managing an equipment dealership profitably Gérer une

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Nouvelles de l’industrie
Managing An Equipment
Dealership Profitably
Gérer Une Concession
d’Équipement avec Profitabilité
by / par Dr. Jim Weber
T
he previous installment of this series looked at developing
a paradigm for “Developing a Dealership Financial and
Operating Plan,” and concluded with why a dealership
should focus on return on assets as its highest objective,
or mission. As previously written, the mission statement is the
dealership’s highest objective, and as such, is overreaching and
seeks to spell out who the dealership is, what it will do, and what it
would like in return. When it’s all said and done, however, the mission
statement must seek to achieve some ultimate financial return. The
following could serve as an example of a mission statement that
could be utilized by just about every dealer in Canada.
“To be the equipment dealership of choice for all end-users in
the — insert your own geographical territory here — by developing
a harmonious and cohesive team of customer oriented employees
committed to serving the customer effectively and efficiently while
concomitantly achieving a respectable and above average return
on assets.”
As the paradigm in the previous article illustrated, however, a
mission statement can only be achieved if all of the corresponding
goals have been achieved. Thus, once the mission statement has been
formulated, the next step is to formulate goal statements for each of
the functional areas; i.e. service, parts, wholegoods, accounting and
rental, if the latter is in fact a separate profit centre.
Goal Statements are more specific than the mission statement, but
not as specific as the individual objectives that follow. Nevertheless,
they should be compatible with the mission statement and measure
functional effectiveness. The purposes of goals are multiple, and
include, but are not limited, to the following:
• If you don’t have a goal, you don’t know whether you are headed
in the right direction; or, as they say in Alice in Wonderland,
“If you don’t know where you are going, any road will get you
there.”
• Pre-established goals are important for adequately measuring
actual results against expected results.
canadian equipment dealer
L
a série d’articles qui ont parue dans les autres éditions
nous ont montrés à « Développer un plan d’opération et
financier d’une concession », et terminait avec pourquoi
une concession devrait se concentrer sur le rendement
de ces actifs comme étant son plus grand objectif ou sa mission.
Tel qu’écrit précédemment, la mission de l’entreprise est son plus
grand objectif et à ce titre, la façon de dépasser toutes les attentes
et qui est la concession, qu’est ce qu’elle fera et ce qu’elle voudrait
recevoir en retour. Lorsque tout est dit et fait, cependant, le rapport
de mission doit trouver une façon d’aboutir à réaliser un retour
financier supérieur. Ce qui suit pourrait servir d’exemple d’un
rapport de mission qui pourrait être utilisé par à peu près tous les
concessionnaires du Canada.
« Être une concession d’équipement de choix pour tous les
utilisateurs dans la — mettre votre emplacement géographique
— en développant une équipe harmonieuse et compréhensible
du client orienté par un comité d’employés pour servir les clients
efficacement et en réalisant simultanément un retour sur l’actif
respectable et au-dessus de la moyenne. »
Cependant, comme les exemples illustrés dans l’article
précédent, une mission peut seulement être réalisée si tous les buts
correspondants ont été réalisés. Ainsi, une fois que la raison de la
mission a été établie, l’étape suivante doit formuler les buts de chacun
des secteurs ; c’est-à-dire le service, les pièces, les équipements, la
comptabilité et la location, si ce dernier est un département de profit
séparé.
Le rapport des objectifs est plus spécifique que la mission de
l’entreprise, mais pas aussi spécifique que les objectifs individuels
qui suivent. Néanmoins, ils devraient être compatibles avec la mission
de l’entreprise et mesurer l’efficacité fonctionnelle. Les objectifs des
buts sont nombreux et incluent, mais ne sont pas limités, à ce qui
suit:
• Si vous n’avez pas de buts, vous ne savez pas si vous êtes dans
la bonne direction, ou, comme ils disent dans Alice au Pays des
merveilles, « Si vous ne savez pas où vous aller, n’importe quelle
concessionnaire agricole canadien
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• Studies reveal that employees work more effectively when they
not only know what the goals of the company are, but also, how
the company is performing in relation to those goals.
While the accounting goal should generally be oriented toward the
design and dissemination of timely management reports, the other
departmental goals should be focused on maximizing the return on
assets for their respective departments. For example, the following
could serve as departmental goal statements for most equipment
dealerships.
Accounting Goal
To design, develop and disseminate management information in a
timely and efficacious manner so that dealership managers will be
capable of making informed and intelligent management decisions.
Service Department
To generate a return on assets of 80% - 100%.
Parts Department
To generate a return on assets of 25% - 45%.
Wholegoods Department
To generate a return on assets of 6% - 10%.
One of the precepts underlying a sound planning process is a
willingness and an openness to share information with employees.
Unfortunately, this philosophy of open-book management is anathema
to many dealers who, instead, want to keep their employees in the
dark relative to dealership performance. The belief is that if the
employees know how good the dealership is doing, they will then want
more money. This is a myopic viewpoint.
Employees want to be associated with success and they want to
know that the company/dealership where they are investing their time
and effort is an ongoing successful operation. One way of ensuring
this is to actively engage the employees in the planning process
where they can not only gauge the performance of the dealership,
but also concomitantly have ownership in specific objectives that,
when achieved, should lead to improved performance and increased
compensation.
The idea behind open-book management is to empower all
employees with the responsibility for achieving certain financial
route vous y amènera. »
• Les buts préétablis sont importants pour mesurer adéquatement
les résultats actuels contre ceux prévus.
• Les études indiquent que les employés travaillent plus
efficacement quand ils savent non seulement ce que sont les
buts de la compagnie, mais également, comment la compagnie
accomplie son devoir par rapport à ces buts.
Tandis que le but comptable devrait généralement être orienté
vers la conception et la diffusion de rapport de gestion et les buts
des autres départements devraient être concentrés pour maximiser le
rendement de l’actif pour leurs départements respectifs. Par exemple,
ce qui suit pourrait servir de rapports de but départementaux pour la
plupart des concessions d’équipement.
But de la comptabilité:
Concevoir, développer et diffuser des informations de gestion d’une
façon cédulé et efficace pour que les directeurs soient capables de
prendre des décisions de gestion intelligentes.
Service après-vente
Pour produire un retour sur l’actif de 80 à 100%
Département de pièce
Pour produire un retour sur l’actif de 25 à 45%
Département Machineries
Pour produire un retour sur l’actif de 6 à 10%
Un des préceptes de base d’un processus de planification sain
est une volonté et une franchise de partager l’information avec les
employés. Malheureusement, cette philosophie de gestion de livre
ouvert est impensable pour beaucoup de concessionnaires qui, au
lieu de cela, veulent garder leurs employés dans l’obscurité quant à
la performance de la compagnie. La croyance est que si les employés
savent comment la compagnie va bien, ils voudront alors plus
d’argent. C’est un point de vue myope.
Les employés veulent être associés au succès et ils veulent savoir
que la compagnie, où ils investissent leurs temps et leurs efforts, ait
des opérations prospères. Une façon de s’en assurer est d’impliquer
activement les employés dans le processus de planification où ils
peuvent non seulement mesurer la performance de la compagnie,
If you don’t have a goal, you don’t know whether you are headed in the right
direction; or, as they say in Alice in Wonderland, “If you don’t know where you
are going, any road will get you there.”
Si vous n’avez pas de buts, vous ne savez pas si vous êtes dans la bonne
direction, ou, comme ils disent dans Alice au Pays des merveilles, « Si vous ne
savez pas où vous aller, n’importe quelle route vous y amènera. »
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canadian equipment dealer
concessionnaire agricole canadien
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standards. This cannot be done by the dealer himself/herself, or with
a coterie of departmental managers, but instead can only be achieved
when all employees are “pulling the wagon in the same direction.” In
turn, all employees should be rewarded when the dealership achieves
a pre-planned goal or a mission that was established to illustrate
financial success.
Open-book management is a system rather than a how-to program
and is designed to change how people think on a day-to-day basis.
Furthermore, open-book management provides the why for the plans
that are formulated, the goals that are written, the objectives that
are specified and the activities that are implemented. By openly
communicating the synergy that exists between dealership financial
performance and employee performance improvement, dealers will
create a powerful competitive advantage over the competition that
is mired in the past.
Once the goal statements have been formulated, the next step in
the process is to develop departmental objectives, that when achieved,
will lead to the attainment of the respective goal(s). Generally,
objectives are developed after an analysis of existing conditions that
should include financial, personnel, operational, marketing or any
other facet of the dealership business.
Objectives are important for channeling individual efforts
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Stay on top of cash flow with a graphical, dashboard
view of each department’s status
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canadian equipment dealer
mais aussi avoir simultanément les objectifs spécifiques qui, quand
réalisé, devraient mener à des performances améliorées et des
compensations accrues.
L’idée derrière la gestion des livres ouverts est d’autoriser tous les
employés qui ont des responsabilités de réaliser certains standards
financiers. Cela ne peut pas être fait par le concessionnaire lui/ellemême, ou avec l’aide du directeur de département, mais au lieu de
cela peut seulement être réalisée quand tous les employés « tirent
le chariot dans la même direction. » À leur tour, tous les employés
devraient être récompensés lorsque la compagnie réalise un but
planifié ou une mission établie pour illustrer le succès financier.
La gestion de livre ouvert est un système plutôt qu’un programme et
est conçu pour changer la pensée des gens sur une base quotidienne.
De plus, la gestion de livre ouvert permet de savoir pourquoi un plan
a été formulé, des buts ont été écrits, des objectifs ont été spécifiés et
des activités ont été mises en œuvre. En communiquant ouvertement,
la synergie qui existe entre la performance financière de l’entreprise
et l’amélioration de la performance des employés, le concessionnaire
créera un puissant avantage compétitif sur ces compétiteurs que
nous avons vus dans le passé.
Une fois que le rapport des buts a été formulé, la prochaine étape
dans le processus est de développer les objectifs départementaux,
qui quand réalisé, mèneront à l’accomplissement des buts respectifs.
Généralement, les objectifs sont développés après qu’une analyse des
conditions existantes qui devraient inclure le financier, le personnel,
les opérations, la commercialisation ou n’importe quelles autres
facettes de l’entreprise.
Les objectifs sont importants pour canaliser les efforts individuels
vers une fin prédéterminée et, comme tel, devraient être exprimé
comme des standards de performance, ou des résultats désirables
et, donc, devraient être : Simple; Mesurable; Réaliste, et
Atteignable.
En outre, les objectifs devraient être écrits et devraient d’habitude
commencer par la préposition « à », en comparant les conditions
existantes avec une condition désirable ou ciblée et/ou un résultat.
De plus, les objectifs devraient être formulés par l’individu ou l’équipe
responsable de son résultat. Finalement, la recherche a révélé que
les directeurs peuvent effectivement contrôler entre quatre et six
objectifs complets.
Dix pièges communs se rapportant aux objectifs qui infestent
beaucoup les concessions incluent les suivants :
1
2
3
4
5
6
Mal écrit
Écrit incorrectement
Trop long
Trop complexe ou compliqué
Trop vague
Aucun calendrier
concessionnaire agricole canadien
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toward a predetermined end and, as such, should be expressed as
performance standards, or desired outcomes, and, therefore, should
be… Simple; Measurable; Realistic; and Attainable.
Furthermore, objectives should be written and should usually
begin with the preposition “to”, while comparing existing conditions
with a desired or targeted condition and/or outcome. Additionally,
objectives should be formulated by the individual or team responsible
for its outcome. Finally, research has revealed that managers can
effectively manage between four and six comprehensive objectives.
Ten common pitfalls pertaining to objectives that plague many
dealerships include the following…
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Poorly written
Incorrectly written
Too many
Too complex or convoluted
Too vague
No time frame
No fiduciary incentive for attainment
Unrealistic outcomes
Unchallenging or timid
Non-participatory formulation
Once the objectives have been identified, the next and final step
in the planning process is to identify those activities, or action plans,
that will serve as the means to the end. Written activities should
state who is responsible for the implementation, any additional
resources that are necessary, and when the activity will be specifically
implemented. Once formulated, the dealer’s or departmental
manager’s responsibility is to periodically monitor the progress of
the activities, not the achievement of the objective(s). If the proper
activities have been identified, then the objective(s) will be achieved
as planned.
While the plan is formulated downward from the mission, the
plan is implemented from the bottom-up, i.e., from the activities.
Thus, the dealership mission cannot be fully achieved until each
of the functional goals have been achieved, which, in turn, will not
be attained until each and every objective has been successfully
achieved, which in turn is simply a function of implementing the
correct and necessary activities.
Thus, the achievement of a dealership mission will require
the successful attainment of four to six goals, which in turn will
be dependent on four to six specific objectives, which in turn will
be dependent on the implementation of four to twenty activities.
Thus, mission attainment will be dependent upon the successful
implementation of 64 to 720 activities. Who ever said this was an
easy business?
For the accounting department to achieve its goal, the first
objective should be to complete the monthly financial statement
within a reasonable period of time. For most dealerships, this should
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7
8
9
10
Aucune incitation financière pour l’accomplissement
Résultats peu réalistes
Aucun défi ou timide
Formulation non-participatoire
Une fois que les objectifs ont été identifiés, la prochaine et
dernière étape dans le processus de planification est d’identifier
les activités, ou plans d’action, qui serviront de moyens à la fin. Les
activités écrites devraient énoncer qui est responsable de l’exécution,
toutes les ressources additionnelles qui sont nécessaires, et quand
l’activité sera spécifiquement mise en application. Une fois formulée,
la responsabilité du concessionnaire ou du gérant de département
sera de surveiller périodiquement le progrès des activités, pas
l’accomplissement des objectifs. Si les activités appropriées ont été
identifiées, alors les objectifs seront réalisés comme prévu.
Tandis que le plan est formulé en bas de la mission, le plan est
mis en application dès le début, c.-à-d., dès les activités. Ainsi,
la mission de la compagnie ne peut pas être entièrement réalisée
jusqu’à ce que chacun des buts fonctionnels n’aient été atteints, qui
est simplement une alternative de mettre en application correctement
les activités nécessaires.
Ainsi, l’accomplissement d’une mission exigera l’accomplissement
réussi de quatre à six buts, qui à leur tour dépendront de quatre à
six objectifs spécifiques, qui à leur tour dépendront de l’exécution
de quatre à vingt activités. Ainsi, l’accomplissement de la mission
dépendra de l’exécution réussie de 64 à 720 activités. Qui a dit que
c’était une affaire facile ?
Pour que la comptabilité atteigne son but, le premier objectif
devrait être de remplir les états financiers mensuels au cours d’une
période de temps raisonnable. Pour la plupart des compagnies, ceci
devrait être dans un délai de 10 jours ouvrables. Ainsi l’objectif
pourrait être écrit comme suit : « Préparer, clôturer et remettre les
relevés mensuels dans les 10 premiers jours ouvrables du mois. »
La prise de décision dans la compagnie devrait être basée sur
des faits et non sur l’intuition ou le feeling. Les données courantes
et opportunes et la précision des détails sont la base de la prise de
décision saine. Le personnel de comptabilité a le défi de remettre le
rapport de fin de mois au concessionnaire et au gérant de département
pas plus tard que les dix premiers jours du mois de sorte que des
décisions efficaces puissent être prises. L’idée d’obtenir le rapport de
fin de mois vingt, trente ou quarante-cinq jours après la fin de mois
est absurde. Si cela se produit, alors la méthode doit être changée ou
le comptable doit être remplacé.
Le deuxième objectif de la comptabilité est de fournir au
concessionnaire et aux gérants de département correspondant
le roulement des données pour douze mois. Cet objectif pourrait
être écrit comme suit : « Pour fournir au concessionnaire et aux
concessionnaire agricole canadien
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be accomplished within ten business days. Thus, the objective could
be written as follows… “To prepare, close, and disseminate
the monthly financial statement within the first ten
business days of each month.”
Decision-making in dealerships should be based on fact and not
intuition or gut-feel. Timely and accurate data and attention to detail
are the foundation of sound decision-making. The accounting staff
has to be challenged to have the month end statement in the hands
of the dealer and departmental managers no later than the first ten
days of the month so that effective decisions can be made. The idea
of getting the month end statement twenty-one, thirty, or forty-five
days after the monthly close is preposterous. If that’s occurring, then
either the process needs to be changed, or the bookkeeper/accountant
needs to be replaced.
The second objective of the accounting department is to
provide the dealer and corresponding departmental managers with
rolling twelve month data. This objective could be written as follows:
“To provide the dealer and each departmental manager a monthly
Excel spreadsheet within the first twelve business days of the month
containing all relevant and germane metrics based on rolling twelve
month data.”
At a minimum, these metrics should include the following.
Required Metrics to Manage Effectively
Sales
Sales Mix
Gross Margin Dollars
Gross Margin Percent
Expenses Dollars
Expense Percent
Profit Dollars
Profit Percent
Asset Turnover
Return on Assets
New Equipment Turnover
Used Equipment Turnover
New Equipment Paid Inventory
Used Equipment Paid Inventory
Parts Turnover
Parts Obsolescence
Parts Paid Inventory
Parts Ordering Efficiency
WIP Turnover
Labor Sales Mix
Labour Productivity
Absorption Rate
While not complex, the calculation of the above metrics require a
rudimentary understanding of Excel. If your bookkeeper is deficient in
developing spreadsheets, get the necessary training at a community
college or an adult education centre. If they resist training, replace
them.
A third objective that dealership accountants/bookkeepers
should be held accountable for pertains to cash management.
Working closely with the dealer principal/general manager, the
bookkeeper should seek to optimally manage the dealership’s cash
position. One way of doing this would be to establish a benchmark
for the dealership’s cash conversion cycle.
canadian equipment dealer
gérants un relevé mensuel sur fichier Excel dans les douze premiers
jours ouvrables du mois contenant tous les comptes appropriés et
pertinents basés sur un roulement de données pour douze mois. »
Au minimum, ces comptes devraient être inclus:
Compte requis pour diriger efficacement
Vente
Ventes mixtes
Marge de profit en dollars
% marge de profit
Dépenses en dollars
% des dépenses
Profit en dollars
% de profit
Roulement de l’actif
Retour sur les actifs
Roulement des
équipements neufs
Roulement des
équipements usagés
Coût de l’inventaire
d’équipement neuf Coût de l’inventaire de
l’équipement usagé
Roulement des pièces
Pièces désuètes
Coût inventaire
de pièce
Efficacité des
commandes pièces Roulement des Travaux en cours Vente de temps mixte
Productivité des mécaniciens
Taux d’absorption
Bien que non complexe, le calcul de ces comptes exige une
compréhension rudimentaire en Excel. Si votre comptable ne connaît
pas les feuilles de calculs, il sera nécessaire de l’envoyer se former
dans un centre de formation continue ou un Cégep de la région. S’il
résiste à la formation, remplacer-le.
Un troisième objectif pour lequel les comptables devraient être
tenus responsable est la gestion de la trésorerie. En travaillant
étroitement avec les propriétaires et les gérants, le comptable
devrait chercher une façon optimale de gérer l’argent comptant de la
compagnie. Une façon de faire serait d’établir un point de référence
pour la conversion de l’argent comptant de la compagnie
Le cycle de conversion de l’argent (CCA) comptant est trouvé
en ajoutant les ventes du jour dû (VJD), les ventes du jour dans
l’inventaire (VJI) et nous soustrayons les payables du jour dus (PJD).
CCA = VJI +
VJD
-
PJD
Tandis qu’aucune norme de l’industrie n’existe actuellement pour
le cycle de conversion de l’argent comptant, ceci ne devrait pas
décourager un concessionnaire de calculer ce compte important et
d’établir sa propre norme. Pour accomplir ceci, un concessionnaire
devrait calculer son cycle de conversion d’argent comptant pendant
les 3-5 dernières années et puis fixer un objectif réaliste pendant
l’année à venir. Par exemple, cet objectif pourrait être écrit comme
suit : « Pour ramener le cycle de conversion d’argent comptant d’une
moyenne de 150 jours à une moyenne de 100 jours pendant l’exercice
concessionnaire agricole canadien
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The cash conversion cycle is found by adding days sales outstanding
(DSO) and days sales in inventory (DSI) and then subtracting days
payable outstanding (DPO). As a formula, the cash conversion cycle
is calculated as follows:
CCG =
DSO
+
DSI
-
DPO
While no industry dealership standard presently exists for the cash
conversion cycle, this should not deter a dealer from calculating this
critically important metric and then establishing his/her own standard.
To accomplish this, a dealer should calculate his cash conversion
cycle for the past 3-5 years and then set a realistic objective for the
coming year. For example, this objective could be written as follows:
“To reduce the cash conversion cycle from an average of 150 days to
an average of 100 days during the fiscal year of 2009.”
To accomplish this objective, the following activities will have
to be managed.
budgétaire de 2009. »
Pour accomplir cet objectif, les activités suivantes devront être
contrôlées.
• Pour développer et/ou imposer la politique de comptes à
recevoir
• Pour baser tous les comptes à payer sur un cycle de 30-45
jours.
• Pour commander un nouvel équipement basé sur la probabilité
de la vente plutôt que sur la coercition du manufacturier.
• Pour pré-vendre un nouvel équipement
• Pour évaluer exactement les reprises
• Pour réduire au minimum les coûts de reconditionnement
• Pour noter la surévaluation de l’équipement usagé
• To develop and/or enforce the accounts receivable policy.
• Pour pré-vendre les pièces saisonnières
• To base all accounts payable on a 30-45 day cycle.
• Pour retourner toutes les pièces saisonnières qui ne seront pas
pré-vendues
• To order new equipment based on the probability of sale rather
than manufacturer coercion.
• Pour réduire les pièces désuètes
• To pre-sell new equipment.
• Pour augmenter les commandes de pièces efficacement
• To accurately assess all trade-ins.
• Pour récompenser tous les gérants et les comptables pour
l’augmentation du chiffre d’affaire
• To minimize reconditioning costs.
• To write down overvalued used equipment.
• To pre-sell seasonal parts.
• To return all seasonal parts that will not be pre-sold.
• To reduce obsolete parts.
• To increase the parts ordering efficiency.
• To reward all managers and the accountant/bookkeeper for
increasing the asset turnover.
Another objective that the bookkeeper/accountant could be held
accountable for would be to develop a monthly spreadsheet that
identifies all equipment units that will be interest bearing within 30
and 60 days as well as those units that will be final due within the
same time period. This data should be provided to the dealer principal
and/or the sales manager to effectively manage the inventory and
avoid costly surprises. The objective could be written as follows: “To
provide the dealer and the sales manager a monthly spreadsheet that
identifies all equipment units as to commencement of interest and
final-due status.”
Un autre objectif pour lequel le comptable pourrait être tenu
responsable serait de développer une feuille de calcul mensuelle
qui identifierait toutes les unités d’équipement qui auront des
intérêts dans les 30 à 60 jours aussi bien que les unités qui seront
dus au cours de la même période de temps. Ces données devraient
être fournies au concessionnaire et/ou aux directeurs commerciaux
pour contrôler efficacement l’inventaire et éviter des surprises
coûteuses. L’objectif pourrait être écrit comme suit : « Pour fournir
au concessionnaire et au directeur commercial un bilan mensuel qui
identifie toutes les unités d’équipement qui débutent des intérêts et
un statut final dû. »
Une fois que les objectifs de comptabilité ont été formulés,
la prochaine étape sera d’identifier et composer des objectifs
qui concerne le service après-vente, qui sera le sujet du prochain
article.
Once the accounting objectives have been formulated, then
the next step will be to identify and compose those objectives that
pertain to the service department, which will be the focus of the next
column.
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concessionnaire agricole canadien