Infrastructures : les nouveaux chantiers de réduction des coûts

D|O|S|S|I|E|R
Sommaire
> Services : de nouvelles
pistes d’optimisation pour
la DSI p 18
> Fusion : Gan et Groupama
réunissent leurs moyens p 20
DR
> Le BSM pour rendre
l’exploitation plus
efficace p 22
> APRÈS LA CONSOLIDATION DES SERVEURS, L’OPTIMISATION SE POURSUIT
Infrastructures : les nouveaux
chantiers de réduction des coûts
Les travaux de diminution du budget informatique ont fortement mobilisé les DSI ces dernières années.
Et ce n’est pas près de changer. Même si les gains que promettent les nouveaux chantiers d’optimisation
de l’infrastructure semblent plus difficiles à atteindre.
L
a phase de consolidation de serveurs
et d’uniformisation des postes de
travail dans laquelle se sont
engagées de nombreuses
entreprises ne sera sans doute pas
la dernière vague de réduction des coûts.
D’autres chantiers sont en cours. Il reste
des gisements d’économies dans les
domaines des réseaux, du stockage, de la
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gestion de parc ou des applications. Mais,
selon Hubert de Langautier, responsable
d’activités chez Devoteam Consulting,
« toutes les économies facilement réalisables
ont déjà été réalisées ». Selon lui,
l’optimisation des infrastructures n’est
désormais plus considérée seule,
elle s’inscrit plutôt dans un cadre
de gouvernance informatique. Pour Gilles
D|O|S|S|I|E|R
LES IDÉES
À RETENIR
> Chez les grands comptes,
la consolidation des réseaux
SAN et la virtualisation de
serveurs constituent des
étapes clés.
> Les gains qui se profilent
seront moins faciles à
atteindre que ceux déjà
réalisés. Ils reposent sur des
technologies peu matures.
SIX CHANTIERS PROMETTEURS
Camoin, en charge de l’entité Business
Information Strategy de Capgemini
Consulting, « la consolidation vécue comme
un projet uniquement technique comporte
un risque important de rejet. Elle a besoin
d’un fait générateur issu des métiers.
La responsabilité du DSI, c’est d’être à l’affût
de ces opportunités qui lui permettent de
baisser structurellement ses coûts récurrents ».
2/ STOCKAGE : S’APPUYER
SUR L’EXISTANT ET RÉDUIRE
LES COÛTS D’ADMINISTRATION
Face à l’explosion des volumes
de données, les entreprises se tournent
de plus en plus vers un réseau spécifique,
mutualisé pour réduire les coûts
d’administration des multiples baies de
disques raccordées auparavant directement
aux serveurs. D’autant que les coûts d’achat
d’un SAN peuvent être beaucoup réduits
avec la technologie iSCSI, qui permet
la réutilisation des commutateurs Gigabit
MOTS-CLÉS
Chantier
Centralisation de l'accès
Postes
de travail
Chantier
Virtualisation
Leviers de réduction des coûts
Administration et mises à jour
facilitées, conservation de PC
anciens
Etat d'avancement
En phase de démarrage
Leviers de réduction des coûts
Augmentation du taux d'utilisation
des serveurs, réduction des coûts
de migration
Etat d'avancement
En phase de démarrage
1/ SERVEURS : LA VIRTUALISATION
SUIT LA CONSOLIDATION
CONSOLIDATION
Terme générique
désignant des projets
de regroupement
d’infrastructures,
la plupart du temps
dans les domaines
des serveurs
ou du stockage.
VIRTUALISATION
Centre de données
Administration
Chantier
Gestion de parc
Levier de réduction des coûts
Diminution du nombre
de fournisseurs
Chantier
Standardisation des interfaces
logicielles
Levier de réduction des coûts
Intégration facilitée
Etat d'avancement
A venir
Etat d'avancement
En cours
SAN
Internet
Chantier
Réseaux de stockage
SOURCE : LMI
Une fois la consolidation de serveurs
réalisée, l’étape suivante se nomme
virtualisation. Ces solutions, comme celle
de VMWare sur les serveurs x86 ou celle
d’IBM sur les Unix sous Power5, consistent
à faire cohabiter sur le même serveur
plusieurs machines virtuelles, avec des
instances d’OS différentes (ou avec des
versions différentes). Les applications
puisent dynamiquement dans les capacités
de la machine physique, selon leurs
besoins. Les principaux gains résident
dans l’administration et la maintenance ;
la mutualisation des équipes, par
l’uniformisation des technologies,
constituant un « puissant levier d’économies »,
selon Hubert de Langautier. Mais aussi
dans l’augmentation du taux d’utilisation
des serveurs, qui ne dépasse pas ı5 %
sur certaines machines Windows.
La virtualisation rend également possible
le regroupement d’une multitude de petits
serveurs éparpillés, même ceux hébergeant
des applications qui tournent sur des OS
anciens. Une marge de manœuvre pour
la DSI, qui peut décider du calendrier de
migration des OS sans devoir conserver
des machines au coût de maintenance
exorbitant. En moyenne, l’économie sur les
coûts d’exploitation est de l’ordre de 30 %.
> Côté applicatif, les espoirs
se fondent sur la réduction
du nombre des interfaces
entre progiciels. Un passage
obligé vers la SOA.
Leviers de réduction des coûts
Amélioration de l'utilisation
de la bande passante, renégociation
des contrats de RPV
Etat d'avancement
En cours chez les grands comptes
Etat d'avancement
En cours
Ces six voies de réduction des coûts restent à l’état de pistes d’étude pour bon nombre de DSI,
chez qui les projets de consolidation de serveurs se poursuivent.
3/ RÉSEAUX : OPTIMISER
LES FLUX ET LES CONTRATS
Avec l’avènement des offres ADSL et
du haut débit, on pourrait croire que les
problèmes de bande passante sont moins
CHIFFRES CLÉS
PLUS DE
Chantier
Optimisation des flux
Leviers de réduction des coûts
Mutualisation de l'administration,
optimisation de la sauvegarde
Ethernet existants (contrairement à Fibre
Channel) pour transporter les données
vers les baies de stockage ou le robot de
sauvegarde. Il est ainsi possible de capitaliser
sur le réseau actuel. Autre facteur intéressant
d’économies : l’arrivée des disques S-ATA
pour la sauvegarde, susceptible de réduire
de façon importante les coûts d’exploitation
par rapport à la bande magnétique, qui
exige une intervention humaine lors de
la manipulation des bandes. Troisième
chantier du stockage, encore timide, celui
de la virtualisation. L’idée consiste là aussi
à augmenter le taux d’utilisation de chaque
baie, qui dépasse rarement les 50 %
aujourd’hui, car les espaces de stockage,
dédiés à chaque serveur, ont tendance
à être surdimensionnés.
Couche d’abstraction
logicielle qui permet
de simuler,
pour les applications,
une machine physique
et ses composants.
déterminants. En réalité, ils restent bien
réels, notamment dans le cadre des plans
de reprise d’activités, où les besoins en
débit dépassent parfois les ı0 Mbit/s, et où
les délais doivent être courts. Dans ce cas,
le salut peut passer par l’équipement en
boîtiers de compression de flux et de
gestion de qualité de service, qui procurent
un retour sur investissement estimé bien
souvent entre six et neuf mois. Autre piste :
exploiter les opportunités qu’offre le
marché, comme la baisse des tarifs
d’environ 40 % en deux ans des offres
MPLS de certains opérateurs.
4/ POSTES DE TRAVAIL :
LE RETOUR DE BALANCIER
DE LA CENTRALISATION
La tentation est forte de réduire les coûts
d’administration, de mise à jour
et de support technique en centralisant
les applications et les données au niveau
d’une ferme de serveurs, comme
le proposent notamment Citrix ou
■■■
70 %
C’est, en moyenne,
la part du budget
informatique consacré
à l’infrastructure
(serveurs, OS, stockage
et réseau).
60 %
C’est la part des
participants à la
conférence de Gartner
sur les centres de
données qui, fin 2004,
possédaient un projet
de consolidation de
serveurs. Un chiffre
stable par rapport
à 2003.
PLUS SUR
LE WEB
Deux experts, Hubert
de Langautier
(Devoteam Consulting)
et Gilles Camoin
(Capgemini Consulting)
parlent de la
consolidation :
www.lemondeinformatique.
fr/1074
LE MONDE INFORMATIQUE | N° 1074 | 10 JUIN 2005 | 17
■ ■ ■ Tarentella (racheté récemment par
Sun). Selon ces éditeurs, le gain potentiel
avoisine les 30 % en coûts d’exploitation à
partir du moment où un nombre suffisant
d’applications (plusieurs dizaines) sont
concernées. De plus, ce type de solution
permet de conserver les vieux postes
utilisateurs, réduits à des fonctions de base.
« Attention, tempère Henry Peyret, de
Forrester, rationaliser ne veut pas dire mettre
du client léger partout, car on risque de déplacer
les coûts au lieu de les réduire. Il doit y avoir
un compromis entre flexibilité et productivité. »
5/ GESTION DE PARC :
LA CONNAISSANCE EST LA CLÉ
« On ne peut pas optimiser ce que l’on
ne connaît pas », lance Philippe Croix,
responsable technique de l’équipe marketing
de Peregrine France. Autrement dit, une
gestion de parc peu rigoureuse entraîne
des dépenses inutiles. « Un de nos clients
s’est rendu compte de la présence de nombreux
matériels achetés il y a dix ans et stockés dans
ses entrepôts, sur lesquels il payait 6 % de taxe
professionnelle », indique Jacques Veran,
architecte chez Euriware. Sur le plan
technique, la démarche Itil conseille
notamment de s’appuyer sur un référentiel
pour l’entreprise, la CMDB (Configuration
Management Data Base), pour prendre
les bonnes décisions d’optimisation.
Par exemple, réduire le nombre de
fournisseurs, en les choisissant à partir
de critères prédéfinis, comme le nombre
de pannes, le coût, les performances.
6/ APPLICATIONS : RÉDUIRE
LA COMPLEXITÉ AVANT LA SOA
Les coûts IT des entreprises proviennent
à 70 % du développement d’applications.
Sur ce total, l’intégration, la maintenance,
la gestion des versions et changements
des progiciels ou des applications métier
représentent un des postes de coûts les
plus importants (jusqu’à dix fois le prix de
la licence pour les progiciels). En théorie,
les services Web et l’architecture orientée
services (SOA) devraient réduire la facture
en standardisant la connectivité des
applications et des progiciels. « A condition
toutefois que l’opération s’accompagne d’une
rationalisation des couches middleware, des
serveurs d’applications, des connecteurs, du
workflow », insiste Henry Peyret. L’idée est
de diminuer le nombre d’intervenants au
niveau des interfaces, en choisissant un
grand progiciel (sur lequel s’interfacent
d’autres progiciels) ou en éliminant certaines
briques applicatives pour les remplacer par
d’autres plus standardisées. Selon Forrester,
cette démarche diviserait par deux à cinq
les coûts des interfaces logicielles. ■
MARC GUILLAUMOT
D|O|S|S|I|E|R
CONSEILS D’UTILISATEUR
Procéder étape par étape. Après l’optimisation des
processus métier, au travers de la mise en place d’un PGI, et
l’optimisation des achats d’équipements pour la bureautique,
JOSÉ
nous nous attaquons à la seconde phase de consolidation de
MUNOZ,
DSI DE PCAS, nos serveurs. Initialement répartis sur les onze sites de PCAS
à travers l’Europe, les serveurs AS/400 et Windows ont été,
FABRICANT
DE PRODUITS dans un premier temps, centralisés et consolidés sur le site de
DE CHIMIE
production de Longjumeau, dans l’Essonne. Cette approche
FINE ET DE
SPÉCIALITÉS a nécessité aussi une remise à niveau de l’infrastructure WAN
de PCAS, puisque la distribution des applications (PGI,
messagerie, gestion de laboratoires…) s’effectue suivant
le mode client Web.
Bâtir des partenariats avec
un nombre limité de SSII
En établissant des contrats de partenariat avec quelques fournisseurs,
les entreprises réduiront leurs dépenses en services informatiques.
«S
recherchent les méthodes
les plus efficaces. La voie
privilégiée par les consultants
spécialisés : nouer des
partenariats avec un nombre
limité de prestataires. « Dans les
moyennes et grandes entreprises,
il existe des doublons dans les
projets confiés à des SSII
différentes, assure Christophe
Legrenzi, PDG du cabinet
d’audit et de conseil Acadys.
Cela se traduit par une
redondance des résultats. »
Donc par des possibilités de
synergies. Sans pour autant
se soumettre au monopole
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terminée, nous nous attaquons à la seconde, qui consiste à
mettre en place une infrastructure à base de serveurs lames.
Ce qui nous donnera la capacité de nous adapter plus vite
aux exigences de notre activité. Si nous avons pu lancer
si rapidement ce projet, c’est que nous avons opté pour
un modèle économique reposant sur de la location-gérance
pour nos serveurs Windows.
JEAN-LUC ROGNON,
AVEC XAVIER BOUCHET ET REYNALD FLÉCHAUX
[email protected]
> APRÈS L’OPTIMISATION DES INFRASTRUCTURES, CELLE DES SERVICES ?
ous l’impulsion
notamment des
directions des achats,
les clients exercent une forte
pression sur les coûts unitaires
(jour-homme) de leurs
prestataires de services et
consultants, estime Sonia Boittin,
directeur associé de la société de
conseil KLC. Pourtant, les vraies
économies se fondent plutôt sur
la disponibilité des bons profils au
bon moment. » Afin de réduire
la facture globale des
« prestations intellectuelles »
de services informatiques,
les entreprises utilisatrices
Remanier l’infrastructure, une fois les
regroupements effectués. Cette première phase
d’un fournisseur, la réduction
du nombre de prestataires peut
pallier ces dysfonctionnements.
« Une entreprise utilisatrice aura
ainsi la possibilité de s’entendre
avec les SSII retenues sur des
conditions générales définies à
l’avance, suggère Sonia Boittin.
Les donneurs d’ordres ont tout
intérêt à souscrire de véritables
contrats de partenariat. Plus
que des contrats cadres, ce type
d’engagement permet d’obtenir des
réductions en volume. Un volant
du chiffre d’affaires est en effet
déterminé pour les partenaires :
ils en retirent plus de visibilité. »
La composition du panel
de fournisseurs sélectionnés
peut relever d’une décision
stratégique. Christophe
Legrenzi conseille aux
entreprises de garder un
équilibre entre petits et gros
fournisseurs, à l’image des
administrations scandinaves,
qui confient un tiers de leurs
prestations à des PME.
Une autre source importante
d’économie réside dans le
changement de l’unité d’œuvre
traditionnelle (le jour-homme)
au profit de standards de
développement (par transactions,
par types d’écrans…). Selon KLC,
cette mesure améliorerait la
comparaison et la transparence
des factures des prestataires.
Ces pistes pour maîtriser
les dépenses de services
nécessitent un contrôle des
demandes en interne. « Il reste
à accomplir un gros travail sur
la maîtrise d’ouvrage », prévient
Sonia Boittin. ■ M. DI R.
CHIFFRE CLÉ
MOINS DE
400
EUROS PAR JOUR
C’est le niveau des
facturations les plus
basses observées pour
les prestataires de SSII,
selon le cabinet Acadys.
D|O|S|S|I|E|R
> L’OPTIMISATION, UNE SUITE LOGIQUE DES FUSIONS
Après leur union, Groupama et Gan
rassemblent leurs moyens
L’ENTREPRISE
EN FAITS
ET EN CHIFFRES
Activité
Assurances, prévoyance
et banque.
Chiffre d’affaires
12,9 milliards d’euros
en 2004 (dont 12,7 en
assurances).
Résultat net
155 millions d’euros.
Siège
Paris.
Effectifs
32 900 personnes
(dont 29 400 salariés).
Effectifs
informatiques
Près de 1 000 personnes
au sein du GIE.
Budget du GIE
310 millions d’euros en
2005.
LE PROJET
EN BREF
Enjeu
Optimiser les
infrastructures dans le
cadre du rapprochement
Groupama-Gan.
Solution adoptée
Schéma directeur en
deux phases de trois
ans. Création de GIE
informatiques pour les
grandes entités du
groupe, puis fusion
dans un GIE unique
(50 sociétés couvertes,
30 000 utilisateurs).
L
es organisations des deux groupes
d’assurance Groupama, dont la
distribution n’est assurée que par
des salariés, et Gan, où les salariés
côtoient des agents, des courtiers et
des mandataires, étaient radicalement
différentes. Le rachat de Gan par
Groupama en ı998 a donc demandé une
assez longue intégration. Dans un premier
temps, les différentes filiales de Gan ont vu
leurs services informatiques regroupés
sous la direction de Jacques Guyot dans un
GIE (groupement d’intérêt économique),
solution déjà choisie par Groupama. Cette
démarche a ensuite été poursuivie pour
l’ensemble du groupe Groupama-Gan par
la fusion, en janvier 2003, des GIE dédiés à
l’informatique dans chaque enseigne.
Dès 2002, le groupe adopte un schéma
directeur informatique groupe (SDIG) pour
guider la rationalisation des systèmes
informatiques. Deux périodes successives
de trois ans y sont inscrites. Avec l’objectif
d’économiser ı50 millions d’euros sur les
500 millions de budget informatique total
(dont 3ı0 gérés par le GIE). « A mi-chemin,
nous avons atteint la moitié de l’objectif, soit
75 millions, tout en finançant des projets liés
au développement des activités du groupe, par
exemple la banque, souligne Jacques Guyot. Il
s’agissait de dégager un potentiel d’investissement
financé par des économies d’échelle. »
Sécuriser à budget constant
La première partie du SDIG (2002-2004)
a abouti au regroupement de tous les centres
informatiques sur un seul site en province.
Les nombreux mainframes IBM et Amdahl
de Gan et de Groupama ont été remplacés
par trois IBM zSeries T-Rex, dont l’un est
situé dans un second bâtiment. « Les
économies d’échelle ont notamment permis de
construire ce deuxième bâtiment et de l’équiper
pour absorber l’augmentation de notre activité
et sécuriser notre système d’information tout en
restant à budget constant », observe le DSI.
De la même manière, les unités de
stockage et de sauvegarde, les serveurs
Unix (IBM Regata et HP Superdome) et les
20 | 10 JUIN 2005 | N° 1074 | LE MONDE INFORMATIQUE
DR
Après le rachat de Gan par Groupama, le nouveau groupe a regroupé son informatique sur un site
unique. Tout en respectant la diversité de ses métiers.
et la qualité des communications ainsi
qu’une absorption de la croissance des
débits. Mais à budget constant.
Bénéfice connexe sur les achats
Jacques Guyot,
directeur général du
GIE Groupama SI :
« Une démarche de
convergence ne
signifie pas faire entrer
tout le monde dans
le même moule. »
centaines de serveurs Windows ont été
regroupés. Jacques Guyot dénombre « dans
les trois filières mainframe, Unix et Windows,
environ 600 applications actives, soit à peu
près le même nombre qu’auparavant : les
consolidations d’applications, comme la
bascule du réseau des agents GAN sur
l’application dédiée à leurs homologues de
Groupama, sont peu nombreuses, mais
concernent un grand nombre d’utilisateurs ».
La baisse des coûts d’exploitation
engendrée par ces mesures (qui ont nécessité
des investissements) permet d’atteindre un
point mort en trois ans. Dans le même
ordre d’idée, les différents réseaux télécoms
ont été remplacés par un seul RPV-IP loué à
France Télécom, garantissant l’homogénéité
Plusieurs projets ont également été lancés
grâce aux économies générées par
l’optimisation du SI. Ainsi, le GIE
Groupama SI a accompagné le lancement de
Groupama Banque, la mise en place d’une
gestion de la relation clientèle commune à
tout le groupe (7 000 utilisateurs) et le
déploiement d’un système d’information
« prestations de santé » unique.
« Mener une démarche de convergence ne
signifie pas faire entrer tout le monde dans le
même moule, estime Jacques Guyot. Les
spécificités des différents métiers (assurance,
gestion de patrimoine, prévoyance…) et
enseignes interdisent de tout mettre en
commun, mais nous avons une réelle volonté
de consolidation applicative dès lors que ce
n’est pas contraire au respect des particularités
des uns et des autres. » Ainsi, sur la
deuxième partie du SDIG (2005-2007), le
système d’information des assurances
collectives sera unifié.
La rationalisation de l’informatique ne
s’est pas arrêtée à la technique. « Nous avons
mis en place un service achat au sein même du
GIE et une politique d’achat avec sélection des
fournisseurs liés par des contrats cadres, précise
Jacques Guyot. Ce qui a accru notre qualité
d’achat tout en baissant nos coûts. » ■
BERTRAND LEMAIRE
[email protected]
BONNES PRATIQUES
DÉFINIR UN OBJECTIF CLAIR DE RÉDUCTION DES COÛTS
Cet objectif doit s’inscrire dans un plan d’ensemble étalé sur plusieurs années, avec des étapes
intermédiaires pour faire le point.
RESPECTER LES PARTICULARITÉS DES DIFFÉRENTS MÉTIERS
Attention à ne pas imposer des consolidations contre-productives. La réduction du nombre d’applications
n’est en effet pas toujours positive si les besoins spécifiques de tel ou tel service ne sont plus assurés.
NE PAS CONFONDRE « OPTIMISER » ET « DÉMOBILISER »
Réinvestir les économies d’échelle réalisées dans des projets porteurs. L’optimisation ne se limite
ainsi pas à la réalisation d’économies mais accompagne et facilite la croissance de l’entreprise.
D|O|S|S|I|E|R
> DES RESSOURCES INFORMATIQUES CALCULÉES AU PLUS JUSTE
Rendre l’exploitation
plus efficace grâce au BSM
Ensemble d’outils et de méthodes, le BSM (Business Service Management) promet une compréhension
approfondie entre services informatiques et directions métier. Et partant, une optimisation des ressources.
E
tablir une relation contractualisée
entre une direction informatique
qui fournit des services transversaux
et les directions fonctionnelles de
l’entreprise constitue un pas
important dans la recherche d’économies
d’échelle. « Mais ce contrat, aujourd’hui, c’est
du papier sur un coin du bureau, observe
Bertrand Pauly, directeur des opérations
France d’Oblicore. Que se passe-t-il ensuite ?
Pas grand-chose. » C’est là qu’Oblicore
souhaite intervenir, en proposant un
progiciel de gestion des contrats de niveaux
de service. Soit une partie de la réponse
préconisée par tous les acteurs de la gestion
des performances matérielles et applicatives,
qui ne jurent plus que par le BSM.
Différencier des classes de service
Trouver un vocabulaire commun
comprendre à une maîtrise d’ouvrage
qu’assurer une très haute disponibilité et
une surcapacité permanente sur une
application est extrêmement coûteux ?
En partant d’un vocabulaire commun, le
BSM entend donc mettre en adéquation les
ressources techniques et les besoins métier
prioritaires. Science-fiction ? Quelques
entreprises ont adopté des bouts de solution.
Les objectifs peuvent diverger. Pour France
Télécom, il s’agit par exemple de pouvoir
facturer les services informatiques aux
diverses entités. Pour la Caisse d’Epargne,
de s’assurer de la qualité de service des
DR
Suivant les recettes du référentiel de
bonnes pratiques Itil, le BSM vise à faciliter
la communication entre responsables métier
et informatiques. Qu’importe à un directeur
fonctionnel de savoir que la production
informatique affiche 99 % de disponibilité
quand l’application qui l’intéresse est
indisponible ? Inversement, comment faire
Mercury propose
un tableau de bord
affichant, en euros,
les conséquences
d’un incident
informatique.
AVIS D’EXPERT
MARC FAKHOURI,
DIRECTEUR DE L’OFFRE STRATÉGIQUE DE GESTION DES RELATIONS AVEC LES MÉTIERS CHEZ DEVOTEAM
« Les réductions de coûts
sont indirectes »
Le Business Service Management est une stratégie
de service IT centrée sur les processus métier (par
opposition à une stratégie tournée vers les technologies). En d’autres termes, c’est penser les services
IT avec une perspective métier : pour un service
donné, quels sont les bénéfices pour les métiers, les
impacts métier pour un dysfonctionnement ? Il est vrai
que le BSM est fortement lié in fine à des solutions
de supervision de processus métier associées à des
contrats de service. Je trouve cela assez limité en
termes de périmètre, car le BSM porte sur tous les services IT, et pas seulement sur la gestion des inci22 | 10 JUIN 2005 | N° 1074 | LE MONDE INFORMATIQUE
applications Web. Pour Auchan, de
hiérarchiser la gestion des incidents selon
leur impact métier... Dans tous les cas, cela
revient à exploiter au mieux les ressources
informatiques. On peut aussi envisager des
classes de service différenciées, selon la
catégorie d’utilisateur voire l’heure du
service : « TF1 réclame un engagement plus
fort sur le service SMS lors du prime time de
la “Star Academy” que pendant le reste de la
semaine », explique Bertrand Pauly.
dents. Seules les solutions à périmètre « étendu »
devraient être considérées comme solutions BSM.
La réduction de coût IT « directe » ne me paraît pas
l’argument le plus pertinent pour implémenter une
stratégie BSM. Les réductions de coûts sont indirectes par l’amélioration de la productivité opérationnelle de l’équipe IT, qui disposera d’un outil de
supervision capable de centraliser tous les événements. De plus, une supervision métier permettra de
mieux hiérarchiser les incidents selon leurs impacts
métier. Et donc de réduire les pertes de revenus liées
à une indisponibilité du système d’information. ■
L’implémentation d’un tel projet est
lente, dans la mesure où elle demande une
sorte de révolution culturelle. « La mise au
point d’un vocabulaire commun peut exiger
quelques mois, note Edouard Fourcade, PDG
France de BMC. La démarche prend d’autant
moins de temps qu’elle part du sommet. »
Reste ensuite à choisir son fournisseur. Les
éditeurs d’outils de supervision, tels CA, HP
et IBM, entendent accompagner leurs clients
en mettant en avant leur connaissance de la
gestion des systèmes et d’Itil. D’autres, tels
BMC ou ASG, tout en communiquant sur
leur approche de bout en bout, insistent
sur leur capacité à s’appuyer sur les outils
de supervision déjà en place « afin de les
valoriser », pour reprendre l’expression
d’Arthur Allen, PDG d’ASG : « Les
entreprises n’ont que faire d’indicateurs verts
ou rouges, elles veulent savoir si l’informatique
permet à l’argent de rentrer. » Mercury tient
le même discours, avec un tableau de bord
affichant, en euros, les conséquences d’un
incident informatique, à partir des éléments
remontés par les outils de supervision.
Collation, Managed Objects et Relicore
misent de leur côté sur leur capacité à
découvrir automatiquement la topologie du
système d’information. Chacun apportant
une brique de l’édifice. « Les accords de
partenariat et les rachats se multiplient »,
note Jean-Pierre Garbani, vice-président de
Forrester Research, qui attend notamment
de voir les mouvements d’IBM et de HP. ■
OLIVIER RAFAL
[email protected]
MOTS-CLÉS
BSM (BUSINESS
SERVICE
MANAGEMENT)
Corrélation
de la production
informatique et des
besoins métier.
A ne pas confondre
avec le CPM
(Corporate Performance
Management), centré
sur les performances
financières, ou le BAM
(Business Activity
Monitoring),
chargé de surveiller
les processus métier.
ITIL (INFORMATION
TECHNOLOGY
INFRASTRUCTURE
LIBRARY)
Référentiel des
meilleures pratiques
pour la gestion
des services
de production
informatique.
Voir www.itsmf.fr.