ABC BANK - ALGERIA RAPPORT ANNUEL ANNUAL REPORT

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ABC BANK - ALGERIA
RAPPORT ANNUEL
ANNUAL REPORT
2012
UNE BANQUE UNIVERSELLE POUR UN MONDE DIVERSIFIÉ
A UNIVERSAL BANK FOR A DIVERSE WORLD
Sommaire | Contents
Notre Groupe | Our Group
4
Notre Vision | Our Vision
5
Message du Président du Conseil d’Administration | Letter from the Chairman of the Board
6
Membres du Conseil d’Administration | Members of the Board of Directors
8
Organigramme d’ABC Algeria | Organisation Chart
10
Sommaire Financier | Financial Highlights
12
Revue des Opérations | Review of Operations
14
Gouvernance de la Banque | Corporate Governance
22
Gestion du Risque | Risk Management
28
Trophée Meilleure Banque 2012 | Best Bank Award 2012
34
Rapport des Commissaires aux Comptes | External Auditors’ Report
35
Rapport Financier arrêté au 31/12/2012 | Financial Statements as at 31/12/2012
36
Réseau Agences ABC Algeria | ABC Algeria’s Branches Network
76
Annuaire du Groupe ABC | ABC Group Directory
77
diligence
Notre stratégie incessante
à ABC Algeria est en train de payer.
Nous gagnons la reconnaissance
pour la croissance de notre réseau
et la qualité de notre offre.
Relentless application of our
strategy is setting ABC Algeria
apart. We are gaining recognition
for growing our network and
strengthening the quality of our
offering.
Notre Groupe | Our Group
Groupe | Group
Egypte | Egypt
- Egypt
Jordanie | Jordan
- Jordan
leadership
determination
créativité | creativity
Une volonté inébranlable nous
rapproche de nos objectifs. Une
stratégie claire, appuyée par un
leadership solide, est récompensée
par des relations plus solides avec nos
clients et la réussite financière.
ABC Egypte a évolué dans un contexte
d’incertitude. Nous avons relevé
intelligemment des défis auxquels
nous sommes confrontés, et avons
réalisé une croissance rentable.
Grâce à son esprit d’entreprise, ABC
Jordanie est devenue une banque
d’affaires et de détail locale respectée.
A la recherche de nouvelles
opportunités d’affaires, elle a su éviter
les risques et a stimulé sa croissance.
Steadfast guidance takes us closer to
our goals. Clear strategic direction,
backed by solid leadership, is being
rewarded by stronger relationships
with our clients and financial success.
ABC Egypt has been resolute in
the face of uncertainty. Intelligent
navigation of the challenges we face is
leading to profitable growth.
Through its entrepreneurialism, ABC
Jordan has become a respected local
corporate and retail bank. Skilled pursuit
of opportunities, backed by careful
avoidance of risks, has fuelled growth.
Tunisie | Tunisia
International
Islamique | Islamic
- Tunisie
collaboration
fiabilité | reliability
habilitation | empowerment
ABC Tunisie s’est construite de solides
relations. Des employés travaillant
en synergie et une collaboration
étroite avec les clients ont abouti à la
résilience.
Fiabilité, cohérence et solidité sont
les trois qualités inestimables pour
une banque. Pour nos clients, ABC
International Bank possède chacun
d’eux, c’est pourquoi ils nous font un
partenaire privilégié.
La demande pour les produits financiers
islamiques est en perpétuelle croissance.
ABC Islamic Bank donne aux gens et aux
entreprises la possibilité d’accorder leurs
croyances religieuses avec leurs objectifs
financiers.
ABC Tunisia is building strong
relationships. Productive teamwork
among our employees and close
collaboration with clients are providing
resilience.
Trustworthiness, consistency and
reliability are three invaluable qualities
for a bank. In the eyes of our clients,
ABC International Bank possesses all
of them, which is why they make us a
preferred partner.
Demand for Islamic financial products
is huge and growing. ABC Islamic
Bank gives people and corporates the
opportunity to match their religious
beliefs and financial goals.
Notre Vision | Our Vision
Se positionner en tant que banque universelle leader sur le marché
algérien, qui offre un excellent retour sur investissement à ses
actionnaires, fournit un service de qualité et des produits distinctifs
à ses clients, et est capable d’attirer, développer et fidéliser
les meilleurs talents.
To become a leading Universal Bank in Algeria that delivers superior
shareholder returns, provides distinctive services and products to its
customers, and is able to attract, develop and retain top talent.
Siège d’ABC Bank Algeria à Bir Mourad Raïs, Alger
- Algeria
ABC Bank Algeria Headquarters in Bir Mourad Rais, Algiers
Message du Président
du Conseil d’Administration
Croissance mondiale en berne…
En cette fin d’année 2012, le climat économique reste affecté
par plusieurs incertitudes majeures au premier rang desquelles
le « fiscal cliff » aux Etats-Unis et les développements de la
crise de la dette souveraine dans la zone Euro, sans compter
les évènements politiques en Afrique du Nord et au MoyenOrient. Outre les développements de la crise de la dette
souveraine en Europe, les tensions récentes qui ont affecté
les cours du pétrole, nourries surtout par des incertitudes
géopolitiques en Afrique du Nord et au Moyen-Orient,
comportaient un risque pour la croissance, considérant que
l’activité a très nettement ralenti dans la plupart des économies
émergentes, avec des performances plus ou moins ralenties
pour des causes inflationnistes.
L’Algérie : Le cours du brent en hausse !
La croissance devrait rester solide sur le court terme, soutenue
par les prix élevés du pétrole, une forte demande intérieure et
une économie hors hydrocarbures en plein développement. Les
prix mondiaux du pétrole, qui se situaient en moyenne autour de
109,55 dollars américains le baril en 2012, contre 107,46 dollars
américains en 2011 et 77,45 dollars américains en 2010, ont
compensé la baisse de la demande d’exportation d’énergie et
renforcé le positionnement financier de l’Algérie.
Aussi, les réserves de devises étrangères du pays atteignaient,
fin 2012, la somme de 190,7 milliards de dollars américains
contre 182,2 milliards de dollars américains en 2011, créant un
matelas financier pour les programmes de dépenses publiques.
D’ailleurs, l’excédent de la balance courante s’est positionné à
8,2% du PIB à la fin de l’année 2012, mais qui risque de baisser
en 2013 jusqu’à 7,1% en raison d’investissements publics plus
importants. En plus de vouloir stimuler la croissance des secteurs
hors hydrocarbures de son économie, l’une des priorités majeures
de l’Etat algérien en 2013 sera de ramener l’inflation au niveau
recommandé de 4% à 4,5% alors qu’elle a atteint 8,9% en 2012.
Même si le pays est encore dépendant des revenus des secteurs
pétroliers et gaziers, qui représentent encore 97% de l’ensemble
des exportations et contribuent au PIB à hauteur de 30%, ces
secteurs ont connu, en 2012, des changements encourageants
qui ont contribué à assurer des rentrées confortables de recettes
et de capitaux sur le moyen terme. L’Algérie a fait part de son
projet d’investir 80 milliards de dollars américains dans le secteur
de l’énergie sur les cinq prochaines années afin de renforcer la
production et l’exploration.
ABC Algeria : 2012, tous les indicateurs sont au vert
Aussi, et dans ce contexte plutôt favorable, 2012 a été pour
notre Banque marquée par l’amélioration des niveaux de
rentabilité, nous confortant ainsi dans les options choisies.
Renforçant sa position parmi les acteurs majeurs du paysage
financier national et aussi régional, notre Banque a ainsi
enregistré de nettes progressions de l’ensemble de ses
indicateurs de performance. Le total bilan atteint 47,313
milliards de dinars, soit une hausse de 13%, grâce
à l’augmentation combinée des dépôts et des crédits
6 ABC BANK - ALGERIA | ANNUAL REPORT 2012
à la clientèle. Quant au produit net bancaire, il s’accroit de 31%
à 3,191 milliards de dinars, alors que le bénéfice est de 1,313
milliards de dinars, en progression de 44%. Cette évolution
marque bien le dynamisme et l’engagement de toutes les
lignes métiers/corps de la Banque en nous appuyant sur une
démarche de gestion rigoureuse et maîtrise des coûts visant,
surtout, à la satisfaction de notre clientèle.
Dans le même temps, ABC Algeria a été sacrée meilleure
banque en Algérie pour la quatrième année consécutive par
Global Finance grâce à l’expertise conjuguée à la mobilisation
de ses différentes équipes. Durant 2012, nous avons enrichi
notre panel de produits, en particulier en ce qui concerne
l’immobilier.
En effet, notre gamme « Soukna » compte aujourd’hui de
nouveaux sous-produits dont, notamment, l’aménagement
sans hypothèque, le crédit construction/extension et l’achat de
terrains, disponibles sur l’ensemble de notre réseau bancaire
qui s’est élargi par l’ouverture de 5 nouveaux points de vente,
totalisant 23 agences opérationnelles à travers le pays.
Cette année aura également vu la mise en œuvre des
premières phases de grands projets structurants du schéma
directeur des systèmes d’information.
Ainsi, la solution Trade Innovation, qui est une solution de
référence pour le traitement des opérations de commerce
extérieur, a été implémentée pour la partie Lettres de crédit
import. Fort de ce succès, nous devrons, en 2013, aussi utiliser
cette solution pour le traitement des Remises documentaires et
autres garanties (cautions locales et garanties internationales).
Parallèlement à la revue de la gouvernance interne et de
l’organisation des diverses lignes métiers de la Banque, nous
avons, cette année, créé la Division du contrôle permanent afin
de mieux appréhender les risques courants liés aux opérations
bancaires.
Par ailleurs, ABC Algeria a regroupé toutes ses structures
centrales dans un nouvel immeuble, à proximité du siège
historique de l’ABC Bank, ce qui permettra à l’ensemble de nos
équipes de poursuivre les efforts consentis à ce jour dans un
esprit de collaboration constructive.
C’est donc une étape majeure de la vie d’ABC Algeria que nous
avons franchi en 2012, en concrétisant l’ambition de notre
projet de développement.
Et c’est avec un élan renouvelé que nous entamons l’exercice
2013, portés par des équipes reconnues et, surtout, dévouées que
nous entendons consolider sur les fondements de notre stratégie
en l’inscrivant dans une logique de croissance au bénéfice de nos
actionnaires, clients et, surtout, collaborateurs ; et c’est bien à ce
titre que nous leur dédions la réussite de cette année.
Ali Salem Hebri
Le Président du Conseil d’Administration
Letter from the Chairman
of the Board
Sluggish world growth...
At the end of 2012, the economic climate is still affected by
several major uncertainties, the number one being the fiscal
cliff in the USA and the developing sovereign debt crisis in the
eurozone, not to mention the political events in North Africa
and the Middle East. In addition to the developing sovereign
debt crisis in Europe, recent tensions which have affected oil
prices, particularly enhanced by geopolitical uncertainties in
North Africa and the Middle East, comprised a risk for growth,
considering that business has significantly dropped in most
emerging economies, with performances which have slowed
down more or less due to inflationary causes.
Algeria The price of Brent is on the up!
Growth should remain solid in the short term, supported
by high oil prices, high domestic demand and a booming
economy excluding hydrocarbons. World oil prices, which were
on average around USD109.55 a barrel in 2012, compared to
USD107.46 in 2011 and USD77.45 in 2010 have compensated
for the reduced demand for energy exports and have reinforced
Algeria’s financial position.
In addition, the country’s foreign currency reserves, at
the end of 2012, amounted to USD190.7 billion compared
to USD182.2 billion in 2011, creating a financial cushion for
public expenditure programmes. Furthermore, the current
balance of payments surplus was 8.2% of GDP at the end of
2012, but is likely to drop in 2013 to 7.1% due to larger public
investments. As well as wishing to boost growth in sectors
excluding hydrocarbons of its economy, one of the major
priorities of the Algerian Government in 2013 will be to bring
inflation to the recommended level of 4% to 4.5% whereas
it was 8.9% in 2012. Although the country is still dependent
on revenue from the oil and gas sectors, which still represent
97% of all exports and contribute up to 30% to GDP, in 2012,
these sectors underwent encouraging changes which helped
to ensure comfortable returns and capital in the medium term.
Algeria has announced its plan to invest USD80 billion in the
energy sector over the next five years to reinforce production
and exploration.
ABC Algeria: 2012, all systems go
Also and in this rather favourable context, 2012 for our bank
was marked by improved profitability levels, thus reassuring us
in the decisions made. Reinforcing its position among the major
players on the national and also regional financial landscape,
our bank thus recorded net improvements of all its performance
indicators. The total balance sheet reached DZD47.313 billion,
i.e. a 13% increase, thanks to the combined increase in
deposits and loans to customers. As for total operating income,
it increased by 31% to DZD3.191 billion, whereas net profit was
DZD1.313 billion, up by 44%.
This development clearly shows the dynamism and
commitment of all business segments of the bank, supporting
us in a rigorous management and cost control approach
particularly in view of satisfying our customers.
At the same time, ABC Algeria was awarded best bank in Algeria
for the fourth consecutive year by Global Finance thanks to the
combined expertise of its different teams.
In 2012, we increased our range of products, particularly with
regard to property; indeed our “Soukna” range today has
new sub-products including, in particular, the mortgage-free
arrangement, construction/extension loan and the land purchase
products, available across our banking network which has grown
with the opening of 5 new points of sale, with a total of 23
branches operational across the country.
This year will have also seen the implementation of the first
phases of the major structuring projects of the blueprint for
the bank’s information systems. Thus, the TRADE INNOVATION
solution, which is a reference solution for processing Trade
Finance business, has been implemented for the part of Import
Letters of Credit. Boosted by this success, in 2013 we will also
have to use this solution for processing Documentary Collection
and Guarantees (Local and International Guarantees).
In parallel to the review of internal governance and the
organisation of the various business lines of the bank, this year,
we created the Permanent Control Division, in order to get
a better understanding of the everyday risks related to bank
transactions.
Furthermore, ABC Algeria has brought all its central departments
together in a new building, near the historic headquarters of ABC
Bank, which will enable all our teams to continue the efforts made
to date in a spirit of constructive collaboration.
We therefore overcame a major stage in the life of ABC Algeria in
2012, making the ambition of our development project a reality.
And it is with renewed impetus that we are starting the financial
year 2013, with the support of recognised and above all devoted
teams, with the intention to consolidate the foundations of our
strategy and looking to grow to the benefit of our shareholders,
customers and above all our employees; and it is indeed to them
that we are dedicating this year’s success.
Ali Salem Hebri
The Chairman of the Board of Directors
7
Membres du Conseil d’Administration
Dr Ali Salem HEBRI
Président depuis novembre 2012
M. Gaby Abdallah BASBOUS
Administrateur, depuis novembre 2012
Chairman since november 2012
Member since november 2012
Dr Ali Salem Hebri a à son actif plus de 30 ans d’expérience
dans le domaine des finances. Il occupe le poste de vicegouverneur de la Banque centrale de Libye. Il a également
occupé les postes de directeur financier de plusieurs
grandes sociétés libyennes et a été président du Conseil
d’administration d’une société industrielle.
Dr. Ali Salem HEBRI has over 30 years’ experience in the
financial sector. He is Vice-Governor of the Central Bank of
Libya and has been Chief Financial Officer of several major
Libyan companies and chairman of an important industrial
company. Dr. Ali Salem HEBRI holds a PHD in Accounting
Science from the University of Strathclyde, Glasgow.
M. Husam M. S. KHALEIF
Administrateur, depuis juin 2010
Director since june 2010
Premier vice-président et Directeur adjoint du commerce
extérieur global du Groupe Arab Banking Corporation (BSC),
Bahreïn, M. Khaleif a travaillé au sein du Groupe ABC
durant 19 ans. Il a passé les huit premières années à ABC
International Bank, Londres au commerce extérieur et à la
Direction du Correspondent Banking. M. Khaleif est titulaire
d’une licence en Administration des affaires et économie,
option finances et comptabilité de l’Université internationale
américaine de Londres, Richmond College.
Mr. Husam Khaleif is First Vice President and Deputy Head
of Global Trade Finance at Arab Banking Corporation (BSC),
Bahrain. He has been with the ABC Group for 19 years. Prior
to his current position, he spent 8 years at ABC International
Bank, London in the Trade Finance and Correspondent
Banking Department. Mr. Khaleif holds a B.A. in Business
Administration and Economics with area of concentration
in Finance and Accounting from “Richmond College”, the
American International University in London.
8 ABC BANK - ALGERIA | RAPPORT ANNUEL | ANNUAL REPORT 2012
M. Gaby Abdallah Basbous est vice-président, chef de
projets stratégiques du Groupe ABC/chargé de relations
avec ABC Algeria et ABC Tunisie. Il a rejoint le Groupe ABC
en 2009 et a été Directeur général et membre du Conseil
d’administration du Crédit libanais, Bahreïn. Il a à son actif 20
ans d’expérience au Liban et à Bahreïn. M. Gaby BASBOUS
est diplômé de l’Université américaine de Beyrouth. Il suit un
MBA à l’Université de Cumbria-Lancaster. Il a été conférencier
en gestion et économie générale à la Lebanese-Canadian
University, Beyrouth.
He is Vice President, Head of Strategic Projects ABC Group /
Foreign affairs ABC Algeria and ABC Tunisie.
He joined the ABC Group in 2009 and has been Chief
Executive Officer and Member of the Board of Directors of
Crédit Libanais, Bahrain. Mr Basbous has 20 years’ experience
in Lebanon and Bahrain. Mr. Gaby Basbous graduated from
the American University of Beirut. He is following MBA
courses at the University of Cumbria-Lancaster. He was
a lecturer in General Management and Economics at the
Lebanese-Canadian University, Beirut.
M. Noreddin NAHAWI
Administrateur délégué depuis mai 2011
Managing Director since may 2011
M. Noreddin Nahawi a rejoint le Groupe ABC en 2003 en
qualité de président du Monde arabe et a occupé depuis les
postes de Directeur général de ABC Jordanie et tout récemment
Directeur général d’ABC Tunis. M. Nahawi a plus de 35 années
de carrière dans neuf pays, dont la France, le Sultanat d’Oman,
le Royaume-Uni, les Emirats arabes unis, Bahreïn, le Liban,
l’Egypte ainsi que son pays natal, la Jordanie. Avant de rejoindre
le Groupe ABC, M. Nahawi a passé plus de 29 années de sa
carrière avec le Groupe BNP Paribas. M. Nahawi est titulaire
d’un master en administration internationale et d’une licence de
Colby College, Waterville (Maine, Etats-Unis d’Amérique).
Mr. Noreddin Nahawi joined ABC Group in 2003 as Head of
Arab World Division and has occupied since the positions of
Managing Director of ABC Jordan, and lately Tunisia Country
Manager. Mr. Nahawi’s career spans over 35 years across nine
countries including his native Jordan, France, Oman, the U.K.,
U.A.E., Bahrain, Lebanon, Egypt and most recently Tunisia.
Prior to joining ABC, Mr. Nahawi had spent over 29 years of
his career with BNP Paribas. M. Nahawi holds a Master in
international Administration and a Bachelors of Arts from Colby
College, Waterville (Maine, USA).
Members of the Board of Directors
M. Hisham A. MOUZUGHI
Administrateur depuis juin 2010
M. Hisham A. Mouzughi est responsable du Risque et support
crédit au sein d’ABC Islamic Bank (EC) Bahreïn depuis 2006. Il
a commencé sa carrière professionnelle à la Direction du Crédit
de d’ABC International Bank (Londres) en 1989 où il a occupé
plusieurs postes dont le dernier était celui de chef adjoint du
Crédit à la Direction de gestion des risques. M. Mouzughi est
titulaire d’un MBA de l’Université de Webster, d’un Master of
Science in Business Administration (MSBA) de l’Université de
Boston, d’un diplôme d’études supérieures en comptabilité
et finances délivré par la London School of Economics et
d’un diplôme d’études supérieures en banque islamique et
assurance de l’Institute of Islamic Banking & Insurance, Londres.
Mr. Hisham Mouzughi has been the Head of Risk and Credit
Support at ABC Islamic Bank (E.C) Bahrain since 2006. He
started his career in 1989 at ABC International Bank PLC,
London, where his last position was Deputy Head of Credit in
the Risk Management Department.
Mr. Mouzughi holds an MBA from Webster University, a Master
of Science in Business Administration (MSBA), from Boston
University, a Post Graduate Diploma in Accounting and Finance
from London School of Economics, and a Post Graduate
Diploma in Islamic Banking and Insurance, from the Institute
of Islamic Banking and Insurance, London.
M. Madjid NASSOU
M. Madjid Nassou a occupé plusieurs postes de responsabilités,
dont le poste de Président et Directeur Général du CPA et de
la BDL (Algérie), Directeur Général de la BNA et d’Al Rayan
Bank et Administrateur Régional chez UBAF Paris, et Directeur
Général Adjoint d’UBAF Bahreïn. M. Nassou est titulaire d’un
D.E.S en Banque de l’École Supérieure des Arts & Métiers, Paris,
d’un Magister en Droit et d’un Diplôme en Sciences Politiques
de l’Université de Bordeaux.
Mr. Madjid Nassou held different executive positions, of which
Chairman and General Manager of CPA and BDL (Algeria);
General Manager of BNA and Al Rayan Bank, Regional Officer
with UBAF Paris and Assistant General Manager of UBAF
Bahrain.
Mr. Nassou holds a Master in Banking from “Ecole Supérieure
des Arts & Métiers”, Paris, a Master in Law and a Diploma in
Political Sciences from Bordeaux University.
M. Patrick Edouard ABI HABIB
M Patrick Abi Habib est depuis 2010 Chef catalyseur des
affaires des filiales de la Banque, dépendant du bureau du
vice-président Directeur général du Groupe ABC (BSC). Il a
rejoint le Groupe ABC en 2002 au niveau de la Direction du
Crédit et du Risque du Groupe, puis la Direction d’audit interne
du Groupe en 2007. M. Abi Habib est titulaire d’un master en
management du CERAM – ESC Nice-Sofia Antipolis (SKEMA
Business School) et d’une licence en sciences économiques de
l’Université Saint Joseph, Beyrouth. M. Abi Habib a à son actif
plus de 18 années d’expérience bancaire au Liban, en Algérie,
en Tunisie et à Bahreïn.
Mr. Patrick Abi Habib is the Head of Business Catalyst – Office
of the Deputy Chief Executive, at Arab Banking Corporation
(BSC), Bahrain. He has joined ABC Group in 2002 as Vice
President in the Credit and Risk Group, and moved to Group
Audit as Senior Team Leader in 2007. Mr. Abi Habib holds a
Master in Management from SKEMA Business School – France
(CERAM – ESC Nice Sofia Antipolis) and a Bachelor of Arts in
Economics from Saint Joseph University, Beirut. He has over 18
years of banking experience in Lebanon, Algeria, Tunisia and
Bahrain. Lebanese-Canadian University, Beirut.
Comité de gouvernance et de compensation |
Governance & Compensation Committee
Président | President : Gaby BASBOUS
Membres | Members : Patrick ABI HABIB, Hisham MOUZUGHI
Secréraire | Secretary : Abdellatif BENKHELIL
Comité d’audit | Audit Committee
Président | President : Patrick ABI HABIB
Membres | Members : Husam KHALEIF, Madjid NASSOU
Secréraire | Secretary : Reda LIKOU
Comité du risque | Subsidiary Board Risk Committee
Président | President : Hisham MOUZUGHI
Membres | Members : Noreddin NAHAWI, Gaby BASBOUS,
Husam KHALEIF
Secréraire | Secretary : Yacine BENACHOUR
9
Organigramme
L’organigramme général d’ABC Algeria a subi quelques
transformations au courant de l’exercice 2012. Le but visé par
ces changements structurels est le regroupement des fonctions
en groupes homogènes suivant les impératifs dévolus à chaque
fonction en fixant, entre autres, les lignes de reporting de
certaines fonctions de contrôle aux divers comités issus du
Conseil d’administration.
De façon plus marquée, le principal changement a trait au
regroupement des fonctions de contrôle permanent au sein
d’une même division ; créée à l’occasion de la revue de
l’organigramme général d’ABC Algeria et approuvé par le
Conseil d’administration.
Un autre changement a trait au regroupement des unités
d’affaires sous la supervision d’un Directeur général adjoint
chargé du Banking au lieu d’un divisionnaire comme auparavant
et ce, dans l’objectif de plus de développement et de suivi à un
haut niveau du business d’ABC Algeria.
La fonction Administration générale, supervisée par la Division
Support, s’est vu scindée en deux pôles pour rationnaliser la
conduite des affaires liées à la gestion du patrimoine et aux
diverses dépenses d’ABC Algeria.
Pour atteindre ces objectifs statuaires, le Directeur général
est secondé par deux Directeurs généraux adjoints. L’un pour
les Opérations ; assisté par deux Chefs de divisions : Chef de
division Support et Chef de division Contrôle permanent et
l’autre pour le Banking.
Concernant la gestion des ressources humaines, considérant
son rang stratégique, cette fonction continue à être rattachée
directement au Directeur général.
Conseil d’Administration
Corporate Governance &
Compensation Committee
Coordination
Manager
Directeur Général
Comité d’Audit
Directeur Général
Adjoint - Opérations
Directeur Général
Adjoint - Banque
Ressources humaines
Comité Risque et Crédit
Division Support
Division Contrôle
Permanent
Correspondants bancaires
Affaires financières
Conformité et
Antiblanchiment
Audit interne
Trésorerie
Opérations
Contrôle Interne
Gestion du risque
Financement
des entreprises
Oprérations documentaires
Affaires juridiques
Crédit
Banque de détail
Informatique
Procédures
Responsable du Réseau
Patrimoine
Sécurité du système
d’information
Agences
Achats et Gestion
des Dépenses
Division Crédit et Risque
Organisation Chart
The general organisation chart of ABC Algeria underwent
a few changes in the financial year 2012. The aim of these
structural changes is the grouping together of functions into
homogeneous groups in accordance with the imperatives
devolved upon each function by determining, inter alia, the
reporting lines of certain control functions through various
Committees under the supervision of the Board of Directors.
In a more marked manner, the main change concerns the
grouping together of the ongoing control functions within
the same division which was created when the general
organisation chart of ABC Algeria was reviewed and approved
by the Board of Directors.
Another change concerns the grouping together of business
units under the supervision of a Deputy Managing Director
responsible for Banking instead of a Divisional one as in the
past, in view of greater development and monitoring the
business of ABC Algeria at a senior level.
The General Administration function, supervised by the Support
Division, was split into two units to rationalise the conduct
of business related to asset management and the various
expenses of ABC Algeria.
To achieve these statutory objectives, the Managing Director is
seconded by two Deputy Directors. One for Operations; assisted
by two Division Heads: Head of the Support Division and Head
of the Permanent Control Division, and the other for Banking.
As regards Human Resources Management, considering its
strategic position, this function continues to report directly to
the Managing Director.
Board of Directors
Corporate Governance &
Compensation Committee
C.E.O.
Banking
Deputy C.E.O
Human Resources
Coordination Manager
Board Risk &
Credit Committee
Board Audit
Committee
Operations
Deputy C.E.O
Support Division
Permanent
Control Division
Credit & Risk
C.C.R.O
Cor. Banking & FIs
Financial Control
Compliance & AML
Internal Audit
Treasury
Operations
Internal Control
Risk Management
Corporate
Trade Finance
Legal
Credit
Retail
IT
Policies & Procedures
Head of Branches
Engineering & Premises
IT Security Officer
Branches
Accounts &
Expense Management
11
Sommaire Financier
2012
2011
2010
2009
2008
Intérêts nets
1 500
1 241
1 323
1 329
1 258
Commissions et Produits nets
1 691
1 205
1 050
1 018
504
Produit Net Bancaire
3 191
2 246
2 374
2 347
1 762
Résultat Brut d'Exploitation
1 678
1 229
1 383
1 304
815
Revenus (millions DZD)
82
53
44
-96
59
Résultat avant Impôts
1 759
1 251
1 422
1 205
874
Résultat Net
1 336
925
1 054
937
647
Total Bilan
47 313
42 015
41 995
45 480
34 004
Prêts et Créances sur la clientèle
20 047
16 319
17 177
14 552
11 573
Prêts et Créances sur les institutions financières
17 791
16 051
15 273
19 696
10 217
Fonds propres
14 953
13 573
12 486
11 432
4 708
Coefficient d'Exploitation
47%
51%
42%
44%
54%
Retour sur Fonds Propres
9%
7%
9%
12%
15%
3,5%
2,2%
2,5%
2,1%
1,9%
Risques pondérés
13 584
13 411
11 425
8 698
13 165
Fonds propres nets
13 769
11 491
10 469
9 488
4 066
Ratio de solvabilité
92%
86%
92%
109%
31%
Fonds propres en % total actif
Dotations nettes aux provisions et pertes de valeurs
Position Financière (millions DZD)
Ratio (%)
Rentabilité
Retours sur Actifs
Capital
32%
32%
30%
25%
14%
Prêts et créances en multiple des fonds propres
1,3
1,2
1,4
1,3
2,5
Total dettes en multiple des fonds propores
2,1
1,7
1,8
3
6,2
Prêts et créances en % du total actif
42%
39%
41%
32%
34%
Créances douteuses en % des prêts et créances
2,4%
2,6%
4,9%
6,9%
10,7%
Provisons en % des créances douteuses
98%
98,7%
99,1%
98,5%
100%
Actif
Financial Highlights
2012
2011
2010
2009
2008
Net Interest Margin
1 500
1 241
1 323
1 329
1 258
Net Commision and Other Income
1 691
1 205
1 050
1 018
504
Total Operating Income
3 191
2 246
2 374
2 347
1 762
Operating Profit
1 678
1 229
1 383
1 304
815
Revenue (in millions of DZD)
82
53
44
-96
59
Net Profit Before Tax
1 759
1 251
1 422
1 205
874
Net Profit
1 336
925
1 054
937
647
Total Balance Sheet
47 313
42 015
41 995
45 480
34 004
Loans and advances
20 047
16 319
17 177
14 552
11 573
Loans and advances to financial institutions
17 791
16 051
15 273
19 696
10 217
Equity
14 953
13 573
12 486
11 432
4 708
Net provisions
Financial Position (in millions of DZD)
Ratio (%)
Profitability
47%
51%
42%
44%
54%
ROE
9%
7%
9%
12%
15%
ROA
3,5%
2,2%
2,5%
2,1%
1,9%
Risk Weighted Assets
13 584
13 411
11 425
8 698
13 165
Net Equity
13 769
11 491
10 469
9 488
4 066
Capital Ratio
92%
86%
92%
109%
31%
Equity in % total assets
Cost to income
Capital
32%
32%
30%
25%
14%
Loans and advances in multiple of Equity
1,3
1,2
1,4
1,3
2,5
Total deposits in multiple of equity
2,1
1,7
1,8
3
6,2
Loans and advances in % of total assets
42%
39%
41%
32%
34%
NPL in % of loans and advances
2,4%
2,6%
4,9%
6,9%
10,7%
Provisions in % of NPL
98%
98,7%
99,1%
98,5%
100%
Assets
13
Revue des Opérations
En 2012, ABC Algeria a élargi sa couverture du marché par
l’ouverture de 5 nouvelles agences pour atteindre un réseau
comprenant 23 agences.
E
n 2012, ABC Algeria a élargi sa couverture du marché par
l’ouverture de 5 nouvelles agences pour atteindre un réseau
comprenant 23 agences. Ceci, combiné avec le lancement de
nouveaux produits de détail, à savoir achat de terrain, aménagement
sans hypothèque et construction/extension, reflète la foi qu’a ABC
dans le marché de détail en Algérie et l’investissement qu’elle fait
pour aider à la croissance de ce segment.
L’ensemble des indicateurs de performance d’ABC Algeria ont
augmenté en 2012. Ainsi, la marge d’intérêt a atteint 1.501
millions de dinars, soit une progression de 21%, alors que le
produit net bancaire, qui se situe à 3.191 millions de dinars,
a accru de 31% et a permis de dégager un bénéfice net de
1.336 millions de dinars avec une augmentation de 44% par
rapport à 2011. Le total bilan d’ABC Algeria a atteint 47.313
millions de dinars (42.015 millions de dinars en 2011, alors que
le portefeuille de prêts a progressé à 20.047 millions de dinars
(16.319 millions de dinars en 2011), et que les dépôts ont
augmenté à 24.816 millions de dinars (21.495 millions de dinars
en 2011). Ce progrès notable du chiffre d’affaires et l’expansion des
activités de la Banque ont été naturellement accompagnés par des
développements importants dans les fonctions « Support » de la
Banque. Pour ce qui est de l’informatique et des opérations, 2012 a
vu la mise en œuvre, avec l’appui de IT Groupe, de la solution Trade
Innovation afin de soutenir la croissance de l’activité de la Banque.
Par ailleurs, dans une volonté d’améliorer la communication
interne et la transparence et promouvoir une culture de groupe
au sein de la Banque et de l’ensemble de ses sites à travers le
territoire national, ABC Algeria a lancé un bulletin d’information
interne et a ainsi accru ses canaux de communication avec son
personnel. En outre, dans un effort pour améliorer les conditions
de travail de ses employés qui, en 2012 ont vu leur nombre
augmenter de 11%, et de répondre aux besoins futurs de
recrutement et la croissance prévue des activités de la Banque,
ABC Algeria a consolidé deux de ses anciens sites départements
centraux en un seul site à proximité du siège social de la Banque.
Cela reflète, encore une fois, l’intention d’ABC Algeria de faire
tous les investissements nécessaires qui contribueraient à la
réussite de ses activités en Algérie. Enfin, il convient de signaler
la mise en place d’une structure Réseau dont les fonctions
principales sont l’assistance, l’encadrement et le support des
agences d’ABC Algeria. Ainsi, les directions Retail et Corporate
seront totalement focalisées sur les aspects commerciaux.
LES PRINCIPAUX ÉVÈNEMENTS DE LA BANQUE EN 2012
En 2012, une véritable dynamique de transformation a été
engagée, visant l’amélioration de l’efficacité opérationnelle et la
satisfaction de notre clientèle. D’importants projets ont été mis
en œuvre dans le cadre d’une maîtrise optimale des risques,
parmi lesquels :
l Le projet de centralisation des structures centrales de la Banque
dans le même site. En effet, un contrat pour la location d’un
immeuble, mitoyen du siège historique, a été signé pour une durée
de 5 ans en attendant la construction de notre propre siège social.
l Notre réseau bancaire s’est élargi par l’ouverture de 5 nouvelles
agences à Annaba, Béjaïa, Bouira, Sidi Bel Abbès et Chlef, totalisant
un réseau de 23 agences opérationnelles à travers le pays.
l Pour la quatrième année consécutive, notre Banque a été
récompensée « meilleure Banque en Algérie » par Global
Finance. Cette distinction nous encourage à maintenir notre
performance et à garder une forte dynamique de développement
des différents pôles d’activité bancaire en appliquant une
stratégie claire et pertinente, alliant croissance et performance.
l Soucieuse de créer un esprit de synergies positives entre les
différentes entités, qu’elles soient opérationnelles, commerciales
ou de support, ABC Algeria a lancé sa propre Newsletter
mensuelle, ABCA News, en juillet 2012, dédiée à l’information et
à l’actualité de notre Banque.
l Le projet « Trade Innovation », qui rentre dans le cadre de la
standardisation et la centralisation des systèmes bancaires ABC,
est devenu fonctionnel pour la partie Lettres crédit import.
l Un nouveau système RH d’évaluation de performance a été mis en place.
l Deux nouveaux sous-produits immobiliers ont été lancés pour
compléter la gamme Soukna : Crédit Aaménagement sans
hypothèque, achat de terrain et le crédit construction/extension.
l De nombreuses formations pour les managers ont été
initiées et supportées par le Groupe, parmi lesquelles « The
Transformational Leadership Conference, TLC1@ABC - Leading
Self » organisée à Tunis et regroupant une grande partie du
management d’ABC Algeria, ABC Tunisie et ABC Egypt, en
présence de l’équipe des ressources humaines du Groupe,
portant sur le management et la communication.
Review of Operations
In 2012, ABC Algeria increased its market coverage by opening
5 new branches to have a network of 23 branches.
I
n 2012, ABC Algeria increased its market coverage by opening
5 new branches to have a network of 23 branches. This,
combined with the launch of new retail products, namely, Land
Purchase, Mortgage-free Arrangement and Construction/extension,
reflects the faith that ABC has in the retail market in Algeria and
the investment it is making to help this segment grow.
All performance indicators of ABC Algeria increased in 2012. Thus,
the interest margin reached DZD1,501 million, i.e. up by 21%,
whereas net receipts from banking, which are around DZD3,191
million, increased by 31% and enabled the bank to make net
profits of DZD1,336 million, up by 44% compared to 2011.
The total balance sheet of ABC Algeria reached DZD47,313 million
(DZD40,015 million in 2011), whereas the loans portfolio increased
to DZD20,047 million (DZD16,319 million in 2011), and deposits
increased to DZD24,816 million (DZD21,495 million in 2011).
This significant increase in revenue and the expansion of
the bank’s activities was naturally accompanied by major
developments in the bank’s support functions. As regards IT and
transactions, 2012 saw the implementation, with the support of
the IT Group, of the Trade Innovation solution in order to support
the growth in the Bank’s business.
Furthermore, with the will to improve internal communication
and transparency and to promote a group culture within the bank
and all its sites across the national territory, ABC Algeria launched
an internal newsletter and thus increased its communication
channels with its personnel.
In addition, in an effort to improve the working conditions of its
employees who, in 2012, saw their number increase by 11%,
and to respond to future recruitment needs and the planned
growth of the bank’s business, ABC Algeria consolidated two
of its old central department sites into one location near the
bank’s headquarters. Once again, this reflects the intention of
ABC Algeria to make all the necessary investments which would
contribute to the success of its business in Algeria.
Finally, it is fitting to report the putting in place of a Network
structure whose main functions are to provide assistance,
supervision and support for the ABC Algeria branches. Thus,
the Retail and Corporate departments will be 100% focused on
business aspects.
The project to centralise the central structures of the bank in the
same site. Indeed, a lease agreement for a building, next door to
the historic headquarters, was signed for a 5-year term awaiting
the construction of our own head office.
l
Our bank structure was increased with the opening of 5 new
branches in Annaba, Bejaia, Bouira, Sidi Belabès and Chlef,
totalling a network of 23 branches operational across the country.
l
For the fourth consecutive year, our bank was awarded “Best
Bank in Algeria” by Global Finance. This award encourages us
to maintain our performance and keep a strong dynamic of
development as regards the bank’s different business areas by
applying a clear and pertinent strategy, combining growth and
performance.
l
Mindful of creating a spirit of positive synergies between the
different entities, whether they are operational, commercial or
support, ABC Algeria launched its own monthly newsletter “ABC
News” in July 2012, dedicated to information and current news
on our bank.
l
The “Trade Innovation” project, which is part of the
standardisation and centralisation of ABC banking systems,
became functional for the Import Letters of Credit part.
l
l
A new HR performance appraisal system was put in place.
Two new property sub-products were launched to complete the
Soukna range: Mortgage-free Loan Arrangement, Land Purchase
and Construction/Extension Loan.
l
Numerous training courses for managers were initiated
and supported by the group, including “The Transformational
Leadership Conference, TLC1@ABC - Leading Self”, organised
in Tunis and bringing together most of the Management of
ABC Algeria, ABC Tunisia and ABC Egypt, in the presence of the
Group’s Human Resources team, concerning Management and
Communication.
l
THE BANK’S MAJOR EVENTS IN 2012
In 2012, a real dynamic of transformation was initiated, aimed at
improving operational efficiency and satisfying our customers.
Major projects were implemented in view of having optimum
control of risks, which include:
15
Une deuxième formation intitulée « Credit Culture
Transformation (CCT) », liée à l’analyse de crédit des clients
entreprises, y compris le e-learning, la performance financière et
les risques de crédit.
l
LES OBJECTIFS FONDAMENTAUX DE LA BANQUE
assurer une rentabilité optimale pour ses actionnaires ;
attirer la clientèle et la fidéliser pour accroître sa part de marché ;
l conforter et promouvoir le personnel de la Banque pour le fidéliser ;
l offrir de nouveaux produits et assurer une meilleure qualité de service ;
l renforcer l’octroi de crédits aux entreprises ;
l optimiser les moyens humains et logistiques de la Banque ;
l respecter et faire respecter la réglementation et l’orthodoxie
bancaire.
l
pour les acteurs de l’automobile et la mise en place d’un crédit de
près de 4 Milliards de dinars (50 millions de dollars américains)
pour une entreprise de promotion immobilière. Aussi, nos
services distinctifs pour les compagnies de crédit-bail ont maturé
pour faire d’ABC Algeria un partenaire de premier choix pour ce
type d’établissements. Enfin, en 2012, la Banque a procédé à
l’ouverture de 1.264 comptes Corporate contre 548 comptes pour
l’année dernière, ce qui traduit un taux de croissance de 131%.
l
FINANCEMENT DES ENTREPRISES
Par l’ouverture de 5 nouvelles agences, dont une à Annaba et une
autre à Béjaïa, deux pôles industriels et commerciaux majeurs du
pays, nous visons de nouvelles clientèles « Entreprises » en nous
rapprochant d’elles pour leur offrir nos services.
Durant l’année 2012, avec une plus grande orientation vers le
volet business et un appétit plus soutenu, en termes de risque,
ainsi qu’une réorganisation de la direction concernée pour avoir
une plus grande concentration sur le business, le segment
Corporate et, son sous-jacent, le Trade Finance, continuent d’être
une véritable locomotive pour l’activité de la Banque avec la
consolidation de leur position au sein de la Banque.
Le segment Corporate a connu un saut très appréciable de son
niveau d’activité. Ainsi, le volume des crédits a atteint le montant
de 19.092 millions de dinars, contre 12.901 millions de dinars
en 2011. Cet accroissement de ce volume a généré des revenus
de 1.212 millions de dinars alors que leur montant n’était que
de 848 millions de dinars en 2011. Les engagements indirects,
à savoir les avals et autres cautions, ont, de leur côté, progressé
à 13.787 millions de dinars, contre 10.680 millions de dinars
pour 2011. Ce volume a dégagé des revenus de l’ordre de 131
millions de dinars, alors qu’ils n’étaient que de 63 millions de
dinars en 2011. Pour ce qui des secteurs d’activité, l’année 2012 a
été caractérisée par une croissance notable de nos financements
COMMERCE INTERNATIONAL
En 2012, ABC Algeria a eu à ouvrir 2.950 ouvertures Crédits
documentaires pour un volume de 806 millions de dollars
américains, soit une diminution de 2,5% en nombre et 0.5% en
volume. Elle a eu à traiter 3.522 documents pour un montant de
836 millions de dollars et procéder au règlement de 3.670 crédits
documentaires pour un montant de 851 millions de dollars.
Elle a aussi réglé 1.068 remises documentaires pour un volume
de 122 millions de dollars, en nette progression par rapport à
l’année dernière. Pour ce qui est des garanties internationales,
ABC Algeria a reçu 119 pour un volume de 89 millions de dollars,
soit pratiquement le même niveau que l’année 2011 en volume,
mais en régression par rapport au nombre. Elle a, par ailleurs,
émis 11 contre-garanties export pour un montant de 275.000,00
dollars américains. Pour ce qui est des résultats de ce segment, il
a généré, rien que pour les produits directs, 696 millions de dinars,
alors que pour 2011, ils atteignaient de 649 millions de dinars.
BANQUE DE DÉTAIL
ABC Algeria a développé le marché des particuliers depuis 2006.
Elle vise à le dynamiser par la diversité des offres de produits.
Plusieurs démarches ont été initiées afin de répondre à la
demande spécifique de cette catégorie de clientèle.
L’année 2012 a été particulièrement riche en évènements pour
améliorer les crédits immobiliers afin d’offrir une plus large
panoplie de produits, mais aussi faciliter et mieux encadrer
l’octroi de ce type de crédits. Les révisions annuelles des produits
du crédit immobilier (Soukna) et BFS (Sanad) ont également
permis des changements radicaux visant à soutenir une stratégie
de vente à forte intensité pour les années à venir.
Ainsi, la gamme des crédits immobiliers Soukna a été enrichie
par de nouveaux types, notamment l’achat de terrain et la
construction/extension. Aujourd’hui, les produits Soukna
répondent à la quasi-totalité des besoins de financement
de l’immobilier et permettent à ABC Algeria de devenir un
partenaire de choix pour ce type de crédits.
La gamme Soukna compte 5 sous-produits :
1. Acquisition d’un bien immobilier
2. Achat de terrain
3. Construction/extension
4. Aménagement avec hypothèque
5. Aménagement sans hypothèque
A second training course entitled “Credit Culture Transformation
(CCT)” was held on corporate customer credit analysis, including
e-learning, financial performance and credit risks.
l
THE BANK’S FUNDAMENTAL OBJECTIVES
To assure optimum profitability for shareholders;
To attract customers and make them loyal in order to increase
its market share;
l To support and promote the bank’s personnel, to make them
loyal staff members;
l To define a medium term 2011/2015 strategy to assure
continuous growth and make significant margins;
l To offer new products and ensure a better quality of service;
l To extend its network and its area of intervention;
l To reinforce the granting of loans to companies;
l To optimise the bank’s human and logistics resources;
l To comply with and ensure compliance with banking ethics and
regulations.
l
l
CORPORATE FINANCING – CORPORATE BANKING
By opening 5 new branches, including one in Annaba and
another in Bejaia, two of the country’s major industrial and
commercial centres, we are targeting new “Corporate” customers
by being closer to them to offer them our services.
In the year 2012, with a greater focus on business and a more
sustained appetite in terms of risk, as well as a reorganisation of
the Corporate department to have greater focus on business, the
Corporate segment and, its underlying, Trade Finance, continue
to be a real driving force for the bank’s business, with the
consolidation of their position within the bank.
The Corporate segment saw a very significant increase in its
level of business. Thus, credit volumes reached the amount of
DZD19,092 million, compared to DZD12,901 million in 2011.
This increase in volume generated revenue of DZD1,212 million
whereas this only amounted to DZD848 million in 2011.
Indirect commitments, namely sureties and other guarantees,
for their part, increased to DZD13,787 million, compared to
DZD10,680 million in 2011. This volume generated revenue of
around DZD131 million, whereas it only amounted to DZD63
million in 2011.
TRADE FINANCE
In 2012, ABC Algeria had to open 2,950 Documentary Credits
for a volume of USD806 million, i.e. down by 2.5% in number
and 0.5% in volume. It had to process 3,522 documents for
an amount of USD836 million and settle 3,670 Documentary
Credits for an amount of USD851 million. It also settled 1,068
Documentary Remittances for a volume of USD122 million,
a significant increase compared to last year. As regards
International Guarantees, ABC Algeria received 119 for a volume
of USD89 million, i.e. practically the same level as for 2011 in
volume, but down in terms of number.
Furthermore, it issued 11 Export Counter-Guarantees for an
amount of USD275,000.00.
With regard to the earnings of this segment, it generated, for
direct products alone, DZD696 million, whereas this figure was
DZD649 million in 2011.
RETAIL BANKING
ABC Algeria has been developing the retail individuals market
since 2006. It aims to boost it by diversifying its range of
products. Several approaches were initiated in order to respond to
the specific demand of this category of customers.
The year 2012 was particularly rich in events to improve property
loans in order to offer a wider range of products, but also to
facilitate and have better control over granting these types of
loans. The annual reviews of the property loan (SOUKNA) and
BFS (SANAD) products also enabled the bank to make radical
changes in view of supporting a high intensity sales strategy
for the coming years. Thus, the range of SOUKNA property loans
was increased with new types, particularly land purchase and
construction/extension. Today, the SOUKNA products respond to
almost all property financing needs and enable ABC Algeria to
become a first-choice partner for these types of loans.
The SOUKNA range has 5 sub-products:
1. Purchase of property
2. Purchase of land
3. Construction/extension
4. Mortgage refurbishment
5. Mortgage-free refurbishment
With Regard to business sectors, the year 2012 was characterised
by a significant growth in our financing for automotive industry
players and the putting in place of a loan of almost DZD4
billion (USD50 million) for a property development company.
Furthermore, our distinctive services for leasing companies
matured to make ABC Algeria a first-choice partner for this type
of establishment.
Finally, in 2012, the bank opened up 1,264 Corporate accounts,
compared to 548 accounts last year, which means a 131%
growth rate.
17
Le Crédit Sanad demeure l’autre produit phare du Retail, qui est un
crédit dédié aux professionnels et PME. Depuis son lancement, ce
produit a été continuellement révisé et enrichi avec de nouveaux
paramètres pour permettre une meilleure commercialisation.
Actuellement, le produit Sanad permet le financement des activités
professionnelles des petites entreprises et professions libérales
avec une offre spéciale pour le secteur santé.
en montant 121 millions de dinars, malgré une baisse de près de
30% en moyenne de volume placé.
Pour ce qui est du marché de change, nous avons eu une nette
progression, que ce soit en volume ou en revenus par rapport à
l’année précédente :
le volume sur les transferts a connu une progression de l’ordre
de 28,7% par rapport à l’année précédente ;
l le volume des rapatriements a progressé de l’ordre de 57,1%
par rapport à l’année précédente ;
l en revenus, l’évolution a été de l’ordre de 57,3% par rapport
aux produits réalisés l’année précédente.
l
D’autres mesures, toutes aussi significatives, ont été prises en
2012 pour soutenir un esprit commercial visant à accélérer les
ventes de produits Retail. La mesure principale est sans doute la
mise en place d’une équipe juridique dédiée à l’activité Retail et
qui a amplement boosté la revue des aspects juridiques et réduit
les délais de déblocages. L’autre facteur décisif a été l’installation
d’une structure crédit avec un responsable crédit, qui a fortement
canalisé les efforts des agences et permis l’amélioration
constante et l’enrichissement de la gamme de nos produits.
L’extension du réseau par 5 nouvelles agences a contribué à
l’accroissement considérable du portefeuille clientèle d’ABC
Algeria. Le nombre de comptes chèques a atteint 18.500 (+15%
par rapport à 2011) alors que celui des comptes courants
(labélisés Retail) se situe à presque 2.000 comptes (+74% par
rapport à 2011). Par ailleurs, les comptes épargne ont également
augmenté à 2.600 comptes (+38% par rapport à 2011).
L’autre fait marquant de l’activité Retail est la rentrée en activité
commerciale des cartes interbancaires.
ABC Algeria est aujourd’hui partie prenante du réseau monétique
national. Elle a surmonté tous les obstacles liés à cette activité et
permis le développement de ce canal à très fort potentiel. Durant
2012, 7.322 cartes ont été émises pour les clients de la Banque.
TRÉSORERIE
L’activité de la trésorerie consiste à la supervision de l’adéquation
des ressources par rapport aux emplois de la Banque. Cette
gestion est reportée au Comité de trésorerie (ALCO) chaque mois,
où des orientations sont données sur la politique à suivre.
L’année 2012 a été globalement bénéfique. Au niveau des
placements, nous avons enregistré une légère évolution des
revenus de l’ordre de 0,7% par rapport à l’exercice précédent, soit
INFORMATIQUE
La Direction technologie (IT) a continué de fournir le support
technologique et les solutions innovantes pour améliorer les
opérations et les processus de la Banque afin de lui permettre
de délivrer une qualité de service distinguée et un avantage
compétitif tangible.
L’année 2012 a été marquée par les réalisations IT listées cidessous :
Nouveau système pour le financement du commerce extérieur :
l’implémentation réussie du système « Trade innovation » est
une réalisation majeure ; cette mise en place est alignée avec la
croissance des revenus générés par l’activité commerce extérieur.
Elle permettra un traitement efficient des opérations tout en
limitant considérablement le risque opérationnel inhérent.
l AML et conformité : pour la fonction AML (lutte contre le
blanchiment), IT a développé et implémenté une panoplie d’outils lui
permettant d’accomplir cette mission d’une manière plus efficace. Ces
outils couvrent entre autres : le monitoring des opérations bancaires et
la génération automatique des alertes, la gestion et l’exploitation des
black-lists, la tenue électronique de la fiche KYC, etc.
l Automatisation des états de la Banque d’Algérie : dans la
continuité de l’automatisation des différents processus de la
Banque, la quasi-totalité des reportings produits par la Direction
des opérations pour la Banque d’Algérie a été automatisée afin
d’assurer la fiabilité des déclarations et éviter le risque d’erreur
origine des traitements manuels.
l Infrastructure informatique et connectivité au niveau du
nouveau site ABCA : la Direction IT a été très impliquée dans
le projet de déménagement vers le nouveau bâtiment de
la Banque, en accomplissant dans les délais les installations
nécessaires en termes d’infrastructures et les liaisons
informatiques (lignes spécialisées, Wimax).
l DRC (site de secours informatique) et BCP (plan de continuité
d’activité) : conformément aux procédures de la Banque, les
systèmes de secours informatiques ont été revus et mis à jour et
des tests concluants ont été conduits pour s’assurer de la fiabilité
de notre DRC et son adéquation avec les exigences du plan de
continuité d’activité de la Banque.
l
The SANAD Loan is still the other star product of Retail Banking,
which is a loan dedicated to professionals and SME. Since its
launch, this product has been continuously revised and enhanced
with new parameters so that it can be sold better. Currently, the
SANAD product enables the financing of the professional activities
of small companies and the liberal professions with a special
offering for the health sector.
Other just as significant measures were taken in 2012 to support
a business spirit with the aim of accelerating the sales of Retail
products. The main measure is undoubtedly the putting in place
of a legal team dedicated to the Retail business and which has
amply boosted the review of legal aspects and reduced the time
it takes for funds to be released.
The other decisive factor was the installation of a credit structure
with a credit manager, which has greatly channelled the efforts
of the branches and has meant that our range of products can be
constantly improved and enhanced.
The extension of the network by 5 new branches contributed
towards the considerable increase in the customer portfolio of
ABC Algeria. The number of chequeing accounts reached 18,500
(+15% compared to 2011), whereas the number of current
accounts (Retail) is around 2,000 accounts (+74% compared to
2011). Furthermore, savings accounts increased to 2,600 accounts
(+38% compared to 2011).
INFORMATION TECHNOLOGY
The IT department continues to provide the technological support
and innovative solutions in order to enhance operations &
processes and enable the bank to deliver a distinguished service
quality and tangible competitive advantage.
2012 was marked by the successful implementation and
achievements listed below:
New trade finance system: The Trade innovation system
successful implementation is a major achievement. This
implementation is aligned with the growth of our trade finance
business revenue It will allow a more efficient processing of
operations while at the same time decreasing considerably
inherent operational risk.
l
AML & Compliance: For the AML function, the IT department
developed and implemented a package of tools and systems
(transactions monitoring and alerts, Black list, electronic KYC…)
enabling this function to accomplish its mission in such a better
effective way.
l
Central bank reports automation: In the continuity of processes
automation, most of central bank reporting produced the
Operations Department was automated to ensure data accuracy
and avoid manual processing errors.
l
New Building infrastructure & connectivity: IT was highly
involved in the new building moving project by accomplishing
in the deadlines the setup of the required IT infrastructure and
connectivity between the historical HQ and the new premises
(Leased lines & Wimax)
l
Another highlight for the Retail business is the return to
commercial activity of interbank cards. Today, ABC Algeria is part
of the national financial transaction network. It has overcome all
obstacles related to this activity and allowed for the development
of this high potential channel. During 2012, 7,322 cards were
issued for the Bank’s customers.
TREASURY
DRC and Business continuity: as per the bank’s procedure, IT
backup systems were reviewed and upgraded and successful
testing was conducted to ensure the readiness of our DRC as per
the business continuity plan.
l
The Treasury activity consists of supervising the adequacy of the
resources and the uses of the bank’s funds. This management is
reported to the Treasury Committee (ALCO) each month, where
guidelines are given on the policy to be followed.
The year 2012 was overall beneficial. As regards investments, we
recorded a slight increase in revenue of around 0.7% compared
to the previous financial year, i.e. an amount of DZD121 million,
despite an almost 30% reduction on average of the volume
invested.
As regards the foreign exchange market, we had a net increase,
both in volume and in revenue, compared to the previous
financial year:
l The volume of transfers increased by around 28.7% compared
to the previous year;
l The volume of repatriations increased by around 57.1%
compared to the previous year;
l In revenue, the increase was around 57.3% compared to what
was made in the previous year.
19
RESSOURCES HUMAINES
Avec le développement constant d’ABC Algeria et l’ouverture de nouvelles agences, la Direction des ressources humaines se devait
naturellement d’accompagner cette phase de développement tant en matière d’effectifs qu’en termes de développement des
compétences. Cette année, ABC Algeria a enregistré 75 arrivées pour 47 départs, passant ainsi d’un effectif de 364 employés en 2011 à
392 employés à fin 2012, soit une évolution de 7,7%.
La DRH, acteur incontournable dans la stratégie de développement lancée par la Banque, a contribué activement cette année à l’atteinte
des objectifs tracés, en veillant à un équilibre constant des effectifs de la Banque, en développant davantage les compétences de ses
collaborateurs et, enfin, en améliorant et en optimisant les différents processus de management des ressources humaines. Avec des
apports en effectifs qui ont touché divers pôles, ABC Algeria a également offert la chance à 15 jeunes diplômés d’intégrer ses équipes
dans le cadre du Dispositif d’aide à l’insertion professionnelle (DAIP), leur permettant ainsi de s’immerger dans le monde de la Banque
et d’acquérir leur première expérience professionnelle avec, à la clé, une possibilité de recrutement définitif.
Durant l’exercice 2012, la Banque a assuré 117 actions de formation (interne, externe et à l’étranger), intégrant ainsi de nouvelles
compétences imposées par l’évolution rapide de l’environnement, totalisant un volume horaire de 12 809 heures de formation pour un
coût global de 15 millions de dinars.
Type de formations
Nombre de
personnes formées
Nombre Homme
formation
Nombre homme/
jour formation
Nombre
heures
Coût par type de
formations DZD
Formation externe
211
452
1441.5
8733
11 743 328,30
Formation interne
122
233
232
2094
-
Formation à l’étranger
16
19
124
744
2 210 297,00
Frais d’apprentissage (présalaire)
23
-
-
-
872 400,00
Formation en langue anglaise
22
22
206
1238
201 515,11
386
726
2003,5
12809
15 027 540,41
Total
Aussi, il y a lieu de noter que les cadres d’ABC Algeria ont pu
bénéficier de :
l Pour les cadres les plus importants : les cadres les plus élevés
ont participé au cycle CRCA (Critical Role Competency Analysis)
qui a consisté à identifier les qualifications et les compétences
dont la Banque aura besoin à l’avenir pour ses postes jugés
critiques et essentiels pour les succès futurs de la Banque. Il a
également fourni des détails sur l’ensemble des compétences
qui existent dans le vivier de talents. Ces mêmes cadres ont
bénéficié d’une formation à l’étranger dans le cadre du cycle TLC1
(Transformational Leadership Conference) animé par un expert
international pour renforcer et consolider leurs compétences
comportementales.
l Une quarantaine de cadres du Corporate du crédit ont bénéficié
d’un premier cycle formation Moody’s sur l’analyse financière. Les
autres cycles sont programmés pour 2013.
Ces formations et autres ateliers fondamentaux ont été réalisés
avec le soutien de l’actionnaire principal, ABC Bsc qui a supporté
les dépenses inhérentes.
Cette année a vu aussi la concrétisation de plusieurs projets RH,
notamment l’optimisation de la gestion des présences avec la
mise en place du « Time Management », qui consiste à doter
l’ensemble des sièges et agences de la banque en appareils
digitaux de pointage.
Par ailleurs, le règlement intérieur de la Banque a été révisé et
approuvé, il est applicable depuis le 21 mai 2012.
Enfin, la DRH aura également pour rôle de renforcer l’identité ABC
en véhiculant au mieux les valeurs du Groupe.
HUMAN RESOURCES
With the constant development of ABC Algeria and the opening of new branches, the Human Resources Department naturally had to
support this phase of development both in terms of numbers of personnel and in terms of developing skills.
This year, ABC Algeria recorded 75 newcomers and 47 departures, thus going from a workforce of 364 employees in 2011 to 392
at the end of 2012, i.e. a 7.7% increase.
The HR Department, an essential stakeholder in the development strategy launched by the Bank, actively contributed this year towards
achieving the objectives set by ensuring a constant balance of the bank’s workforce, developing the skills of its employees further and,
finally, improving and optimising the different human resources management processes.
With new personnel in various areas, ABC Algeria also gave 15 young graduates the opportunity to become part of its teams within the
framework of the action plan for employment promotion (Dispositif d’Aide à l’Insertion Professionnelle - DAIP), thus enabling them to
immerse themselves in the banking world and gain their first professional experience with the possibility of permanent recruitment.
During the financial year 2012, the Bank provided 117 training courses (Internal, External and abroad), thus incorporating new skills
imposed by the rapid evolution of the environment, totalling an hourly volume of 12,809 hours of training for a total cost
of DZD15 million.
Number
of people trained
Number Man
training
Number Man/
Day training
Number
hours
Cost per type
of training DZD
External courses
211
452
1441.5
8733
11 743 328,30
Internal courses
122
233
232
2094
-
Courses abroad
16
19
124
744
2 210 297,00
Learning costs (Pre-salary)
23
-
-
-
872 400,00
Courses in English.
22
22
206
1238
201 515,11
386
726
2003,5
12809
15 027 540,41
Type of training courses
Total
It is also fitting to note that the executives of ABC Algeria were
able to benefit from:
l Top executives: The most senior executives participated in the
CRCA (Critical Role Competency Analysis) cycle which consisted
of identifying the qualifications and skills the Bank will need
in the future for roles which are deemed critical and essential
for the future success of the Bank. It also provided details on
all skills existing in the talent pool. These same executives
benefited from training abroad within the framework of the
TLC1 (Transformational Leadership Conference) cycle, run by an
international expert to reinforce and consolidate their behavioural
skills.
l About forty executives from Corporate Credit benefited from
a first training cycle by Moody’s on financial analysis. The other
cycles are scheduled for 2013.
the putting in place of “Time Management” which consists of
giving all the head offices and branches of the bank digital time
register devices.
Furthermore, the internal regulations of the Bank were revised
and approved and have been applicable since 21 May 2012.
Finally, the HR Department will also have the role of reinforcing
the ABC identity by driving the group’s values home.
These training courses and other fundamental workshops were
run with the support of the main shareholder ABC Bsc which paid
for the inherent expenses.
This year also saw the formalisation of several HR projects,
particularly the optimisation of time-at-work management with
21
Gouvernance de la Banque
Le Conseil d’Administration supervise la gestion
d’ABC Algeria et exerce sa responsabilité de contrôle
périodiquement lors de ses sessions.
A
rab Banking Corporation Algeria (ABC Algeria) a été créée en 1998 (agréée à exercer par le Conseil de la monnaie et du crédit en
1998). Elle est filiale d’ABC BSC qui détient la plus grande part du capital (voir le tableau ci-dessous).
Le capital social de la Banque, initialement de 1,183 milliard de dinars, a été porté à 2,670 milliards de dinars en juin 2000, et a été
encore augmenté, en application d’une obligation légale, par le concours en numéraire exclusif de la maison-mère pour passer
à 10 milliards de dinars en 2009. Les autres actionnaires ont participé par incorporation de réserves.
Liste des actionnaires et parts détenues par chacun d’eux :
Nombre d’actions
Valeur nominale
de l’action (DZD)
Montant (DZD)
Pourcentage détenu
dans le capital
876 242
10 000
8 762 420 000
87,62
The Arab Investment Company (TAIC)
41 769
10 000
417 690 000
4,18
Compagnie algérienne d’assurance
et de réassurance (CAAR)
20 884
10 000
208 840 000
2.09
Société Financière Internationale
18 509
10 000
185 090 000
1,85
Autres Investisseurs privés algériens
42 596
10 000
Noms des actionnaires
Arab Banking Corporation (BSC)
Total
1 000 000
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le Conseil d’administration supervise la gestion d’ABC Algeria
et exerce sa responsabilité de contrôle périodiquement lors de
ses sessions. Pour optimiser son rôle de supervision, le Conseil
d’administration d’ABC Algeria a procédé à l’instauration de trois
comités où siègent ses différents membres :
l Le Comité de gouvernance et de compensation ;
l Le Comité d’audit ;
l Le Comité du risque.
425 960 000
4.26
10 000 000 000
100
Ces comités siègent avant la tenue de la réunion du Conseil
d’administration pour examiner d’une manière plus approfondie
la situation d’ABC Algeria, respectivement dans les domaines
suivants :
la bonne gouvernance (gestion managériale) et la gestion
optimale des ressources humaines et des compensations y
afférentes ;
l le contrôle et le suivi continu de l’activité ;
l la politique de crédit et du risque sur les engagements d’ABC
Algeria.
l
Corporate Governance
The Board of Directors oversees the bank’s management
and is responsible for controlling the Bank periodically
during its sessions.
A
rab Banking Corporation - Algeria ( ABC-A) was founded in 1998 (approved to operate by the Monetary and Credit Committee in
1998). It is a subsidiary of ABC-BSC which owns most of its capital (see the table below).
The bank’s registered capital, initially DZD1.183 billion, was increased to DZD2.67 billion in June 2000 and was further increased, pursuant
to a legal obligation, by the exclusive support of its parent company, to go from DZD2.67 billion to DZD10 billion in 2009.
The other shareholders have participated by incorporation of reserves.
List of shareholders and shares held by each of them :
Number of shares
Face value
per share (DZD)
Amount (DZD)
% owned
in the Capital
876 242
10 000
8 762 420 000
87,62
The Arab Investment Company (TAIC)
41 769
10 000
417 690 000
4,18
Compagnie algérienne d’assurance
et de réassurance (CAAR)
20 884
10 000
208 840 000
2.09
Société Financière Internationale
18 509
10 000
185 090 000
1,85
Other Algerian private investors
42 596
10 000
Number of shareholders
Arab Banking Corporation (BSC)
Total
1 000 000
425 960 000
4.26
10 000 000 000
100
BOARD OF DIRECTORS
The Board of Directors oversees the bank’s management and
is responsible for controlling the Bank periodically during its
sessions. To optimise its supervisory role, this latter has set up
three committees on which its different members sit.
l Governance and Compensation Committee
l Audit Committee
l Risk Committee
These committees are responsible for ensuring the holding of the
Board meeting to examine in more depth the situation of the
Bank respectively in the following domains :
l Good governance (managerial management);
l Optimum management of human resources and related
compensation;
l On-going control and monitoring of the business;
l Credit and risk policy on bank commitments.
23
DIRECTION GÉNÉRALE
La Direction générale, dirigée par M. Noreddin Nahawi, s’organise
pour optimiser son activité en 11 comités actifs :
Le Comité de Direction générale (Management Committee)
dont la mission principale est de suivre, en fonction de l’évolution
de la conjoncture, la mise en œuvre de la stratégie d’ABC
Algeria, définie par le Conseil d’administration. Il a pour missions
également de suivre les performances des différentes structures
d’ABC Algeria, l’évolution des grands projets structurants et
d’examiner les questions liées aux ressources humaines ainsi que
les dossiers jugés importants. Durant l’année 2012, le mode de
fonctionnement a été redéfini pour une meilleure gouvernance.
l Le Comité de trésorerie (ALCO) qui traite de la gestion de la
trésorerie, du placement des liquidités et des équilibres actifs/
passifs d’ABC Algeria.
l Le Comité central de crédit qui statue en matière d’octroi de
crédit et qui, par ailleurs, traite des créances non per¬formantes
d’ABC Algeria et suit leur évolution.
l Le Comité local des crédits aux particuliers (LCCC) qui est le
comité local supérieur en charge de l’activité Retail et qui opère
avec une délégation du HOCCC (Head Office Consumer Credit
Committee).
l Le Comité de pilotage informatique dont la mission principale
est de s’assurer de l’adéquation des projets, investissements et
services majeurs de la structure Technologie de l’information
d’ABC Algeria avec les besoins des divers départements
de l’organisation d’ABC Algeria et en décide des priorités,
suivant la stratégie globale et en fonction de la valeur ajoutée
escomptée de ces projets investissements et services, au plan
du déploiement du processus métier et des ressources affectées.
Le Comité veille notamment à s’assurer que les risques liés à
ces projets sont gérés de manière appropriée. Durant l’année
2012, les missions du Comité ont été redéfinies pour un meilleur
encadrement des projets, investissements et services majeurs
conduits/développés par la Technologie de l’information.
l Le Comité de sécurité informatique, créé durant l’année 2012,
constitue une plateforme en charge de superviser le programme
de sécurité informatique, d’analyser et d’évaluer l’impact de la
mise en œuvre des stratégies de sécurité sur l’organisation d’ABC
Algeria. Le Comité est en charge, entre autres, d’approuver les
stratégies et les initiatives en matière de sécurité informatique.
l Le comité de gestion des risques chargé de superviser la
gestion globale des risques et de s’assurer que les politiques,
procédures et contrôles sont efficacement mis en œuvre.
l Le Comité de validation des politiques et des procédures est la
plateforme mise en place pour examiner les projets de politiques
et de procédures élaborées pour les divers pôles d’activité d’ABC
Algeria et d’en approuver l’implémentation. Durant l’exercice
2012, la composition du Comité s’est élargie à la présence du
responsable du Risque et du responsable de la Coordination
des politiques et des procédures dans l’objectif d’améliorer le
processus de décision du Comité.
l Le Comité des nouveaux produits, mis en place en 2012, est la
plateforme habilitée à formuler un avis obligatoire, en prmière
l
instance du circuit d’approbation des nouveaux produits, sur tout
projet de lancement d’un nouveau produit ; révision des produits
existants et retrait d’un produit de la gamme des produits d’ABC
Algeria.
l Le Comité d’achat est la plateforme chargée d’examiner
et d’approuver, à compter d’un seuil défini, la sélection de
prestataires et/ou fournisseurs d’ABC Algeria comme il a la
charge de valider les cahiers des charges lorsque la rédaction
d’un cahier des charges est requise pour la sélection d’un
fournisseur et/ou d’un prestataire en réponse à des besoins
spécifiques.
l Le Comité plan de continuité de l’activité (Business Continuity
Plan Committee) qui, comme son nom l’indique, prévoit et met
en place les mesures nécessaires pour assurer la continuité de
l’activité en cas de survenance d’un désastre tel qu’un incendie,
un séisme, une émeute populaire, etc.
CONTRÔLE PERMANENT
La Division du contrôle permanent a la charge d’assurer la
coordination et l’efficacité des dispositifs du contrôle permanent.
Cette nouvelle division, qui a été créée en 2012, et qui englobe
les métiers de conformité, juridique, de procédures, de sécurité
informatique et de continuité d’activité, a pour rôle de s’assurer
de la conformité, de la sécurité, de la validation des opérations
réalisées, du respect de toutes les orientations, instructions,
des procédures internes et de toutes autres diligences liées à
la surveillance des risques de toute nature, conformément au
règlement n° 11-08 du 28 novembre 2011 de la Banque d’Algérie.
A ce titre, elle est destinataire de l’ensemble des instructions de
l’exécutif, orientations de l’organe délibérant et des résolutions
des tous les comités de gouvernance de la Banque.
A titre non exhaustif, les missions principales de la division sont :
l Evaluation des risques et mise à jour des référentiels des risques
et des contrôles : il centralise et tient à jour des référentiels
des risques et des contrôles. Dans ce cadre, il fixe un cadre
méthodologique et apporte son assistance pour l’identification
et l’évaluation des risques et pour le choix des contrôles
permanents de 1er niveau les mieux adaptés.
Il s’assure de l’élaboration de procédures opérationnelles et de
contrôle intégrant ces contrôles permanents.
l Coordination et/ou réalisation des contrôles permanents de
2e niveau visant à s’assurer de la réalité et du respect du dispositif
de contrôle permanent prévu. Le pôle Contrôle permanent anime
toute la filière composée des contrôleurs dédiés. Il exploite
les différents rapports de contrôle et états de reporting qui lui
sont adressés. Enfin, il assure les relations avec les instances de
régulation et prépare le rapport annuel de contrôle interne à
l’intention de la Banque d’Algérie.
l Identification des risques et mise en œuvre du dispositif de contrôle
adapté : il s’assure, en s’appuyant sur ses propres collaborateurs
et sur les correspondants locaux qui lui sont fonctionnellement
rattachés, que les différents responsables ont identifié leurs risques
et mis en œuvre un dispositif de contrôle adapté.
l Suivi des recommandations : il centralise toutes les
recommandations émises lors de mission d’audit et de contrôle
SENIOR MANAGEMENT
Senior managment, led by Mr. Noreddin Nahawi, is organized to
optimize its activity in 11 active committees:
The Management Committee whose main mission is to monitor,
depending on the economic situation, the implementation of ABC
Algeria’s strategy, as defined by the Board of Directors. It also
has the mission of monitoring the performances of the different
structures of ABC Algeria, the progress made with the major
structuring projects and examining the issues related to human
resources as well as cases deemed important. In 2012, the
operating mode was redefined for better governance;
l The Asset and Liability Committee (ALCO) which is responsible
for managing the cash flow, the investment of liquid assets and
balanced assets/liabilities of ABC Algeria;
l The Central Credit Committee which makes decisions in terms of
granting loans and which, further, deals with the non-performing
debts of ABC Algeria and monitors their evolution;
l The Local Consumer Credit Committee (LCC) which is the
supreme local committee in charge of the Retail business and
which operates with a delegation from the HOCCC (Head Office
Consumer Credit Committee);
l The IT Steering Committee whose main mission is to ensure that
the projects, investments and major services of the Information
Technology structure of ABC Algeria are in line with the needs
of the various departments of the ABC Algeria organisation and
decides on their priorities in accordance with the overall strategy
and depending on the expected added value of these projects,
investments and services, as the business process is rolled out,
and the resources affected. The Committee ensures in particular
that the risks related to these projects are managed appropriately.
In 2012, the missions of the Committee were redefined for better
supervision of the projects, investments and major services
conducted/developed by Information Technology.
l The IT Security Committee, created in 2012, is a platform in
charge of supervising the IT security programme, of analysing
and evaluating the impact of the implementation of security
strategies on the organisation of ABC Algeria. The Committee is
responsible, inter alia, for approving the strategies and initiatives
in the field of IT security.
l The Risk Management Committee is responsible for supervising
the overall management of risks and assuring that the policies,
procedures and controls are effectively implemented.
l The Policies and Procedures Validation Committee is the
platform put in place to examine the planned policies and
procedures drawn up for the various business areas of ABC
Algeria and to approve their implementation. In 2012, the
composition of the Committee was extended to include the Head
of Risk and the Head of Policies and Procedures Coordination in
view of improving the decision-making process of the Committee.
l The New Products Committee, put in place in 2012, is the
platform authorised to formulate a mandatory opinion, at 1st
instance of the new products’ approval circuit, on any plan to
launch a new product; it reviews the existing products and
withdraws a product from the product range of ABC Algeria.
l
The Purchasing Committee is the platform responsible for
examining and approving, from a defined threshold, the selection
of service providers and/or suppliers of ABC Algeria and is also
responsible for validating the briefs when the drafting of a brief
is required for selecting a supplier and/or service provider to
respond to specific needs.
l The Business Continuity Plan Committee which, as its name
indicates, plans and puts in place the necessary measures to
ensure continuity of business in case of the occurrence of a
disaster such as a fire, an earthquake, a riot, etc.
l
PERMANENT CONTROL
Permanent Control Division is responsible for ensuring the
coordination and efficiency of permanent control.
This division was created in 2012 and encompasses the areas
of compliance, legal, procedures, and IT security and business
contintuity.
Its mission is to ensure compliance, security, validation of
transactions, compliance with all guidelines, instructions, internal
procedures and any other procedures related to the monitoring of
all risks in accordance with Regulation No. 11-08 of 28 November
2011 of CBA.
As such, this division is the recipient of all instructions of
the Management, Board orientations and resolutions of all
governance committees.
The following is a non-exhaustive list of the main tasks of this
division:
Risk assessment and update repositories and risk controls:
It centralizes and maintains standards and risk controls. In
this context, it sets a methodological framework and assists
in identifying and evaluating risks and in selecting the most
appropriate permanent controls of the 1st level. It ensures the
development of operational procedures and control incorporating
these permanent controls.
l Coordination and / or implementation of permanent controls
2nd level to ensure the effective adherence to the permanent
controls in place. The division leads the whole chain composed
of dedicated controllers. It exploits various audit reports
and reporting statements sent to it. Moreover, it maintains
relationships with regulatory authorities and prepares the annual
internal control report for the Bank of Algeria.
l Risk identification and implementation of suitable control
systems: it ensures, based on its own staff and local
correspondents that are functionally related, that the different
managers have identified risks and implemented adequate
control measures.
l Follow up recommendations: it centralizes all the
recommendations of internal and/or external audits (Permanent
Control, Internal Audit, Audit HO, Regulatory Authorities, External
auditors, CAC etc..) and ensures their implementation by the
operational departments concerned in a reasonable timeframe.
l
25
internes et/ou externes (contrôle permanent, audit interne,
autorités de régulation, commissaires aux comptes, etc.) et
s’assure de leur mise en œuvre par les directions opérationnelles
dans les délais raisonnables.
l Le Plan de continuité d’activité : il est chargé d’élaborer le plan
et les procédures de continuité d’activité. Il procède régulièrement
à des tests de bon fonctionnement de ce plan.
l Mise en œuvre du dispositif de contrôle interne dans la filiale
ALC : le périmètre d’activité du contrôle interne est élargi à
toutes les sociétés apparentées (contrôlées intégralement ou
conjointement) ; de ce fait, il veille à la mise en œuvre des
dispositifs au sein de l’entreprise et intègre les résultats de ces
contrôles dans les rapports périodiques.
CONFORMITÉ
ABC Algeria s’est définitivement engagée à respecter toutes les
dispositions réglementaires en vigueur en Algérie et de faire
siennes la bonne pratique et les normes applicables au secteur
des finances. Pour ce faire, le Compliance Officer se charge de :
l élaborer et tenir à jour le dispositif juridico-légal en vigueur au
sein de ABC Algeria ;
l veiller en permanence à la conformité des actes et de gestion
de la Banque à ce dispositif ;
l effectuer des contrôles de conformité et fournir assistance aux
différentes structures de la Banque ;
l mettre en œuvre les actions de lutte antiblanchiment et de
financement du terrorisme ;
l s’assurer que les procédures sont en conformité avec les lois et
règlements, avant d’être approuvées par le Comité de validation
des procédures (approbation de la conformité) ;
l informer la Division du contrôle permanent et la Direction de
l’audit interne de toutes lois ou règlements (nouveau texte ou
mise à jour) ;
l coordonner la transmission du rapport annuel du contrôle
interne à la Banque d’Algérie.
ABC Algeria a élaboré des politiques et des procédures contenant
des directives précises à l’endroit de son personnel en termes de
conformité, de sanctions internationales, d’acceptation de la clientèle,
de traitement de plaintes et réclamations de la clientèle et de
bonne application des lois en vigueur et au respect des normes les
plus strictes. Elle a adopté également un Code de conduite et de
déontologie qui reprend toutes les règles d’éthique imposables dans
les métiers de la Banque.
Le Compliance Officer est également en charge du volet «lutte
contre le blanchiment d’argent et du financement du terrorisme».
Il est nommé Money laundering Reporting Officer (MLRO) et
rapporte directement au Group MLRO, au Senior Management et
au Conseil d’Administration. Parmi ses tâches principales, notons
celles qui consistent à transmettre les déclarations de soupçon à la
CTRF, mettre en place les systèmes, les contrôles, les politiques et
les procédures AML, ainsi que la programmation d’une formation
adéquate en faveur des employés. Il se charge également d’assurer
une adhérence aux principes internationaux dans ce volet.
La Direction de la conformité/AML s’est attelée cette année
à renforcer les acquis des années précédentes et à contribuer
par la mise en place de nouvelles politiques et procédures dans
la prévention de la Banque contre toute menace ou défaut de
non-conformité, notamment après la promulgation du nouveau
règlement 11-08 du 28 novembre 2011, relatif au contrôle interne
des banques et établissements financiers, le règlement
12-03 relatif à la prévention et à la lutte contre le blanchiment
d’argent et le financement du terrorisme et l’instruction 03-2012
fixant la procédure relative au droit au compte. Le contrôle étant
aujourd’hui l’affaire de tous, les employés sont régulièrement
sensibilisés sur la nécessité de s’intéresser à toutes les transactions
effectuées par la clientèle aux fins de parvenir à en identifier celles
qui sortent de l’activité normale du client.
Pour ce faire, la Banque a intensifié les actions de formation et de
sensibilisation au profit de son personnel, en mettant en place un
programme ambitieux qui a vu l’organisation de cinq actions de
formation en externe et dix en interne, dont une formation sur le
blanchiment d’argent « On line », en collaboration avec la maison
mère et la société Thomson Reuters.
Cette année a également connu l’intensification des missions de
conformité au niveau des agences de l’intérieur du pays, missions
ponctuées par des formations sur le blanchiment d’argent en
faveur des employés desdites agences et la mise en place de
nouvelles applications informatiques, à l’image de la fiche KYC
électronique et les rapports d’alerte sur les transactions suspectes.
AUDIT INTERNE
La Direction de l’audit interne est rattachée administrativement au
Directeur Général et hiérarchiquement au Comité d’Audit d’ABC
Algeria (sous-comité du Conseil d›Administration). L’étendue des
travaux de l’audit interne comprend l›examen des procédures de
gestion des risques, des systèmes de contrôle interne, d›information
et du processus de gouvernance pour atteindre les buts et objectifs
fixés dans son plan annuel et cela à travers l’examen :
l de la fiabilité et l›intégrité des informations financières et des outils
de gestion ;
l des dispositifs mis en place pour s’assurer de la conformité de la
Banque aux politiques, procédures, lois et règlements et susceptibles
d’avoir un impact significatif sur les opérations et les reporting ;
l de l’existence de actifs de la Banque et des moyens mis en place
pour leur protection ;
l de l’efficacité des dispositifs de gestion des risques ;
l de l’efficacité dans la mise en place des recommandations des
divers corps de contrôle.
En sus des dispositions réglementaires locales traitant de l’audit
interne notamment le règlement 11-08 du 28 novembre 2011
relatif au contrôle interne des banques et établissements financiers,
la Direction d’Audit Interne adhère aux divers codes, aux normes
et meilleures pratiques professionnelles de l’Institut des Auditeurs
Internes (IIA) ainsi qu’aux rapports et recommandations du Comité
de Bâle sur le Contrôle bancaire.
The Business Continuity Plan: It is responsible for developing
the plan and procedures for business continuity. It regularly tests
functioning of this plan.
l Implementation of internal control in the subsidiary ALC: The
scope of activity of internal control is extended to all related
companies (wholly or jointly controlled), thus it ensures the
implementation of systems control within the affiliate and
integrates the results of these checks in the periodic reports.
l
COMPLIANCE
ABC Algeria is fully committed to complying with all regulatory
provisions in force in Algeria and to adopting best practices and
the standards applicable to the finance sector. To do this, the
Compliance Officer is responsible for:
l drawing up and keeping updated the legal mechanism in force
within ABC Algeria;
l ensuring constant compliance of the acts and management of
the bank with this mechanism;
l carrying out compliance checks and providing assistance to the
bank’s different structures;
l implementing anti-money laundering and the financing of
terrorism actions;
l assuring that the procedures comply with the law and
regulations, before being approved by the Procedure Validation
Committee (compliance approval);
l informing the Ongoing Audit and Internal Audit Departments of
all laws or regulations (new text or update);
l coordinating the sending out of the annual internal control
report to the Bank of Algeria.
ABC Algeria has drafted policies and procedures containing
specific guidelines for its personnel in terms of compliance,
international sanctions, acceptance of customers, dealing with
complaints and claims made by customers and the correct
application of the laws in force and compliance with the strictest
standards. It has also adopted a Code of Conduct and Ethics which
contains all rules of ethics which can be imposed in the business
areas of the bank.
The Compliance Officer is also responsible for the “fighting against
money laundering and the financing of terrorism” function. He
is appointed Money Laundering Reporting Officer (MLRO) and
reports directly to the Group MLRO, to the Senior Management
and to the Board of Directors. His main tasks include notions
which consist of sending suspicious transaction reports to the
CTRF and putting in place the AML procedures, policies, controls
and systems as well as scheduling appropriate training for
employees. He is also in charge of assuring compliance with the
international principles on this matter.
of banks and financial institutions, the Regulation 12-03 on the
prevention and the fight against money laundering and the
financing of terrorism and the Instruction 03-2012 establishing
the procedure as to the right to an account.
As audit today is everyone’s job, employees are regularly
informed as to the need to look into all the transactions carried
out by customers in order to identify those which are not part
of the normal activity of the customer. To do this, the bank has
intensified the training and awareness-raising actions of its
personnel by putting in place an ambitious programme which has
seen the organisation of five external training courses and ten
internal ones, including an on-line course on money laundering in
collaboration with the parent company and Thomson Reuters.
This year has also seen the intensification of compliance missions
in the branches inside the country; these missions are supported
by training courses on money laundering given to the employees
of these branches and the putting in place of new computer
applications such as the electronic KYC sheet and the warnings
reports on suspicious transactions.
INTERNAL AUDIT
The Internal Audit Department reports administratively to the
Managing Director and hierarchically to the Audit Committee of
ABC Algeria (sub-committee of the Board of Directors).
The extent of the internal audit works includes the examination
of the risk management procedures, the internal audit systems,
the information systems and the governance process in order to
achieve the goals and objectives fixed in its annual plan through
examining:
l the reliability and integrity of the financial information and
management tools;
l the mechanisms put in place to assure that the Bank complies
with the policies, procedures, laws and regulations and those
likely to have a significant impact on operations and reporting;
l the existence of the Bank’s assets and the means put in place
to protect them;
l the effectiveness of the risk management mechanisms;
l the effectiveness in the implementation of the
recommendations of the various audit bodies.
In addition to the local regulatory provisions as to internal audit
particularly the Regulation 11-08 of 28 November 2011 on the
internal audit of banks and financial institutions, the Internal
Audit Department adheres to the various codes, standards and
best professional practices of the Institute of Internal Auditors
(IIA) as well as the reports and recommendations of the Basel
Committee on Bank Audit.
This year, the Compliance/AML Department set about reinforcing
what has been learned from the previous years and contributing
to the implementation of new policies and procedures so that
the Bank can be protected against any threat or lack of noncompliance, particularly after the promulgation of the new
Regulation 11-08 of 28 November 2011 on the internal audit
27
Gestion du Risque
La gestion du risque à ABC Algeria est en constante évolution ;
les outils d’identification, de mesure et d’analyse des risques sont
continuellement revus et améliorés pour être en conformité avec
les contraintes réglementaires et les directives du Groupe.
L
a gestion du risque à ABC Algeria est en constante évolution ;
les outils d’identification, de mesure et d’analyse des risques
sont continuellement revus et améliorés pour être en conformité
avec les contraintes réglementaires et les directives du Groupe.
A ce titre, une méthode uniforme de classification des risques est
mise en place.
Les risques sont globalement gérés au sein de trois comités :
l Comité central de crédit et le Local Consumer Credit Committee
qui veillent notamment au respect de la politique de crédit,
chacun pour le type de clientèle qui le concerne.
l Comité ALCO chargé de définir la stratégie à moyen et long
terme ainsi que les actions à court terme pour une gestion
prudente de l’actif/passif.
l Comité de gestion des risques dont l’objectif global est la revue
des risques encourus par la Banque, qu’il s’agisse de risques
réglementaires, de conformité ou de risques opérationnels.
Additivement à ces trois comités, et conformément à la
réglementation en vigueur et aux recommandations du Groupe,
un comité des nouveaux produits a été mis en place en juin
2012. Ce comité a pour principale mission de s’assurer que
l’ensemble des risques ont été identifiés, cernés et maîtrisés
avant le lancement d’un nouveau produit. Il se prononce
également sur la révision d’un produit existant ou le retrait d’un
produit de la gamme de produits offerts par la Banque.
La Division crédit et risque, sous la responsabilité hiérarchique
du Directeur général, a à sa charge la politique de crédit et
les politiques de gestion du risque ainsi que les procédures
y afférentes. La Direction du crédit se charge de la gestion
du risque crédit et la Direction du risque suit les risques
opérationnels, retail, liquidité et veille au respect des procédures
en matière de sécurité informatique.
GESTION DU RISQUE
1. Risque opérationnel
Durant l’année 2012, la gestion du risque opérationnel a
poursuivi le développement de son approche. Ainsi, des
questionnaires mensuels sont collectés des diverses structures de
la Banque, visant ainsi à améliorer le dispositif de remontée de
l’information. Dans le même ordre d’idées, des correspondants
risque opérationnel (championships) ont été désignés pour les
structures les plus sensibles, en agence et en central.
Ces correspondants viendront renforcer la première ligne de
défense de la Banque et participeront à la mise en place et au
suivi des initiatives de risque opérationnel.
Risk Control Self Assessment
Par ailleurs, après avoir finalisé les RCSA (Risk Control Self
Assessment) par ligne métier, le département risque opérationnel
se charge, en collaboration avec les différents départements
de la Banque, d’établir des RCSA par processus permettant, à
terme, d’avoir une vision globale du profil de risque des lignes
métiers et des processus clés de la Banque. Parallèlement à cela,
des standards de contrôle proposés par le Groupe sont au fur
et à mesure mis en place, tout en étant adaptés à la nature et
au volume de l’activité. Le Comité de gestion des risques, qui a
été mis en place en 2011, poursuit ses missions de supervision
des risques (opérationnels, réglementaires, de conformité…). Sa
périodicité a néanmoins été revue. Il se tient une fois tous les
deux mois, et plus au besoin. Six comités ont été tenus en 2012.
2. Sécurité informatique (ITSO)
L’activité du département Sécurité informatique s’est articulée
autour de :
l BCP : le plan de continuité d’activité (Business Continuity Plan)
a connu durant cette année la mise en œuvre de la procédure
de secours applicable aux agences ainsi que la mise à jour des
procédures de secours propres aux structures centrales.
l Gestion des habilitations : il s’agit de réglementer l’accès au parc
applicatif de la Banque. Ainsi, la politique générale a été validée
ainsi que deux autres procédures pour les applications SWIFT et
IMAGECHEQUE.
Risk Management
Risk Management in ABC Algeria is being constantly developed;
risk identification, measurement and analysis tools are
continually reviewed and improved in order to comply with the
regulatory constraints and the instructions of the Group.
R
isk Management in ABC Algeria is being constantly
developed; risk identification, measurement and analysis
tools are continually reviewed and improved in order to comply
with the regulatory constraints and the instructions of the
Group. To this end, a uniform risk classification method has been
adopted.
The risks are managed overall within three committees:
l The Local Credit Committee and the Local Consumer Credit
Committee which particularly ensure compliance with the credit
policy for each type of customer concerning it.
l The ALCO committee responsible for defining the medium and
long term policy as well as the short-term actions for prudent
management of assets and liabilities.
l The Risk Management Committee whose overall objective is to
review the risks incurred by the bank whether these pertain to
regulatory risks, compliance risks or operational risks.
In addition to these three committees, and in accordance with
the regulations in force and the recommendations of the Group,
a new products committee was put in place in June 2012. The
main mission of this committee is to ensure that all risks have
been identified, detected and controlled before launching a new
product. It also makes decisions on the revision of an existing
product or the withdrawal of a product from the range of
products offered by the Bank.
will participate in the implementation and the monitoring of the
operational risk initiatives.
Risk Control Self Assessment
Further, after finalising the RCSA (Risk Control Self Assessment)
by business line, the operational risk department, in collaboration
with the different departments of the Bank, is responsible for
setting up the RCSAs by process which, eventually, will enable
it to have an overall view of the risk profile of the business lines
and the key processes of the Bank.
In parallel to this, audit standards proposed by the Group are
progressively put in place whilst being adapted to the nature and
to the volume of the business.
The risk management committee which was put in place 2011
is continuing its risk supervision missions (operational risk,
regulatory risk, compliance, etc.). Its frequency has however been
revised. It is now held once every two months and more when
need be. 6 committees were held in 2012.
2. IT Security and Business Continuity Management
The activity of the IT Security Department is focused around:
l BCP: the Business Continuity Plan this year saw the
implementation of the back-up procedure applicable to the
branches as well as the updating of the back-up procedures
specific to the central structures;
Management of authorisations: this means regulating access
to the bank’s applications. Thus, the general policy has been
validated as well as two other procedures for the SWIFT and
IMAGECHEQUE applications;
l
The Credit and Risk Division, which reports directly to the Deputy
CEO, is responsible for the credit policy and the risk management
policies as well as the related procedures. The Credit Department
is responsible for managing the credit risk and the Risk
Department monitors the operational, retail and liquidity risks and
ensures compliance with the procedures in terms of IT security.
RISK MANAGEMENT
1. Operational Risk
In 2012, management of the operational risk pursued the
development of its approach. Thus, monthly questionnaires are
collected from the various structures of the Bank thus aiming
to improve the information feedback mechanism. Likewise,
operational risk champions have been appointed for the most
sensitive structures, both in the branches and centrally. These
champions will reinforce the Bank’s front line of defence and
29
Gestion du Risque
Formation et sensibilisation : en plus des messages de
sensibilisation consacrés à la sécurité informatique, une formation
ONLINE, initiée par le Groupe, a été lancée courant décembre 2012.
l
de gestion, de suivi et de contrôle. La politique précise également
les modalités de gestion d’une crise éventuelle de liquidité.
GESTION DU CRÉDIT
3. Risque de liquidité
ABC Algeria, à l’instar des autres banques du pays, est en
situation de surliquidité depuis de nombreuses années. La
décision de l’autorité monétaire d’augmenter le capital minimum
des banques à 10 milliards de dinars a accentué ce phénomène
bien que la Banque d’Algérie ait mis en place des moyens pour
éponger cette surliquidité tels que la reprise de liquidité
et la facilité de dépôt rémunérée.
Le risque de liquidité reflète la capacité de la Banque à satisfaire
les demandes de retraits de sa clientèle et de s’acquitter de ses
diverses obligations envers ses créanciers sur une période de
court terme. Afin de vérifier cette capacité, la direction du risque
se charge de suivre le niveau des réserves obligatoires maintenu,
des ratios réglementaires de liquidité et d’établir des scénarios
de stress tests trimestriellement. Ces scénarios sont par la suite
communiqués au comité ad hoc. Par ailleurs, la Banque dispose
d’une politique de gestion de la liquidité dans laquelle sont
mentionnés les obligations réglementaires à respecter, les outils
Les principales missions de la Direction du crédit sont de :
l Approuver/recommander les crédits après s’être assurée :
– de l’acceptabilité du risque dans les normes de rentabilité ;
– de la conformité au processus de crédit tel que défini par
la réglementation BA et la politique du Groupe.
l Se doter d’outils de pilotage des risques et d’un MIS
(Management Information System) performant.
l Mener les diligences nécessaires en termes de suivi et de
surveillance continus des risques, et veiller, en cas de besoin, à
leur classement et à la constitution de provisions.
l Tracer les orientations et directives permettant à la Banque une
gestion efficace des risques et de la rentabilité des crédits.
l Organiser et suivre l’exécution du recouvrement contentieux en
étroite collaboration avec le Département des affaires juridiques.
l Veiller à la mise en œuvre de politiques claires en matière de crédit
en conformité avec la réglementation BA et la politique du Groupe.
l Assurer une stricte adhésion aux politiques et procédures de
crédit.
l Approbation des crédits, conformément aux limites autorisées
et aux pouvoirs délégués, suivi des crédits, révisions annuelles,
classification et niveaux de provisions, etc.
l Assurer la formation crédit.
1. Distribution des engagements par rating (qualité du
portefeuille)
Comme on peut le constater dans le tableau ci-dessous, ABC
Algeria a réussi à maintenir un portefeuille de qualité en 2012,
sachant que plus de 99% du portefeuille sont considérés de
qualité satisfaisante, et plus. A noter que ce taux était de 97%
en 2011 et de 95% en 2010.
Notation
31 DEC. 2011
31 DEC. 2012
Engagements
%
Engagements
%
Exceptionnel
228
27,08
218
23,64
Excellent
15
1,80
1
0,06
Supérieur
17
2,04
-
0,00
-
0,00
36
3,92
560
66,44
659
71,52
Moyen
8
0,97
5
0,58
Marginal
11
1,30
3
0,28
Mention spéciale
3
0,38
-
0,00
Défectueux
-
0,00
-
0,00
Douteux
-
0,00
-
0,00
Perte
-
0,00
-
0,00
Total
843
100
922
100
Bon
Satisfaisant
Risk Management
Training and awareness-raising: in addition to the awarenessraising messages dedicated to IT security, ONLINE training,
initiated by the group, was launched in December 2012.
l
monitoring and audit tools. The policy also specifies the terms of
managing a potential liquidity crisis.
CREDIT MANAGEMENT
3. Liquidity risk
ABC Algeria, just like the country’s other banks, has been in a
situation of surplus liquidity for many years. The decision of the
monetary authority to increase the minimum capital of banks to
ten billion dinars has accentuated this phenomenon, although
the Bank of Algeria has put in place means to reduce this surplus
liquidity, such as the liquidity reversal and the compensated
deposit facility.
The liquidity risk reflects the Bank’s capacity to satisfy the
withdrawal requests of its customers and to pay its various
obligations to its creditors in the short-term. To check this capacity,
the risk management department is responsible for monitoring the
level of the mandatory reserves held, the regulatory liquidity ratios,
and for establishing stress tests scenarios on a quarterly basis.
These scenarios are then notified to the ad hoc committee. Further,
the Bank has a liquidity management policy which mentions
the regulatory obligations to be respected the management,
The main missions of the Credit Department are:
l To Approve / Recommend loans after being assured:
– Of the acceptability of the risk in the return standards
– Of compliance with the credit process such as defined by
the Central Bank and the Group’s policy.
l To have risk management tools and a performing MIS
(Management Information System);
l To carry out the necessary monitoring in terms of continuous
supervision and overseeing of risks, and ensuring, where need
be, that provisions are made;
l To outline guidelines and instructions enabling the bank to
have effective management of risks and returns on loans;
l To organise and monitor the recovery of bad debts in close
collaboration with the Legal Department;
l To ensure the implementation of policies in terms of lending in
accordance with the Central Bank and the Group’s policy;
l To assure strict compliance with the lending procedures and
policies.
l Approval of loans in accordance with the limits authorised
and powers delegated, monitoring of loans, annual revisions,
classification and levels of provisions, etc.
l To assure credit training.
I. Breakdown of commitments by rating (quality of the
portfolio):
As can be seen in the table below, ABC ALGERIA has succeeded
in maintaining a quality portfolio in 2012, given that more than
99% of the portfolio is considered to be satisfactory or higher in
quality. It should be noted that this rate was 97% in 2011, and
95% in 2010.
Rating
31 DEC. 2011
31 DEC. 2012
Exposure
%
Exposure
%
Exceptional
228
27,08
218
23,64
Excellent
15
1,80
1
0,06
Superior
17
2,04
-
0,00
-
0,00
36
3,92
560
66,44
659
71,52
Adequate
8
0,97
5
0,58
Marginal
11
1,30
3
0,28
Special mention
3
0,38
-
0,00
Substandard
-
0,00
-
0,00
Doubtful
-
0,00
-
0,00
Loss
-
0,00
-
0,00
Total
843
100
922
100
Good
Satisfactory
31
Gestion du Risque
2. Distribution des engagements par secteur d’activité
Le secteur du commerce représente cette année la part la plus importante des engagements globaux de la Banque. Il a évolué de
19.25% en 2011 à 32.99% en 2012. A noter que la deuxième part la plus élevée représente les placements auprès de la Banque
centrale avec un montant de 300.61 USD, soit 32.61% du portefeuille total de la banque.
Industries
31 DEC 2011
31 DEC 2012
Engagements
%
Engagements
%
0,36
0,04
0
0,00
Agriculture & pêche
2,51
0,30
0
0,00
Industrie
124,50
14,77
68,31
7,41
Bâtiment & Travaux publics
39,53
4,69
35,06
3,80
Distribution & Hôtels
169,62
20,12
2,64
0,29
Commerce
162,24
19,25
304,09
32,99
0,00
0
0,00
Energie & Hydraulique
Transport
Communication
22,33
2,65
4,2
0,46
Finance
80,00
9,49
178,3
19,34
0,00
Business/Services
0,00
Particuliers
37,80
4,48
28,5
3,09
Etatique
204,11
24,21
300,61
32,61
843
100
922
100
Total
3. Distribution des engagements par maturité
86% des engagements sont d’une durée d’une année et moins en 2012. Pour les crédits à moyen terme, ils ont connu une légère
hausse par rapport à 2011 ; 123 millions de dollars en 2011 vs. 55 millions de dollars en 2011.
Tenor (maturité)
31 DEC 2011
31 DEC 2012
Engagements
%
Engagements
%
< 1 an
788
93
794
86
1 to 3 ans
48
6
77
8
3 to 5 ans
7
1
46
5
> 5 ans
-
0
4
0
843
100
922
100
Total
4. Recouvrement
En termes de créances douteuses, ABC Algeria a pu recouvré en 2012, un montant global de DZD 128 Millions.
Ce montant se décompose comme suit :
– Corporate : DZD 93 Millions (dont DZD 59 Millions en principal, DZD 12 Millions en intérêts et DZD 22 Millions de recouvrement
sur des créances précédemment radiées) ;
– Retail : DZD 35 Millions (dont DZD 4 Millions en principal, DZD 1 Million en intérêts et le reste, soit DZD 30 Millions, il est relatif
aux indemnisations reçues de la compagnie d’assurance qui couvre les sinistres de ce type de crédits).
Risk Management
2. Breakdown of commitments by Business Sector
This year, the business sector represents the highest amount of the bank’s total commitments. It increased from 19.25% in 2011
to 32.99% in 2012. It should be noted that the second highest amount represents deposits with the central bank with an amount
of USD300.61, i.e. 32.61% of the bank’s total portfolio.
Industry
31 DEC 2011
Agriculture/Forestry/Fisheries
31 DEC 2012
Exposure
%
Exposure
%
0,36
0,04
0
0,00
2,51
0,30
0
0,00
Manufacturing industries
124,50
14,77
68,31
7,41
Construction
39,53
4,69
35,06
3,80
Distribution & hotels
169,62
20,12
2,64
0,29
Trading
162,24
19,25
304,09
32,99
0,00
0
0,00
Energy and water supply industries
Transport
Communications
22,33
2,65
4,2
0,46
Financial
80,00
9,49
178,3
19,34
0,00
Business/services
0,00
Private individuals
37,80
4,48
28,5
3,09
Governments
204,11
24,21
300,61
32,61
843
100
922
100
Total
3. Breakdown of commitments by tenor (maturity)
86% of commitments are for one year and under in 2012. For the Medium-Term loans, they have slightly increased compared to 2011:
USD123 million in 2011 compared to USD55 million in 2011
Tenor
31 DEC 2011
31 DEC 2012
Exposure
%
Exposure
%
< 1 year
788
93
794
86
1 to 3 years
48
6
77
8
3 to 5 years
7
1
46
5
> 5 years
-
0
4
0
843
100
922
100
Total
4. Recovery
In terms of recovery, the bank achieved, at the end of 2012, the amount of DZD128 million in debts recovered:
- With regard to corporate, the amount recovered is DZD93 million, of which DZD59 million in principal, and DZD12 million in interest,
while provision reversals were DZD22 million.
- With regard to Retail, the amount covered is DZD35 million, of which DZD 4million in principal, and DZD 1million in interest, while the
rest, that is DZD 30million, is related to compensation received from the insurance company that covers claims for this type of credit.
33
Trophée Meilleure Banque 2012
Best Bank Award 2012
ABC BANK DÉSIGNÉE MEILLEURE BANQUE EN ALGÉRIE
ABC BANK NAMED BEST BANK IN ALGERIA
ABC Bank Algeria, filiale du Group Arab Banking Corporation (BSC) Bahreïn, a reçu le trophée de meilleure banque en Algérie en 2012
pour la quatrième année consécutive par Global Finance Magasine, un label dans le monde de la finance mondiale.
ABC Bank Algeria, a subsidiary of Arab Banking Corporation Group (BSC) Bahrain, received the award for best bank in Algeria in 2012
for the fourth consecutive year by Global Finance Magazine, a label in the world of global finance.
Rapport des Commissaires aux Comptes
External Auditors’ Report
ARAB BANKING CORPORATION ALGERIA Commissariat aux Comptes de l’exercice clos au 31 décembre 2012
Réf: Article 715 Bis 4 du Code de Commerce,
Article 101 de la Loi sur la Monnaie et le Crédit.
Messieurs les actionnaires ARAB BANKING CORPORATION ALGERIA
Conformément aux dispositions légales, notamment le Code de Commerce et la Loi sur la Monnaie et le Crédit, nous avons examiné
les états financiers de ARAB BANKING CORPORATION ALGERIA, tel qu’il s’établissaient au 31 décembre 2012, selon la forme des
documents de synthèse prévus par les règlements n°09-04 du 23 juillet 2009, et n°09-05 du 18 octobre 2009 de la Banque
d’Algérie. Notre mission a été effectuée conformément aux normes d’audit généralement admises. Nos contrôles ont consisté à
examiner, sur la base de tests, les éléments justifiant les montants présentés dans les états financiers. Un audit consiste également à
évaluer les principes comptables appliqués et les estimations significatives faites par la Direction, ainsi que la présentation des états
financiers dans leur ensemble.
L’audit inclut l’examen, par sondages, des justifications des montants et des informations rapportées dans les états financiers. L’audit
inclut également l’appréciation des principes comptables utilisés et les estimations significatives faites par la Direction, de même que
l’évaluation de la présentation globale des états financiers.
Nous certifions que les comptes annuels de ARAB BANKING CORPORATION-ALGERIA sont au regard des règles et principes comptables
applicables en Algérie et qu’ils donnent une image fidèle du résultat arrêté au 31 décembre 2012 ainsi que la situation financière et
du patrimoine.
Alger, le 06 Mars 2013
For the attention of: Arab Banking Corporation - Algeria Board of Directors
Dear Sirs,
We have audited the financial statements of Arab Banking Corporation - Algeria attached hereafter, which include the balance sheet
as of December 31, 2012, the income statement, the statement of changes in equity, the cash flow statement for the year then
ended, and a summary of significant accounting policies and other explanatory information.
Management Responsibility for the Financial Statements
The Management is responsible for the préparation of these financial statements in accordance with the Algerian generally accepted
accounting principles, as well as for the internai control that the Management considers necessary to enable the préparation of
financial statements that are without any material misstatement, whether due to fraud or error.
Auditor’s Responsibility
Our responsibility is to express an opinion on these financial statements based on our audit. We conducted our audit in accordance
with International Standards on Auditing. Those standards require that we comply with ethical requirements and that we plan and
perform the audit to obtain reasonable assurance about whether the financial statements are without any material misstatement.
An audit involves performing procédures to obtain audit évidence about the amounts and disclosures in the financial statements.
The selected procédures dépend on the auditor’s judgment, including the assessment of the risks of material misstatement in the
financial statements, whether due to fraud or error. In making those risk assessments, the auditor considers the internai control
relevant to the préparation of the financial statements by the entity, in order to design audit procédures that are appropriate under
the circumstances, but not for the purpose of expressing an opinion on the effectiveness of the entity’s internai control. An audit also
includes evaluating the appropriateness of the accounting policies used and the reasonableness of accounting estimâtes made by the
Management, as well as evaluating the présentation of the financial statements.
We believe that the audit évidence we hâve obtained is sufficient and appropriate to provide a basis for our audit opinion.
Opinion
In our opinion, the financial statements of Arab Banking Corporation - Algeria for the year ended December 31, 2012 are prepared,
in ail material respects, in accordance with the Algerian generally accepted accounting principles.
Algiers, 6 march 2013
Mohammed Samir Hadj Ali
Amine Zerhouni
35
Rapport Financier 2012
ANNEXE N° 1 : MODELE DE BILAN 2012
ACTIF
NOTE
(1)
BILAN EN MILLIERS DE DINARS
2012
2011
5 180 674
4 971 961
1
Caisse, Banque centrale, Trésor public, Centre de chèques postaux
2
Actifs financiers détenus à des fins de transaction
-
-
3
Actifs financiers disponibles à la vente
-
-
4
Prêts et créances sur les institutions financières
(2)
17 790 813
16 050 704
5
Prêts et créances sur la clientèle
(3)
20 047 364
16 318 644
6
Actifs financiers détenus jusqu'à l'échéance
-
-
7
Impôts courants - Actif
27 924
27 382
8
Impôts différés - Actif
9
Autres actifs
10
Comptes de régularisation
11
Participation dans les filiales, les coentreprises ou les entités associées
12
Immeubles de placement
13
Immobilisations corporelles
14
Immobilisations incorporelles
15
Ecart d'acquisition
18 666
18 666
312 346
51 105
(4)
1 365 121
1 964 716
(5)
1 660 850
1 617 137
-
-
904 956
988 077
4 082
6 565
-
-
47 312 797
42 014 959
2012
2011
-
-
(6)
TOTAL DE L'ACTIF
PASSIF
NOTE
1
Banque centrale
2
Dettes envers les institutions financières
(7)
3 371 473
2 075 213
3
Dettes envers la clientèle
(8)
24 815 501
21 494 675
4
Dettes représentées par un titre
(9)
2 673 782
2 225 263
5
Impôts courants - Passif
85 295
93 808
6
Impôts différés - Passif
129 678
-
7
Autres passifs
560 789
364 179
8
(10)
169 996
1 634 090
9
Provisions pour risques et charges
(11)
88 033
88 033
10
Subventions d'équipement - autres subventions d'investissements
-
-
11
Fonds pour risques bancaires généraux
464 961
466 404
12
Dettes subordonnées
13
Capital
14
Primes liées au capital
15
Réserves
16
Ecart d'évaluation
17
Ecart de réévaluation
18
Report à nouveau (+/-)
19
Résultat de l'exercice
1 336 284
925 007
47 312 797
42 014 959
TOTAL DU PASSIF
(12)
-
-
10 000 000
10 000 000
-
-
(10)
1 222 835
1 176 584
(11)
206 221
162 508
346 690
346 690
1 841 261
962 505
Financial Statements 2012
APPENDIX #1 - BALANCE SHEET
ASSETS
BALANCE SHEET IN DZD THOUSANDS
NOTE
(1)
2012
2011
5 180 674
4 971 961
1
Cash, Central Bank, Public Treasury, Postal checks center
2
Trading securities
-
-
3
Available for sale securities
-
-
4
Placements with financial institutions
(2)
17 790 813
16 050 704
5
Loans and advances
(3)
20 047 364
16 318 644
6
Held to maturity securities
-
-
7
Current taxes
27 924
27 382
8
Deferred taxes
9
Other assets
10
Suspens accounts
11
Investments in subsidiaries, joint ventures or associated entities
12
Trading buildings
13
Fixed assets
14
Intangible assets
15
Goodwill
18 666
18 666
312 346
51 105
(4)
1 365 121
1 964 716
(5)
1 660 850
1 617 137
-
-
904 956
988 077
4 082
6 565
-
-
47 312 797
42 014 959
2012
2011
-
-
(6)
TOTAL ASSETS
LIABILITIES & EQUITY
NOTE
1
Central Bank
2
Deposits of financial institutions
(7)
3 371 473
2 075 213
3
Deposits of customers
(8)
24 815 501
21 494 675
4
Certificates of Deposits
(9)
2 673 782
2 225 263
5
Current taxes
85 295
93 808
6
Deferred taxes
129 678
-
7
Other liabilities
560 789
364 179
8
Suspense accounts
(10)
169 996
1 634 090
9
Contingencies and loss provisions
(11)
88 033
88 033
10
Hardware subsidies – Others investments subsidies
-
-
11
General Provisions
464 961
466 404
12
Subordinated debts
13
Share Capital
14
Share premium
15
Reserves
16
Evaluation difference
17
Re-evaluation differences
18
Retained Earnings
19
Net Profit
1 336 284
925 007
47 312 797
42 014 959
(12)
TOTAL LIABILITIES AND EQUITY
-
-
10 000 000
10 000 000
-
-
(10)
1 222 835
1 176 584
(11)
206 221
162 508
346 690
346 690
1 841 261
962 505
37
ANNEXE N° 1 BIS : MODELE DU HORS BILAN 2012
Engagements
HORS BILAN EN MILLIERS DE DINARS
NOTE
2012
2011
A
Engagements donnés
1
Engagements de financement en faveur des institutions financières
(1)
285 734
217 605
2
Engagements de financement en faveur de la clientèle
(2)
14 280 765
15 777 391
3
Engagements de garantie d’ordre des institutions financières
(3)
9 474 682
8 552 975
4
Engagements de garantie d’ordre de la clientèle
(4)
2 982 284
2 126 678
5
Autres engagements donnés
(5)
21 673
19 412
B
Engagements reçus
6
Engagements de financement reçus des institutions financières
(1)
27 255 950
22 232 553
7
Engagements de garantie reçus des institutions financières
(2)
6 421 996
2 323 314
8
Autres engagements reçus
ANNEXE N° 2 : MODELE DE COMPTE DE RESULTATS 2012
COMPTE DE RÉSULTATS EN MILLIERS DE DINARS
NOTE
2012
2011
+ Intérêts et produits assimilés
(1)
1 625 851
1 366 818
- intérêts et charges assimilées
(2)
- 125 575
- 125 575
+ Commissions (produits)
(3)
1 629 888
1 250 171
- Commissions (charges)
(4)
- 74 756
- 57 859
+/- Gains ou pertes nets sur actifs financiers détenus à des fins de transaction
+/- Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente
+ Produits des autres activités
(5)
162 243
34 977
- Charges des autres activités
(6)
- 26 500
- 22 660
3 191 408
2 445 871
PRODUIT NET BANCAIRE
- Charges générales d'exploitation
(7)
- 1 357 082
- 1 131 741
- Dotations aux amortissements et aux pertes de valeurs sur immobilisations
incorporelles et corporelles
(8)
- 156 319
- 116 390
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION
1 678 007
1 197 740
- Dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et créances irrécouvrables
(9)
- 70 273
- 69 863
+ Reprises de provisions, de pertes de valeur et récupérations sur créances
amorties
(10)
151 872
122 928
1 759 606
1 250 805
- 869
- 492
+ Eléments extraordinaires (produits)
-
-
- Eléments extraordinaires (charges)
-
-
1 758 737
1 250 313
- Impôts sur les résultats et assimilés
- 422 453
- 325 306
RESULTAT NET DE L'EXERCICE
1 336 284
925 007
RESULTAT D'EXPLOITATION
+/- Gains ou pertes nets sur autres actifs
RESULTAT AVANT IMPOT
APPENDIX #1 BIS – OFF BALANCE SHEET
Commitments
OFF BALANCE SHEET IN DZD THOUSANDS
2012
NOTE
2011
A
Commitments given:
1
Financing commitments in favour of financial institutions
(1)
285 734
217 605
2
Financing commitments in favour of customers
(2)
14 280 765
15 777 391
3
Guarantee liabilities by order of Financial Institutions
(3)
9 474 682
8 552 975
4
Guarantee liabilities by order of customers
(4)
2 982 284
2 126 678
5
Others liabilities
(5)
21 673
19 412
B
Commitments received:
6
Financing commitments received from Financial Institutions
(1)
27 255 950
22 232 553
7
Guarantee received from Financial Institutions
(2)
6 421 996
2 323 314
8
Others commitments
APPENDIX #2 –STATEMENT OF INCOMES
STATEMENT OF INCOMES IN DZD THOUSANDS
NOTE
2012
2011
+ Interests and similar incomes
(1)
1 625 851
1 366 818
- Interests and similar expenses
(2)
- 125 575
- 125 575
+ Commissions (incomes)
(3)
1 629 888
1 250 171
- Commissions (expenses)
(4)
- 74 756
- 57 859
+/- Net Fair value of trading securities
+/- Net Fair value of Available for sale securities
+ Other activities incomes
(5)
162 243
34 977
- Other activities expenses
(6)
- 26 500
- 22 660
3 191 408
2 445 871
TOTAL OPERATING INCOME
- Operating expense
(7)
- 1 357 082
- 1 131 741
- Depreciation
(8)
- 156 319
- 116 390
1 678 007
1 197 740
(9)
- 70 273
- 69 863
(10)
151 872
122 928
1 759 606
1 250 805
- 869
- 492
-
-
GROSS OPERATING PROFIT
- Impairment provisions
+ Claw-backs
OPERATING PROFIT
+/- Gains or losses on other assets
+ Extraordinary items (incomes)
-
-
PROFIT BEFORE TAXATION
1 758 737
1 250 313
- Taxation
- 422 453
- 325 306
NET PROFIT
1 336 284
925 007
- Extraordinary items (expenses)
39
ANNEXE N° 3 : MODELE DE TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE (MÉTHODE INDIRECTE)
FLUX DE TRÉSORERIE EN MILLIERS DE DINARS
2012
Résultat avant impôts
1
2011
(8)
1 758 737
1 250 313
(1)
156 319
116 390
-
-
-81 599
-53 065
2
+/- Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles
et incorporelles
3
+/- Dotations nettes aux pertes de valeurs des écarts d’acquisition
et des autres immobilisations
4
+/- Dotations nettes aux provisions et autres pertes de valeurs
5
+/- Perte nette/gain net des activités d’investissement
-
-
6
+/- Produits/charges des activités de financement
-
-
7
+/- Autres mouvements
483 823
84 782
558 543
148 107
-443 849
-1 395 931
8
(2)
= Total des éléments non monétaires inclus
dans le résultat avant impôts et autres ajustement
9
+/- Flux liés aux opérations aves les institutions financières
(3)
10
+/- Flux liés aux opérations aves la clientèle
(4)
-299 914
1 963 379
11
+/- Flux liés aux opérations affectant des actifs ou passifs financiers
(5)
-407 332
-305 800
12
+/- Flux liés aux opérations affectant des actifs ou passifs non financiers
(6)
-808 506
-686 822
13
- Impôts versés
-292 776
-370 180
-2 252 377
-795 355
64 886
603 066
14
= Diminution/(augmentation) nette des actifs
et passifs provenant des activités opérationnelles
15
TOTAL FLUX NET DE TRESORERIE GENERE PAR L’ACTIVITE OPERATIONNELLE
16
+/- Flux liés aux actifs financiers, y compris les participations
-
-
17
+/- Flux liés aux immeubles de placement
-
-
18
+/- Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles
143 827
-147 670
(7)
TOTAL FLUX NET DE TRESORERIE LIEAUX OPERATIONS D’INVESTISSEMENT
143 827
-147 670
20
+/- Flux de trésorerie provenant ou à destination des actionnaires
-
-
21
+/- Autres flux nets de trésorerie provenant des activités de financement
-
-
-
-
19
22
23
24
TOTAL FLUX NET DE TRESORERIE LIE AUX OPERATIONS DE FINANCEMENT
Effet de la variation des taux de change sur la trésorerie
-
-
-
208 713
455 396
Flux net de trésorerie généré par l’activité opérationnelle
64 886
603 066
Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement
143 827
-147 670
et équivalent de trésorerie
AUGMENTATION/(DIMINUTION) NETTE DE LA TRESORERIE
ET DES EQUIVALENTS DE TRESORERIE
Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement
-
-
Effet de la variation des taux de change sur la trésorerie et équivalent de trésorerie
-
-
TRESORERIE ET EQUIVALENT DE TRESORERIE
25
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture
4 971 961
4 516 565
26
Caisse, Banque centrale, CCP (actif et passif)
4 971 961
4 516 565
27
Comptes (actifs et passifs) et prêts/emprunts à vue auprès des institutions financières
-
-
28
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture
5 180 674
4 971 961
29
Caisse, Banque centrale, CCP (actif et passif)
5 180 674
4 971 961
30
Comptes (actifs et passifs) et prêts/emprunts à vue auprès des institutions financières
-
-
31
Variation de trésorerie nette
208 713
455 396
APPENDIX #3 –STATEMENT OF CASH FLOW
STATEMENT OF CASH FLOW IN DZD THOUSANDS
2012
Profit Before Taxes
1
2011
(8)
1 758 737
1 250 313
(1)
156 319
116 390
-
-
-81 599
-53 065
2
+/- Net Depreciation and amortization of fixed assets
3
+/- Net impairment of goodwill
4
+/- Net provisions and other impairment
5
+/- Net gains (losses) on investing activities
-
-
6
+/- Net gains (losses) on financing activities
-
-
7
+/- Other movements
483 823
84 782
558 543
148 107
(2)
= Total non-monetary items include
in the Profit Before taxes and other adjustments
8
9
+/- Cash flows in operations with Financial Institutions
(3)
-443 849
-1 395 931
10
+/- Cash flows in operations with customers
(4)
-299 914
1 963 379
11
+/- Cash flows in operations of financial assets and liabilities
(5)
-407 332
-305 800
12
+/- Cash flows in operations of non-financial assets and liabilities
(6)
-808 506
-686 822
13
- Taxes paid
-292 776
-370 180
= Cash flows in operating assets and liabilities
-2 252 377
-795 355
NET CASH FLOWS FROM OPERATIONAL ACTIVITIES
64 886
603 066
-
-
14
15
16
+/- Cash flows in securities, including equity
17
+/- Cash flows in investment properties
18
+/- Cash flows in fixed assets
19
(7)
NET CASH FLOWS FROM INVESTMENT ACTIVITIES
-
-
143 827
-147 670
143 827
-147 670
20
+/- Treasury cash flows from/to Shareholders
-
-
21
+/- Others treasury net cash flows from financing activities
-
-
-
-
22
23
NET CASH FLOWS FROM FINANCING ACTIVITIES
Effect of FX Changes on Treasury
NET VARIATION OF CASH FLOW
24
-
-
-
208 713
455 396
64 886
603 066
NET CASH FLOWS FROM OPERATIONAL ACTIVITIES
143 827
NET CASH FLOWS FROM INVESTMENT ACTIVITIES
-147 670
NET CASH FLOWS FROM FINANCING ACTIVITIES
-
-
EFFECT OF FX CHANGES
-
-
TREASURY OF EQUIVALENT TREASURY
25
Treasury and equivalent of treasury at opening of the year
4 971 961
4 516 565
26
4 971 961
4 516 565
27
Accounts (assets and liabilities) and demand loans/advances to/from Financial Institutions
-
-
28
Liquid Fund at the end of the year
5 180 674
4 971 961
29
5 180 674
4 971 961
30
Accounts (assets and liabilities) and demand loans/advances to/from Financial Institutions
-
-
31
NET VARIATION OF CASH
208 713
455 396
41
ANNEXE N° 4 : MODELE DU TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES Note
Solde au 31 décembre 2010
Capital social
Prime
Ecart
d’émission d’évaluation
EN MILLIERS DZD
Ecart de
réévaluation
Réserves
et résultats
10 000 000
-
-
346 690
2 139 090
10 000 000
-
-
346 690
2 139 090
Impact des changements de méthodes comptables
Impact des corrections d’erreurs significatives
Solde au 31 décembre 2010 corrigé
162 508
Variation des écarts de réévaluation des immobilisations
Variationde juste valeur des actifs financiers disponibles à la vente
Variation des écarts de conversion
Dividendes payés
Opérations en capital
-
-
Résultat net de l’exercice 2011
925 007
10 000 000
-
162 508
346 690
3 064 096
-
Impact des changements de méthodes comptables
Impact des corrections d’erreurs significatives
10 000 000
Solde au 31 décembre 2011 corrigé
-
162 508
346 690
3 064 096
Variation des écarts de réévaluation
des immobilisations
(2)
43 713
Variationde juste valeur des actifs financiers
disponibles à la vente
Variation des écarts de conversion
Dividendes payés
Opérations en capital
Résultat net de l’exercice 2012
1 336 284
10 000 000
-
206 221
346 690
4 400 380
APPENDIX #4 –STATEMENT OF CHANGES IN EQUITY
Note
At 31 December 2010
IN DZD THOUSANDS
Share
premium
Evaluation
difference
10 000 000
-
-
346 690
2 139 090
10 000 000
-
-
346 690
2 139 090
Share Capital
Reevaluation
difference
Reserves
and Results
Changes in accounting policies impact
Corrections of significant errors impact
At 31 December 2010 - corrected
162 508
Change in re-evaluation differences of fixed assets
Change in fair value of available for sale securities
Change in foreign currency translation adjustment
Dividends paid
Capital operations
-
-
2011 Net Profit
925 007
10 000 000
At 31 December 2011
-
162 508
346 690
3 064 096
-
Changes in accounting policies impact
Corrections of significant errors impact
10 000 000
At 31 December 2010 - corrected
Change in re-evaluation differences of fixed assets
-
(2)
162 508
346 690
3 064 096
43 713
Change in fair value of available for sale securities
Change in foreign currency translation adjustment
Dividends paid
Capital operations
2012 Net Profit
At 31 December 2012
1 336 284
10 000 000
-
206 221
346 690
4 400 380
43
ANNEXE N° 5 – ANNEXES AUX ETATS FINANCIERS
1. Règles et méthodes comptables
La tenue de la comptabilité ainsi que l’établissement des états
financiers d’ABC Algeria sont effectués aux normes édictées par
la loi 07-11 portant Système comptable financier et les textes pris
pour son application.
Elle est également régie par les normes sectorielles spécifiques,
notamment le règlement Banque d’Algérie 09-04 portant plan de
comptes bancaires et règles comptables applicables aux banques
et établissements financiers, le règlement Banque d’Algérie
09-05 relatif à l’établissement et à la publication des états
financiers des banques et établissements financiers, le règlement
Banque d’Algérie 09-08 relatif aux règles d’évaluation et de
comptabilisation des instruments financiers par les banques et
établissements financiers et le règlement Banque d’Algérie 94-18
portant comptabilisation des opérations en devises.
Les opérations sont comptabilisées en respectant le principe de la
séparation des exercices : les intérêts et commissions assimilées
sont enregistrés au compte de résultat prorata temporis ; les
autres commissions ainsi que les autres revenus sont enregistrés
lors de leur encaissement ou de leur paiement.
Les engagements de financement sont inscrits en hors bilan à
mesure qu’ils sont contractés et sont transférés au bilan au fur et
à mesure des déblocages de fonds pour la valeur nominale.
La commission d’étude ou de gestion est prise en compte en
totalité parmi le résultat à l’issue du premier déblocage.
Les revenus des prêts à intérêts précomptés sont pris en compte,
à l’échéance convenue, dans un compte de créance rattachée
de régularisation et sont portés en résultat au prorata temporis
à chaque arrêté comptable. Les revenus des prêts à intérêts post
comptés sont pris en compte en résultat à mesure qu’ils sont
courus. Les intérêts relatifs aux prêts classés parmi les créances
courantes, au sens de l’instruction Banque d’Algérie 74- 94
modifiée et complétée, sont portés au résultat à mesure qu’ils
sont courus. Toutefois, les intérêts courus ou échus et non encore
encaissés relatifs aux prêts et créances classés parmi les créances
très risqués (catégorie 3) ou créances compromises (catégorie
4), au sens de l’instruction Banque d’Algérie 74- 94, sont inscrits
en actif sous le poste « agios réservés ». Ces intérêts sont pris en
compte en résultat lors de leur encaissement effectif.
Les actifs de la Banque sont évalués au coût historique hormis
les créances sur clients qui sont évaluées, conformément au
règlement 09-08 suscité. Les provisions sur créances classées
sont calculées conformément à l’instruction 74-94 relative à
la fixation des règles prudentielles de gestion des banques et
établissements financiers.
Les actifs immobilisés sont évalués, à leur date d’entrée dans
le patrimoine, au coût d’acquisition égal au prix d’achat majoré
des frais et accessoires nécessaires à la mise en état d’utilisation
du bien. Les dépréciations des éléments d’actif immobilisé sont
constatées par l’amortissement.
Les opérations en devises sont enregistrées en comptabilité,
selon les méthodes et règles d’évaluation définies par le
règlement 94-18 portant comptabilisation des opérations en
devises. Ces opérations sont constatées dans des comptes
distincts ouverts dans chacune des devises utilisées.
Les soldes des comptes sont convertis en dinars, à la date de
chaque arrêté comptable, sur la base du cours moyen achat/
vente de la Banque d’Algérie de chaque devise.
Les comptes « positions de change » et « contre-valeur position
de change » sont ouverts dans chacune des monnaies pour
l’enregistrement des opérations devise/dinar. La différence
résultant des soldes de position de change et contrevaleur
position de change est constatée dans le compte de résultat.
2. Informations relatives au bilan
Note 1 : Caisse, Banque centrale, Trésor public, Centre de chèques postaux
2012
Caisse
Avoirs auprès de la Banque centrale
Avoirs auprès du Centre des chèques postaux
Avoirs auprès du Trésor public
Caisse, Banque centrale, Trésor public, Centre de chèques postaux
2011
571 312
648 535
4 488 627
3 907 171
4 563
51 964
116 172
364 291
5 180 674
4 971 961
APPENDIX NO. 5 - APPENDICES TO THE FINANCIAL STATEMENTS
1. Accounting Methods and Rules
The accounts are held and the financial statements of ABC Algeria
are drawn up in accordance with the standards set forth by the
law 07-11 relating to the Financial Accounting System and the
texts taken for its application.
It is also governed by the specific sectoral standards particularly
the Bank of Algeria regulation 09-04 relating to bank accounting
and accounting rules applicable to banks and financial institutions,
the Bank of Algeria regulation 09-05 relating to the drawing up
and publication of the financial statements of banks and financial
institutions, the Bank of Algeria regulation 09-08 relating to the
rules of evaluating and accounting financial instruments by the
banks and financial institutions and the Bank of Algeria regulation
94-18 on the accounting of transactions in foreign currencies.
The transactions are accounted in accordance with the principle
of separating financial years: the interest and related commission
are recorded in the profit and loss account pro rata temporis; the
other commission as well as other revenue are recorded at the
time of their collection or payment.
The financing commitments are registered off-balance sheet as
they are entered into and are transferred to the balance sheet as
the funds are released for the nominal value.
The study and management commission is taken into account in
its entirety in the result at the end of the first release of funds.
Income from pre-discounted loans is taken into account, on
the agreed maturity date, in a debt account attached to an
adjustment account and are added to the bottom line prorata
temporis on each accounting statement.
Income from post-discounted loans is taken into account in the
bottom line as accrued. Interest related to loans categorized as
short-term debts, within the meaning of the order of the Bank
of Algeria 74-94 as amended and completed, is added to the
bottom line as accrued. However, the interest accrued or due and
not yet collected related to loans and debts categorized as high
risk debts (category 3) or compromised debts (category 4) within
the meaning of the Bank of Algeria order 74-94 are recorded
under assets in the item «reserved premiums».
This interest is taken into account on the bottom line when
actually collected.
The bank’s assets are evaluated at the historic cost apart from
debts to customers which are evaluated in accordance with the
aforementioned regulation 09-08. Allowances for categorized
debts are calculated in accordance with the order 74-94 on the
setting down of prudential management rules for banks and
financial institutions.
Fixed assets are evaluated, on the date they become part of
assets, at the purchase price equal to the purchase price plus fees
and incidentals required for rendering the asset ready for use.
Depreciation of fixed assets is done through amortisation.
Transactions in foreign currencies are recorded in the accounts
using the evaluation rules and methods defined by the regulation
94-18 on the accounting of transactions in foreign currencies.
These transactions are recorded in different accounts opened in
each of the currencies used.
The account balances are converted into dinars, on the date of
each account statement, on the basis of the average bid/offer
rate of the Bank of Algeria for each currency.
The «foreign exchange positions» and «foreign exchange position
counter-value» accounts are opened in each of the currencies
for the recording of currency/dinar transactions. The difference
resulting from the foreign exchange position and foreign
exchange position counter-value balances is reported in the profit
and loss account.
2. Information of the balance sheet
Note 1 : Cash, Central Bank, Public Treasury, Postal Checks Center
2012
Cash
Assets with Central Bank
Assets with the Postal Checks Center
Assets with with Public Treasury
Cash, Central Bank, Public Treasury, Postal Checks Center
2011
571 312
648 535
4 488 627
3 907 171
4 563
51 964
116 172
364 291
5 180 674
4 971 961
45
Note 2 : Prêts et créances sur les institutions financières
Prêts et créances sur les institutions financières installées en Algérie
Prêts et créances sur les institutions financières installées à l'étranger
Facilité de dépôt rémunérée
Reprise de liquidité
Créances rattachées
Prêts et créances sur les institutions financières
2012
2011
2 087 147
506 880
2 360
17 419
5 286 000
7 500 000
10 400 000
8 014 000
15 307
12 405
20 047 364
16 318 644
Note 3 : Prêts et créances sur la clientèle
2012
2011
Comptes ordinaires débiteurs
6 884 444
6 242 267
Crédits à court terme
5 193 918
4 367 247
Crédits à moyen terme
7 488 022
5 307 673
Impayés
270 737
309 232
203 037
86 748
Créances douteuses
388 679
425 075
Perte de valeur sur créances douteuses
-381 473
-419 598
20 047 364
16 318 644
2012
2011
Analyse par durées résiduelles
18 660 956
12 529 527
Entre 1 et 2 ans
104 173
1 804 350
Entre 2 et 3 ans
925 738
951 698
Entre 3 et 4 ans
345 823
736 353
Entre 4 et 5 ans
150
294 828
Entre 5 et 6 ans
10 523
1 888
20 047 364
16 318 644
Inférieur à 1 an
Note 2 : Placements with financial institutions
Placements with financial institutions based in Algeria
Placements with financial institutions based abroad
Remunerated deposit facility
Collection of deposits
Accrual income
Placements with financial institutions
2012
2011
2 087 147
506 880
2 360
17 419
5 286 000
7 500 000
10 400 000
8 014 000
15 307
12 405
20 047 364
16 318 644
Note 3 : Loans and advances
2012
2011
Overdrafts
6 884 444
6 242 267
Short term loans
5 193 918
4 367 247
Medium term loans
7 488 022
5 307 673
Past due
270 737
309 232
Accrual income
203 037
86 748
Non performing loans
388 679
425 075
Loans and advances
-381 473
-419 598
20 047 364
16 318 644
2012
2011
Loans and advances
Analysis by tenor
18 660 956
12 529 527
Between 1 and 2 years
104 173
1 804 350
925 738
951 698
345 823
736 353
150
294 828
10 523
1 888
20 047 364
16 318 644
Less than 1 year
Loans and advances
47
Analyse par zones géographiques
2012
2011
Blida
53 455
60 823
Béjaïa
43 266
-
Bouira
31 573
-
Sidi Bel Abbès
40 396
-
9 721
-
Annaba
Chlef
10 355
-
Tizi Ouzou
32 342
4 184
Alger
18 097 660
13 650 231
Sétif
24 138
11
Skikda
93 766
2
5 287
2 123
523 527
917 178
1 054 199
1 675 198
27 680
8 894
20 047 364
16 318 644
Constantine
Ouargla
Oran
Bordj Bou Arréredj
Analyse par agent économique
Entreprises non financières privées
Ménages
2012
2011
13 358 237
12 735 830
2 960 407
4 441 387
20 047 364
16 318 644
2012
2011
20 040 159
16 313 167
Ventilation suivant la qualité du portefeuille
Créances saines
Créances douteuses
Prêts et créances nets sur la clientèle
7 205
5 478
20 047 364
16 318 644
2012
2011
3 263
-
Ventilation créances douteuses
Créances à problèmes potentiels
Créances risquées
Créances compromises
Provisions créances douteuses
Créances douteuses
1 293
-
384 123
425 075
- 381 551
- 419 526
7 128
5 549
Analysis by geographic area
2012
2011
Blida
53 455
60 823
Béjaïa
43 266
-
Bouira
31 573
-
Sidi Bel Abbès
40 396
-
9 721
-
Annaba
Chlef
10 355
-
Tizi Ouzou
32 342
4 184
Alger
18 097 660
13 650 231
Sétif
24 138
11
Skikda
93 766
2
5 287
2 123
523 527
917 178
1 054 199
1 675 198
27 680
8 894
20 047 364
16 318 644
Constantine
Ouargla
Oran
Bordj Bou Arréredj
Loans and advances
Analysis by economic agent
Corporate
Retail
Loans and advances
2012
2011
13 358 237
12 735 830
2 960 407
4 441 387
20 047 364
16 318 644
2012
2011
20 040 159
16 313 167
Breakdown following the quality of the portfolio
Performing loans
Non performing loans
Loans and advances
7 205
5 478
20 047 364
16 318 644
Breakdown of non performing loans
Loans with potential problems
2012
2011
3 263
-
384 123
425 075
- 381 551
- 419 526
7 128
5 549
-
Risky Loans
Compromised Loans
Provisions for non performing loans
Breakdown of non performing loans
49
Note 4 : Comptes de régularisation
Exigible après encaissement
Comptes de liaisons
Autres
2012
2011
1 212 352
1 904 705
23 752
41 014
129 018
18 997
1 365 121
1 964 716
Note 5 : Participation dans les filiales, les coentreprises ou les entités associées
Titre de participation d'Arab Leasing Corporation
Titre de participation de la Société de Garantie des dépôts bancaires
Titre de participation Centre de compensation
Participation dans les filiales, les coentreprises ou les entités associées
2012
2011
1 645 175
1 601 462
10 000
10 000
5 675
5 675
1 660 850
1 617 137
La participation d’ALC a fait l’objet d’une comptabilisation, selon la méthode de mise en équivalence qui consiste à substituer la valeur
comptable du titre par la part qu’il représente dans les fonds propres de l’entité associée au 30/11/2012.
Note 6 : Immobilisations corporelles
2012
2011
142 000
142 000
Bâtiments administratifs
2 000
2 000
Batiments commerciaux
445 648
445 648
Matériels et outillages
159 847
114 554
Equipements informatiques
251 145
241 159
43 558
36 384
116 415
78 141
Coffres-forts
32 146
27 984
Matériels divers
22 153
86 446
756 856
532 667
Terrains
Véhicules de tourisme
Mobilier et équipements
Aménagements et installations
81 428
Bâtiments en cours
Perte de valeur sur immobilisations
Dotations aux amortissements sur immobilisations corporelles
Immobilisations corporelles
-
7 702
-
1 136 455
904 956
202 386
-
7 702
913 588
988 078
La perte de valeur sur immobilisation représente le traitement de l’écart d’inventaire de fin d’exercice 2010. Les amortissements
pratiqués sont répartis de manière linéaire sur la durée d’utilité de l’actif en question. La durée d’amortissement ainsi que les taux
pratiqués sont indiqués par nature sur le tableau joint ci-après :
Note 4 : Suspense Accounts
Due after collection
Inter-units accounts
Others
Suspense Accounts
2012
2011
1 212 352
1 904 705
23 752
41 014
129 018
18 997
1 365 121
1 964 716
Note 5 : Investments in subsidiaries, joint-ventures or associated entities
Investments in Arab Leasing Corporation
Investments in Fonds de Garantie des Dépôts Bancaires
Investments in Centre de Pré-Compensation Interbancaire
Investments in subsidiaries, joint ventures or associated entities
2012
2011
1 645 175
1 601 462
10 000
10 000
5 675
5 675
1 660 850
1 617 137
The investment in ALCs is recognized in accordance with the equity method, which consists of substituting the book value of the
investment by its share in the equity of the associated entity as at 30 November 2012.
Note 6 : Fixed assets
2012
2011
142 000
142 000
2 000
2 000
Commercial Buildings
445 648
445 648
Machinery and equipment
159 847
114 554
IT Equipment
251 145
241 159
43 558
36 384
116 415
78 141
Safes
32 146
27 984
Miscellaneous equipment
22 153
86 446
756 856
532 667
Land
Administrative Buildings
Cars
Furniture and equipment
Fixtures and fittings
81 428
Buildings under construction
-
Loss of value on fixed assets
Allowance for depreciation on fixed assets
Fixed assets
7 702
-
1 136 455
904 956
202 386
-
7 702
913 588
988 078
The loss of value on fixed assets represents the treatment of the 2010 year-end inventory difference. The depreciation practised is
broken down in a linear manner over the useful life of the asset in question. The depreciation period as well as the rates practised are
indicated by nature on the table attached below:
51
Taux pratiqué
Durée d'amortissement
5%
20 ans
Bâtiments commerciaux
5%
20 ans
10%
10 ans
33%
3 ans
20%
5 ans
20%
5 ans
Coffres-forts
10%
10 ans
Matériels divers
20%
5 ans
5%
20 ans
Note 7 : Dettes envers les institutions financières
Dettes envers les institutions financières installées en Algérie
Dettes envers les institutions financières installées à l'étranger
Dettes envers les institutions financières
2012
2011
3 369 878
2 074 725
1 595
488
3 371 473
2 075 213
Note 8 : Dettes envers la clientèle
2012
2011
21 030 138
18 187 376
Comptes épargne
1 269 482
1 026 253
Dettes à terme
2 476 522
2 247 901
39 359
33 147
24 815 500
21 494 675
2012
2011
Dettes à vue
Dettes rattachées
Analyse par durée résiduelle
23 715 032
20 419 324
Entre 1 et 2 ans
5 750
1 015 916
Entre 2 et 3 ans
952 858
59 435
Entre 3 et 4 ans
141 310
Entre 4 et 5 ans
550
Inférieur à 1 an
24 815 500
21 494 675
Rate used
Depreciation Period
5%
20 years
Commercial Buildings
5%
20 years
10%
10 years
IT Equipment
33%
3 years
Cars
20%
5 years
20%
5 years
Safes
10%
10 years
Miscellaneous equipment
20%
5 years
Fixtures and fittings
5%
20 years
Administrative Buildings
Note 7 : Deposits of financial institutions
Deposits of financial institutions based in Algeria
Deposits of financial institutions based abroad
Deposits of financial institutions
2012
2011
3 369 878
2 074 725
1 595
488
3 371 473
2 075 213
Note 8 : Deposits of customers
2012
2011
21 030 138
18 187 376
Savings accounts
1 269 482
1 026 253
Term deposits
2 476 522
2 247 901
39 359
33 147
24 815 500
21 494 675
2012
2011
23 715 032
20 419 324
5 750
1 015 916
952 858
59 435
141 310
550
Sight deposits
Accrual expenses
Analysis by tenor
Less than 1 year
24 815 500
21 494 675
53
Analyse par zone géographique
2012
2011
Blida
82 111
125 155
Béjaïa
85 199
-
Bouira
19 746
-
Chlef
Tizi Ouzou
Alger
16 846
-
104 547
13 434
16 722 587
15 730 478
147 760
35 107
Skikda
56 062
19 010
Sidi Bel Abbès
21 797
-
Annaba
57 274
-
Constantine
17 642
8 518
Ouargla
1 389 384
1 158 851
Oran
6 054 298
4 391 470
40 247
12 653
24 815 500
21 494 675
2012
2011
19 901 601
15 362 195
4 913 900
6 132 480
24 815 500
21 494 675
Sétif
Bordj Bou Arréredj
Analyse par agent économique
Entreprises non financières privées
Ménages
Note 9 : Dettes représentées par des titres
2012
2011
Bons de caisse anonymes
2 435 867
2 080 075
Bons de caisse nominatifs
192 500
104 000
Dettes rattachées
45 415
41 188
2 673 782
2 225 263
Analyse par durées résiduelles
2012
2011
Inférieur à 1 an
408 082
1 549 563
Entre 1 et 2 ans
707 500
125 000
Entre 2 et 3 ans
49 500
460 100
Entre 3 et 4 ans
1 094 400
85 600
Entre 4 et 5 ans
414 300
5 000
2 673 782
2 225 263
Analysis by geographic area
2012
2011
Blida
82 111
125 155
Béjaïa
85 199
-
Bouira
19 746
-
Chlef
Tizi Ouzou
Alger
16 846
-
104 547
13 434
16 722 587
15 730 478
147 760
35 107
Skikda
56 062
19 010
Sidi Bel Abbès
21 797
-
Annaba
57 274
-
Constantine
17 642
8 518
Ouargla
1 389 384
1 158 851
Oran
6 054 298
4 391 470
40 247
12 653
24 815 500
21 494 675
2012
2011
19 901 601
15 362 195
4 913 900
6 132 480
24 815 500
21 494 675
Sétif
Bordj Bou Arréredj
Analysis by economic agent
Corporate
Retail
Note 9 : Debts evidenced by certificates
2012
2011
Anonymous certificates of deposits
2 435 867
2 080 075
Nominative certificates of deposits
192 500
104 000
Accrual expenses
Debts evidenced by certificates
45 415
41 188
2 673 782
2 225 263
Analysis by tenor
2012
2011
Less than 1 year
408 082
1 549 563
707 500
125 000
49 500
460 100
1 094 400
85 600
414 300
5 000
2 673 782
2 225 263
55
Note 10 : Comptes de régularisation
Exigible après encaissement
Autres
2012
2011
-
1 513 027
169 996
121 063
169 996
1 634 090
2012
2011
285 734
217 605
290 639
217 605
2012
2011
10 726 429
15 742 237
3. Informations relatives au hors bilan
Engagements donnés
Note 1 : Engagements de financement en faveur des institutions financières
Crédits documentaires irrévocables et confirmés sur institutions financières
Engagements de financement en faveur des institutions financières
Note 2 : Engagements de financement en faveur de la clientèle
Crédits documentaires irrévocables et confirmés à vue
Crédits documentaires différés
2 125 304
-
Acceptations à payer sur crédits documentaires
1 334 468
34 014
94 564
1 140
14 280 765
15 777 391
2012
2011
9 469 779
8 552 975
Engagements de financement moyen terme
Engagements de financement en faveur de la clientèle
Note 3 : Engagements de garantie d’ordre des institutions financières
Réémission de garantie d'ordre d'institutions financières
4 904
Cautions douanières
Engagements de garantie d’ordre des institutions financières
9 474 682
8 552 975
Note 4 : Engagements de garantie d’ordre de la clientèle
Ils se décomposent comme suit :
2012
2011
2 146 102
1 573 575
Caution agrément
161 629
15 743
Caution de soumission
104 729
109 232
Garantie de restitutiond'acomptes
332 485
258 240
Caution douanière
132 176
63 633
Caution de bonne exécution
Obligations douanières cautionnées
Autres cautions diverses
Avals effets locaux
Engagement de garantie d'ordre de la clientèle
424
1 038
102 879
52 206
1 860
53 011
2 982 284
2 126 678
Note 10 : Suspense Accounts
Due after collection
Others
Suspense Accounts
2012
2011
-
1 513 027
169 996
121 063
169 996
1 634 090
2012
2011
285 734
217 605
290 639
217 605
2012
2011
3. Information on off-balance
Commitments Given
Note 1 : Financing commitments in favour of financial institutions
Irrevocable and confirmed LCs in favour of financial institutions
Financing commitments in favour of financial institutions
Note 2 : Financing commitments in favour of customers
10 726 429
15 742 237
Deferred LCs
2 125 304
-
Acceptances
1 334 468
34 014
Irrevocable and confirmed Sight LCs
Undrawn commitments - loans & advances
94 564
1 140
15 777 391
Financing commitments in favour of customers
Note 3 : Guarantee liabilities by order of financial institutions
Re-issuing of LGs by order of financial institutions
2012
2011
9 469 779
8 552 975
4 904
Customs guarantee
Guarantee liabilities by order of financial institutions
9 474 682
8 552 975
Note 4 : Guarantee liabilities by order of customers
The breakdown is follows:
2012
2011
2 146 102
1 573 575
License bond
161 629
15 743
Bid bond
104 729
109 232
Advance payment guarantee
332 485
258 240
Customs guarantee
132 176
63 633
Performance bond
Secured customs duties
Other LGs
Endorsed bills
Guarantee Liabilities by order of customers
424
1 038
102 879
52 206
1 860
53 011
2 982 284
2 126 678
57
Note 5 : Autres engagements donnés
2012
Créances douteuses H/B compromises
Autres engagements donnés
2011
21 673
19 412
21 673
19 412
2012
2011
27 255 950
22 232 553
27 255 950
22 232 553
2010
2010
6 421 996
2 323 314
6 421 996
2 323 314
2012
2011
Engagements reçus
Note 6 : Engagements de financement reçus des institutions financières
Note 7 : Engagements de garantie reçus des institutions financières
Engagements de garantie reçus par les institutions financières
Engagements de garantie reçus des institutions financières
4. Informations relatives au compte de résultats
Note 1 : Intérêts et produits assimilés
Libellé
Intérêts des prêts et créances sur les institutions financières
Intérêts des prêts et créances sur la clientèle
Total intérêts et produits assimilés
154 894
120 080
1 470 957
1 246 738
1 625 851
1 366 818
Note 2 : Intérêts et charges assimilées
Libellé
Intérêts des dettes envers la clientèle
Total intérêts et charges assimilées
2012
2011
- 125 575
- 125 575
- 125 575
- 125 575
Note 3 : Commissions (produits)
Libellé
Commissions sur les institutions financières
Commissions sur la clientèle
Total des commissions (produits)
2012
2011
60 002
51 084
1 569 886
1 199 086
1 629 888
1 250 171
Note 5 : Other commitments given
2012
NP contingent liabilities/commitments
Other commitments given
2011
21 673
19 412
21 673
19 412
2012
2011
27 255 950
22 232 553
27 255 950
22 232 553
2010
2010
6 421 996
2 323 314
6 421 996
2 323 314
2012
2011
Commitments Received
Note 6 : Financing commitments received from financial institutions
Financing commitments received from financial institutions
Financing commitments received from financial institutions
Note 7 : Guarantee received from financial institutions
Guarantee received from financial institutions
Guarantee received from financial institutions
4. Information on statement of incomes
Note 1 : Interests and similar incomes
Name
Interests of placements
Interestst of loans and advances
Total interests and similar incomes
154 894
120 080
1 470 957
1 246 738
1 625 851
1 366 818
Note 2 : Interests and similar expenses
Name
Interest expenses - customers
Total interest and expenses
2012
2011
- 125 575
- 125 575
- 125 575
- 125 575
Note 3 : Commission (income)
Name
Commission oo financial institutions
Commission on customers
Total commission (incomes)
2012
2011
60 002
51 084
1 569 886
1 199 086
1 629 888
1 250 171
59
Note 4 : Commissions (charges)
2012
Libellé
Commissions sur les institutions financières
Commission de transferts BA
Total des commissions (charges)
2011
- 4 083
- 548
- 70 673
- 57 310
- 74 756
- 57 859
Note 5 : Produits des autres activités
Libellé
2012
2011
Loyers perçus
1 232
1 216
Refacturation de charges
Dividendes reçus
Autres
Total produits des autres activités
35 494
33 695
116 555
-
8 962
66
162 243
34 977
2012
2011
- 26 500
- 22 660
- 26 500
- 22 660
Note 6 : Charges des autres activités
Libellé
Diverses redevances
Total charges des autres activités
Note 7 : Charges générales d’exploitation
2012
2011
Services
- 424 594
- 368 421
Charges de personnel
- 769 498
- 640 320
Impôts taxes et versements assimilés
- 81 424
- 56 304
Charges diverses
- 81 565
- 66 697
- 1 357 082
- 1 131 741
Libellé
Total charges générales d'exploitation
Note 8 : Dotations aux amortissements et aux pertes de valeurs sur immobilisations
Libellé
Dotations aux amortissements sur immobilisations incorporelles
Total des dotations aux amortissements et pertes de valeurs sur immobilisations
2012
2011
- 2 484
- 3 095
- 153 836
- 113 295
- 156 319
- 116 390
2012
2011
Note 9 : Dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et créances irrécouvrables
Libellé
Dotations aux pertes de valeurs des prêts sur la clientèle
Dotations aux provisions pour FRBG
Total des dotations aux provisions, aux pertes de valeurs et créances irrécouvrables
- 6 218
- 8 706
- 64 055
- 61 157
- 70 273
- 69 863
Note 4 : Commission (expenses)
2012
Name
Commission to the financial institutions
Commission CBA transfers
Total commission (expenses)
2011
- 4 083
- 548
- 70 673
- 57 310
- 74 756
- 57 859
Note 5 : Other activities Incomes
Name
2012
2011
Rent received
1 232
1 216
Re-invoicing of charges
Dividend
Others
Total Other activities incomes
35 494
33 695
116 555
-
8 962
66
162 243
34 977
2012
2011
- 26 500
- 22 660
- 26 500
- 22 660
Note 6 : Costs of others business
Name
Miscellaneous fees
Total other activities expenses
Note 7 : Operating expenses
2012
2011
Services
- 424 594
- 368 421
Staff expenses
- 769 498
- 640 320
Taxes, duties and similar payments
- 81 424
- 56 304
Miscellaneous costs
- 81 565
- 66 697
- 1 357 082
- 1 131 741
Libellé
Total operating expenses
Note 8 : Depreciation
Name
Depreciation on intangible assets
Allowances for depreciation on fixed assets
Total Depreciation
2012
2011
- 2 484
- 3 095
- 153 836
- 113 295
- 156 319
- 116 390
2012
2011
Note 9 : Impairment provisions
Name
Specific provision
- 6 218
- 8 706
General provision
- 64 055
- 61 157
- 70 273
- 69 863
Total impairment provision
61
Note 10 : Reprises de provisions et récupération de créances amorties
2012
2011
Reprises de pertes de valeurs des prêts et créances sur la clientèle
44 193
50 309
Reprises de provisions du FRBG
65 499
26 026
Libellé
31 545
Reprises de provisions pour risque et charges
Récupérations sur créances amorties
Total des reprises de provisionset récupération de créances amorties
42 181
15 048
151 872
122 928
5. Informations relatives au tableau de flux de trésorerie
Note 1 : Dotations nettes aux amortissements des immobilisations
Libellé
2012
2011
Dotations aux amortissements sur immobilisations incorporelles
2 484
3 095
153 835
113 295
Dotations aux pertes de valeur sur immobilisations corporelles
Total des dotations aux amortissements et pertes de valeurs sur immobilisations
-
-
156 319
116 390
Note 2 : Dotations nettes aux provisions et autres pertes de valeurs
2012
2011
Reprises de pertes de valeurs des prêts et créances sur la clientèle
- 44 193
- 50 309
Reprises de provisions du FRBG
- 65 499
- 26 026
Libellé
-
- 31 545
- 42 181
- 15 048
6 218
8 706
64 055
61 157
-
-
- 81 599
- 53 065
2012
2011
Variation
- 17 790 813
- 16 050 704
- 1 740 109
3 371 473
2 075 213
1 296 260
- 14 419 357
- 13 975 491
- 443 849
Reprises de provisions pour risque et charges
Récupérations sur créances amorties
Dotations aux pertes de valeurs des prêts sur la clientèle
Dotations aux provisions pour FRBG
Dotations pour risques liés au risque de contrepartie
Total des reprises de provisionset récupération de créances amorties
Note 3 : Flux liés aux opérations avec les institutions financières
Variation liée aux créances sur les institutions financières
Variation liée aux dettes envers les institutions financières
Variation nette
Note 10 : Claw-backs
2012
2011
Claw-back specific provisions
44 193
50 309
Claw-back general provision
65 499
26 026
Name
31 545
Claw-back of other provision
Impairment recoveries (loans previously written off)
Total Claw-backs
42 181
15 048
151 872
122 928
5. Information on statement of cash-flow
Note 1 : Net depreciation and amortization of fixed assets
Name
2012
2011
Depreciation on intangible assets
2 484
3 095
153 835
113 295
Depreciation on fixed assets
Impairment on tangible fixed assets
Net depreciation and amortization of fixed assets
-
-
156 319
116 390
Note 2 : Net provisions and other impairment
2012
2011
Claw-backs of specific provisions
- 44 193
- 50 309
Claw-backs of general provisions
- 65 499
- 26 026
Name
-
- 31 545
- 42 181
- 15 048
Specific provisions
6 218
8 706
General provisions
64 055
61 157
-
-
- 81 599
- 53 065
2012
2011
Variation
- 17 790 813
- 16 050 704
- 1 740 109
3 371 473
2 075 213
1 296 260
- 14 419 357
- 13 975 491
- 443 849
Claw-backs of other provisions
Impairment recoveries (loans previously written off)
Counterparty risk provisions
Net provisions and other impairment
Note 3 : Cash flows in operations with financial institutions
Variation related to placements with financial institutions
Variation related to financial institutions deposits
Net variation
63
Note 4 : Flux liés aux opérations avec la clientèle
Prêt et créances sur la clientèle
Variation liée aux créances sur la clientèle
Dettes rattachées
Variation liée aux dettes envers la clientèle
Variation nette
2012
2011
- 20 047 364
- 16 318 644
- 203 037
- 88 845
- 19 844 327
- 16 229 800
24 815 501
21 494 675
Variation
- 3 614 527
39 359
33 147
24 776 142
21 461 529
3 314 613
-
-
- 299 914
2012
2011
Variation
2 628 367
2 225 263
403 104
45 415
41 188
4 227
Note 5 : Flux liés aux opérations affectant des actifs ou passifs financiers
Dettes représentées par des titres
Dettes rattachées
Variation liée aux actifs et passifs financiers
Note 6 : Flux liés aux opérations affectant des actifs ou passifs non financiers
2 673 782
- 407 332
2012
2011
Variation
Impôts courants actif
- 27 924
- 27 382
- 542
Impôts différés actif
- 18 666
- 18 666
-
- 312 346
- 51 105
- 261 241
- 1 365 121
- 1 964 716
599 595
85 95
93 807
- 8 513
Impôts différés passif
129 678
-
129 678
Autres passifs
560 789
364 179
196 610
Comptes de régularisation passif
169 996
1 634 090
- 1 464 094
- 778 299
30 207
- 808 506
Autres actifs
Comptes de régularisation actif
Impôts courants passif
Variation nette des opérations affectant
despassifs ou actifs non financiers
Note 4 : Cash flows in operations with customers
Loans and advances
Accrual income
Variation related to advances to customers
Accrual expenses
Variation related to deposits of customers
Net variation
2012
2011
- 20 047 364
- 16 318 644
- 203 037
- 88 845
- 19 844 327
- 16 229 800
24 815 501
21 494 675
Variation
- 3 614 527
39 359
33 147
24 776 142
21 461 529
3 314 613
-
-
- 299 914
2012
2011
Variation
2 628 367
2 225 263
403 104
45 415
41 188
4 227
Note 5 : Cash flows in operations of financial assets and liabilities
Accrual expenses
Variation related to financial assets and liabilities
2 673 782
- 407 332
Note 6 : Cash Flows in operations of non-financial assets and liabilities
2012
2011
Variation
Current tax on assets
- 27 924
- 27 382
- 542
Deferred tax on assets
- 18 666
- 18 666
-
- 312 346
- 51 105
- 261 241
- 1 365 121
- 1 964 716
599 595
85 95
93 807
- 8 513
Deferred tax on liabilities
129 678
-
129 678
Other liabilities
560 789
364 179
196 610
Liabilities suspense accounts
169 996
1 634 090
- 1 464 094
- 778 299
30 207
- 808 506
Other assets
Assets suspense accounts
Current tax on liabilities
Net variation of transactions affecting
non-financial assets or liabilities
65
Note 7 : Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles
Terrains
2012
2011
Variation
142 000
142 000
-
2 000
2 000
-
Bâtiments commerciaux
445 648
445 648
-
159 847
114 554
45 293
251 145
241 159
9 986
43 558
36 384
7 174
116 415
78 141
38 274
Coffres-forts
32 146
27 984
4 162
Matériels divers
22 53
86 446
- 64 293
756 856
532 667
224 189
81 428
202 386
- 120 958
2 053 196
1 909 369
143 827
Bâtiments en cours
Variation liée aux immobilisations
Corporelles et incorporelles
Note 8 : Résultat avant impôts 2011
Le montant du RIA 2011 a fait l’objet d’une correction d’erreur matérielle dans le TFT des états financiers 2011. Ce dernier reprenait le
montant du résultat net après impôt, soit 925.007 MDA au lieu de 1.250.313 MDA.
6. Informations relatives au tableau de variation des capitaux
Note 1 : Variation des écarts de réévaluation des immobilisations
La participation des ALC a fait l’objet d’une comptabilisation, selon la méthode de mise en équivalence qui consiste à substituer la valeur
comptable du titre par la part qu’il représente dans les fonds propres de l’entité associée au 30/11/2012.
Valeur KDA
Total Fonds propres ALC (au 30/11/2012)
4 001 884
Part d’ABC Algeria (41.11%)
1 645 175
1 438 954
Valeur comptable du titre
Ecart de réévaluation
206 221
7. Gestion des risques
L’organisation et la gestion des risques
Dans l’exercice de ses activités, la Banque se retrouve confrontée, selon le cas, à une multitude de risques gérés à travers un ensemble
d’outils et de procédures périodiquement suivis.
La gestion des risques est ainsi un outil de pilotage opérationnel et d’aide à la décision stratégique. Une gestion efficace des risques peut
aider à améliorer les performances de la Banque, en contribuant notamment à simplifier les prises de décisions et éviter les dépenses
inutiles, faciliter la gestion du changement et optimiser l’utilisation des ressources.
Pour se faire, la Banque se dote de stratégies claires retranscrivant son degré de tolérance aux risques et d’un corps de procédures
détaillées arrêtant, entre autres éléments, les modalités d’identification, de mesure, de suivi et de contrôle des risques.
Note 7 : Cash Flows in fixed assets
Land
2012
2011
Variation
142 000
142 000
-
2 000
2 000
-
Business Building
445 648
445 648
-
159 847
114 554
45 293
IT Equipment
251 145
241 159
9 986
Touristic Cars
43 558
36 384
7 174
116 415
78 141
38 274
Safes
32 146
27 984
4 162
Divers Equipment
22 53
86 446
- 64 293
Building Fixtures and Fittings
756 856
532 667
224 189
Building under Construction
81 428
202 386
- 120 958
2 053 196
1 909 369
143 827
Administrative Building
Variation related to tangible and intangible assets
Note 8 : Cash Flows in fixed assets
The amount of profit before tax in 2011 was subjected of a correction of material error in the statement of cash-flow. The right amount is
DZD 1,250,313 K instead of DZD 925,007 K.
6. Change in re-evaluation differences of fixed assets
Note 1 : Change in revaluation of fixed assets
The participation in ALC is booked as per the equity method wich consists of increasing investments and equity (evaluation defference)
as at 30/11/2012.
DZD thousands
Total equity ALC (as at 30/06/2012)
4 001 884
Amount relating to ABC Algeria (41.11%)
1 645 175
1 438 954
Book value
Revaluation difference (equity)
206 221
7. Risk management
Risk management and organisation
When performing its activities, the Bank is, depending on the case, faced with a multitude of risks managed through a series of tools
and procedures that are periodically monitored. Risk management is thus an operational management tool which also helps in strategic
decision-making.
Effective risk management can help to improve the Bank’s performance by contributing in particular to simplifying the decisions made
and avoiding pointless expenditure, facilitating change management and optimising the use of resources. To do this, the Bank has put
in place clear strategies which set out its degree of tolerance to risks, and a series of detailed procedures which set out, amongst other
information, the means of identifying, measuring, monitoring and controlling risks.
67
Typologie des risques
Les principaux risques gérés par la Banque peuvent se résumer comme suit :
– Le risque lié aux opérations de crédit : il est défini comme étant le risque encouru en cas de défaillance d’une contrepartie.
– Le risque opérationnel : qui est défini comme étant le risque résultant d’insuffisances de conception, d’organisation et de mise en
œuvre des procédures d’enregistrement dans les système d’information de l’ensemble des événements relatifs aux opérations traitées
par la Banque.
– Le risque juridique : qui matérialise tout litige avec une contrepartie résultant de toute lacune ou insuffisance d’une quelconque nature
susceptible d’être imputable à la Banque.
– Les risques liés aux opérations de trésorerie : il s’agit du risque de marché, de taux d’intérêt global et de règlement. Le premier est
encouru en cas de variation des taux d’intérêt du fait de l’ensemble des opérations de bilan et de hors bilan ; le deuxième est celui de
variation des prix des titres de propriété, du risque de règlement/contrepartie et de change et enfin le troisième a trait aux opérations
de change.
– Le risque de liquidité : défini comme étant le risque de ne pas disposer des fonds nécessaires pour faire face à ses engagements à leur
échéance.
Risque de crédit
Le risque crédit est géré à travers un dispositif et des procédures claires, notamment en matière de :
– Critères de sélection des opérations :
A cet effet, l’acquisition de logiciels et d’applications informatiques performantes sont destinés à renforcer le dispositif d’analyse et de
suivi du risque déjà en place, notamment une application de notation (rating) basée sur un modèle interne développé par une agence
internationale de notation.
Ainsi, l’analyse du risque et son rating se font, non seulement sur la base de données quantitatives liées à la situation financière du
client, mais aussi sur la base d’aspects qualitatifs inhérents aux dirigeants et système de gouvernance de l’entreprise et qui sont intégrés
dans l’évaluation.
– Délégations de pouvoirs
Un système de délégation de pouvoirs est en place comprenant un ensemble de comités habilités, selon des critères bien définis.
– Surveillance et suivi des limites d’engagement
Les limites d’engagement par bénéficiaire représentent au maximum 25% des fonds propres nets de la Banque.
Le bénéficiaire peut être un client individuel ou un groupe de clients, suivant la définition de l’instruction 74/94 du 29 novembre 1994
de la Banque d’Algérie.
Les crédits sous forme de découvert sont limités, pour leur part, à 15 jours du chiffre d’affaires du bénéficiaire.
L’évolution de la qualité des engagements/crédits de la Banque est analysée régulièrement, et le reclassement des créances est réalisé
conformément à l’instruction 74/94 du 29 novembre 1994 fixant les règles prudentielles de gestion des banques et établissement
financiers.
– Suivi du risque de concentration par contrepartie, par secteur…
Dans le cadre de son activité d’octroi de crédits, ABC A est dotée d’un dispositif de gestion et de suivi des limites par contrepartie à
travers une politique de crédit et des procédures bien définies.
Les montants maximums octroyés par entreprise et/ou groupe sont limités à 25% du montant des fonds propres nets de la banque. Il
s’agit, bien entendu, de montants pondérés, conformément aux instructions et orientations de la Banque d’Algérie.
De la même manière, un suivi rigoureux est assuré pour le risque de concentration sectorielle dans la mesure où une analyse est
trimestriellement établie et discutée lors du Comité des risques.
– Information de l’organe dirigeant et délibérant
Divers reportings de suivi et de mesure du risque sont mis en place et régulièrement transmis à la Direction générale, aux Comités de
crédit et de risques et à l’organe exécutif.
Risque opérationnel
Le suivi des risques opérationnels a été effectif à travers la mise en place d’un dispositif englobant trois outils de gestion et de suivi
décrits plus bas. Le premier outil de gestion du risque opérationnel a été mis en place à ABC-A en 2007 après la création de la fonction
ORM (Operational Risk Management) au Head Office en mars 2006.
Types of risks
The main risks managed by the Bank can be summarised as follows:
– The risk related to Credit operations: This is defined as being the risk incurred in case of default of a counterparty.
– The Operational risk: Which is defined as being the risk resulting from insufficiencies in the design, organisation and implementation of
data input procedures in the information system of any event related to the transactions processed by the Bank.
– The legal risk: Which means any dispute with a counterparty resulting from any shortcoming or insufficiency of any nature likely to be
attributable to the Bank.
– The risks related to cash flow transactions: This is the Market, interest rate and settlement risks. The 1st is incurred in case of change in
interest rates for all balance sheet and off-balance sheet transactions, the 2nd is in case of a change in the prices of titles of ownership
and finally the third relates to foreign exchange transactions.
– The liquidity risk corresponds to the risk that the bank’s assets would be insufficient to deal with major withdrawals in the short term.
Credit risk
The credit risk is managed through clear procedures and a mechanism particularly in terms of:
– Operation selection criteria:
To this end, the purchase of performing software and computer applications is designed to reinforce the risk analysis and monitoring
mechanism already put in place; in particular a rating application based on an internal model deve¬loped by an international rating
agency. Thus, the risk and its rating are analysed not only on the quantitative database linked to the customer’s financial situa¬tion, but
also on the basis of qualitative aspects inherent in the managers and the corporate governance system and which are incorporated in
the evaluation.
– Delegation of powers
A delegation of powers’ system is in place containing a series of authorised committees in accordance with clearly defined criteria.
– Supervision and monitoring of commitment limits
The commitment limits by beneficiary represent a maximum of 25% of the Bank’s net equity funds.
The beneficiary may be an individual customer or a group of customers following the definition of the order 74/94 of 29 November
1994 of the Bank of Algeria. Loans in the form of overdrafts are limited, for their part, to 15 days’ turnover of the beneficiary.
The evolution in the quality of the bank’s portfolio is analysed regularly and loans and advances are reclassified in accordance with the
order 74/94 of 29 November 1994 setting down the prudential management rules of Banks and Financial Institutions.
– Monitoring the risk of concentration by counterparty, by industry, etc.
Within the framework of its credit activity, ABC Algeria has a mechanism for managing and monitoring limits by coun¬terparty through a
credit policy and clearly defined procedures.
The maximum amounts granted by company and/or group are limited to 25% of the amount of the bank’s net equity. These are of
course weighted risks, in accordance with the instructions and guidelines of the Bank of Algeria.
Likewise, strict monitoring is assured for the industry concentration risk insofar as an analysis is performed on a quar¬terly basis and
discussed during the Risk Committee.
– Information for the managing and deliberating body
Various risk measurement and monitoring reports are put in place and regularly sent to the Senior Management, to the Credit and Risk
Committees and to the executive body.
Operational Risk
Monitoring operational risks has been effective through the implementation of a mechanism encompassing three management and
monitoring tools described below. The first operational risk management tool was put in place in ABC Algeria in 2007, after the creation
of the ORM (Operational Risk Management) function at the Head Office in March 2006.
69
Le système de mesure et de surveillance du risque opérationnel comprend trois outils/composantes :
– La base incident : Elle se présente sous forme de reporting qui reprend tout incident lié à un risque opérationnel et permet son suivi à
travers l’allocation de pertes financières pour chaque incident survenu.
– Les indicateurs de risques : ce sont des alertes précoces sur l’augmentation du risque sur une perte future. Ce sont des indicateurs/
points de surveillance utiles du risque qui sont traduisibles dans des mesures quantitatives.
– Le système d’autoévaluation du risque et du contrôle : c’est une approche structurée pour les unités opérationnelles permettant
d’identifier les risques clés et de s’assurer de l’efficacité des contrôles en place.
Les types de risques opérationnels auxquels la Banque fait face sont classés en sept catégories :
– fraude interne ;
– fraude externe ;
– réclamation des employés (ou pratiques en matière d’emploi et sécurité sur les lieux de travail) ;
– réclamations de la clientèle et des parties tierces (ou pratiques concernant les clients, les produits et l’activité commerciale) ;
– dommages aux biens physiques ;
– interruption d’activité et panne de systèmes ;
– erreurs et/ou omissions dans l’exécution des transactions (ou exécution des opérations, livraisons et processus).
Par ailleurs, un Comité local de gestion des risques a été mis en place en 2011 dans le but de définir la stratégie globale de gestion des
risques de la Banque et de s’assurer que les politiques, procédures et systèmes sont efficacement mis en œuvre.
Risque de liquidité
La surveillance, suivi et gestion de la liquidité sont sous la responsabilité du Trésorier de la Banque. Le suivi et la gestion du risque de
liquidité sont sous la responsabilité de la Direction du risque. L’organisation interne à ABC-A prévoit deux entités de veille où le Trésorier
de la Banque doit rendre compte régulièrement au staff dirigeant :
1. Comité de gestion Actif-Passif (Asset Liability Management Committee) :
Ce comité est chargé de :
– superviser la liquidité de la Banque ;
– mettre en œuvre la politique de liquidité et la stratégie de la Banque en la matière ;
– surveiller la liquidité du bilan en termes de concentration des dépôts et les dépendances, actifs liquides et l’inadéquation des
échéances ainsi que le stress test mené pour répondre aux risques potentiels d’événements défavorables du marché.
2. Trésorier du Groupe ABC :
La surveillance de la liquidité se fait au quotidien au niveau de la Direction de la trésorerie. Ceci grâce à un tableau de bord de gestion
quotidienne qui récapitule tous les flux de la trésorerie de la Banque.
La Direction du risque se charge du suivi et de la gestion du risque de liquidité à travers le suivi des ratios réglementaires et la réalisation
de stress tests trimestriels présentés par la suite au Comité des risques.
La politique de la Banque est de veiller au respect de la réglementation en vigueur et de maintenir une liquidité au-delà du minimum
réglementaire exigible. Il est important d’identifier les signaux d’alerte d’une crise de liquidité potentielle et de prendre les mesures
appropriées pour éviter la dégradation de la situation. La politique de liquidité qui a été mise en place par la Banque définit l’ensemble
de ces exigences.
Autres risques
Le risque de règlement : ce risque sur le marché Interbancaire des changes est quasiment nul. Les opérations de couverture du
commerce extérieur sont traitées exclusivement en spot. La levée des fonds intervient à 48 heures et la réservation des fonds est opérée
lors du dépôt de l’ordre d’achat auprès de la Banque d’Algérie. Le cumul des opérations est suivi quotidiennement par le biais de l’arrêté
journalier de la situation de trésorerie à travers le solde du compte de règlement Banque d’Algérie. Le reporting est établi à la fin de
chaque journée et transmis à la Direction générale pour information.
Risque lié aux opérations de commerce extérieur et des mouvements des capitaux de et vers l’Algérie :
La Banque a instauré depuis la promulgation de l’instruction 03-07 du 31/05/2007, relative à la procédure de déclaration et de
suivi des dossiers de domiciliation des transactions à l’importation et l’exportation, et ce dès l’ouverture de compte, à la réalisation
financière de l’opération à son apurement ainsi que toutes les étapes du suivi des dossiers à partir du guichet domiciliataire à la structure
centrale chargée de la déclaration et de la conservation des dossiers apurés et des dossiers en excédents de règlement pour l’import et
insuffisance de rapatriement pour l’export hors hydrocarbures.
The operational risk measuring and supervision system has three tools / components:
– The Loss Data: This is presented in the form of reporting which includes any incident related to an operational risk and enables it to be
monitored through the allocation of financial losses for each incident that occurs;
– Key risk indicators: these are early warning signals as to the increase of the risk on a future loss. These are useful risk indicators /
monitoring points which can be translated into quantitative measures;
– Risk and Control Self-Assessment: This is a structured approach for the operational units enabling the key risks to be identified and the
effectiveness of the controls put in place to be assured.
The types of operational risks faced by the Bank fall into seven categories:
– Internal fraud;
– External fraud;
– Employee complaints (or practices in terms of employment and safety at work);
– Complaints from customers and third parties (or practices concerning the customers, products and sales activity);
– Damage to tangible assets;
– Business interruption or system failure;
– Errors and/or omissions in the execution of transactions (or execution of operations, deliveries and processes).
Further, a local risk management committee was put in place in 2011 with the aim of defining the Bank’s overall risk management
strategy and assuring that the policies, procedures and systems are effectively implemented.
Liquidity Risk The supervision, monitoring and management of liquidity is the responsibility of the Bank’s Treasury. The monitoring and
management of the liquidity risk is the responsibility of the Risk Department.
The internal organisation of ABC Algeria provides for two overseeing entities where the Bank’s Treasury has to report regularly to
managerial staff:
1. Asset Liability Management Committee:
This committee is responsible for:
– Supervising the Bank’s liquidity;
– Implementing the liquidity policy and the Bank’s strategy in this domain;
– Overseeing balance sheet liquidity in terms of concentration of deposits and dependencies, liquid assets and the inadequacy of
maturity dates as well as the stress test performed to respond to the potential risks of unfavourable market events.
2. The ABC Group’s Treasury:
Liquidity is supervised on a daily basis in the Treasury Department. This is done using a daily management chart which summarises all of
the Bank’s cash flows.
The Risk Department is responsible for monitoring and managing the liquidity risk by monitoring the regulatory ratios and performing
quarterly stress tests which are then presented to the Risk Committee.
The bank’s policy is to ensure compliance with the regulations in force and to maintain liquidity above the minimum regulatory
requirement. It is important to identify the warning signals of a potential liquidity crisis and to take appro¬priate measures to avoid a
worsening of the situation. The liquidity policy which has been put in place by the Bank defines all these requirements.
Other risks
Settlement risk: this risk on the Interbank foreign exchange market is almost zero. Foreign trade hedging transactions are entirely spot.
Funds are raised in 48 hours are reserved using purchase deposits with the Bank of Algeria.
Total transactions are monitored via the daily cash flow log through the Bank of Algeria’s settlement account.
The reporting is drawn up at the end of each day and sent to the Senior Management for information.
Risk related to trade finance transactions and movements of capital from and to Algeria:
Since the promulgation of the Order 03-07 of 31/04/2007, on the procedure for declaring and overseeing import and export
transactions, the Bank has set about the financial realisation of the transaction, from the time of opening an account, its clearance as
well as all the file monitoring stages from the domiciliary branch to the central structure responsible for the declaration and filing of
cleared files and files still awaiting settlement for importing and lack of repatriation for exporting excluding hydrocarbons.
71
La Direction générale veille de façon permanente sur le respect des délais de transmission des déclarations des comptes rendus
d’apurement à la BA.
Risques liés au blanchiment d’argent et financement du terrorisme :
En tant qu’unité d’un groupe bancaire international, ABC-A s’est dotée en 2001 d’une cellule qui a pris en charge tout le volet de la lutte
contre le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Cette cellule s’est développée au fil des années pour devenir aujourd’hui
une structure à part entière, chapeautée par la Direction de la conformité et intégrée dans le dispositif du contrôle interne.
La Banque, s’inspirant de ce qui se pratique au sein du Groupe, a bâti toute sa stratégie de lutte contre le blanchiment d’argent sur le
Manuel de Politique et Procédures AML qui définit la politique et les procédures de la Banque en la matière.
Risques liés à la sécurité technique et opérationnelle :
– Intrusion personne étrangère : ce paramètre est pris en considération par la Banque en mettant en place un système de
télésurveillance (caméras).
– Endommagement des équipements et systèmes : Afin de pallier cette éventualité, la Banque dispose des solutions de Backup
pour tous ces systèmes, le site principal est à Bir Mourad Raïs et le site Backup est à Dely Brahim ; les deux sites sont synchronisés
quotidiennement. Des sauvegardes quotidiennes de ces backups sont quotidiennement faites.
– Coupures des connexions et liaisons : elles sont maîtrisées par l’introduction des liaisons de secours, lignes spécialisées…
8. Rémunérations et avantages consentis au personnel
a. Charges du personnel
Rubrique
Montant KDA
Traitements & salaires
363 615
Cotisations soc./rémunérations
107 718
Intéressement
147 409
Congés payés
31 561
Diverses indemnités
19 996
Indemnités de panier
25 510
4 492
Avantages aux personnels
Contribution œuvres sociales
17 444
Indemnités de véhicule
14 680
Diverses primes
18 223
Cotisations soc./congés payés
8 206
Indemnités de transport
6 401
Indemnités de caisse
3 051
970
IFSP
221
Prime exceptionnelle
Total
769 498
b. Engagements sociaux
– La Banque est conventionnée avec la CAAR pour tout remboursement complémentaire suite à celui de la CNAS.
– Elle offre des primes forfaitaires à l’occasion d’évènements familiaux (mariage de l’employé, circoncision du fils de l’employé, décès
d’un des descendants directs ou ascendants directs) et la CAAR donne aussi un capital décès de 1 000 000 DA aux ayants droits suite au
décès de l’employé(e).
The Senior Management constantly ensures compliance with the reporting deadlines to the Bank of Algeria.
Risks related to money laundering and the financing of terrorism:
As part of an international banking group, in 2001 ABC Algerian set up a unit which is responsible for fighting against money laundering
and the financing of terrorism. This unit has developed over the years to become today a structure in its own right, headed up by the
Compliance Department and incorporated into the internal control framework.
The Bank, taking inspiration from what is practised within the Group, has built its entire anti-money laundering policy on the «AML
Procedures and Policy Manual» which defines the Bank’s policy and procedures in this respect.
Risks related to technical and operational security:
– Unauthorised intrusions: this parameter is taken into consideration by the Bank by putting in place a remote sur¬veillance system
(cameras);
– Damaging of equipment and systems: To deal with this eventuality, the Bank has back-up solutions for all these systems; the main site
is based in Bir Mourad Rais and the back-up site is in Dely Brahim. Both sites are synchronised daily. These back-ups are saved on a daily
basis.
– Loss of connections and links: This is controlled by the introduction of back-up links, specialised lines, etc.
8. Compensation and benefits given to staff
a. Staff expenses
Rubrique
DZD thousands
Compensation and salaries
363 615
Social security contributions / compensation
107 718
Profit sharing
147 409
Paid leave
31 561
Miscellaneous indemnities
19 996
Meal allowances
25 510
4 492
Staff benefits
Contribution to social welfare
17 444
Vehicle compensation
14 680
Miscellaneous benefits
18 223
Social security contributions / Paid leave
8 206
Travel benefits
6 401
Cashier allowance
3 051
Permanent service indemnity
970
Other benefits
221
Total
769 498
b. Social commitments
– The Bank has a convention with an insurance company in addition to the social security system.
– It offers lump-sum bonuses for family events (marriage of an employee, circumcision of an employee’s son, death of a direct family
member) and the insurance company also gives a death capital of DZD1,000,000 to heirs further to the death of an employee.
73
c. Effectif moyen par CSP
CSP
Nombre
Cadres dirigeants
02
Cadres supérieurs
90
Cadres
259
Maîtrise
30
Exécution
11
Total
d. Autres avantages
– Primes forfaitaires (mariage de l’employé, décès d’un des descendants directs ou ascendants directs, naissance de l’enfant
de l’employé) d’un montant net de 25 000 DA.
– Primes de fidélité données tous les 5 ans, 10 ans, 15 ans et 20 ans de présence effective au sein de la Banque.
– Avance d’un mois de salaire, échelonnée en 3 mensualités, à prélever sur paie.
– Bonus octroyé, sur base discrétionnaire, selon évaluation annuelle et qui peut varier d’un à 9 mois de salaires.
392
c. Average Workforce by CSP (Socio-Professional Category)
SPC
Number
Executive management
02
Senior management
90
Middle management
259
Lower management
30
Clerks
11
Total
392
d. Other benefits
– Lump-sum benefits (marriage of an employee, death of a direct family member, birth of an employee’s child) of a net amount of
DZD25,000.
– Fidelity premiums given every 5, 10, 15 and 20 years of effective service at the Bank.
– Advance of one month’s salary staggered over 3 monthly payments to be deducted from the payroll.
– Bonus granted, on a discretionary basis, depending on the annual individual appraisal varying from one month to five months’ salary.
75
Réseau Agences ABC Algeria
ABC Algeria’s Branches Network
ALGER
Bir Mourad Raïs
Birkhadem
54, av. des Trois Frères Bouadou
Tel: (213) 023 56 91 32
(213) 023 56 91 43
(213) 023 56 95 91
Fax:(213) 023 56 91 40
[email protected]
A, 3, rue des Frères Djillali
Tel: (213) (0) 21 55 24 77
(213) (0) 21 55 24 83 / 55 24 73
Fax:(213) (0) 21 55 24 51
Dely Ibrahim
Chemin Ahmed Ouaked
BP 74 Dely Ibrahim
Tel: (213) (0) 21 91 04 45
(213) (0) 21 91 06 66
(213) (0) 21 91 03 99
(213) (0) 21 91 04 3191 80 75
(213) (0) 21 91 80 76
(213) (0) 21 91 80 81 / 91 80 82
Fax:(213) (0) 21 91 04 40 / 91 80 83
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Cité Chaabani
8D/1 Résidence Chaabani Val d’Hydra
Tel: (213) (0) 21 48 05 10 / 48 04 96
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Amirouche
31, bd Colonel Amirouche
Tel: (213) (0) 21 63 18 78
(213) (0) 21 63 18 86 / 63 88 81
Fax:(213) (0) 21 64 25 50
BLIDA
16, bd Mohamed Boudiaf
Tel: (213) (0) 25 41 22 04
(213) (0) 25 41 22 05
(213) (0) 25 41 22 39 / 41 22 61
Fax:(213) (0) 25 41 22 32
BOUIRA
94, lots Grand Boulevard n°29
Tel: (213) (0) 26 93 74 02 / 93 74 30
(213) (0) 26 93 74 38 / 93 74 73
Fax:(213) (0) 26 93 74 77
TIZI OUZOU
5, rue Haddado Mohamed Arezki
Tel: (213) (0) 26 20 31 99 / 20 32 14
(213) (0) 26 20 32 06 / 20 32 08
Fax:(213) (0) 26 20 32 17
ORAN 2
107, rue Larbi Ben M’Hidi
Tel: (213) 41 40 00 99
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BEJAIA
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Rue Nacer Boumedaoui
Tel: (213) (0) 34 20 35 75
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SIDI BEL ABBES
15, rue Ahmed Khemisti
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Fax:(213) (0) 35 60 59 14
Dar El Beïda
32, rue Khemisti
Tel: (213) (0) 21 50 61 96
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MENA SUBSIDIARIES
Arab Banking Corporation - Algeria
(ABC Bank, Algeria)
PO Box 367
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Bir Mourad Rais, Algiers, Algeria
Tel: (213) (0)23 56 95 11/22/23/
(213) (0) 23 56 91 37/44
Fax:(213) (0) 23 56 92 08
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Managing Director
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Arab Banking Corporation - Egypt (S.A.E.)
(ABC Bank, Egypt)
1, El Saleh Ayoub St., Zamalek,
Cairo, Egypt
Tel: (202) 2736 2684 (10 lines)
Fax: (202) 2736 3614 /43
[email protected]
Akram Tinawi,
Managing Director & CEO
Arab Banking Corporation (Jordan)
(ABC Bank, Jordan)
P.O. Box 926691, Amman 11190, Jordan
Tel: (962) (6) 5633 500
Fax: (962) (6) 5686 291
[email protected]
Simona Sabella Bishouty,
Arab Banking Corporation - Tunisie
(ABC Bank, Tunisie)
ABC Building, Rue du Lac d’Annecy,
Les Berges du Lac, 1053 Tunis, Tunisia
Tel: (216) (71) 861 861
Fax: (216) (71) 960 427 / 960 406 / 860 921
/ 860 835
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Ali Kooli,
ABC Islamic Bank (E.C.)
ABC Tower, Diplomatic Area,
Kingdom of Bahrain
Tel: (973) 17 543 342
Fax: (973) 17 536 379 / 17 533 972
Naveed Khan,
Global Head of Islamic Banking &
Managing Director
Arab Financial Services Company
B.S.C. (c)
Kingdom of Bahrain
Tel: (973) 17 290 333
Fax: (973) 17 291 323
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Europe
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Eski Büyükdere Cad. Ayazaga Yolu Sk.
Iz Plaza No: 9 Kat:19 D:69
34398 Maslak
Istanbul, Turkey
Tel: (90) (212) 329 8000
Fax: (90) (212) 290 6891
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Muzaffer Aksoy
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ABC International Bank plc
(Frankfurt Branch)
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Tel: (49) (69) 7140 30
Fax: (49) (69) 7140 3240
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Moscow - Representative Office
4th floor, 10 block C,
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Tel: (7) 495 651 6649
Fax: (7) 495 651 6696
[email protected]
Dmitry Kuryshev
Arab Banking Corporation House
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Tel: (44) (20) 7776 4000
Fax: (44) (20) 7606 9987
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Managing Director & Chief Executive Officer
(Milan Branch)
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20123 Milan
Italy
Tel: (39) (02) 863 331
Fax: (39) (02) 8645 0117
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Paolo Provera
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(Paris Branch)
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Tel: (33) (1) 4952 5400
Fax: (33) (1) 4720 7469
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Sami Bengharsa
General Manager
Chief Executive Officer
ABC INTERNATIONAL BANK PLC MARKETING OFFICES
Nordic Region – Marketing Office
Stortorget 18-20
SE-111 29 Stockholm
Sweden
Tel: (46) 823 0450
Fax: (46) 823 0523
[email protected]
Klas Henrikson
Head of Nordic Region
ABC (IT) Services Ltd.
Arab Banking Corporation House
1-5 Moorgate, London EC2R 6AB, UK
Tel: (44) (20) 7776 4050
Fax: (44) (20) 7606 2708
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South America
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Av. Pres. Juscelino Kubitschek, 1400
04543-000 Itaim Bibi
São Paulo – SP, Brazil
Tel: (55) (11) 317 02000
Fax: (55) (11) 317 02001
www.abcbrasil.com.br
Anis Chacur,
Chief Executive Officer
ABC Group Directory
BRANCHES
REPRESENTATIVE OFFICES
Tunis (OBU)
ABC Building, Rue du Lac d’Annecy,
Les Berges du Lac, 1053 Tunis,
Tunisia
Tel: (216) (71) 861 861
Fax: (216) (71) 860 921/ 960 406
960 427
[email protected]
Ismail Mokhtar,
Deputy General Manager &
Acting General Manager
Abu Dhabi
10th Floor, East Tower at the Trade Centre
2nd Street, Abu Dhabi Mall,
PO Box 6689, Abu Dhabi, UAE
Tel: (971) (2) 644 7666
Fax: (971) (2) 644 4429
[email protected]
Mohamed El Calamawy,
Baghdad
Al Saadon St., Al Firdaws Square
National Bank of Iraq Building
Baghdad, Iraq
Tel: (964) (1) 7173774 / 7173776
790 360 0518 (mobile)
[email protected]
Mowafaq H. Mahmood,
General Manager
Mobile: (964) 790 161 8048
Beirut
Berytus Parks
Block B, 2nd Floor
Minet El Hosn, Solidere
PO Box 11-5225
Beirut, Lebanon
Tel: (961) (1) 970770 / 970432
Mobile: (961) (3) 724644
Fax: (961) (1) 985809
[email protected]
Ghina Haddad,
New York
27th Floor,
600 Third Avenue
New York, NY 10016-1907, USA
Tel: (1) (212) 583 4720
Fax: (1) (212) 583 0921
[email protected]
Robert Ivosevich,
General Manager
Tehran
4th Floor West
No. 17 East Haghani Expressway
Tehran 1518858138, Iran
Tel: (98) (21) 8879 1105 / 8879 1106
Fax: (98) (21) 8888 2198
[email protected]
Abolfazl Mozaffarian,
Grand Cayman
c/o ABC New York Branch
Tripoli
That Emad Administrative Centre Tower 5,
16th Floor, PO Box 91191, Tripoli, Libya
Tel: (218) (21) 335 0226/
335 0227 / 335 0228
Fax: (218) (21) 335 0229
[email protected]
Mansour Abouen,
Singapore
9 Raffles Place, #60-03 Republic Plaza
Singapore 048619
Tel: (65) 653 59339
Fax: (65) 653 26288
[email protected]
Kah Eng Leaw,
79
ABC Bank - Algeria
PO Box 367
54, avenue des Trois Frères Bouaddou
Bir Mourad Raïs, Alger, Algérie
Tél. : (213) (0) 23 56 95 11/22/23
(213) (0) 23 56 91 37/44
Fax : (213) (0) 23 56 92 08
[email protected]
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