Interview de Nicolas Bouzou, économiste et PDG d`Astérès

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Interview de Nicolas Bouzou,
économiste et PDG d’Astérès
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Les crises sont-elles prévisibles ?
Oui, absolument, si l’on surveille les
bons indicateurs. Je vous donne un
exemple actuel. La crise politique
dans les pays du Maghreb était
parfaitement anticipée par ceux qui
avaient vu que, dans ces pays, le taux
de fécondité a chuté. Car cela signifie que la classe
moyenne a considérablement évolué ces dernières
années et qu’elle a fait sa révolution démocratique. Ce
qui est totalement imprévisible en revanche, c’est le
timing exact d’une crise, qui relève donc de l’intuition
qui vient elle-même, pour beaucoup, de l’expérience.
Peut-on vraiment s’y préparer ?
Absolument, en ayant à l’esprit que, si le pire n’est
jamais sûr, il est possible. En tant qu’économiste, j’ai le
devoir de prétendre qu’une crise des finances publiques
est possible en France, et donc que les entreprises qui
travaillent pour la commande publique doivent s’y
préparer en diversifiant leur clientèle. Et si la crise
n’advient pas, ce qui est fort possible, tant mieux. A
l’inverse, ceux qui meurent les premiers sont les plus
sûrs d’eux, ceux qui pensent que le succès à l’instant t
constitue une assurance contre le drame en t+1.
Les 12 travaux
d’Hercule
Comment faire face à une future crise?
Désormais partie intégrante de la vie d’une entreprise, les
dirigeants ne se posent plus la question de savoir s’ils
devront affronter une crise mais plutôt comment s’y
préparer.
Qu’elle prenne la forme d’une:
 Crise sectorielle, quand l’activité dépend de l’évolution
des taux d’intérêts, des technologies avancées, etc.
 Crise globale, qui peut être liée à des évènements
imprévisibles (fumées d’un volcan) ou probables
(guerres, météorologie, etc.)
Visconti vous délivre ses « 12 travaux d’Hercule » ou
autant de pistes pour ne pas se laisser surprendre.
Dernier livre de Nicolas Bouzou : « Le chagrin des classes
moyennes », chez JC Lattès (février 2011)
Mars
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Le lion de Némée
La capture d’un lion
Disposer d’indicateurs avancés et d’outils de prévision et de détection de
crise. Trois types d’indicateurs doivent être mobilisés :
 Macro-économiques: taux d’intérêt, taux de changes, prix des matières
 Sectoriels: intensité concurrentielle , évolution de la demande, santé des
acteurs, évolution du marché (croissance forte, molle, décroissance)
 Entreprise: carnet de commandes, coût des composants ou matières
L'hydre de Lerne
Un corps, de multiples têtes
Réaliser un Plan de Continuité d’Activité (PCA) via un stress test.
La viabilité de l’entreprise doit être testée via des simulations à la baisse des
principaux éléments clés du modèle d’affaires (CA, trésorerie, coûts).
En fonction des résultats, il faut rédiger un PCA qui fera la liste de tous les
solutions concrètes aux problèmes possibles. Par exemple, une baisse de
40% du CA peut conduire à un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE), qu’il
faut préparer à l’avance.
La biche de Cérynie
L’agilité et la dextérité
Etre suffisamment diversifié, ne pas mettre tous ses œufs dans le même
panier.
L’entreprise doit construire des gammes de produits ou des activités contra
cyclique pour lisser les effets d’une crise globale, sectorielle ou propre à
l’entreprise.
Le sanglier
d'Erymanthe
La bête sauvage aux
proportions gigantesques
Réduire sa structure de coûts fixes, pour « être le dernier à mourir », via
les leviers suivants :
 Réduction de la Masse Salariale (MS) fixe (chantiers RH de 1 à 3 ans pour
la réduire de 10 à 20%) et augmentation de la MS variable
 Négociation fournisseurs pour passer d’un modèle d’achat basique à un
modèle d’abonnement adapté à l’activité
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Les écuries d'Augias
Construire une réserve de cash, idéalement un an de masse salariale.
La leçon d’humilité
Le rôle du dirigeant et du DAF est de maximiser à tout moment le cash
disponible via le paiement des salaires et primes, le recouvrement client, les
négociations fournisseurs, la circulation du stock, les concours bancaires, etc.
Les oiseaux du lac
Stymphales
Mobiliser les aides fiscales et sociales à l’avance. Les principales aides:
Un vol immense
 Crédit d’Impôt Recherche (CIR) – Financement de la R&D au sens large
 Emploi – Dans le cas de certains types d’embauches ou de salariés
 Financement OSEO – Financement de la R&D technologique
 Assurance Prospection Export COFACE – Financement export
Le taureau de Crète
Des flammes par son museau
Renforcer la capitalisation pour augmenter les capitaux propres de
l’entreprise. Deux principales solutions :
 Mettre en réserve plutôt que distribuer du dividende (la cigale plutôt que la
fourmi)
 Augmenter le capital via les actionnaires actuels ou via de nouveaux
actionnaires (salariés, business angels, Fonds d’Investissement de
Proximité (FIP), fonds d’investissement à portée nationale ou
internationale, industriel du secteur, etc.)
Les juments de
Diomède
Les carnivores
Etre très près de ses clients pour créer un effet « glue »
Il est absolument clé de créer des liens indissociables avec le client :
 Des liens business (des services et produits récurrents et indispensables)
 Des liens personnels (sachez apprécier vos clients - la vie est trop courte
pour travailler dans de mauvaises relations, ou il faut changer de client ! )
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La ceinture
d'Hippolyté
La lutte des amazones
Créer un effet pyramidal avec les fournisseurs et distributeurs.
L’objectif est de partager la souffrance de la potentielle crise, de telle manière
qu’elle soit supportée en partie par votre chaîne d’approvisionnement et de
distribution.
La revue des contrats (variabilisation, effets de seuil, délais) est capitale.
Le troupeau de Géryon
La coupe d’or
Créer des produits et services récurrents pour générer du CA stable.
Idéalement, le CA doit être constitué grâce à une formule d’abonnement à
moyen terme. Les contrats consommateurs ou B2B doivent être rédigés en
conséquence.
Il est vrai qu’avec des produits qui génèrent du CA stable à un horizon 5 ans,
on voit tranquillement passer la crise…
Le jardin des
Hespérides
Les fruits d’or du pommier
Etre sur deux positions marché plutôt qu’un seule.
En 2008, les restaurants à un menu à 50€ ont souffert alors que ceux qui
avaient un menu à 25€ ont développé leur CA.
Il est judicieux de construire deux gammes de produits, l’une ayant un
positionnement plus bas que l’autre. Vous amortirez de fait la baisse de la
demande et des volumes (principes des vases communicants).
Si vous être moyen de gamme, ayez le réflexe low cost, avec une marque
voire une entreprise différente.
Le cerbère
Le chien aux trois têtes
Avoir une gouvernance solide pour prendre du recul lorsque la crise sera là
Conseil d’administration, Comité de Direction, Comité stratégique et coach
seront vos phares dans le brouillard d’une crise.
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