emploi,
fonction administrative consolidé,
diversification géographique, capacité
de développer des capitaux propres. »
ajoute Lacey.
Après cette réunion, la compagnie Cervus Corp (maintenant connu
sous le nom de Cervus LP) a été crée
et est devenue une entreprise autorisée par John Deere d’acquisition et
de gestion. Avec l’acquisition de concessionnaires John Deere, Cervus a
aussi commencé à transiger comme
junior capital pool sur la bourse de
l’Alberta, sous le titre « CVC » sur la
bourse canadienne, et présentement
est inscrit sur la bourse TSX, sous le
titre CVL.UN.
Initialement la compagnie a
commencé comme une corporation
en séparant les biens immobiliers en
fond de revenus de Proventure, et les
actifs d’exploitation de concessionnaire dans une société de partenariat
à responsabilité limitée – Cervus LP.
Comme partenaire, ils étaient capables
d’assigner tout le revenu directement
aux associés de sorte qu’ils étaient
imposés une seule fois par associé.
Avec le changement de la législation,
l’affectation des revenus de fidéicommis et de partenariat à responsabilité
limitée qui a été annoncée le 31 octobre 2006 (qui impose les partenariats
à responsabilité limitée et les revenus
de fidéicommis comme si elles étaient
des sociétés) Cervus LP a envisagé de
se convertir de nouveau en corpora-
4.
Succès prouvé
Nous n’achetons pas des “concessions en réparation”
5.
Personnes habiles, bien informées
Concentrées sur le développement de notre force
pour l’avenir
6.
Planification d’intégration efficace et assuré
7.
Ne surpayez pas
L’achat de 3 à 4 fois le revenu avant impôts
tion avant que la nouvelle législation
prenne effet en 2011.
Pour ce qualifier comme compagnie publique, Cervus devait avoir
au moins 20% de ses actions en
circulation appartenant à au moins
300 partenaires publics, » relate
Lacey. « Avec cette méthode, nous
étions capables d’attirer les jeunes
talents dans notre industrie tout en
conservant l’expérience et la sagesse
des anciens qui sont dans le domaine
depuis plusieurs années. En fournissant du capital à la jeunesse, le concessionnaire peut vendre toutes ses
parts ou garder une plus petite partie
d’intérêt dans la compagnie. De cette
façon, les deux générations peuvent
travailler ensemble tout en apprenant
l’un de l’autre, le concessionnaire n’est
pas obligé de se retirer et peut garder
un rôle actif dans la compagnie.
Comme les concessions
d’équipement ont en général besoin
de beaucoup de capitaux, la réalité
nous montre qu’il n’y a pas assez de
personne capable financièrement
d’acheter une concession. Cervus
LP est là pour aider les propriétaires
potentiels à surmonter cet obstacle.
“Nous offrons la possibilité
au nouveau concessionnaire et aux
employés d’investire autant qu’ils
sont capables, mais la majeure partie
des capitaux proviennent du marché
boursier. Le propriétaire peut changer
à tous les jours, dépendamment de ce
que les actionnaires recherchent, et
non lorsqu’il y a un grand événement
comme une vente à tous les 20 ans ou
plus. » dit Lacey.
Cervus LP exploite actuellement
12 concessions John Deere dans
l’ouest du Canada et 5 concessions
Industrielles/Bobcat en Alberta. Selon
Lacey, l’Alberta se développement
énormément dans ce secteur, ce qui
a fait décider d’acquérir les concessions Bobcat. Le fait que Bobcat ait
une structure opérationnelle similaire à celle de John Deere, avec les
mêmes départements et la méthode
de gestion, était un avantage supplémentaire. « L’année dernière, le
côté construction de notre affaire a
gagné significativement plus que celui
de l’agricole, donc il (les revenues des
concessions Bobcat) nous ont permis
de sortir des cycles de revenus »,
ajoute Lacey.
Lacey croit qu’entretenir de
bonnes relations avec votre principal
fournisseur est essentiel pour réussir
dans cette industrie. Il note que John
Deere a utilisé ce concept depuis le
premier jour et a été très positif dans
leur croissance jusqu’à aujourd’hui.
Chaque concession opère
indépendamment et doit soumettre
à John Deere annuellement un plan
d’affaire qui reflète les objectifs du
marché. Le représentant de territoire
de John Deere et le concessionnaire
travaillent étroitement sur le plan
d’affaire et c’est sur ce plan que le
concessionnaire est évalué, contrairement à être seulement évalué sur les
parts de marchés.
Chaque concession opérant
indépendamment, la prise de décision
Dealer Profile
rapidly, with revenues potentially exceeding $330 million
this year, they are not actively looking for acquisitions.
“All of our growth has come from owners approaching
us,” Lacey adds. “Growth is important, but adding
dealerships takes a lot of effort, and we feel we will have a
lot of organic growth opportunity now that the agricultural
sector looks like it will do very well over the next few years.
We also have lots of opportunity in increasing our level of
profitability by improving our existing operations as well.”
Cervus LP has been through the acquisition process
numerous times and Lacey advises dealers who are
considering selling their businesses to not wait until the last
minute to make the decision. Lacey’s advice is that dealers
need to ensure their business is as appealing as possible,
and is an efficiently run dealership with good inventory
turns. In addition, it is important to be realistic on the value
of the business and keep all options open. He includes
that owners should ensure assets that are sold are clearly
defined and that their major manufacturers are on board.
Lacey is cautiously optimistic about the future of
Cervus LP. While he believes there is opportunity for the
partnership to continue growth at a 10-15% annual rate,
he does not wish to grow the partnership too quickly.
“We need to remain cautious about growing too quickly
without good management and adequate levels of controls
in place.” As a result, the future for Cervus LP includes
“improvement in operations by better management of
inventory, better use of computer systems, management
training and standardization of processes.”
As with many farm equipment dealerships, Cervus LP
has retained the belief that people are the most important
ingredient for success and their most important task is to
ensure career advancement and succession planning is in
place for their current employees.
The farm equipment industry in general is in a positive
growth cycle, according to Lacey. “If the Ag economy
improves like we believe it will, it could attract younger
entrepreneurs back into the business of farming.” However,
the continued consolidation of dealerships to the point
where there will be very few single store operations left is a
doit se faire pour chacun des clients pour chaque places
d’affaire. Par leur bureau de Calgary, en Alberta Cervus
LP dirige les systèmes informatiques, la comptabilité, le
livre de paie, les comptes à recevoir, les comptes à payer,
l’assurance, les opérations bancaires, les finances, et autres
articles. Ce bureau surveille également toute la planification stratégique à long terme.
Cervus LP se développe rapidement, avec des revenus
potentiels excédant $330 millions cette année, ils ne regardent pas activement pour d’autres acquisitions.
« Tout notre développement vient de concessionnaire
qui nous ont approché » ajoute Lacey. « L’expansion est
importante, mais l’ajout de nouvelles concessions demande
beaucoup d’effort, et nous estimons que nous aurons
beaucoup d’opportunité au cours des prochaines années
maintenant que le secteur agricole semble aller de mieux
en mieux. Nous avons aussi un bon nombre d’occasion
d’augmenter notre rentabilité en améliorant nos opérations
déjà existantes. »
Cervus LP a procédé à un grand nombre d’acquisition
et Lacey recommande aux concessionnaires qui pensent
vendrent de ne pas attendre à la dernière minute pour
prendre leur décision. Lacey conseille également que le
concessionnaire doit s’assurer que sa concession soit la plus
attrayante possible, avec un bon roulement d’inventaire.
De plus, il est important d’être réaliste sur la valeur de la
concession et d’être ouvert à toutes les options possibles. Il
ajoute que le concessionnaires doit s’assurer que l’acheteur
sait ce qu’il achète et que le manufacturier majeur soit
encore là.
Lacey est un optimiste prudent sur l’avenir de Cervus
LP. Même s’il croit qu’il y a de grosse chance que la compagnie continue de prospérer avec des taux de 10 à 15%
annuellement, il ne veut pas que la compagnie prenne de
l’expansion trop rapidement. « Il faut rester prudent sur
la progression rapide sans bonne gestion et un niveau
de contrôle adéquat en place. » Par conséquent, l’avenir
de Cervus LP dépend de « l’amélioration de la gestion
d’inventaire, mieux utiliser les systèmes informatiques, la
formation en gestion et avoir un standard de procédures. »
Comme beaucoup de concessionnaires agricoles,
Cervus LP a continué de croire que les gens sont
l’ingrédient le plus important du succès et leur plus importante tâche est d’assurer l’avancement de carrière et que
la planification de succession soit en place pour leurs
employés actuels.
L’industrie en générale d’équipement agricole est
dans un cycle positif de croissance, selon Lacey. «Si
l’économie agricole s’améliore comme elle semble vouloir,
elle pourrait attirer de plus en plus de nouveaux jeunes
entrepreneurs dans le domaine agricole.» Cependant, la
consolidation des concessionnaires continue au point où
il y aura très peu de magasin unique en opérations si la
tendance se maintient.
Dealer Profile
continuing trend.
Cervus LP has become a success story in an industry
that has faced challenges but is poised for a great future.
Lacey is realistic that as equipment becomes more
productive and larger there will be fewer actual units being
purchased in the future. And with that is the challenge of
fewer buyers left for purchasing the older used equipment.
Nonetheless, succession issues will provide Cervus
opportunities for future growth.
The model of Cervus LP is not the most common
dealership ownership structure in the equipment industry,
but as dealerships grow there is more interest by ownership
groups to enter the public equity markets. This is not limited
to Canada as Titan Machinery of Fargo, North Dakota, a 32
store CaseIH operation recently announced their intentions
for a public share offering.
Although going public has it’s share of challenges
and requirements, this may solve what Lacey views as
the biggest challenge in the future, the succession of the
big multi-store operations and the capital needed to buy
those operations.
Cervus LP est devenu un succès dans une industrie qui
a relevé des défis mais assure un futur prometteur. Lacey
est réaliste car plus l’équipement devient productif et gros,
il y aura beaucoup moins d’achats d’équipements dans le
futur. Et avec ceci comme défi, il restera peu d’acheteurs
pour de l’équipement usagé. Néanmoins, les problèmes de
succession permettront à Cervus de continuer à développer.
La méthode de Cervus LP n’est pas une structure
de partenariat dès plus commune dans l’industrie de
l’équipement, mais comme les concessionnaires se
développent, il y a plus d’intérêt par les groupes de propriétaire d’accéder aux marchés boursiers. Ceci n’est
pas limité qu’au Canada car Titan Machinery of Fargo,
dans le Dakota du nord, qui gère 32 concessions CaseIH
a récemment annoncé leurs intentions d’offrir un partenariat public.
Bien que l’entré en Bourse amène sa part de défis et
d’exigences, ceci peut résoudre ce que Lacey voit comme
le plus grand défi dans l’avenir, la succession des opérations de grand multi-magasin et le capital nécessaire pour
acheter ces opérations.
Dealer Magazine.
Si vous êtes intéressé à en savoir plus au sujet du contrat modèle ou de la
politique de garantie, contactez votre association.
ADVERTISER INDEX / INDEX DES ANNONCEURS
Buhler (www.buhler.ca • 204-661-8711) ................................................................................ Inside Back Cover
Canadian Western Agribition (www.agribition.com • 306-565-0565) .......................................................... 26
EMB MFG Inc. (www.embmfg.com • 519-699-9283)........................................................................................... 03
Farm Credit Canada (www.fcc-fac.ca • 306-780-6597) ............................................... Inside Front Cover
Fast Sprayers (www.fastdist.com • 507-427-3861) ................................................................................................ 11
Federated Insurance (www.federated.ca • 1-800-665-1934)............................... Outside Back Cover
Frontlink Inc. (www.frontlinkinc.com • 519-468-3518) ...................................................................................... 21
Harvest Services 1995 Ltd. (306-734-2601) ......................................................................................................... 19
Horst Welding (www.horstwelding.com • 1-866-567-4162) ........................................................................... 21
Hy-Spec Hydraulik (www.hy-spec.com • 877-497-7327)................................................................................. 31
KML Bearing Canada Inc. (www.kml-bearing.com • 905-629-4255) ..................................................... 11
Norac (www.norac.ca • 306-664-6711)....................................................................................................................... 19
Olds College (www.oldscollege.ca • 403-556-8281) .......................................................................................... 13
Parego (www.parego.com • 866-888-3709) ............................................................................................................ 11
Seed Master (www.seedmaster.ca • 306-721-3001)............................................................................................ 11
Smyth Welding & Machine Shop Ltd. (www.smythwelding.com • 519-529-7212)......................... 03
Sovema Canada Ltd. (www.sovemacanada.com • 204-927-9042) ......................................................... 03
Vidir Morris Inc. (www.vidir.com • 204-746-8833)................................................................................................ 03
Dealer Profile
Michel Robert, General Manager
“We are the only complete
New Holland agriculture
and industrial dealer in
the province of Québec.
Our head office features a
12,000 square foot facility
with an additional 1,600
square feet of storage,
while our branch store
contains 11,800 square
feet with 3,000 square feet
of storage. With 40 fulltime employees between
the two locations, the
Équipements Inotrac Inc.
goal is simple, “provide
the ultimate customer
satisfaction.””
ÉQUIPEMENTS INOTRAC INC.
(derived from Ino-vation and trac-tor)
was created in September 1987
when New Holland was purchased
by Ford tractor. Originally a Ford and
Massey dealership known as René
Riendeau Inc., the company was then
divided into two franchises with René
Riendeau Inc. continuing with Massey
products and Équipements Inotrac
becoming the New Holland agricultural
equipment dealer.
There are three partners in the
business, with Michel Robert serving
as General Manager of Équipements
Inotrac Inc.
Michel and his wife Nathalie have
four children, Catherine, 18, Frederick,
16, Marc Antoine, 14, and Jeremie,
13. Robert has been working in the
industry all of his life, starting with
odd jobs at his father’s dealership on
days he did not have school, and also
working in the summer. “I went through
all the departments working at my
father’s dealership and now my son
Frederick is following in my footsteps,
working this past summer at different
jobs in the dealership.”
When Robert’s father sold his
share of the business to his partner
in the early 1990s, Robert joined his
present partners, Suzie Riendeau
and Daniel Riendeau at Équipements
Inotrac Inc. In 1991, they rented and
then purchased the building, located
at 5520, rue Martineau Ouest in
Saint-Hyacinthe, Québec, right next
to the Trans-Canada Highway in the
center of Québec. 1997 brought
more changes with the addition of the
dealership formally owned by Robert’s
father, located in Iberville, Québec.
“We also own Longus Équipement
Inc. that is located on Highway 15
in Laval Québec with a New Holland
industrial franchise.”
Robert commented, “We are
the only complete New Holland
agriculture and industrial dealer in the
province of Québec. Our head office
features a 12,000 square foot facility
with an additional 1,600 square feet
of storage, while our branch store
contains 11,800 square feet with
3,000 square feet of storage. With 40
full-time employees between the two
locations, the Équipements Inotrac Inc.
goal is simple, “provide the ultimate
customer satisfaction.”
Équipements Inotrac Inc. works
hard to achieve this goal. “Our
personnel receives regular training
and are certified by New Holland on
the various products that we sell. We
make sure our parts department is well
stocked and that our staff is attentive
to all of our customer needs. Our
customer’s feel confidant with
Équipements Inotrac Inc. as we take
care of their equipment the same way
as if it were our own,” stated Robert.
As the industry throughout Canada
is seeing the increase in mergers and
dealer acquisitions Robert believes in
order to remain competitive, dealers
will need to diversify. “As the number
of agricultural customers has been
declining for many years, and with
the ongoing future of mergers and
acquisitions, dealers will have to
expand their services in other sectors
like snow removal and light agriculture
and industrial for ‘gentleman’ farmers.
With this and the increasing demands
from our suppliers and with their ever
constant marketshare strategy, it is and
will continue to be very difficult to keep
a balanced bottom line. The challenge
is to stay profitable and/or to increase
profitability,” stated Robert.
With new imported products
arriving in Québec and throughout
North America, the concern is these
products are here for a short term
benefit. “Any serious farm equipment
dealers should be leery about trying to
make a quick buck on these products.
Dealer Profile
Michel Robert, Directeur général
ÉQUIPEMENTS INOTRAC INC.
(qui vient des mots Ino-vation et tracteur) a été créé en septembre 1987 lorsque Ford Agricole a fait l’acquisition
de New Holland. Originalement,
René Riendeau inc. avait les franchises
Massey et New Holland et ils ont
divisé les opérations, René Riendeau
Inc. a continué avec les produits
Massey et est devenu une franchise
de New Holland Industriel par la
suite, tandis que Équipements Inotrac
inc. débutait les opérations avec New
Holland Agricole.
Il y a 3 partenaires dans l’entreprise,
dont Michel Robert qui est directeur
général de Équipements Inotrac Inc..
Michel et sa conjointe Nathalie
ont 4 enfants, Catherine, 18, Frédérick,
16, Marc-Antoine, 14, et Jérémie, 13.
Michel a été toute sa vie dans l’industrie,
il a commencé en faisant des petites
tâches dans la concession de son père
les jours où il n’avait pas d’école et aussi
durant les vacances d’été. “J’ai travaillé
dans tout les départements de la concession de mon père et maintenant, mon
fils Frédérick suit mes traces, il est venu
travailler cet été dans la concession.”
Lorsque le père de Michel a vendu
ses parts à son associé au début des
années 1990, Frédérick c’est joint à ces
2 associés actuels, Suzie Riendeau qui
s’occupe de la comptabilité et Daniel
Riendeau qui s’occupe de la division
industrielle. En 1991, ils ont loué et
par la suite acheté la bâtisse, situé au
5520, boul. Martineau Ouest à SaintHyacinthe, Québec, en bordure de la
Transcanadienne dans le centre du
Québec. Ils ont fait l’acquisition en 1997
du commerce de l’ancien partenaire du
père de Michel, à Iberville, Québec. Ils
sont aussi les propriétaires de Longus
Équipement Inc. situé en bordure de
l’autoroute 15 à Laval qui est une franchise des produits NH industriel.
Michel dit, “Nous sommes les seuls
concessionnaires au Québec à pos-
séder toute la gamme des produits New
Holland agricole et industriel. Notre
maison-mère a une superficie de 12,000
pieds carrés avec 1,600 pieds carrés
additionnels d’entreposage, notre succursale a 11,800 pieds carrés avec un
entrepôt de 3,000 pieds carrés. Avec 40
employés à temps-plein répartis entre les
2 concessions, les buts d’Équipements
Inotrac Inc. sont simples, “l’ultime satisfaction de notre clientèle.”
Équipements Inotrac Inc. travaille
fort pour atteindre se but. “Notre
personnel reçoit constamment de la
formation sur les produits et nos mécaniciens sont des techniciens certifiés
New Holland. Nous faisons tout pour
que notre département de pièce soit bien
équipé et que notre personnel soit attentif aux besoins de tous nos clients. Notre
clientèle peut se sentir en toute confiance
avec les Équipements Inotrac Inc. car
on s’occupe de leurs machines comme si
s’étaient les nôtres,” relate Michel.
Pendant que l’industrie dans
l’ensemble du Canada semble voir une
augmentation d’achat et de fusion de
concession, Michel croit que pour rester
dans la compétition, les concessionnaires
devront diversifier leurs services. “Avec
le nombre d’agriculteur qui diminue
depuis quelques années, et avec de plus
en plus d’achat et de fusions, les concessionnaires devront diversifié leurs
services dans d’autres secteurs d’activité
tel que le déneigement, les centres de
location, les pépinières et les “gentlemen
farmers”. Avec ceci et les nombreuses
demandes de nos manufacturiers avec
leurs stratégies de travail avec les parts
de marché, il est plus difficile de garder
un état financier positif. Le défi est d’être
profitable et d’augmenter la profitabilité,” dit Michel.
Avec les nouveaux produits
importés qui arrivent au Québec et
un peu partout dans l’Amérique du
Nord, plusieurs distributeurs semblent
regarder les bénéfices à court terme.
« Nous sommes les
seuls concessionnaires
au Québec à posséder
toute la gamme des
produits New Holland
agricole et industriel.
Notre maison-mère a
une superficie de 12,000
pieds carrés avec 1,600
pieds carrés additionnels
d’entreposage, notre
succursale a 11,800
pieds carrés avec un
entrepôt de 3,000 pieds
carrés. Avec 40 employés
à temps-plein répartis
entre les 2 concessions,
les buts d’Équipements
Inotrac Inc. sont simples,
“l’ultime satisfaction de
notre clientèle. »
Dealer Profile
“Our industry needs
to be sure we are
paying and giving the
proper benefits to our
employees and this
survey is definitely a
valuable tool to that end.”
« Nous devons savoir si
nous payons bien et si
nous offrons de bons
avantages sociaux à nos
employés et ce sondage
sera un outil valable
pour ça. »
We need to advise our customers to
make sure the supply of parts and
service for these imported products
will be here for the long run before
being tempted by the low price,”
stated Robert.
Robert also advised that a
huge challenge is the ability to
find new qualified personnel into
the agricultural industry. “As an
Association we have worked hard
to create a DVD which is geared to
the younger generation to encourage
them into a career within the ag
industry. We are also continuing to
work with the different school boards
in order to maintain a strong voice to
students when considering a trade.”
Robert continued, “The
Association offers many programs
that are beneficial to our business.
We recently conducted a survey of
all Québec dealers to determine the
wages that are paid in the different
parts of the province. This survey
will be compared to the automotive,
industrial and other sectors that we
compete with for personnel. Our
industry needs to be sure we are
paying and giving the proper benefits
to our employees and this survey is
definitely a valuable tool to that end.”
Robert concluded, “Every
member should take the time
and make an effort to support the
various activities that the association
organizes. We have a very dedicated
group of individuals on the board
and they are working hard to better
our industry. These directors all
have businesses to operate but
they still give their time to help their
fellow dealers by providing valuable
programs and services to their
members. I would encourage all
dealers to become involved in their
associations. By working together we
will continue to be heard as the voice
of equipment dealers.”
« Nous devons informer nos clients de
s’assurer de l’approvisionnement des
pièces et du service après-vente à long
terme et non seulement du prix. Le
concessionnaire sérieux devrait aussi
être très prudent s’il croit pouvoir faire
de l’argent rapidement avec ces produits, » relate Michel.
Michel avise aussi qu’il y a un
autre défi à relevé et c’est d’être capable
de trouver du nouveau personnel qualifié dans le domaine agricole. “Nous
avons travaillé fort avec l’Association
pour créer un DVD qui permet de
montrer aux jeunes les différents emplois et les encourager à venir dans le
domaine agricole. Nous allons continuer à travailler avec les écoles afin que
les étudiants considèrent notre secteur
d’activité comme un excellent endroit
pour faire carrière. ”
Il continue, “L’Association nous
offre plusieurs programmes qui sont
bénéfiques pour nos affaires. Nous
avons récemment préparé un sondage pour tous les concessionnaires du
Québec pour voir les taux payés aux
employés dans les différentes régions
de la province. Ce sondage sera comparé au domaine de l’automobile,
l’industriel et autres secteurs qui peuvent être en compétition avec notre
personnel. Nous devons savoir si nous
payons bien et si nous offrons de bons
avantages sociaux à nos employés et ce
sondage sera un outil valable pour ça.”
Michel conclu, “Chaque membre
devrait prendre le temps et faire un
effort pour participer aux différentes
activités que notre association organise. Nous avons un bon groupe de
personne sur le bureau de direction
et qui travaille fort pour le bien de
notre industrie. Ces directeurs ont
tous des concessions à faire marcher
mais ils prennent le temps de trouver des moyens d’aider les membres.
J’encourage tous les concessionnaires à
s’impliquer dans l’association. ”
Michel Robert has been a member of the
A.M.M.A.Q since Équipement Inotrac Inc. was
founded in 1987 and a director on the board
for the past two years.
Michel Robert est membre de l’ A.M.M.A.Q
depuis que Équipement Inotrac Inc. fut fondé
en 1987 et est membre du bureau de direction
depuis 2 ans.
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Farm Equipment Dealer: August, 1946. Neil McGavin of McGavin Farm Supply in Walton, Ontario.

Dealership consolidations - Canadian Equipment Dealer Magazine

Transcription

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