FORMATION HOTELIERE ET TOURISTIQUE SENAC/SAO PAULO

FORMATION HOTELIERE ET TOURISTIQUE
SENAC/SAO PAULO - ILO/TF
BRESIL
Résultats du projet et recommandations en découlant
PROJET DE FONDS FIDUCIAIRE
entre:
LE GOUVERNEMENT BRÉSILIEN (Ministère du Travail)
LE SENAC (Servicio Nacional de Aprendizagem Comercial)
et
L'ORGANISATION INTERNATIONALE DU TRAVAIL
Genève, 1984
CONFIDENTIEL
50885
ISBN 92-2-205128-9
Première édition 1985
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données qui y figurent n'impliquent de la part du Bureau international du Travail aucune prise de position quant au statut juridique
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l'adresse suivante: Publications du BIT, Bureau international du Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse.
Imprimé par le Bureau international du Travail, Genève, Suisse
TABLE DES MATIERES
Page
I.
INTRODUCTION
'
1
Origine et justification du projet
II.
1
-
Situation générale et tendances de développement de l'industrie
touristique et hôtelière au Brésil
1
-
Situation dans le domaine de la formation hôtelière et touristique
2
-
Mesures envisagées pour .1'amélioration du système de formation hôtelière ....
3
Cadre institutionnel
4
Objecti fs du projet
4
-
Objectifs généraux
4
-
Objectifs particuliers
:
5
Remerci ements
5
ACTIVITES
6
Collecte et analyse de documents
6
Elaboration d'un premier document de synthèse
6
Activités de sensibilisation et d'information
6
Analyse de la situation du secteur
7
a)
Détermination des traits caractéristiques du marché hôtelier, du
personnel hôtelier et des candidats à la formation
7
b)
Analyse occupationnelle des activités hôtelières
7
c)
Analyse du système de formation
7
Elaboration du schéma directeur de la formation hôtelière au SENAC
8
Préparati on des i nstruments techniques
8
Réorganisation des hôtels et restaurants-écoles, implantation de nouveaux
centres et de nouveaux cours dans les centres existants
9
Acqui s du projet
9
Evaluation du projet
10
a)
Conception du projet
10
b)
Principes d'action
11
c)
Contribution du BIT
12
d)
Contri buti on du gouvernement
12
- 11 -
III. RECOMMANDATIONS
13
Achèvement du programme de réorganisation des hôtels et restaurants-écoles
13
Suivi des implantations en cours
13
Préparation du matériel didactique
13
Formati on des formateurs
13
Unification des méthodes de gestion et de contrôle des centres
14
Préparation des ressources humaines
14
Grandes orientations qualitatives de la formation hôtelière
14
Infrastructures de la formation hôtelière
14
Fi nancement des formations
15
Statut et organisation de la fonction enseignante
15
Coopération techni que i nternationale
15
'ANNEXES: I.
II.
Organisation et compétences du SENAC
17
Liste des centres de formation hôtelière au Brésil
19
III. Tableau d'avancement des activités de réorganisation des
formations hôtelières
IV.
V.
:
20
Secteur d'hospitalité - Système régional de préparation
de ressources humai nés
21
Liste des documents produits par le projet BIT/SENAC
23
I.
INTRODUCTION
Origine et justification du projet
-
Situation générale et tendances de développement
de l'industrie touristique et hôtelière au Brésil
1. Le projet de la coopération technique entre
dans le domaine de l'hôtellerie s'inscrivait dans le
loppement de l'industrie touristique et hôtelière au
urgent d'amélioration des structures et des méthodes
nelle dans ce secteur.
le gouvernement brésilien et le BIT
cadre de la politique générale de déveBrésil. Il correspondait â un besoin
existantes de la formation profession-
. 2. Pour des raisons diverses d'ordre économique et social, le gouvernement du Brésil
attache beaucoup d'importance au développement du tourisme et de l'hôtellerie. L'intention
clairement manifestée de développer le tourisme tant national qu'international répondant
ainsi à la fois aux expectations sociales, à des besoins de développement économique et
à un souci d'amélioration de sa balance de paiements, s'est traduite par,la mise en oeuvre
de toute une stratégie: aides, encouragements, réglementation favorable, etc. Divers programmes soutiennent le développement de l'infrastructure touristique et hôtelière, ce qui
correspond aussi bien à la demande croissante dans ce domaine qu'au développement économique
et social que le pays a connu. On estimait que,grâce à cette politique et ces programmes
d'encouragement, le secteur touristique connaîtrait une expansion d'environ 15 pour cent
par année jusqu'à 1985, ce qui correspondait également à une augmentation considérable de
l'emploi. Cela explique le souci du gouvernement d'assurer une formation professionnelle
adéquate pour satisfaire des besoins croissants de main-d'oeuvre qualifiée.
3. En effet, il s'agit d'une tâche qui exige un effort considérable à tous les niveaux
des institutions concernées et une politique de formation bien planifiée et adaptée aux
changements qui résultent d'un développement rapide du tourisme. Le secteur hôtelier et
touristique brésilien était et, dans une grande mesure, est encore dominé par une hôtellerie traditionnelle, caractérisée par un manque de définition précise des structures de l'em-.
ploi et des dénominations professionnelles. L'enquête sur la structure occupationnelle du
secteur hôtelier effectuée avec assistance du projet dans s sa phase initiale en a recensé
plus de 400. Dans ce domaine existe une grande hétérogénéité d'un Etat du Brésil à l'autre.
4. Cette situation influençait dans une
de qualification, lequel restait assez faible
ques comme ceux de la cuisine. En général, le
compétences professionnelles et les capacités
large mesure le degré de perception du besoin
même pour les emplois spécifiquement technimarché ne valorisait pas suffisamment les
techniques.
5. Il était cependant prévisible que cette situation du secteur allait évoluer profondément et rapidement sous l'influence des facteurs déjà présents et nettement perceptibles.
Le courant de modernisation et de rationalisation, tant des activités que de la gestion
hôtelières, qui a caractérisé l'hôtellerie mondiale au cours de ces quinze dernières années,
a touché le Brésil avec l'entrée de grandes chaînes internationales, suivies par les chaines
nationales qui se sont rapidement adaptées en se développant. L'entreprise individuelle,
au niveau surtout de la petite et moyenne hôtellerie, ne pouvait que suivre. De plus en
plus, l'hôtelier traditionnel se trouve placé devant le choix: se moderniser ou disparaître.
Une réglementation et un contrôle plus sévères de la construction et des activités hôtelières, décidés par les autorités concernées, ont contribué à accélérer ce courant.
6. La concentration urbaine et l'industrialisation croissante du Brésil créent une
pression de plus en plus grande pour le développement d'une industrie de loisirs. De ce
fait et malgré les problèmes économiques auxquels le pays devait faire face récemment, la
construction hôtelière continue à enregistrer un taux de croissance élevé. Cette évolution
va imposer ou entraîner des mutations importantes dans le secteur de l'hôtellerie, tant
par leur ampleur que par leur nature.
- 2 -
Situation dans le domaine de la formation
hôtelière et touristique
7. Les organismes responsables du développement des ressources humaines au Brésil
attachaient toujours une grande importance à la formation dans le secteur touristique et
hôtelier. Cependant, les structures de formation n'étaient pas capables de satisfaire la
demande croissante de la main-d'oeuvre qualifiée résultant du développement rapide du tourisme.
8. La situation générale du secteur touristique et hôtelier a eu une influence directe
sur le système de formation en vigueur. Dans son ensemble, ce système présentait les déficiences suivantes:
a)
Pour un même type de formation, il existait une grande hétérogénéité d'un Etat du Brésil
à un autre, d'un centre de formation à un autre. Cette hétérogénéité ne pouvait être
justifiée que dans un degré limité par des conditions locales et des besoins spécifiques de chaque Etat. Elle apparaissait au niveau:
-
des dénominations d'emplois et de diplômes;
-
de la durée de la formation;
-
du contenu de la formation;
-
des matériels et supports didactiques;
-
de-1'organisation technique et pédagogique;
-
du niveau des élèves;
-
des infrastructures.
Ceci rendait le système de formation extrêmement rigide, peu adapté aux besoins du
moment et difficilement adaptable à l'évolution du secteur et aux nécessités des individus, tout en entraînant par ailleurs une grande dispersion des efforts.
b)
Dans les restaurants et hôtels-écoles, un souci croissant de rentabilité faisait souvent
passer au second plan les exigences et les objectifs pédagogiques. Les enseignants
techniques étaient des professionnels d'un niveau d'instruction générale ne dépassant
pas le premier cycle secondaire et ayant pour la plupart reçu une formation sur le
tas. Leur perfectionnement pédagogique était assuré en cours de carrière, mais, compte
tenu du caractère essentiellement pratique de leur formation, ils avaient tendance
à conserver un comportement de professionnel, plus orienté vers la satisfaction du
client que vers la formation de l'élève.
c)
Les actions de perfectionnement étaient presque inexistantes.
d)
Il n'existait pas d'institution préparant les techniciens de niveau supérieur et les
futurs directeurs et gérants de l'hôtellerie brésilienne.
9. Cette situation n'était que le reflet d'un stade d'évolution du secteur hôtelier
brésilien, dominé encore, comme mentionné ci-dessus, par une hôtellerie traditionnelle avec
un faible degré de perception du besoin de qualifications entraînant au niveau de la demande
et de l'offre de formation une certaine indécision. D'une façon générale, la demande exprimée restait nettement iniëneure aux nécessites reeiies uu secteur. Le fait que iê marché
ne valorisait pas suffisamment les compétences professionnelles et les capacités techniques
influençait également les formations permettant de les acquérir. Les candidats à la formation, dont le niveau socio-économique et culturel était en général très bas, n'étaient pas,
dans ces conditions, intéressés par les formations complètes et donc de longue durée qui
les éloignaient trop longtemps du marché du travail, sans la perspective - en retour - d'une
compensation au niveau des salaires.
10. Le faible intérêt pour les formations de qualité était ainsi de nature à décourager
les pédagogues et à faire en sorte qu'ils s'accommodent de la situation existante.
- 3 11. Dans ce contexte, le besoin d'une planification générale de l'emploi et de la
formation hôteliers n'était pas suffisamment ressenti ou, en tout cas, exprimé. Les autorités
concernées se sont rendu compte du besoin existant des changements profonds dans le secteur
et des mesures efficaces qui permettraient d'adapter le système et les méthodes de formation
aux exigences de modernisation.
-
Mesures envisagées pour l'amélioration du
système de formation hôtelière
12. Compte tenu des différences régionales existantes au Brésil, l'action de planification et de coordination entreprise par le gouvernement ne visait pas nécessairement
une uniformisation de la formation hôtelière et touristique dans tout le pays. Il s'agissait plutôt de formuler une méthodologie pédagogique harmonieuse qui permettrait aux diverses régions d'adapter mieux leurs programmes d'enseignement aux conditions et besoins locaux.
A cette fin, le gouvernement a décidé d'introduire dans les établissements de formation
hôtelière le "Système de formation par modules de qualification pour l'emploi", appelé couramment "système de programmation modulaire", développé par le Service de l'hôtellerie et
du tourisme (HOTOUR) du BIT et déjà mis en oeuvre dans différents pays. Ce système était
considéré comme particulièrement utile dans la formation hôtelière au Brésil grâce à ses
caractéristiques suivantes:
a)
il peut être orienté directement aux besoins réels d'emploi et être facilement modifié
en fonction des changements de ces besoins;
b)
indépendamment de la durée de la formation, l'objectif du programme est toujours de
développer des qualifications qui peuvent être utilisées immédiatement dans l'emploi;
l'élève qui vient d'apprendre un élément de programme obtient, même sans suivre l'élément suivant, certaines aptitudes pour l'emploi;
c)
le système peut réduire la durée de formation, parce que le programme d'enseignement
se concentre sur les aspects essentiels que 1'élève .apprend pour pouvoir exécuter la
tâche ou les tâches qui sont réellement exigées dans l'emploi;
d)
l'action de formation peut être adaptée aux besoins individuels; chaque élève doit
apprendre ce qui est nécessaire pour terminer le programme; il n'est pas obligé de
consacrer son temps à ce que doivent apprendre les autres élèves mais à ce qu'il â
déjà maîtrisé;
e)
chaque élève peut apprendre à son rythme individuel, ce qui permet d'utiliser d'une
manière plus efficace le temps disponible à l'enseignement;
f)
parce que le système se compose d'unités indépendantes mais liées l'une à l'autre,
il est possible de composer un programme en suivant différentes combinaisons qui correspondent aux exigences diverses de la formation, ce qui augmente l'adaptabilité individuelle aux emplois disponibles et la mobilité professionnelle, soit la mobilité horizontale moyennant un perfectionnement professionnel .en perspective d'obtenir un nouvel
emploi ou un autre similaire, soit la mobilité verticale grâce à une formation pour
la promotion;
g)
le système permet aux employés de reprendre leur formation, ce qui correspond à la
tendance actuelle de l'éducation et de la formation permanentes et facilite la promotion
sociale et professionnelle des travailleurs.
13. L'introduction de la programmation modulaire dans les établissements de la formation hôtelière et touristique devrait être accompagnée d'autres mesures ayant en vue une
amélioration du système existant de formation dans les centres d'enseignement.
14. L'ampleur et la complexité de la tâche, tant sur le plan géographique que technique,
ont amené les organes nationaux concernés de la formation touristique et hôtelière à s'entourer de compétences techniques. Pour les actions ponctuelles, en particulier pour des enseignements spécifiques, ils ont fait appel à des écoles hôtelières de réputation mondiale.
En particulier, ils ont demandé la coopération de l'Ecole hôtelière de Lausanne pour effectuer
- 4 -
une étude sur la nouvelle conception des programmes de formation hôtelière- et touristique
dans l'Etat de Sao Paulo. Comme résultat de cette étude, les programmes existants allaient
être révisés et de nouveaux programmes allaient être introduits afin d'améliorer l'efficacité du système de formation et l'adapter mieux aux exigences du marché de l'emploi. Pour
les actions fondamentales de planification et d'organisation de la formation en matière
de technologie éducationnelle, ils ont fait appel à la coopération technique du BIT en lui
demandant d'examiner les programmes existants et de les assister dans l'introduction des
nouveaux programmes, en particulier dans l'introduction et l'application du système modulaire.
Un accord donnant naissance au projet qui fait l'objet du présent rapport final a été signé
le 1er mars 1977. Le projet a démarré le 24 janvier 1978 pour une durée initiale d'un an.
Il a été par la suite renouvelé successivement pour deux périodes de deux ans et enfin pour
une période d'un an.
Cadre institutionnel
15. Les opérations du projet se sont déroulées dans le cadre général des activités
dans le domaine de la formation touristique et hôtelière du SENAC, Service national de la
formation professionnelle pour le secteur commercial (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), en particulier de son Département régional de Sao Paulo, le lieu d'affectation de
l'expert du BIT. Ce projet, financé par les fonds fiduciaires, a été intégralement pris
en charge par ce département, du fait de ses capacités financières, de ses moyens techniques
et de l'importance du secteur hôtelier dans l'Etat de Sao Paulo. L'information détaillée
sur le SENAC, sa structure et ses responsabilités, est donnée dans l'annexe I.
Objectifs du projet
16. Dans la phase initiale du projet, d'une durée de 12 mois, son objectif principal,
comme défini dans le document de projet, était d'assister le SENAC/Sao Paulo dans la préparation de programmes de la formation hôtelière et touristique basée sur le système de formation modulaire et en renforcement de son programme de formation pour les entreprises
("PRODEMP") dans l'industrie hôtelière et touristique. A cette fin, le document de projet
prévoyait les activités suivantes:
a)
une étude approfondie des centres et des programmes de formation hôtelière et touristique existants dans l'Etat de Sao Paulo avec l'objectif d'introduire un nouveau système
ou de nouveaux systèmes de formation dans ces centres, en particulier le système de
formation modulaire;
b)
organisation de séminaires sur l'application du système modulaire dans la formation
hôtelière et touristique à l'intention des instructeurs et du personnel technique des
centres de formation et du siège SENAC/Sao Paulo;
c)
assistance à un groupe de personnel national dans l'introduction des programmes de
formation modulaire dans les occupations hôtelières et touristiques;
d)
assistance au SENAC/Sao Paulo dans le développement de son programme PRODEMP dans les
entreprises hôtelières et touristiques dans le cadre de la nouvelle législation concernant le développement des ressources humaines au Brésil.
17. Ces objectifs ont été élargis et précisés à l'issue de la première année de travail
de la manière suivante:
-
Objectifs généraux
-
Aider le SENAC à développer et appliquer un système rationnel et moderne de formation professionnelle en mesure de répondre aux nécessités actuelles et futures du
secteur hôtelier en faisant appel notamment aux techniques de programmation modulaires, considérées comme étant les plus appropriées pour accroître l'efficacité et
la productivité de ce secteur et assurer la promotion constante des individus qui
y exercent.
- 5 -
-
Objectifs particuliers
-
Réaliser, en collaboration et avec l'assistance des techniciens du SENAC, l'analyse, la révision et la restructuration des programmes existants de formation hôtelière;
-
Assister et conseiller le SENAC pour l'application des nouveaux programmes dans
ses centres et unités de formation hôtelière, en commençant par l'Etat de Sao Paulo
pour procéder ensuite à une généralisation au niveau du Brésil dans son ensemble;
-
Procéder, le cas échéant, à la réorganisation technique, pédagogique et administrative de ces centres et à la révision des méthodes pédagogiques et des moyens didactiques;
-
Entreprendre toutes actions, en particulier les actions de formation et d'information,
nécessaires à la promotion et à l'exécution du projet;
-
D'une façon générale, donner tous les avis techniques requis, en relation avec la
promotion des ressources humaines pour le secteur hôtelier et touristique brésilien.
,18. Cette redéfinition des objectifs du projet a tiré des conclusions des activités
et des résultats de la première année du projet qui a eu partiellement un caractère expérimental et qui a permis de déterminer d'une manière plus précise les tâches existantes dans
la modernisation du système de formation hôtelière et touristique au Brésil ainsi que le
rôle que le projet devrait jouer dans ce contexte. En effet, cela correspondait bien à la
situation et aux besoins existants et c'est resté valable aussi au cours des phases suivantes
du projet.
Remerciements
19. A l'occasion de la publication de ce rapport final, le Directeur général du BIT
tient à exprimer ses vifs remerciements aux autorités nationales et à leurs représentants
qui, directement ou indirectement, ont apporté leur collaboration au projet.
- 6 -
II.
ACTIVITES
Collecte et analyse de documents
20. Divers travaux et actions ont été entrepris dans la phase initiale du projet afin
de déterminer d'une manière précise les besoins existants dans le domaine de la formation
professionnelle hôtelière et donner des orientations correctes aux activités du projet.
21. Oans le cadre de ces travaux et actions, l'expert s'est consacré au cours du premier trimestre de sa mission aux visites et contacts officiels avec les personnes responsables, directement ou indirectement intéressées par la mission, à la collecte et à l'analyse
de documents et d'informations utiles au bon déroulement de la mission, et en particulier
ceux traitant:
-
de l'organisation et du fonctionnement du SENAC, y compris le siège, les centres .et
les départements spécialisés;
-
de la réglementation, des méthodes pédagogiques et du matériel et des supports didactiques disponibles.
Elaboration d'un premier document de synthèse
22. Sur la base des échanges de vues et des études préliminaires, un premier document
de synthèse a été élaboré. Ce document traitait principalement de la nécessité, tant du
point de vue conceptionnel qu'opérationnel, de situer le projet en cours dans le cadre d'un
système général de formation hôtelière, cohérent et équilibré, faisant l'objet d'une organisation et d'une planification d'ensemble intégrant ses différents éléments consécutifs,
à savoir:
-
élaboration de programmes de formation adaptés aux réalités du marché de l'emploi et
structurés en unités modulaires;
-
sélection des méthodes pédagogiques appropriées à chaque situation de formation;
-
élaboration des matériels et supports didactiques complets, utilisant les technologies
éducationnelles modernes;
-
formation des formateurs techniquement et pédagogiquement;
-
adéquation des structures existantes et conception des infrastructures nouvelles en
fonction des méthodes et techniques adoptées.
23. Cette conception du projet et les orientations générales de ses activités ont,
en principe, été maintenues au cours de toute sa durée,avec certaines adaptations qui se
sont avérées utiles.
Activités de sensibilisation et d'information
24. Ces activités ont été entreprises et menées au cours du deuxième trimestre de
la phase initiale du projet. En particulier, il s'agissait des actions suivantes:
-
Conférence sur "La programmation modulaire et l'organisation des systèmes de formation hôtelière", à l'occasion du premier Séminaire national de l'hôtellerie;
-
Réunion technique sur l'organisation de la formation hôtelière à l'intention des coordi
nateurs, enseignants techniques et responsables de la pédagogie des différents départements régionaux et du département national du SENAC;
-
Réunion technique d'information à l'intention des directeurs du siège et des directeurs
des centres de formation professionnelle du SENAC;
- 7 -
-
Exposé à l'intention des conseillers du SENAC sur les objectifs, la méthode de travail,
les ouvertures et les implications du projet;
-
Séminaire sur "La programmation modulaire, ses possibilités et ses implications", à
l'intention des responsables des programmes et méthodes pédagogiques du département
national et des différents départements régionaux du SENAC.
25. Ces actions de sensibilisation et d'information ont eu une importance capitale
pour le bon déroulement des opérations du projet en assurant une bonne compréhension de
ses objectifs auprès des organes et personnes concernés. Par ailleurs, ces actions ont été
poursuivies en fonction des besoins au cours de toute la durée du projet au travers des
réunions, rencontres, entretiens, conférences, séminaires et articles publiés dans les organes d'information technique.
Analyse de la situation du secteur
26. Cette analyse, effectuée au cours de la période initiale du projet après une enquête sur la structure occupationnelle du secteur hôtelier auprès d'un échantillon d'une
centaine d'entreprises du secteur hébergement/restauration, visait principalement trois
buts:
a)
Détermination des traits caractéristiques
du marché hôtelier, du personnel hôtelier
et des candidats à la formation
27. Les orientations de base du nouveau système de formation ne pouvaient être définies
qu'à la suite d'une identification des problèmes socio-économiques du secteur et de la recherche de leur cause. On a détecté, par exemple, que l'origine des conflits et de départs
et, de là, en grande partie la cause del'extrême mobilité du personnel ne devaient pas
être recherchées au niveau des capacités techniques du personnel comme on aurait pu le penser à priori. L'enquête a relevé, en effet, un taux élevé d'incompréhension, et même de
non-acceptation des conditions de travail telles qu'ambiance des cuisines, obligation de
servir, horaires spécifiques de l'hôtellerie, etc. La préparation socioprofessionnelle au
travail était donc un élément à valoriser dans les programmes jusque-là axés sur l'acquisition des habiletés pratiques. Cela impliquait notamment la révision de certains critères
de sélection et aussi le renforcement de l'aspect éducatif des programmes. Une information
des employeurs sur cet aspect du problème et aussi sur ce qu'ils pouvaient attendre des
jeunes diplômés s'est avérée également souhaitable.
b)
Analyse occupationnelle des
activités hôtelières
28. La collecte extrêmement détaillée de données concernant les tâches exécutées par
tous les éléments du personnel, à tous les niveaux hiérarchiques, dans toutes les entreprises,
et leur traitement par ordinateur ont permis, malgré l'extrême confusion qui régnait au
niveau des dénominations, d'identifier clairement les occupations existantes et cela en
fonction des nombreuses variables du secteur, dont la principale est la taille de l'entreprise. Les profils élaborés à partir du traitement informatique ont constitué le matériau
de base pour la détermination des compétences et le montage des cadres modulaires de formation.
c)
Analyse du système de formation
29. Cette analyse a fourni un inventaire complet des points faibles et des carences
du système existant, qui ont déjà été décrits en détail dans le chapitre de ce rapport trai
tant de la situation dans le domaine de la formation hôtelière (voir paragraphes 7 à 11).
- 8 -
Elaboration du schéma directeur de la formation
hôtelière au SENAT (voir annexe IV)
30. Il faut signaler tout d'abord que, faute d'une planification générale de l'emploi
hôtelier, ce schéma ne s'attache pas aux aspects quantitatifs du problème. Il ne peut donner
de ce fait aucune indication sur le nombre de centres à créer pour chaque type de besoin
ou sur leur distribution géographique.
31. Il ne reste pas moins un précieux instrument de référence à moyen et à long terme,
dans le cadre duquel pourront s'inscrire toutes les actions ponctuelles que le SENAC sera
en mesure d'entreprendre, en facilitant ses choix dans le temps et dans l'espace en fonction
des priorités retenues et des ressources disponibles.
32. La proposition est complète car elle envisage tous les besoins et tous les niveaux
de formation depuis les activités d'exécution de base jusqu'à la préparation des futurs
grands gestionnaires de l'hôtellerie et celle des -formateurs. Elle est parfaitement- intégrée, donc susceptible de recevoir les applications modulaires et de permettre la réalisation d'une politique de formation permanente par étapes. Ceci a permis de maintenir, au
niveau de base, des formations de courte durée assez spécialisées ou avec dés objectifs
partiels permettant dans une certaine mesure de concilier ampleur des besoins et limitation
des ressources.
33. Il convient de remarquer enfin que, au moment où ce schéma a été élaboré (fin
1978), seules existaient concrètement les formations de techniciens de niveau moyen et que,
compte tenu des limitations déjà évoquées, l'élaboration d'une planification d'exécution,
même au niveau de l'Etat de Sao Paulo, n'était pas possible. Le tableau figurant à l'annexe
III montre comment la situation a évolué en six ans.
Préparation des instruments techniques
34. Afin de faciliter la préparation des équipes nationales et de rationaliser le
travail d'application, on a jugé utile de regrouper dans un même document l'ensemble des
données de base et les tableaux de synthèse pouvant intervenir dans le processus d'organisation et de contrôle de la formation. A cette fin, un "Guide des professions hôtelières"
a été préparé pour chacun des secteurs spécifiques de l'hôtellerie: réception, étages, restaurant, cuisine et gestion, où on trouve:
-
la liste codifiée des emplois hôteliers identifiés;
.- la description des tâches correspondant à chaque emploi, ces deux premières séries
de documents pouvant être utilisées pour l'élaboration des organigrammes, le recrutement
des professionnels et, surtout, le choix des formations;
-
une relation complète des compétences (capacités pratiques, connaissances techniques,
technologiques et générales, comportement), c'est-à-dire de tous les éléments de formation pour tous les emplois. En application de techniques de programmation modulaire,
ces compétences sont présentées sous forme de matrices compétences/emplois. Elle constituent les instruments privilégiés pour l'analyse critique et comparative des programmes actuels et pour le montage de tous les programmes possibles de formation hôtelière;
-
une analyse détaillée de chaque compétence sous la forme d'une fiche de compétences,
justifiant sa relation avec l'emploi ou le groupe d'emplois où elle s'insère (objectif),
indiquant son contenu détaillé (sous-compétences) et donnant des conseils et des orientations pédagogiques. Cette fiche constitue en quelque sorte le guide de l'enseignant
et le descriptif pour l'élaboration du matériel didactique.
35. Indépendamment des applications faites par le projet et aussi de plus en plus
par les entreprises pour résoudre leurs problèmes de formation interne ainsi que certains
problèmes d'organisation (organigrammes, descriptions de postes de travail, etc.), les guides se sont avérés d'excellents instruments de vulgarisation, et surtout de standardisation,
facilitant et souvent même permettant le dialogue indispensable entre partenaires de la
formation et de l'emploi.
- 9 -
Réorganisation des hôtels et restaurants-écoles,
implantation de nouveaux centres et de nouveaux
cours dans les centres existants
36. Les applications pratiques du projet ont commencé par la réorganisation des restaurants et hôtels-écoles existants, suivant un ordre de priorité défini par la direction
générale du SENAC. Le projet a par ailleurs participé directement a tous Tes travaux d'études et d'implantation de nouveaux centres et de nouveaux cours dans les centres existants
(voir anjnexe III ).
- 37. Pour ces applications, le projet a, dès le début, posé le principe de ne pas entreprendre une action de réorganisation avant d'en avoir étudié et défini tous les aspects,
ceci pour assurer la garantie préalable de qualité du nouveau processus proposé. Par ailleurs,
le document d'organisation qui en résulte constitue un instrument permanent de référence
et de formation, garantissant également la continuité et permettant d'assurer le suivi des
actions entreprises.
38. Un autre principe dont le projet ne s'est jamais départi a été d'impliquer directement et dès le commencement des premiers travaux d'analyse tous l«s techniciens directement
intéressés au fonctionnement des centres de formation, leur déléguant le maximum de travail
et de responsabilités, quitte à ralentir le processus d'organisation pour procéder aux révisions et corrections nécessaires. Ce deuxième principe visait les mêmes objectifs que le
précédent.
39. Il est évident que l'application de ces deux principes aurait été difficile sans
les deux instruments de base susmentionnés, à savoir le schéma directeur et les guides.
40. La méthodologie et les principes d'organisation pédagogiques adoptés par le projet
ont été rappelés dans chacun des documents d'organisation élaborés.
41. Comme indiqué plus haut, la réorganisation proprement dite a été toujours prise
en charge par une équipe locale, dirigée par un coordinateur local qui a assuré la liaison
permanente avec l'équipe du projet. Cette dernière est intervenue plus particulièrement:
-
dans la supervision des travaux d'aménagement physique;
-
dans la formation et le perfectionnement des professeurs au plan technique et pédagogique, suivant un contenu et un programme adaptés à chaque situation;
-
pendant la phase de démarrage de nouveaux cours;
-
par des visites périodiques de suivi (une par trimestre en moyennej;
-
par une visite à l'issue de laquelle sont envisagées les éventuelles actions correctives.
Acquis du projet
42. Les acquis les plus marquants par l'impact qu'ils ont eu sur l'évolution de la
formation hôtelière au Brésil sont les suivants:
a)
obtention d'un consensus assez .large sur un schéma de la formation hôtelière, élaboré
à partir d'une étude sectorielle de l'emploi et des activités hôtelières et de leurs
perspectives d'évolution; "
b)
mise à disposition d'un instrument méthodologique complet, permettant de résoudre la
plupart des problèmes de programmation et d'organisation de la formation hôtelière
dans le pays;
c)
réorganisation du potentiel des centres de formation existant au début du projet;
- 10 d)
lancement de nouvelles formations pour les niveaux suivants:
Qualification professionnelle IV:
-
technicien supérieur de gestion restaurantion;
-
technicien supérieur de gestion hébergement;
Niveau postuniversitaire:
-
postgraduation en administration hôtelière;
e)
démarrage d'un programme d'unification et de standardisation du matériel didactique
écrit;
f)
proposition d'un modèle de gestion prévisionnelle et contrôlée pour l'ensemble des
restaurants-écoles.
43. Il semble, dans ces conditions, que le processus d'évolution engagé soit désormais
irréversible, ce qui n'exclut cependant pas le risqué de stagnation, pour de nombreuses
raisons, dont la principale actuellement serait d'ordre financier. Cette dernière préoccupation inspirera en grande partie les recommandations qui font l'objet du chapitre suivant.
Evaluation du projet
a)
Conception du projet
44. -Au début, la durée de la coopération technique du 8IT était prévue pour 12 mois
seulement et avec un seul expert en poste. Le projet visait des objectifs relativement modestes et les activités planifiées se limitaient essentiellement à la coopération technique
avec le SENAC dans l'introduction de la programmation modulaire dans ses centres et unités
de formation hôtelière et touristique dans l'Etat de Sao Paulo.
45. Cette conception a changé à partir de la deuxième phase du projet. Le champ d'activités a été élargi en couvrant de plus en plus la plupart, sinon l'ensemble, des tâches
relatives à la modernisation de la formation hôtelière et touristique. Cette nouvelle orientation allait s'accentuer dans les phases suivantes. Quoique les opérations du projet aient
continué à se dérouler principalement dans l'Etat de Sao Paulo, en coopération étroite
avec le SENAC/Sao Paulo, il y a eu une tendance à généraliser les résultats positifs du
projet au plan national.
46. Pour faire face aux tâches qui résultaient d'un tel développement du projet, une
proposition a été faite d'augmenter le volume d'assistance technique du BIT, en ajoutant les
trois postes d'experts suivants:
-
un expert en formation du personnel de cuisine et de restaurant;
-
un expert en formation du personnel de réception et d'étages;
-
un expert en techniques audio-visuelles.
47. La durée de chaque poste était prévue pour 24 mois. Le coût de ce nouveau composant du projet était évalué à 387.600 dollars et devait être financé par le PNUD. Le poste
existant de l'expert en formation hôtelière et touristique a été converti en celui de conseiller technique principal/expert en systèmes de formation modulaire, ce qui reflétait
mieux son rôle au sein du projet. La prolongation de ce poste continuait d'être financée
entièrement par le SENAC/Sao Paulo.
48. La proposition d'élargissement du volume de la coopération technique du BIT avait
pour but d'obtenir un plus grand impact sur le processus de la modernisation de la formation
hôtelière et touristique déjà entamé au cours de la première phase. Il s'agissait
surtout de la participation des experts spécialisés dans les occupations hôtelières où le
- 11 -
besoin de leur soutien aux opérations du projet était particulièrement ressenti. En plus,
l'affectation d'un expert en techniques audio-visuelles devait contribuer au progrès des
travaux en cours dans le domaine des moyens pédagogiques.
49. Cependant, on n'a pas réussi d'obtenir le soutien proposé du PNUD, et les opérations du projet se sont déroulées au cours des six ans de sa durée avec la participation
d'un seul expert du BIT, à savoir Te conseiller technique principal/expert en formation
modulaire. Bien que la coopération technique du BIT n'ait pas pu être renforcée, le projet
a obtenu des résultats positifs et a atteint la majorité des objectifs définis dans le document de projet. Cela a été possible, d'une part, grâce aux services d'un expert polyvalent,
spécialiste en planification et organisation de la formation hôtelière et en technique de
programmation modulaire, et, d'autre part, à la possibilité pour le SENAC/Sao Paulo de mettre rapidement sur pied une équipe nationale de contrepartie de haut niveau.
b)
Principes d'action
50. Au-delà de ces réalisations concrètes et immédiates, le projet a réussi à faire
prendre conscience de la nécess-ité d'une approche globale et intégrale du problème de la
formation hôtelière et de l'importance d'une action méthodique et organisée. Les outils
pédagogiques qu'il a mis au point, et surtout les résultats de ses premières applications
dans les centres, ont démontré que cela était non seulement possible en théorie mais aussi
réalisable sur le plan pratique.
51. L'action du projet s'est toujours caractérisée par la constance dans les comportements et dans les objectifs généraux, alliée à une nécessaire souplesse d'adaptation aux
contingences sociales, politiques et financières du moment. Il convient de rappeler les
principes directeurs de cette action:.
-
participation systématique du personnel national à tous les niveaux, et cela pour toutes
les formes d'activités;
-
effort constant d'information et de formation interne et externe, visant à instruire
ou à sensibiliser toutes les parties en cause;
-
priorité de l'objectif pédagogique sur l'objectif commercial, partant du principe que
la formation professionnelle est un investissement et non pas un produit commercialisable. Des raisons économiques ont cependant amené le projet à rechercher et à trouver
des solutions conciliant ces deux impératifs;
-
respect des principes du BIT quant aux objectifs sociaux de la formation professionnelle,
tels que définis dans la recommandation no 150. Pratiquement, cela s'est traduit par
l'introduction dans les programmes modulaires des éléments culturels de base, des connaissances socio-culturelles et de tous les éléments susceptibles d'améliorer la compréhension de la réalité du travail hôtelier et d'inciter l'individu à la promotion
et au perfectionnement;
-
rigueur dans la définition (contenu des programmes) et l'organisation (planning de
fonctionnement) des productions pédagogiques;
-
rattachement et harmonisation des activités pratiques du projet avec un système général
de référence.
52. Dans ce contexte, des programmes modulaires de formation, pour parfaits qu'ils
soient, ne constituent qu'un des éléments de ce système de référence, et ils resteraient
pratiquement sans effet si l'on ne réglait pas en même temps les problèmes:
-
d'infrastructure et d'équipement pédagogiques;
-
des ressources humaines;
-
du matériel didactique;
-
du financement et de la gestion.
- 12 -
c)
Contribution du BIT
53. L'élément principal de la coopération technique du BIT a été, comme mentionné
ci-dessus, l'affectation au projet d'un expert de haut niveau professionnel qui était capable d'apporter une assistance technique efficace et qui a contribué au succès du projet.
En plus, le Service de l'hôtellerie et du tourisme (HOTOUR) du BIT à Genève et le bureau
de T'OIT â Brasilia ont assuré un soutien technique et administratif à la mission de l'expert.
Les relations de travail entre le BIT et le SENAC/Sao Paulo étaient étroites et fructueuses.
Les consultations directes au cours des visites du personnel technique du BIT à Sao Paulo et,
en particulier, de la visite du Directeur régional du SENAC/Sao Paulo au siège du BIT à
Genève ont permis d'approfondir les relations d'une excellente coopération et de résoudre
les problèmes qui se sont posés au cours de l'exécution du projet.
54. Le BIT a également contribué à la préparation d'un programme de voyage d'étude
en Suisse et en Italie à l'intention des cadres dirigeants.du SENAC.
55. Le BIT et son expert ont participé à certaines autres activités du SENAC, en particulier aux travaux préparatoires d'une réunion technique des représentants de pays de
l'Amérique latine, spécialistes en formation hôtelière et touristique, qui aurait dû avoir
lieu dans l'Etat de Sao Paulo en 1981.
d)
Contribution du gouvernement
56. Le SENAC a financé entièrement le coût de la coopération technique du BIT au sein
du projet. Sa contribution financière était la suivante:
<
Période du projet
Dollars
Premi ère péri ode d'un an
50.632
Deuxième période de deux ans
196.900
Troisième période de deux ans
247.100
Quatri ème péri ode d'un an
89.100
TOTAL
593.732
57. Le SENAC a aussi pris en charge tous les frais locaux du projet, y compris les
locaux, l'équipement, le transport, les matériaux et les fournitures.
58. Pour ce qui concerne le personnel national de contrepartie, le SENAC a mis rapidement sur pied une équipe nationale de haut niveau. Deux techniciens supérieurs ont été de
façon presque continuelle rattachés au projet, au plan régional de Sao Paulo d'abord, au
plan national ensuite. Par ailleurs, et indépendamment des personnes ayant assisté aux conférences et cours donnés par l'expert, plus de 100 techniciens brésiliens appartenant aux
différents centres de formation hôtelière du SENAC et aux organes techniques centraux ont
participé activement et ont assuré le maintien des actions entreprises.
- 13 -
III.
RECOMMANDATIONS
59. Compte tenu, d'une part, des objectifs fixés au projet et des résultats obtenus
et, d'autre part, des besoins constatés dans le domaine de la formation hôtelière et touristique au Brésil, le BIT estime nécessaire de formuler un certain nombre de recommandations.
Une première série de recommandations a trait aux conditions d'achèvement du programme immédiat du projet.
Achèvement du programme de réorganisation
des hôtels et restaurants-écoles
60. L'équipe actuelle du projet, tant au plan national que régional (SENAC/SP), est
parfaitement rodée et acceptée. Il pourrait être préjudiciable d'en altérer la composition
avant l'achèvement de ce programme.
Suivi des implantations en cours
61. L'équipe actuelle est parfaitement capable de suivre les implantations en cours.
Par conséquent, la recommandation ci-dessus est également valable de ce point de vue.
Préparation du matériel didactique
62. Un matériel de qualité très variable existe en abondance au SENAC. L'initiative
prise par le SENAC national va dans le sens d'une sélection, d'une unification et d'une
standardisation de ce matériel, rendues possibles par l'existence des cadres de référence
(guides des professions hôtelières).
Formation des formateurs
63. La proposition faite à ce sujet vise à éviter dans un premier temps la création
d'un centre spécialisé, ce qui serait prématuré dans la situation actuelle. Pour l'instant,
il serait préférable de mettre en place au Grand hôtel de Sao Pedro, hôtel-école du SENAC,
une section de pédagogie professionnelle permanente, destinée à alimenter le système de
formation et recevant une moyenne de six à huit élèves parmi les meilleurs diplômés des
divers restaurants-écoles et hôtels-écoles du SENAC.
64. Ces élèves recevraient pendant une période de quatre à six mois une formation
et un entraînement dont les grands thèmes à détailler ultérieurement seraient les suivants:
-
la technologie et les techniques de la production hôtelière (révision systématique
à partir du contenu des programmes);
-
les techniques pédagogiques de la formation hôtelière: technique d'exposés, démonstrations, organisation et surveillance des pratiques, autoformation, emploi du matériel
didactique écrit et audio-visuel;
-
les techniques de montage de programmes modulaires;
-
les techniques d'évaluation de la formation hôtelière;
-
les techniques d'élaboration du matériel didactique;
-
l'organisation générale de la formation hôtelière au Brésil et dans le monde.
65. Le coût de maintien et de fonctionnement de cette section de la pédagogie professionnelle serait relativement bas du fait de son intégration dans le complexe du Grand hôtel
de Sao Pedro et pourrait de ce fait être pris en charge par les centres de formation bénéficiaires.
- 14 -
Unification des méthodes de gestion
et de contrôle des centres
66. Une proposition complète d'un modèle de gestion prévisionnelle et contrôlée pour
l'ensemble des centres a été faite par le projet. Cette proposition est d'un intérêt évident pour tous les établissements de formation hôtelière et touristique dans tous les Etats
du Brésil.
Préparation des ressources humaines
67. Une deuxième série de recommandations a trait à des considérations d'ordre plus
général, dictées par six années d'opérations du projet et d'observations de la formation
hôtelière au Brésil. Ces recommandations peuvent parfois sortir du cadre strict des ressources et des responsabilités du SENAC et nécessiter de ce fait un consensus beaucoup plus
large. Elles partent de la constatation que, lorsque le secteur hôtelier et touristique
atteint ou prévoit un rythme de développement et de modernisation aussi rapide et élevé
que celui observé au Brésil, la préparation des ressources humaines constitue un investissement sectoriel aussi important que l'investissement de capacité d'accueil et'Conditionne
de ce fait le succès de toute politique de développement du secteur.^ Si la classification
des infrastructures hôtelières garantit le maintien des normes techniques de prestations,
seule l'existence d'un personnel qualifié garantit la qualité et le niveau de ces prestations.
68. La préparation des ressources humaines doit, dans ces conditions, s'inscrire dans
tout plan sectoriel de développement et faire l'objet d'une planification générale préalable,
destinée à définir:
-
les grandes orientations qualitatives de la formation hôtelière;
-
la nature et l'importance des infrastructures en formation hôtelière;
-
le financement de la formation hôtelière;
-
le statut et l'organisation de la fonction d'enseignant hôtelier.
Grandes orientations qualitatives de
la formation hôtelière
69. Dans les conditions actuelles, il est souhaitable de se pencher en priorité sur
le problème de la préparation des techniciens de niveau supérieur (chef de département
réception, étages, restaurant, cuisine commerciale et industrielle) et sur la préparation
à la gestion: Les premières formations ne sont pas encore organisées au Brésil. Cette maind'oeuvre est soit importée, soit formée et promue sur le tas, sans une préparation ni une
actualisation systématiques. Quant aux formations de gestion, elles se développent depuis
quelques années d'une façon spontanée, la pression de la demande garantissant le succès
commercial de ces formations au détriment de leur qualité. Une définition et une organisation de ces formations à l'échelon national s'impose de toute urgence. A cet effet, le projet
a déjà élaboré un "Guide des formations hôtelières: Gestion".
70. Il est recommandé, à ce sujet, de donner suite au projet d'un Institut supérieur
d'hôtellerie qui abriterait toutes les formations prévues dans ce guide, ainsi que la section de pédagogie professionnelle et une centrale de matériel didactique. Cet institut,
dont la construction s'impose déjà depuis quelques années, éviterait au Brésil de continuer
à dépendre des grandes écoles hôtelières étrangères et pourrait lui assurer un rayonnement
latino-américain, voire international, à la mesure de ses dimensions économiques.
Infrastructures de la formation hôtelière
71. La capacité actuelle de formation est de toute évidence insuffisante et devra
être, dans les années à venir, considérablement accrue. On rappellera à ce sujet que, pour
héberger la formation hôtelière, l'emploi de vieux hôtels démodés et définitivement non
- 15 -
rentables ou d'hôtels cinq étoiles exclusivement conçus à des fins commerciales constitue,
du point de vue pédagogique, une aberration. Ces choix impliquent par ailleurs des investis
sements de construction ou de modernisation qui rendent les coûts de formation prohibitifs.
72. L'économie et la qualité des formations modernes ont depuis longtemps imposé partout dans le monde la construction d'écoles hôtelières suivant des critères de fonctionnalité pédagogique, technique et économique et possédant des restaurants ou hôtels d'application de capacité relativement réduite et conçus pour servir de modèles aux élèves et aux
professionnels du secteur.
Financement des formations
73. Sans entrer dans les détails, il est utile de rappeler que la grande diversité
de sources et de modalités de financement possible de la formation hôtelière peut rendre
la solution de ce problème moins ardue qu'elle ne le semble de prime abord.
Statut et organisation de
la fonction enseignante
74. Le cadre actuel de la fonction enseignante sépare les formations de deux groupes"
distincts: les pédagogues, d'une part, et les techniciens, d'autre part. Leur différence
de niveau intellectuel, de préparation et d'activité accentue encore cette distinction et
aboutit bien souvent à une séparation pure et simple des attributions, supprimant toute
hiérarchie et créant en fa.it deux structures parallèles au sein d'une même organisation.
Or la formation hôtelière moderne, pour de nombreuses raisons qu'il serait long d'exposer
ici, ne peut admettre aucune séparation des compétences et des responsabilités techniques
et pédagogiques.
75. Une réforme du cadre de la fonction enseignante s'impose donc, visant à une définition plus fonctionnelle de la hiérarchie et des conditions de promotion à l'intérieur
de cette hiérarchie.
Coopération technique internationale
76. Les limitations d'ordre budgétaire ont mis fin prématurément au projet. Cette
affirmation pourrait surprendre lorsque l'on sait que le projet était dans sa sixième année.
Effectivement, à ce stade, le maintien d'une coopération technique internationale n'était
peut-être plus nécessaire d'un point de vue strictement technique. Il serait toutefois encore
très souhaitable pour assurer la nécessaire continuité de pensée et d'action indispensables
pour mener à bien un programme de si longue haleine et d'une telle envergure sociogéographique. Relativement à l'abri des forces dispersives, il aurait présenté l'assurance
d'une telle disponibilité technique et intellectuelle, de la conservation des méthodes et,
enfin, une coordination solide.
77. A l'avenir, la coopération technique internationale pourrait être utile pour assister, en particulier, dans la mise en oeuvre du deuxième train de recommandations formulées ci-dessus. Le cas échéant, le BIT sera en mesure d'apporter son assistance technique
et de mettre à la disposition du Brésil l'expérience acquise au niveau international dans
le domaine de la planification, de l'organisation et de la formation hôtelière depuis plus
de vingt ans.
- 17 -
ANNEXE I
ORGANISATION ET COMPETENCES DU SENAC
Le SENAC est une institution créée par un décret-loi du 10 janvier 1946 du gouvernement
fédéral, attribuant à la Confédération du commerce la charge d'organiser et d'administrer
la formation professionnelle pour le secteur tertiaire. Il est placé sous le contrôle du
ministère du Travail. Une organisation nationale, dont le siège est à Rio de Janeiro, coordonne la politique générale de l'institution. Elle est administrée par un conseil présidé
par le président de la Confédération nationale du commerce. Un directeur national assure
le fonctionnement de l'organe exécutif. Des organisations régionales, une pour chaque Etat
du Brésil, assurent avec une grande autonomie financière, administrative et technique la
mission du SENAC.
Chaque département régional est administré par un conseil régional présidé par un président de la Fédération nationale du commerce. Un directeur régional coordonne le fonctionnement de l'organe exécutif. Le financement de chaque département régional# est assuré par
une contribution de 1 pour cent sur les salaires versés dans l'Etat par les entreprises
commerciales et par les recettes propres de ses activités, ûe ce fait, l'importance et l'action de chaque département régional sont directement en fonction de la taille économique
de l'Etat dans lequel il se situe. Le plus important d'entre eux, le département régional
de Sao Paulo, a les types d'activités suivants:
a)
orientation et valorisation professionnelles;
b)
formation professionnelle:
c)
-
qualification professionnelle complète à plusieurs niveaux, en accord avec la législation brésilienne en la matière;
-
perfectionnement et actualisation;
-
formation dans l'entreprise;
-
conseils, études, échanges;
placement et suivi.
Les domaines de la formation couvrent: administration et gestion, magasinage, stockage
et expédition, achats., communications et publicité, travail de bureau, hygiène et beauté,
secteur paramédical, hébergement,*restauration et tourisme, ventes.
Pour ce qui concerne les moyens techniques de formation, le SENAC/Sao Paulo dispose
de 19 centres polyvalents dans les principales villes de l'Etat de Sao Paulo, dispensant
des formations théoriques en salles de classe, abritant des entreprises pédagogiques et
expérimentant aussi des formations nouvelles de formation (auto-instruction). En plus, il
possède huit unités spécialisées, dont:
-
un hôtel-école dans la ville Aguas de Sao Paulo;
-
un restaurant-école;
-
un centre d'études et d'administration hôtelières (CEATEL);
-
des unités mobiles de formation dans le cadre du programme "UNIFORT" (Unidade Movel
de Formaçao e Treinamente) pour assister dans la formation professionnelle les hôtels
et les restaurants situés dans les territoires éloignés de l'Etat de Sao Paulo;
-
un service de placement et de suivi (Multi Emprego);
- 18 -
un service d'enseignement.par correspondance (DISUFOR);
- des programmes de formation pour les entreprises "PROOEMP" (Programa de Desenvolvimente
Empresarial) pour assister les cadres dirigeants dans le développement des ressources
humaines au niveau des entreprises;
- des centres spécifiques de formation, suivant des accords passés avec des municipalités
(Polos Avançados SENAC).
Dans le domaine de la formation touristique, il existe une agence de voyages-école
dans la ville de Sao Paulo qui est administrée, du point de "vue pédagogique, par le SENAC/
Sao Paulo, conformément à un accord passé avec le VASP (Viaçao Aérea Sao Paulo) et le SESC
(Serviço Social do Comércio). Le programme UNIFORT et les cours par correspondance couvrent
aussi 1 industrie touristique.
Le SENAC/Sao Paulo dispose de moyens humains de formation importants, dont 438 personnes pour le personnel enseignant et 142 pour le personnel administratif et de direction.
Le budget de 1983 a été de 23 millions de dollars des Etats-Unis.
Ainsi, pour l'ensemble de ses activités, le SENAC se caractérise par la grande variété
de ses moyens d'intervention et par son adaptation aussi bien de ses propres ressources
qu'à la situation du marché de l'emploi et à la demande de formation.
A l'époque où a démarré le projet - début 1978 -, le SENAC avait pratiquement le monopole de la formation hôtelière au Brésil, et son action, tournée presque exclusivement vers
la formation de techniciens pour les niveaux de-base et moyens dans les spécialités restaurant et cuisine, s'exerçait au travers de trois hôtels-écoles et de neuf restaurants-écoles
pour le Brésil (voir annexe II). Le SENAC de Sao Paulo avait entrepris isolément une expérience de formation de garçons de restaurant par correspondance et de formations itinérantes
par l'intermédiaire des unités mobiles.
Le SENAC a été le premier à prendre conscience de l'importance du rôle que le facteur
"ressources humaines" allait jouer dans le processus de développement et de modernisation
du secteur touristique et hôtelier au Brésil. Du fait de ses responsabilités nationales,
il lui importait donc de définir son action et de s'y préparer.
- 19 -
ANNEXE II
LISTE DES CENTRES DE FORMATION HOTELIERE AU BRESIL
• l i
TYPES
.CAPACITE ANNUELE DE FORMATION
TECHNICIENS NIVEAU MOYEN
ETATS DU BRESIL
HE
RE
RECEPTION
CUISINE
ETAGES
- Villes
RESTAURANT
(1
TECHNICIENS NiV.
SUPERIEUR
RESTAU- HEBERGERATION
RENT
GESTION
T.S.G.
POST-GR*
DUATION
. SAO PAULO
.Sao Paulo
- Cantinho P.
- Engenho & Arte
- Ceatel
. Âguas de Sâo Pedro
-
RE
RE
RE
80
20
-
-
-
70
HE
40
RE
. Sâo Carlos
45
30
50
80
25
25
-
-
-
-
-
#
•
RIO
. Rio de Janeiro
. Niteroi
RE
RE
30
10
40
20
-
-
RE
-
30
60
-
-
-
-
RE
-
40
80
-
-
-
-
MINAS GERAIS
. belo Horizonte
. Barbacena
HE
50
35
.45
-
-
-
-
ESPIRITO SANTO
. Vïtorîa
HE
30
30
80
-
-
-
20 .
RE
-
40
60
-
-
-
-
RE
-
40
80
-
-
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RE
-
40
• 40
-
-
-
-
RE
-
50
50
-
-
-
-
80
^
BAHIA
. Salvador
PERNAMBUCO
. Récife
PARANA"
. Curitiba
RIO GRANDE DO SUL
. Porto Alegre
INSTITUTIONS AUTRES
QUE LE SENAC
SAO PAULO
- Sao Paulo
Université Renascenza)
RIO GRANDE DO SUL
Atlantica
(Université Caxias SuV
" RIO DE JANEIRO
- Rio de Janeiro
(Université Estâcio Sa)
20
HE
-
HE
(1) Les chiffres se réfèrent
formations de techniciens de
rieur et de gestion. Ne sont
tions de courte durée.
NC=
;
-
-
NC
-
;
aux qualifications complètes de longue durée: 6 à 8 mois pour les
niveau moyen, un an et plus pour les techniciens de niveau supépas incluses les activités de perfectionnement et les spécialisaNon communiqué.
- 20
ANNEXE III
TA8LEAU D'AVANCEMENT DES ACTIVITES DE REORGANISATION DES FORMATIONS HOTELIERES
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- 21 ANNEXE IV
SECTEUR D'HOSPITALITE - SYSTEME REGIONAL DE PREPARATION DE RESSOURCES HUMAINES
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- 22 -
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- 23 ANNEXE IV
LISTE DES DOCUMENTS PRODUITS PAR LE PROJET BIT/SENAC
ETUDES
-
pages
dates
Anteprojeto de Elaboraçâo e de Implantaçâo de Sistema
de Capacitaçâo Profissionai por "Módulos para
Treinamento em Habilidades Especificas de Ocupaçâo".
-
78
8 p
Avril 78
20 p
Sept. 73
Análise da Estrutura e do Conteúdo dos Empregos do Setor
de Hospitalidade:
-
Mars
Projeto de Reuniâo Técnica sobre Organizaçâo da
Formaçâo Hoteleira no B r a s i l .
-
13 p
Manual do Pesquisador.
Caracterizaçâo da Mâo-de-Obra do Setor de Hospitalidade.
78
166 p
Juin
Governança
194 p
Restaurante
240 p
Cozinha
''.42 p
Recepçao
210 p
80
Août 80
Dec. 81
Juil . 82
Juil . 79
INSTRUMENTS TECHNICQ-PEDAGOGIQUES
-
Guias das Profissiöes Hoteleiras
63 p
Administraçâu
Juin
DOCUMENTS pour VIMPLANTATIUN du SYSTEME MODULAIRE
"
ǧQÎU£_de_formation
Section
Restaurant-école de Sâo Carlos
Restaurant
Restaurant-école de Campinas
(avant-Projet)
Restaurant
Hôtel-école de Äguas de Sâo Pedro
Restaurant
Hôtel-école de Äguas de Sâo Pedro
Cuisine Q.IV
Hôtel-école de Aguas de Sao Pedro
- Restauration et hébergement
Cuisine Q.IV
Restaurant-école de Niteroi
Restaurant
Restaurant-école de Belo-Horizonte
Restaurant
Hôtel-école de Vitoria
Restaurant
Restaurant-école: . Cantinho Paulista
Restaurant
Restaurant-école de Recife
Restaurant
Restaurant-école de Recife
Cuisine
30 P
27 P
Août
65 P
80 P
30 P
82
Mars 83
Sept. 81
80
60
70
37
73
Mai
P
P
P
P
P
en
juir. 80
82
Août
82
Août 82
Dec. 82
Juil 83
Oct. 83
cours
Université Fédérale de E s p i r i t o Santo/SENAC
- Cours de Post-Graduation en
Administration Hôtelière
52 p
Janv. 82
Proposta de modelo de organ izaçâo de
Administraçâo e Controle de restaurantes-escola do SENAC
30 p
Sept. 81
- 24 -
ARTICLES TECHNIQUES et de VULGARISATION
-
-
-
A programaçâo Modular e a Organizaçâo de
Sistemas de Formaçào Hoteleira.
27 p
Mai
78
Consideraçôes Gérais e conceitos básicos
sobre a formaçào profissionai hoteleira.
9 p
Août
78
Consideraçôes Gérais sobre a produçâo e o
emprego de recursos di dati cos.
10 p
0 emprego do Computador do processo de
programaçâo modular: urna aplicaçâo da
OIT no Brasil.
34 p
Juin
80
Elaboraçào e implantaçào de programas
modulares de formaçào hoteleira: a
experiencia brasileira.
10 p
Mai
81
Nov.
82
Hote-laria: Dif^culdades e possibil idades
da àrea quanto à preparaçào de seus
recursos humanos.
5 p
79