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Pourquoi le CRM est-il important aujourd’hui ? (Cas du secteur bancaire libanais) Bissane Harb- Maître de conférences à la FMG Safié Sounbol- Chargée d’enseignement à La FGM 1. Introduction Les organisations d’aujourd’hui font face à de nouveaux défis. Des défis comme la concurrence atypique, la maturité des marchés, l’absence de cohérence entre revenu et profit (par client), ont accru l’importance de la relation client (Sheth et Shainesh, 2005). L’orientation vers l’optique relationnelle et la création ou l’instauration des relations plus poussées avec les clients ont aidé à compenser l’impact négatif de ces évolutions. Face à une clientèle diversifiée, avide de qualité, bien informée sur les services et les produits à cause de l’explosion des médias, les pratiques de Marketing de masse s’avèrent inefficaces. Elles sont incapables de répondre suffisamment aux clients qui expriment des choix de plus en plus personnalisés et adaptés à leurs besoins. Ainsi, l’importance de la satisfaction des attentes des clients dans le succès et le progrès de l’organisation s’est fait sentir d’une manière remarquable, et l’orientation relationnelle s’est intensifiée dans tous les pays du monde. Alors que les marchés deviennent saturés par les produits et services offerts, les entreprises se concurrencent pour préserver la fidélité de leurs clients et pour attirer de nouveaux clients. En effet, certaines entreprises ont réussi à dominer leurs concurrents et à prouver leur efficacité dans ce domaine grâce à l’implantation des principes du marketing relationnel en utilisant les applications du Customer Relationship Management (CRM) basées sur la stratégie et la technologie. Alors, en quoi consiste Le CRM? Quels sont ses enjeux ? Quelles sont les avantages liés à son instauration au niveau des banques au Liban ? Et où sommes – nous de cette approche du Marketing ? 2. L’évolution historique du CRM Du marketing de l’offre au début des années 60, on est passé au marketing relationnel intelligent basé sur la satisfaction personnalisée de la clientèle. Le Marketing relationnel 1 consiste à offrir d’excellents services aux clients grâce à l’utilisation d’informations individualisées avec pour objectif la construction d’une relation durable avec chacun d’eux. Le Customer Relationship Management (CRM) qui est étroitement lié au concept du marketing relationnel trouve son origine dans les travaux de base en Marketing développés par Levit (1960). Ce dernier a souligné que pour que les entreprises continuent à exister, elles doivent se concentrer non pas sur la vente des produits mais plutôt sur la satisfaction des besoins des clients. Ce constat représente une composante essentielle du CRM. En effet, le CRM ne met pas l’accent sur « comment vendre les produits ? » mais plutôt sur « comment créer de valeur pour l’organisation ? ». Ce sont les années 90 précisément qui ont vu l’apparition en masse des projets CRM. Après l’augmentation des données collectées sur les clients, à la fin des années 80, Peppers et Rogers (1993) ont introduit le concept du « one-to-one » en marketing, puis Pine (1993) a introduit le concept de la personnalisation de masse. Ensuite, le terme a été utilisé CRM pour designer la collection des données et des activités délimitant la gestion de la relation entre l'entreprise et le client. Le CRM ne constitue réellement pas une nouveauté, puisque dans le commerce à l’ancienne, on prenait soin de chaque client à titre personnel, mais ce qu’il y a de révolutionnaire dans le CRM, c’est de reproduire cette attitude vis-à-vis de millions de clients. Le client est revenu au cœur des stratégies de l’entreprise et ce, au niveau individuel. En fait, les technologies ont révolutionné le Marketing. Ainsi, les nouvelles possibilités offertes par les PC, le téléphone mobile, l’internet, les centres de contact multicanaux, les entrepôts de données, les outils d’extraction des données et les systèmes de Marketing automatisés, permettent, comme jamais auparavant, d’établir un rapport individuel avec le client. Les innovations technologiques ont rendu donc les initiatives du « one-to one » une réalité. Les entreprises pourront personnaliser l’expérience de shopping, prévoir mieux les stratégies et les habitudes d’achat, attirer les clients avec des offres et des services spécifiques, évaluer l’avantage économique de chaque client, et enfin développer des relations mutuelles profitables et durables avec eux (Chen et Popovich, 2003). 3. Clarification du concept du CRM Il existe actuellement une littérature abondante sur le concept du CRM. Certains auteurs définissent le CRM comme l’ensemble des processus et des technologies qui permettent la planification, l’exécution, la gestion et la coordination des interactions avec le client à travers des canaux divers (Wilson, Daniel et Mc Donald, 2001 ; Hobby, 1999). Dans la même lignée, Billé et Soparnot(2006) ont défini le CRM comme un 2 ensemble de processus qui s’appuient sur les technologies permettant une relation profitable, durable et mutuelle avec le client et la gestion de cette relation. D’autres auteurs ont défini le CRM comme une stratégie qui place le client au cœur des processus, des activités et de la culture de l’entreprise. Ainsi, Berry (1983) a défini le CRM comme une stratégie que vise à attirer, maintenir et améliorer la relation avec le client. L’émergence du CRM comme une stratégie a radicalement transformé laéfaçon avec laquelle les entreprises oeuvrent, et elles ont ainsi restructuré leurs processus autour de leurs clients stratégiques (Kaur, 2013). Pour sa part, Greenberg (2003) a défini le CRM comme une stratégie de commerce soutenue par un système et par la technologie qui vise à améliorer les relations humaines dans le monde des affaires. En se basant sur une revue détaillée des multiples définitions du CRM, Zablah, Bellenger et Johnston (2004) ont conclu que la conceptualisation du CRM représente une combinaison de quatre perspectives complémentaires : le CRM comme une stratégie, comme une philosophie, comme un processus et comme une capacité. - Le CRM comme une stratégie Le CRM oriente les organisations à s’organiser autour du client, et l’attention est portée sur la maximisation de l’utilisation des ressources organisationnelles, en vue de réaliser une position favorable sur le marché. Selon cette perspective, les clients qui contribuent plus, qui apportent plus de valeur à l’entreprise, méritent plus d’attention de la part des dirigeants (Ryals, 2005). - Le CRM comme une philosophie On considère la fidélité du client comme la clé de la rentabilité des entreprises. Alors, les entreprises doivent détourner leur attention de l’acquisition des nouveaux clients et se concentrer sur la rétention de leurs clients actuels. - Le CRM comme processus, Il est défini comme une série de tâches et de missions qui aident l’organisation à réaliser les résultats du travail. - Le CRM comme capacité Il est présenté comme une solution de la technologie de l’information qui appuie la création de relations profitables avec la clientèle. Paynes et Frows (2005) ont également essayé de dépasser le manque du consensus entre les praticiens et les chercheurs au sujet du CRM. Ils l’ont défini selon 3 trois perspectives allant d’une vision tactique en passant par une vision technologique, jusqu’à une vision stratégique. Selon eux, le CRM n’est pas simplement une application informatique ou solution technologique permettant d’établir ou de développer des relations fructueuses avec le client, c’est une vraie stratégie d’entreprise créatrice de valeur. Il vise une relation profitable et de longue durée nécessitant une mise en place cohérente et intégrée des compétences humaines, organisationnelles et technologiques. Leurs résultats rejoignent ceux de Chen et Popovich (2003) qui ont présenté le CRM comme une combinaison de trois dimensions : ressources humaines, informatiques et logistiques ; et ceux de Goldenberg (2006). Selon ce dernier, le CRM représente une stratégie de gestion des processus opérationnels, transversale, axée sur le client et intégrant la technologie. Cette stratégie maximise les relations et englobe l’organisation toute entière (Goldenberg, 2000). Enfin, on pourrait conclure que le CRM n’est pas simplement du Marketing. Comme le voient Boulding et al. (2005), le CRM ne se limite pas à créer des relations et à utiliser le système pour collecter et analyser les données sur les clients, mais il englobe aussi l'intégration de toutes ces activités à travers l'organisation, permettant de créer une valeur mutuelle pour l'entreprise et pour le client. 4. Les enjeux et les implications du CRM Les organisations font face à des défis multiples lors de la mise en place de solutions CRM comme la nécessité de l’engagement du top management dans les projets CRM, la prise en compte d’un projet de conduite du changement, le développement des processus axés sur les clients appropriés , l’intégration de CRM dans les systèmes juridiques de l’entreprise, l’identification et la mise en place des critères de performance et l’évaluation du retour sur investissement associé à ces nouvelles solutions (Sheth et Shainesh, 2005). Les implications organisationnelles et managériales du CRM revêtent une importance particulière dans les travaux antérieurs. 4.1. Implications du CRM La mise en place d’une solution de type CRM implique la nécessité de collecter des informations sur les clients, leurs habitudes, leurs centres d’intérêt et leur comportement de consommation. L’accès à ces informations se fait par la construction d’une base de données centralisée où sont stockés tous les contacts et les échanges avec les clients. Accessible depuis les différents logiciels et outils de l’entreprise, pour 4 les besoins des différents services, cette base garantit l’unicité et l’homogénéité des informations relatives aux clients. En se basant sur les définitions de CRM développées plus haut, on pourrait dire que les enjeux et les implications de la GRC sont relatifs au facteur technologique, au changement du processus de travail et au changement des personnes. 4.1.1. Le rôle du facteur technologique Les applications de CRM profitent largement des innovations technologiques qui permettent aux entreprises de collecter et d’analyser plus efficacement les données sur les habitudes des clients, d’interpréter le comportement du client, de développer des modèles prédictifs et d’offrir un produit et un service individualisé de valeur aux clients. En effet, les applications technologiques du CRM relient les systèmes « front office » (exemple le service marketing et le service client) et les systèmes « back office » (les opérations financières, logistiques et ressources humaines) aux points de contact avec les clients (Fickel, 1999). Ces points de contact comprennent l’internet, l’email, les services de ventes, les opérations du télémarketing, les centres d’appels, la publicité, les magasins et les Kiosques. Le CRM intègre tous les points de contact à travers une vision commune du consommateur (Eckerson et Watson, 2000).Ainsi, les innovations dans les équipements informatiques et les applications informatiques intelligentes représentent des facteurs essentiels dans la mise en œuvre du CRM. 4.1.2. Le changement du processus de travail Les productions de masse et le marketing de masse étaient utiles quand les clients étaient satisfaits avec des produits standardisés. Mais les techniques de marketing de masse ont commencé à perdre de leur efficacité quand de plus en plus des entreprises ont intégré le marché. Les entreprises sont appelées à changer leurs méthodes de travail, et à appliquer les pratiques de micro-segmentation pour répondre aux changements des besoins et des préférences de leur clientèle. La catégorisation des clients et la définition des segments de plus en plus petits leur permettent d’apporter un traitement aussi personnalisé et efficace que possible. Ainsi, le CRM représente une combinaison de processus d’affaires et de technologie qui implique la nécessite de comprendre les clients de point de vue qui sont-ils ? , qu’est-ce qu’ils font, et â quoi ressemblent-ils (Chen et Popovich, 2003), 4.1.3. Le changement des personnes L’implantation du CRM implique un changement de la culture organisationnelle (AlMashari and Zairi, 2000). En effet, les employés peuvent représenter un obstacle à l’établissement des bonnes relations avec les clients. Ainsi, on doit fournir des lignes 5 directrices à chaque service dans l’organisation et à chaque employé en contact avec les clients selon la stratégie CRM adoptée. L’approche orientée vers le client devrait être adoptée et intériorisée par tous les employés de l’organisation. La mise en place du CRM nécessite également l’implication et le support du top management tout au long du processus, et les projets de CRM doivent bénéficier de l’attention à plein temps des membres de l’équipe chargée de la mise en œuvre du CRM. En outre, les employés appartenant aux services Marketing, informatique, servie à la clientèle, finance, production et développement devront participer aux activités et seront impliqués dans l’approche adoptée par l’entreprise. Les initiatives de CRM exigent une définition claire des processus et une explication des démarches à suivre aux employés : chacun devrait comprendre l’intérêt du CRM et les changements qu’il apportera. La mise en œuvre des solutions CRM représente donc une véritable stratégie d’entreprise qui s’étend sur l’organisation toute entière. Elle exige la nécessité que les entreprises aient une orientation relationnelle vers le client (Jayachandran et al.2005 ; Srinivasan and Moorman 2005) et permet de mettre en place les processus nécessaires pour collecter, analyser, et appliquer les informations acquises sur le client (Jayachandran et al. 2005). Après avoir clarifié le concept le CRM et présenté ses implications et ses enjeux, il paraît nécessaire de faire le point sur les facteurs de succès et les causes d’échec des politiques CRM détectés dans les travaux antérieurs. 5. Les facteurs de réussite des politiques CRM Les clés de réussite des stratégies CRM ont été largement abordées dans la littérature. Les résultats des recherches antérieures seront détaillés dans le tableau suivant : Tableau1 : facteurs de réussite du CRM (Almotairi, 2009 : 4) Gemini (1999) Mankoff (2001) Wilson et al (2002) Chalmeta (2005) Pan et al. (2007) mémoire institutionnelle Etablir des objectifs de travail quantitatifs Champion de gain/sponsor Sensibilisation des managers aux projets CRM Un parcours d’évolution segmentation Aligner entre le travail et les opérations Assurer l’orientation client Définition des objectifs et d’une vision Etablir un calendrier et fixer des King et burgess(2007 ) Support du top management Diffusion de la stratégie GRC 6 Collaboration Points de contact adaptés informatiques Obtenir le soutien de la direction à l’avance Recruter des consultants expérimentés et bien formés Accès à l’information en temps réel Impliquer les utilisateurs finaux dans les solutions Utilisation d’une carte de pointage Investir dans la formation afin d’encourager les utilisateurs finaux Diminuer la personnalisation Integration front office et back office Ecoute et apprentissage Mesurer, contrôler et suivre Définir des procédures d’agrément Avoir Conscience des potentiels stratégiques de l’informatique Identifier le besoin pour un système d’affaires convergent Impliquer les utilisateurs dans la conception du système Gérer les équipements informatiques Dresser des modèles de levier pour les meilleures pratiques Création d’un comité délais Réorganiser Nomination officielle des coordinateurs Diminuer la personnalisat ion Volonté de partage les données Volonté de changement du processus Développement et validation du projet et du plan Gestion du temps et du budget Préparation techn ologique Exercer un contrôle efficace pour éviter la perte du temps Impliquer le client Prévenir la résistance au changement Motiver le personnel L’absence d’un conflit culturel Employer des dirigeants du programme CRM L’implication de la direction Changement culturel et orientation client Capacité du changement du processus Système d’intégration des capacités Mesurer le degré de participation et évaluer les résultats En effet, pour de nombreux chercheurs le succès du CRM dépend d’un changement culturel global dans l’organisation (Slavens, 2001 ; Wilson et al, 2002), et précisément de l’implantation d’une culture organisationnelle axée sur le client (Plakoyiannaki et al, 2008). Par ailleurs, certains auteurs ont souligné l’importance des méthodes de segmentation et de ciblage pratiquées par l’organisation dans le succès des solutions CRM (Abott, Stone et Buttles, 2001). Selon ces auteurs, l’établissement d’une base de données correcte et de bonne qualité et la mise en œuvre des outils d’analyse appropriés représentent des facteurs clés dans ce sens. Chen et Chen (2003) qui ont effectué une large enquête avec des managers travaillant dans 180 entreprises, ont identifié les principaux facteurs qui favorisent le succès des solutions CRM, et qui sont relatifs aux points suivants : leadership champion, marketing interne, gestion des connaissances, intégration du système, 7 alignement entre la technologie de l’information et les activités de l’entreprise, et changement structurel et culturel. Parmi ces 6 facteurs, les auteurs ont constaté que l’intégration du système et la gestion des connaissances constituent les facteurs les plus importants qui permettent de prévoir la future tendance au niveau de la mise en place du CRM. Chen et Popovich(2003) ont constaté qu’une mise en oeuvre réussie de CRM implique que certains postes de travail seront significativement modifiés. En sus de l’amélioration des aptitudes des employés et leurs connaissances, l’éducation augmente la motivation et l’implication des employés et diminue leur résistance. En plus, le management devrait s’assurer que l’évaluation du travail, les programmes de compensation, et le système de récompense seront modifiés de manière à faciliter et a récompenser l’orientation client. Plus tard, Boulding et al (2006) ont attribué la réussite ou l’échec de la stratégie CRM à deux catégories de facteurs : la pertinence de la stratégie adoptée et l’efficacité de son implantation. - Les raisons d’échec des politiques CRM Selon Osarenkhoe et Bennami (2007) les raisons d’échec des objectifs du CRM se répartissent en deux catégories principales : éléments cognitifs (personnel et méthode adoptée), et éléments techniques (structure, système et schémas). Meadows et Dibb( 2012) ont constaté que ces raisons englobent les facteurs suivants : une structure organisationnelle restrictive, une culture organisationnelle rigide, une faible compréhension de la base clientèle, des ressources technologiques non favorables,un manque des avantages réels pour les clients, et une politique de ressources humaines axée sur la formation et le recrutement. En se basant sur les travaux antérieurs effectués par Tavakoli et al (2006), la raison principale de l’échec des organisations dans l’application du CRM est le manque de connaissance des clients et du marché, alors les activités basées sur les principes scientifiques et sur le Marketing empêchent l’échec et accroissent considérablement la probabilité de réussite des politiques CRM. 6. Les résultats attendus des projets CRM Les conséquences du CRM sont représentées par les bénéfices que les organisations tirent d’une implantation réussie d’une stratégie CRM (Croteau et Li, 2003). Plusieurs études réalisées par Reichheld et Sasser (1990) à la fin des années 80 ont montré que l’augmentation du taux de rétention de la clientèle de 5%, engendre 8 une augmentation des profits de 60% sur une période de 5 ans. En effet, il est généralement admis, d’après les résultats des recherches antérieures, que l’acquisition d’un nouveau client nécessite 5 fois plus de temps que la rétention d’un client actuel, Autrement dit, l’attraction d’un nouveau client par l’organisation est 6 ou 7 fois plus coûteuse que la rétention de ses clients actuels (Pakdaman et al., 2013). Ce constat a suscité l’intérêt pour le CRM dans le monde du Marketing. Les avantages du CRM résident donc dans son aptitude à améliorer la performance des organisations (Knox et al, 2003). Le processus de CRM, dans beaucoup d’organisations, augmente la concurrence, accroît les revenus er réduit les coûts opérationnels (Amiri, 2006). En effet, les outils d’analyse des données utilisés par le CRM offrent aux managers des informations correctes sur la rentabilité par client ce qui facilite le ciblage des clients à travers les initiatives du « cross selling » and « upselling » (Winer, 2001). Ainsi, une gestion efficace et efficiente de la relation client augmente le taux de rétention des clients par le développement des programmes personnalisés de fidélisation (Reichheld, 1996a ; Jackson, 1994 ; Levine, 1993). Ces programmes augmentent les coûts de transfert (ou du changement) et dressent des barrières d’entrée aux concurrents potentiels. Or, selon Foss (2002), la rétention des clients est une tâche difficile. Ainsi, quand les organisations reçoivent des valeurs plus grandes des consommateurs, elles seront capables d’agir plus facilement et plus efficacement en utilisant le stockage des données, la recherche et les autres technologies de l’information (Yong et Kim, 2003). Par ailleurs, Srinivian et Moorman (2005) ont montré que les entreprises qui investissent plus dans les activités et les technologies du CRM réalisent une augmentation de la satisfaction de leurs clients. Ces résultats ont été confirmés par Jaychandran et al. (2005). En effet, le CRM fournit aux managers les moyens nécessaires pour instaurer des hauts niveaux de satisfaction chez les clients puisqu’il permet aux organisations d’offrir à leurs clients des produits et des services dont la qualité dépassent leurs attentes. Mithas, Krishman, et Fornell (2005) ont montré également que l’utilisation des solutions CRM augmente le savoir chez les clients, ce qui contribue par la suite à accroître leur satisfaction. Les conséquences positives du CRM s’étendent donc aux clients qui pourront économiser du temps et des efforts (Sheth et Parvatiyar, 1995), tout en jouissant d’une relation plus efficace, d’une offre de produits plus adaptée à leurs besoins, et d’une meilleure qualité de service. 9 Enfin, on pourrait conclure que les organisations qui pourront profiter du CRM pour développer des méthodes de travail plus efficaces seront certainement les leaders du marché durant les années à venir (Liz et al., 2011). 7. METHODOLOGIE DE LÉTUDE EMPIRIQUE Pour comprendre l’état de développement du CRM, et en vue d’identifier les facteurs nécessaires pour une meilleure mise en place d’une approche CRM au niveau du secteur bancaire au Liban, nous avons choisi de mener une étude qualitative. Une dizaine d’entretiens semi-directifs ont été effectués avec des gestionnaires travaillant dans trois banques (voir guide d’entretien tableau 2). Ces banques ont été choisies car elles ont déjà installé un système CRM et travaillent à le développer de la meilleure façon possible. Avant de mener de notre enquête sur le terrain, nous avons effectué une revue des derniers rapports effectués sur la performance, les réalisations et les enjeux du secteur bancaire au Liban, pour identifier le contexte de notre recherche1. Nous avons rencontré des difficultés multiples pour contacter des gestionnaires travaillant sur des projets CRM, surtout que beaucoup des hauts dirigeants dans le secteur bancaire avaient une idée trop vague de notre sujet de recherche. Nous avons donc déployé des efforts pour rencontrer les personnes chargées de gérer des projets CRM qui pourraient être utiles pour notre recherche. Tableau 2 : Guide d’entretiens 1) Quelles sont les pratiques CRM appliquées au niveau de votre banque ? Et quelles seront les étapes suivantes à accomplir? 2) Quels sont vos objectifs de l’instauration d’une politique CRM ? A-t-on vraiment besoin du CRM maintenant ? 3) Quelles sont les difficultés auxquelles vous faîtes face ? 4) Quelles sont les implications de la mise en place du CRM au niveau de votre banque ? 5) Comment nous évaluions la réaction de vos clients face à ces changements ? 6) A votre avis, le CRM aboutira-t-il à ses effets escomptés ? 1 Rapports annuels de l’ABL sur l’économie libanaise et le secteur bancaire (2011-2012-2013) 10 8. Analyse et discussion des résultats obtenus Les banques commerciales libanaises qui représentent le pilier principal de l’économie libanaise et qui ont réalisé une croissance remarquable durant ces dernières années seront appelées à des transformations multiples pour assurer leur survie. Parmi ces transformations figure le CRM dont la mise en place est vivement réclamée par les dirigeants des banques afin d’assurer la croissance continue du secteur. La discussion des résultats de notre enquête sur le terrain s’opère autour de deux thèmes principaux : l’état du CRM au niveau des banques au Liban, et les réformes envisagées pour une meilleure implantation de l’approche CRM dans le contexte bancaire Libanais. 8.1. Etat du CRM au niveau du secteur bancaire au Liban Quant à l’état du CRM dans les banques Libanaises, notre analyse a fait apparaître les points suivants : - Les grandes banques ont lancé des projets visant à accompagner les transformations majeures qu’a connues la société, durant les 4 dernières années. En effet, la grande révolution du téléphone mobile a bouleversé le secteur bancaire, d’autant que les gens qui passent beaucoup plus du temps sur leur mobile sont devenus moins enclins à fréquenter les agences, et ont moins du temps à traiter avec leur banque. Les banques libanaises qui se présentent comme les acteurs des opérations et des formalités complexes sont fortement appelées à changer leur méthode de travail. - Les banques libanaises investissent largement dans l’acquisition de nouveaux clients, mais elles accordent moins d’importance à améliorer la prestation de leur service, et à la rétention de leurs clients. - Le système informatique appliqué est dépassé, même dans les banques les plus importantes du pays. Une grande partie des équipements et des logiciels des banques a été mise en place dans une perspective autre que l’application d’une stratégie relationnelle. Le système existant, date depuis du lancement sur le marché des premiers logiciels, d’autant qu’il a été conçu pour assurer des tâches simples de gestion. Ce système n’est plus compatible avec les outils numériques détenus par les clients. - Une forte concurrence existe entre les banques commerciales qui s’acharnent à attirer des nouveaux clients. La majorité des Libanais possédant des comptes bancaires. En fait, l’expansion s’effectue à travers d’attraction des clients d’autres banques. - Le Marketing et la promotion sont les principales méthodes utilisées par les banques pour attirer de nouveaux clients. Or, ces méthodes sont bien coûteuses et impliquent le 11 recrutement de nouveaux employés pour commercialiser les services offerts par la banque. Par ailleurs, le CRM est moins coûteux et il permet de tirer profit des clients actuels. - La majorité des banques est caractérisée par un système bureaucratique rigide. Comme le souligne (Seddon, 2004), les banques libanaises sont conservatrices de différentes manières y compris leurs techniques de relations avec les clients, et suivent lentement les changements. La pensée innovatrice manque dans le contexte bancaire. Enfin, on pourrait dire que quelques banques (2 ou 3 banques) ont récemment mis en place un système automatisé de gestion de la relation client2, d’autres préparent la mise en place d’un tel système, mais la majorité n’accordent pas suffisamment d’importance au CRM. La philosophie existe déjà mais le CRM n’est pas encore implanté dans les banques au Liban. Alors, quels sont les éléments nécessaires pour une bonne mise en place du CRM ? 8.2 L’approche du CRM nécessaire à mettre en œuvre au niveau du secteur bancaire au Liban - L’expérience des banques étrangères : Les banques au Liban devront apprendre des expériences des banques étrangères opérant dans des économies similaires et qui ont instauré et amélioré des politiques CRM. Cela pourrait fournir une approche réelle aux banques libanaises puisqu’elles pourront comparer les expériences des autres banques qui travaillent dans des conditions et des cultures similaires, alors elles seront mieux préparées à élaborer des politiques CRM appropriées et favorables pour les Libanais. Les expériences des banques occidentales ne reflètent pas nécessairement les défis culturels et contextuels auxquels les banques libanaises font face lors de l’implantation des politiques CRM. - Le rôle de l’e-Banking : Les banques devront intégrer rapidement l’e-Banking. Alors que Le Liban possède l’usage d’Internet le plus avancé au Moyen Orient, la majorité des banques ne sont pas sérieusement conscientes du rôle crucial de l’e-Banking dans l’implantation du CRM, et l’intégration de l’Internet dans les opérations bancaires se fait trop lentement. Or, l’e-Banking représente un outil important vers une amélioration du CRM (Bejou et Lyer, 2003). Par ailleurs, les banques libanaises ne sont pas seules responsables de ces résultats, la société libanaise en assume une bonne part. En effet, les valeurs culturelles des Libanais favorisent les contacts chaleureux et les relations personnelles dans le contexte du travail, et les Libanais préfèrent entretenir des 2 La mise en place se fait parfois de façon confidentielle. 12 relations personnelles directes avec leurs banques. En attendant un changement et une évolution des valeurs des Libanais liées au travail, les banques pourront cibler les jeunes générations qui représentent un marché potentiel important pour les services eBanking. - Le défi du facteur humain : Le CRM implique une politique hautement axée sur les clients, ainsi le facteur humain représente un défi important pour la réussite de l’approche CRM. D’une part, les banques devront modifier leurs attitudes vis-à-vis de leurs employés en les rendant plus motivés et plus satisfaits au travail, ainsi ils seront plus incités à faire des efforts supplémentaires dans l’intérêt des relations avec les clients. Les recherches antérieures ont montré que la mise en œuvre de la politique CRM dépend largement des employés de la banque, et l’échec ou la réussite de telle politique dépend de la satisfaction des besoins des employés au travail et de leur bien-être. Par ailleurs, les employés devront recevoir une formation appropriée en vue de fournir à la clientèle les services nécessaires en rapport avec le CRM. D’autre part, les banques devraient former leurs clients de manière à les rendre plus prêts à accepter le CRM. Plusieurs clients ne sont pas conscients des nouveaux services e-Banking offerts par leur banque, et du support 24 h/24. Des efforts devront être effectués pour que les clients comprennent que ces services seront désormais disponibles au niveau de leurs banques et qu’ils leur sont profitables. La formation pourrait se faire à travers les medias traditionnels et le marketing online. - Les restructurations à effectuer : Le CRM s’avère difficile à implanter, alors les banques devront effectuer des restructurations et des réorganisations majeures afin de soutenir leurs politiques CRM. Le système conventionnel de la banque ne pourrait appuyer les changements engendrés par la mise en place d’une approche CRM. Les restructurations et les opérations de gestion devront être faites de l’extérieur vers l’intérieur, c’est-à-dire en prenant en considération les besoins et les exigences des clients. Ainsi, la banque doit adopter une stratégie axée sur le client, et cela se reflétera sur sa structure, sur son processus de management, et sur toutes ses activités. Les banques seront appelées à changer leur stratégie actuelle axée sur les profits et l’efficience opérationnelle contre une stratégie fondée sur la satisfaction des besoins et des exigences de leurs clients. Cela représente la clé essentielle pour améliorer leur performance sur le long terme. Par ailleurs, les banques libanaises ont besoin d’effectuer des investissements importants pour moderniser et améliorer leur système informatique en vue de les rendre compatible avec l’intégration du CRM. 13 9. Conclusion L’industrie bancaire au Liban a connu une croissance remarquable durant ces dernières années, et elle a presque atteint sa phase de maturité. Pour ces raisons et pour d’autres, les banques ont besoin de consolider leur base clientèle et de sécuriser leur avenir. Cela peut être fait par l’amélioration de leurs politiques CRM et par la stimulation de la fidélité de leurs clients. Or, le développement et l’évolution du CRM se fait trop lentement au niveau du secteur bancaire au Liban. Les banques au Liban adoptent lentement les nouvelles technologies et sont plus attachées à leur culture et à leurs méthodes de travail traditionnelles. Elles devront rattraper leur retard dans ce domaine avant d’entrer en compétition avec les banques occidentales internationales qui pourront leur arracher des clients. L’e-banking, qui est encore un terrain vierge au Liban, serait un outil important lors de la mise en place des politiques CRM. Les banques qui pourront se lancer dans ce nouveau marché seront largement récompensées quand l’e-banking atteindra son stage de maturité, puisqu’ elles seront mieux stratégiquement placées à l’avenir. Enfin, on pourrait dire qu’un long chemin reste à parcourir pour achever la mise en œuvre de l’approche CRM par les banques au Liban. Si les banques libanaises parviennent à mettre en place avec succès le CRM, elles seront capables de créer un véritable avantage concurrentiel qui aura par conséquence un effet positif sur leurs résultats financiers futurs. BIBLIOGRAPHIE Abott .J, stone M.et Buttle F. (2001): “Customer relationship management in practice, a qualitative study”, Journal of Database Marketing, vol.9, pp 24-34. Al-mashari M. et ZAIRI M. (2000): “Business Process reengineering: a survey of international experience”, Business Process Management Journal, vol.7, no8. Almotairi M. (2009): “A framework for successful CRM implementation”, European and Mediterranean conference on information systems, Crownse Plaxa, Izmir. Amiri, Y. (2006): “Quality of service and customer relationship management CRM in the banking system”, Journal of Research – Azad university of Samandaj, vol. 4, no 10, pp 43-56. Bejou D. et Lyer G. 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