L`Evolution vers la GBO dans l`Enseignement Supérieur

L’Evolution vers la GBO dans
l’Enseignement Supérieur
M.H ZAIEM
Président du CNE
Ministère de l’Enseignement Supérieur
27 juin 2006
I.
Introduction
II.
Ce qui a été fait
III.
Limites et perspectives
I. Introduction
„
„
Existence d’un certains nombre de
réformes en liaison de principe avec
la GBO.
Existence en principe de
ressources humaines compétentes.
A l’époque les principales
réformes concernaient
„
„
La décentralisation et l’autonomie
des universités (loi de juillet 2000)
L’évaluation universitaire initiée en
1996
Aujourd’hui un certain nombres de réformes sont entamées
qui convergent d’une manière ou d’une autre vers la GBO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
L’EVALUATION
LA DECENTRALISATION
LE SYSTEME SAGES (Système d’Analyse
et de Gestion de l’Enseignement
Supérieur)
LES PROJETS D'ETABLISSEMENTS
LES CDMT
LE SYSTEME D'INFORMATION
LES OBSERVATOIRES DES UNIVERSITES
LE PROJET D'APPUI A LA QUALITE
Menu de la Réforme
Rationalisation du circuit de la dépense
Système d'information intégré
Comptabilité patrimoniale/calcul des
coûts
C-REFORME DE LA FONCTION
PUBLIQUE
LE PROJET D'APPUI
A LA QUALITE
B_REFORME DU PROCESSUS
D'EXECUTION
LES
OBSERVATOIRES
DES UNIVERSITES
LES SYSTEME
D'INFORMATION
Délégation/fongibilité/contractualisation
LES CDMT
Gestion de la performance
LES PROJETS
D'ETABLISSEMENTS
Indicateurs de performance
LE SYSTEME SAGES
Budget programmes
LA
DECENTRALISATIO
N
EVALUATION
A-APPROCHE BUDGETAIRE AXEE
SUR LES RESULTATS
1. L’EVALUATION
„
„
L’évaluation interne: couvre actuellement
l’ensemble des établissements qui sont
tenus d’élaborer un rapport annuel
d’évaluation
L’évaluation externe: a concerné quatre
établissements en 2005 et va concerner
15 établissements en 2006. L’objectif
étant une évaluation externe pour chaque
établissement tous les conq ans
1. L’EVALUATION…
„
„
„
„
L’évaluation interne a nécessité
l’élaboration d’un guide de l’évaluation
interne
L’élaboration d’une nomenclature
d’objectifs avec la liste des indicateurs
associés
L’élaboration d’une structure de base de
données pour soutenir le calcul des
indicateurs
La mise au point d’un logiciel de
détermination des besoins en fonction
d’objectifs
1. L’EVALUATION…
„
1- Objectif primaire ou de base
Objectif 1 (unique):
Prestation de service d’enseignement
„
2- Objectifs de production
Objectif 2:
Le rendement interne
Objectif 3:
La Production scientifique
Objectif 4:
L’ Innovation pédagogique
„
3- Objectifs de performance
Objectif 5:
L’Insertion dans l’environnement
Objectif 6
L’employabilité et la création d’entreprises
1. L’EVALUATION…
„
Indicateurs associés à l’objectif N°2, Le
rendement interne :
Taux de réussite par niveau
Taux de déperdition par niveau
« Coût » du Diplôme par type de diplôme
„
Indicateurs associés à l’objectif N°3, Production
scientifique :
Nombre de Mastères soutenus/Nombre d’étudiants inscrits
Nombre de Mastères Spécialisés soutenus /Nombre
d’étudiants inscrits
Nombre de thèses soutenues /Nombre d’étudiants inscrits
Publications scientifiques
Manifestations scientifiques
Nombre de brevets déposés par les enseignantschercheurs
2. LA DECENTRALISATION
La loi de juillet 2000 a constitué un tournant
décisif dans le processus de décentralisation. Les
principales dispositions de cette loi sont :
„
„
„
La subvention d’Etat est accordée au budget de
l’Université, cette dernière se charge de sa
répartition sur les établissements qui en relèvent.
Les subventions d’équipement sont enregistrées
au budget de l’Université, cette dernière procède
directement à leur ordonnancement.
La répartition par article des ressources et
dépenses inscrites au budget de gestion des
établissements est effectuée par décision du
Président de l’Université ainsi que les
modifications à l’intérieur des budgets de gestion.
2. LA DECENTRALISATION…
„
„
„
Le budget de l’établissement peut être
modifié par décision du Président qui
décide également de la répartition des
excédents budgétaires.
Le Président de l’Université recrute et
affecte le personnel administratif,
technique et ouvrier dans les limites
autorisées par la loi des finances.
La loi prévoit également la création d’une
commission des marchés de l’Université.
3. LE SYSTEME SAGES
Le système SAGES permet –au prix de la
disponibilité de l’information nécessaire- de :
„
Déterminer la capacité potentielle
d’enseignement de l’établissements ; cette
capacité est fonction des :
• Moyens en locaux et équipements et du taux d’utilisation
de ceux-ci
• Moyens humains: personnel enseignant et personnel
Administratif, Technique et Ouvrier de Service (ATOS).
• Moyens financiers
• de la pédagogie : nature des diplômes, mode
d’enseignement
„
Déterminer les besoins en moyens pour la
prestation d’une charge d’enseignement donnée.
3. LE SYSTEME SAGES…
„
„
Ainsi, le système SAGES
constitue-t-il un cadre
transparent et objectif de toute
discussion des objectifs et des
moyens entre le MESRST et les
universités.
Un prototype de logiciel a été
élaboré et utilisé à Sfax où il a
été affiné.
4. LES PROJETS
D'ETABLISSEMENTS
„
„
„
Le Projet d’établissement est un plan de
développement à moyen terme pour un
établissement ou une université.
Le MES a élaboré un guide d’élaboration
des PE. Ce guide a servi à la mise en place
de l’expérience pilote à Sfax.
Cette année une expérience est tentée.
Elle concerne Tous les établissements de
l’Université de sfax et deux autres
étblissements dans chacune de 6 autres
universités.
5. LES CDMT
„
„
Une opération d’élaboration de CDMT
à l’échelle des établissements, des
Universités et à l’échelle centrale
Voici comment se présente le CDMT
de l’Université de Sfax
Cadre des Dépenses à Moyen Terme 2005-2009
Désignations
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Dépenses
proposées dans
le C.D.M.T.
49,170,969
58,208,330
66,713,039
73,570,631
74,193,275
72,911,987
Dépenses de
fonctionnement
43,085,075
51,232,455
53,263,285
54,816,660
56,494,395
58,655,884
Rémunération
36,512,182
44,263,612
45,681,574
46,700,992
47,817,657
49,200,440
Moyens des Services
5,512,595
5,813,225
6,201,953
6,444,718
6,620,626
6,880,779
Interventions
1,060,298
1,155,617
1,379,758
1,670,950
2,056,112
2,574,665
Dépenses de
développement
6,085,894
6,975,875
13,449,754
18,753,971
17,698,880
14,256,103
Investissements *
6,085,894
6,975,875
13,449,754
18,451,953
17,413,004
14,051,020
0
0
0
302,018
285,877
205,083
Financement des
dépenses
proposées
49,170,969
58,208,330
66,713,039
73,570,631
74,193,275
72,911,987
Subvention de l'Etat
45,804,777
53,901,270
61,523,462
67,317,711
66,659,131
63,834,097
Ressources propres
des
établissements
3,366,191
4,307,060
5,189,577
6,252,920
7,534,144
9,077,890
Renouvellement et
modernisation
des équipements
6. LE SYSTEME D’INFORMATION
„
„
Une étude de faisabilité a été menée
dans le cadre du Projet d’Appui à la
Réforme de l’Enseignement
Supérieur
Un comité est mis en place pour la
mise en oeuvre
7. LES OBSERVATOIRES DES
UNIVERSITES
Un projet de mise en place
d’observatoires est initié. Leur
objectif est:
• Recueillir stocker et traiter l’information
nécessaire à l’élaboration de plans
stratégiques
• Assurer l’interface avec l’environnement
économique et social
8. LE PROJET D’APPUI A LA QUALITE
Le PAQ est une composante du nouveau
projet avec la Banque Mondiale. C’est un
fonds compétifif doté de 19.6 millions de
DT sur 5 ans.
Un des objectifs majeurs du PAQ est de
développer un dispositif de mécanismes
d’innovation pour transférer une partie
des ressources du Gouvernement aux
institutions publiques :
„ En adoptant une approche « bottom-up »
„ sur une base compétitive
„ dans un cadre contractuel
8. LE PROJET D’APPUI A LA QUALITE…
Les allocations du PAQ seront
octroyées à travers deux (2) volets
de financement les allocations pour :
„ Améliorer la Capacité de Gestion
totalisant 2.7 millions DT, et,
„ Améliorer la Qualité de
l’Enseignement, totalisant 16.9
millions DT .
III- LIMITES ET PERSPECTIVES
LIMITES
„
„
„
„
„
Les différentes composantes sont menées
dans des cadres différents sans
coordination
Un minimum d’articulation existe
cependant mais de manière informelle
Certaines composantes n’atteignent pas
leur maturité (SAGES, CDMT,…)
Manque de coordination entre «le terrain»
et le centre
Manque de coordination entre les secteurs
pilotes et l’unité de coordination MF
CE QU’IL FAUT FAIRE
„
-
-
„
« CONSOLIDER-STRUCTURER »
Au niveau structurel
Créer une cellule GBO au sein de chaque
Ministère pilote
Formaliser les rapports entre ces cellules
et l’UC du MF
Capitaliser les expériences pilotes. La
première étape est de documenter ces
expériences et de partager avec les
autres.