Livre blanc : Résilience des organisations

LIVRE BLANC
Résilience
des organisations :
pourquoi certains survivent
et d’autres pas
LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS / PAR MATTHIEU BENNASAR ET RÉGIS VUITTON
Résilience
des organisations :
pourquoi certains survivent
et d’autres pas
par Matthieu Bennasar et Régis Vuitton
2 LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
PARTIE 1 : VOUS AVEZ DIT RÉSILIENCE ?
LISBONNE, NOVEMBRE 1755
La terre a tremblé. La ville est dévastée. La capitale du
Portugal a été frappée par un séisme d’une magnitude
sans précédent. Des incendies se sont déclarés un peu
partout. Des milliers de personnes sont mortes.
Voltaire écrit un poème exprimant sa compassion,
dans lequel il s’attaque à la fatalité et à la « cruauté
du sort ». Jean-Jacques Rousseau répond avec
vigueur1 « que la nature n’avait point rassemblé là
vingt mille maisons de six à sept étages, et que si les
habitants de cette grande ville eussent été dispersés
plus également […] le dégât eut été moindre et peutêtre nul ».
En d’autres termes, ce n’est pas « la faute à pas
d’chance » : dans son développement, la ville a
accumulé les risques et facteurs aggravants ; elle
était mal préparée et elle en paie le prix fort.
ALBUQUERQUE, MARS 20002
Un banal incendie…
phonie mobiles Nokia et Ericsson, totalisent 40% des
commandes de cette usine. Nous sommes en mars
2000, en plein cœur de la bagarre pour les parts de ce
juteux marché des téléphones portables.
À l’autre bout du monde, Nokia et Ericsson apprennent
la nouvelle à quelques minutes d’intervalle. Un retard
d’une semaine dans les productions est annoncé.
Nokia bouscule Philips
La nouvelle se répand comme une traînée de poudre
dans toutes les directions et toutes les couches hiérarchiques de Nokia. Pris en charge rapidement par la
direction des risques de Nokia, le problème est envisagé sous toutes les coutures. Un reporting constant et
détaillé est demandé à Philips qui est impressionné
par la pression subie. Deux ingénieurs de Nokia sont
proposés pour aider à la résolution de l’incident.
Quand la durée de la rupture de livraison est réévaluée
à la hausse, Nokia réunit une taskforce pour définir
des solutions alternatives à la production de pièces,
avec des fournisseurs tiers. Mais deux goulots d’étranglement subsistent, que seule l’usine sinistrée de
Philips est en mesure de faire sauter. Nokia convoque
une réunion de crise avec Philips, réunion à laquelle
le PDG de Nokia tient à participer, changeant ses
plans de vol pour y assister en personne. L’implication
personnelle du PDG de Philips est demandée et obtenue. Malgré des sueurs froides, aucune rupture de la
chaîne de production et d’approvisionnement de Nokia
n’est à déplorer. Les clients sont servis.
Lors d’un banal orage, la foudre frappe l’usine de
semi-conducteurs de Philips NV au NouveauMexique et le four d’une ligne de production prend
Ericsson attend après Philips
feu. Rien de grave, le dispositif d’extinction incendie se met en marche. À leur arrivée, tout ce que les
Du côté suédois, Ericsson prend la nouvelle avec nettepompiers ont à faire, c’est constater que tout est en
ment plus de détachement. L’évaluation des problèmes
ordre et sous contrôle. Aucun blessé, aucun dégât
se fait sur la base des indications fournies par Philips.
substantiel.
La nouvelle peine à sortir du cercle de techniciens et à
Mais le mal est fait. Le compte à
remonter la ligne hiérarchique. Il faut
rebours est lancé.
plusieurs semaines pour qu’elle arrive
Au cœur du four, une production
à la direction des services clients. Au
représentant des milliers de téléphomoment où Ericsson prend conscience
nes portables est gâchée. Mais c’est
de l’étendue du problème, il est déjà
« Things turn out
l’extérieur du four qui inquiète : les
très tard. Nokia a déjà obtenu l’utilisabest for those who
conditions de fabrication en salles
tion de toutes les réserves de capacités
make the best of
blanches, qui ne tolèrent pas la moinde production de Philips. Et, contrairethe way things
dre poussière, sont détériorées pour
ment à celle de Nokia, la stratégie
turn out. »
plusieurs jours. Le siège hollandais
d’Ericsson n’inclut pas de partenariats
John Wooden
s’inquiète et rentre en contact avec
avec des fournisseurs alternatifs pour
une trentaine de clients. Deux d’entre
les pièces critiques. Ericsson est
eux, les ténors scandinaves de la télécondamné à l’attente.
1. Et sans doute un peu de froideur…
2. D’après Y. Sheffi in The resilient entreprise (MIT Press, 2007)
LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
Conséquences
La perte annuelle pour Philips est estimée à 30M€
(mais couverte à 90% par des assurances de perte
d’exploitation). Celle de Nokia est quasi nulle et sa part
de marché croît dans les mois qui suivent. Celle
d’Ericsson s’élève à environ 350M€ (soit plus de dix
fois celle de Philips) dans le trimestre qui suit l’incendie, en raison de l’impossibilité à servir la clientèle en
téléphones haut de gamme. Dans les deux trimestres
qui suivent, les effets s’aggravent. Des erreurs en marketing s’ajoutent et conduisent à la perte abyssale de
1,700M€. Ericsson annonce son retrait du marché des
téléphones mobiles. En avril 2001, un accord est signé
avec Sony pour donner naissance à Sony-Ericsson.
UNE PRÉOCCUPATION TRÈS
MODERNE…
3
l’adversité ? Est-ce une histoire d’acquis ou d’inné ?
Si certaines qualités personnelles, caractéristiques
organisationnelles et capacités techniques favorisent
la survie, la propension à encaisser des chocs et à
rebondir ensuite peut-elle s’acquérir ?
Ce livre blanc tire partie de l’expérience des
auteurs pour exposer certains traits communs
aux organisations résilientes, proposer les
principales stratégies que ces dernières ont
adoptées et modéliser ces concepts.
MAIS AU FAIT,
LA RÉSILIENCE, C’EST QUOI ?
Il y a longtemps, sur les bancs de l’école, votre professeur de science des matériaux vous démontrait que
Les sinistres à faible probabilité et fort impact devienl’acier est plus résilient que le verre. Suite à votre dernent une préoccupation majeure des organisations
nière dépression, votre psychologue vous annonçait
parce que la susceptibilité actuelle de l’économie a
que vous aviez le profil de quelqu’un de résilient parce
entraîné récemment de colossales pertes financières
que vous vous en êtes bien remis. Le mois dernier,
et des sorties de piste définitives non anticipées. Dans
dans la présentation de sa société, un consultant vous
une économie ultra compétitive et mondialisée, les
promettait de vous accompagner vers une organisation
périodes de grâce que les marchés
résiliente et vous avez compris «
sont aujourd’hui disposés à accorder
invincible ». Dans l’émission de
aux entreprises qui ont un genou à
samedi dernier, un biologiste déclarait
La résilience est la
terre se réduisent à peau de chagrin.
les crocodiles « archétype des êtres
capacité à résister
Des bataillons de challengers sont
vivants résilients » ayant traversé les
aux chocs, à
toujours prêts à prendre la place de
âges sans broncher, présents au temps
continuer son activité
l’entreprise qui s’effondre.
des dinosaures, des âges glaciaires et
et à s’adapter en
Le sort des entreprises emportées par
à l’ère du réchauffement climatique.
permanence aux
un ouragan, un attentat ou la défailEn vous présentant les sols de votre
risques auxquels
lance d’un fournisseur clé est scellé
future maison hier soir, le vendeur de
l’organisation est
bien longtemps avant que survienne
moquettes vous a proposé un modèle
exposée
le sinistre. Certaines portent dans
résilient dont les poils se redressent
leurs gênes une capacité de réaction
après votre passage. Et vous n’en
supérieure ; d’autres ont acquis ces
pouvez plus de ce contrat d’assurance
compétences en raison de leur hisque vous mourez d’envie de résilier.
toire, à la faveur d’un changement de gouvernance ou
Alors, la résilience, c’est quoi ?
en frôlant l’abîme de près ; d’autres enfin n’ont pas
été construites pour cela ou n’en ont pas eu le
Origine
temps…
Mais au-delà : pourquoi certaines organisations surviL’étymologie du mot résilience est latine3 : de resilire,
sauter en arrière, se retirer : c’est le sens premier de
vent-elles et d’autres pas ? Pourquoi certaines semla résiliation d’un contrat d’assurance.
blent-elles prospérer dans des conditions difficiles
Historiquement, ce sont les sciences des matériaux
tandis que la plupart peinent à se remettre de la
qui utilisent la notion de résilience en premier, la
précédente crise quand la suivante arrive ? Qu’est-ce
définissant comme le rapport de l'énergie cinétique
qui rend une organisation capable de faire face à
3. Dictionnaire étymologique - Bloch et Wartug (PUF)
4 LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
absorbée pour provoquer la rupture d'un matériau, à la
surface de la section brisée : en d’autres termes, la
résilience d’un matériau représente sa capacité à
résister aux chocs. Par extension de cette notion, la
résilience caractérise la capacité à retrouver son état
normal après une pression prolongée pour certains
matériaux4.
En sciences de la vie, la résilience caractérise l’aptitude à se maintenir dans un écosystème en dépit des
modifications de ses caractéristiques. Mais c’est
surtout la psychologie5 qui va démocratiser la notion,
en tant que capacité à bien vivre et à se reconstruire
après un traumatisme.
Deux notions coexistent donc : celle de résistance
(savoir encaisser un choc) et celle de persistance
(continuer sur un mode peu perturbé). Ces deux
notions vont entrer dans le concept appliqué au
domaine de la gestion d’entreprise.
Application au domaine de l’entreprise
et des organisations
Au sens des organisations, la résilience est la capacité
à résister aux chocs, à continuer son activité et à
s’adapter en permanence aux risques auxquels elle est
exposée.
Le nombre de perturbations auxquelles fait face une
entreprise est aujourd’hui tel que sa résilience est plus
liée à un état de préparation permanent qu’à un dispositif ultime pour faire face à l’extrême.
Une entreprise résiliente s’est ainsi organisée pour faire
face au mieux à des conditions économiques hostiles
sur ses marchés, à la défaillance de partenaires critiques, au risque de fraude interne, à la dernière pandémie annoncée, à la crise financière mondiale, à l’effondrement de ses systèmes d’information et la multitude
d’événements adverses qui constituent le champ de
contraintes dans lequel elle baigne aujourd’hui.
La résilience pourrait ainsi être considérée comme la
capacité d’une organisation (d’un système) à minimiser les impacts sur son fonctionnement des perturbations qu’elle subit ou qu’elle va subir6.
Résilience amont : résistance
En amont de la perturbation, la notion de résilience
comprendra l’ensemble des mesures qui vise à :
■ augmenter la capacité d’anticipation ;
■ perfectionner et fiabiliser les dispositifs de
surveillance ;
■ réduire la surface d’exposition ;
■ durcir la surface exposée au choc ;
■ concevoir les moyens de protection et de préservation ;
■ améliorer la capacité à infléchir la trajectoire de la
perturbation pour qu’elle n’interagisse pas avec le
système, etc.
En un mot, tout ce qui contribue à accroître la résistance. Nous appellerons cette composante de la résilience, la résilience amont. Par exemple, une forte culture de partenariats avec ses fournisseurs, des réserves
financières ou l’augmentation de la sécurité physique7
d’une entreprise contribuent à cette résilience amont.
Résilience aval : persistance
En aval de la perturbation, la résilience inclura :
■ la capacité à détecter la perturbation et à s’y adapter, à y réagir promptement et avec efficacité ;
■ la capacité à organiser et optimiser la réponse et à
reprendre pied rapidement.
Il y a à la fois les notions de soins d’urgence, de cicatrisation, de convalescence active et de guérison complète, en un mot, tout ce qui permet d’assurer la persistance. Nous appellerons cette composante, la résilience aval. La mise en œuvre d’un Plan de Continuité
d’Activité en est un exemple typique et incontournable.
Le paradoxe…
LE CONTINUUM DE LA RÉSILIENCE
La chronologie classique s’établit autour d’un point de
perturbation qui va introduire potentiellement une
instabilité du système ou de l’organisation en question.
C’est l’incident (« petite » perturbation) ou la crise
(perturbation qui met le système en péril). Bien que la
notion de résilience d’une organisation soit souvent
évoquée postérieurement à ce point de perturbation,
les notions qu’elle recouvre et les mécanismes qu’elle
met en œuvre prennent racine bien avant ce pivot.
La recherche de l’équilibre constant entre résilience
amont et aval est une préoccupation de tous les
instants, mais constitue un paradoxe que toutes les
entreprises ne parviennent pas à appréhender :
■ La première (amont) se nourrit de formalisation, de sensibilisation, de préparation, d’anticipation, de rigueur, de
contrôle : elle prospère dans un cadre établi ;
■ L’autre (aval) a besoin d’agilité, de flexibilité, de
souplesse, de créativité : on doit la trouver quand le
cadre menace de disparaître ou quand il a tout
bonnement disparu.
Pour les organisations que ce paradoxe ne rebute pas,
il reste à construire ou consolider la résilience.
4. Comme la mousse de polymères et, vous l’aurez deviné, la moquette !
5. Concept introduit par Werner et Smith aux États-Unis dans les années 50 et repris en France par Boris Cyrulnik
6. Pour utiliser une analogie avec la chimie, la résilience d’une organisation équivaut au pouvoir tampon d’une solution chimique, c’est-à-dire sa capacité à
maintenir son pH malgré l’ajout d’acides ou de bases : plus le pH est stable malgré l’ajout de quantités importantes d’acides ou de bases, plus le pouvoir
tampon est fort.
7. Contrôle d’accès et détection d’intrusion, dispositif anti-incendie, climatisation des locaux informatiques, etc.
LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
5
PARTIE 2 : CONSTRUIRE LA RÉSILIENCE
Une fois le travail de terminologie et de définition
réalisé, nous allons maintenant essayer de :
■ Comprendre comment le concept de résilience
traverse les couches de l’entreprise, depuis les
fonctions de décision jusqu’aux tâches d’exécution et s’intègre dans son environnement8 ;
■ Présenter quelques stratégies de résilience
classiques
■ Évoquer les traits communs aux entreprises résilientes
■ Exposer une démarche pour construire la résilience
dans son organisation
LA PYRAMIDE DE RÉSILIENCE
A SIX DEGRÉS
4. Les processus : au niveau des processus, la résilience
réside souvent dans la flexibilité9, dans le pilotage de
partenariats, dans le recours à des modes alternatifs d’opération et dans la mise en œuvre de plans
de continuité métier10.
5. L’information : pour être résilient, le système
nerveux de l’entreprise nécessite, entre autres,
une culture forte de la communication efficace11,
un urbanisme cohérent du système d’information12 et la mise en place de dispositifs de secours
des systèmes informatiques.
6. Les infrastructures : la résilience des infrastructures se traduit souvent par leur flexibilité (possibilité
de redéploiement rapide d’actifs existants), leur
redondance (l’investissement dans des actifs « dupliqués ») et leur protection physique et logique.
Un modèle à six degrés pour durer
La Figure 1 symbolise une pyramide à six degrés,
qui représente un découpage de l’entreprise en strates de décision, de ressources et d’opérations.
Chacun de ces degrés doit être rendu résilient pour
assurer la résilience d’ensemble.
1. La vision : une vision résiliente se nourrit d’une
culture et de valeurs, s’enrichit du capital
confiance des partenaires et parties prenantes, a
besoin de créativité et doit être centrée sur ses
clients.
2. La stratégie : la résilience stratégique suppose
l’anticipation de l’évolution des environnements,
des attentes des marchés et des clients, la veille
sur la stratégie des concurrents, le développement de capacités d’innovation, la recherche de
partenariats forts, etc.
3. L’organisation : sur le plan organisationnel, la
résilience regroupe l’ensemble des capacités et
compétences collectives et individuelles qui favorisent la résistance et la persistance. Elle comprend
le sens de l’improvisation, la polyvalence des compétences et des savoirs-être, une juste répartition
des pouvoirs et autorités, une forte identité, un
entraînement des équipes aux situations perturbées, etc.
1
2
3
4
5
6
Vision
Stratégie
Organisation
Processus
Information
Infrastructure
FIGURE 1 : LES SIX DEGRÉS
8. Le « sursystème » ou écosystème
9. Conception modulaire du processus ou éclatement géographique par exemple
10. Voir à ce sujet le livre blanc LEXSI : Plan de Continuité d’Activité : le chemin de la maturité, Matthieu Bennasar et Léonard Keat (2010)
11. Comme dans le cas déjà évoqué de Nokia, où la remontée et le partage d’information ont été immédiats.
12. Qui va bien au-delà des systèmes informatiques et comprend tout système qui crée, stocke, traite, transfère, archive ou supprime de l’information.
6 LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
Il faut l’Égypte pour faire une pyramide…
L’imbrication des économies, l’enchevêtrement des
échanges commerciaux, la dépendance de fournisseurs-clés, la mise en réseau de l’information, le
partage des infrastructures : tout cela doit nous
rappeler chaque jour que la résilience ne peut plus
être uniquement une question d’organisation et de
management internes pour l’entreprise. C’est une
affaire d’écosystème. Il faut accepter que certains des
risques les plus critiques sortent largement du
domaine de contrôle direct de l’entreprise et de son
management (Cf. Figure 2).
Et pourtant combien d’entreprises conçoivent
aujourd’hui encore leur Plan de Continuité d’Activité
Marchés
Partenaires-clés
1
2
3
4
5
6
sans s’assurer de sa coordination avec ceux de leurs
partenaires clés ? Combien conçoivent leurs processus sans analyser finement la situation des fournisseurs clés dont ces processus vont dépendre ?
Combien implantent encore des sites sans réaliser
d’audit poussé de la robustesse des infrastructures
télécoms disponibles ?
La résilience de chacun des degrés de la pyramide doit
être recherchée en tenant compte du contexte général
de l’« Égypte ». En raison de l’interdépendance des
économies, une stratégie visant à renforcer la résilience de la pyramide, seule dans son désert, est vouée
au recouvrement par le sable au jour de la tempête…
Contextes géopolitiques
Vision
Concurrents
Stratégie
Organisation
Processus
SI intégrés (EDI, etc.)
Information
Infrastructure
Infrastructures partagées
(finances, télécoms, opérations, etc.)
FIGURE 2 : L'ÉGYPTE
LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
7
La Figure 3 expose les principales stratégies et
caractéristiques de résilience pour chaque degré de la
pyramide, classées selon la chronologie classique
autour du point de perturbation (crise).
PANORAMA DE STRATÉGIES
ET CARACTÉRISTIQUES
DE RÉSILIENCE
Résilience amont
Vision claire
pour
l’entreprise
Culture
centrée
client
Confiance
des clients
et des
marchés
Capacité à
reconnaître
les signaux
faibles
Stratégie
centré
client
Diversification
de la clientèle
et des activités
Culture de
partenariats
forts
Décentralisation
des décisions
Centralisation
des décisions
Ressources
généralistes
Conception
modulaire
des services
et produits
Distribution
du pouvoir
au plus
proche du
client
Bonne
couverture
assurantielle
Politique de
sécurité de
l’information
Infrastructures
prévues pour
redéploiement
rapide
Capacité
d’adaptation
Processus
de gestion
de crise
SI
décentralisé
Esprit de
collaboration
Fortes
capacités
de travail
Forte
identité
Culture de la
formalisation
Propension
à intégrer
les leçons
du passé
Existence
d’un PCA
Culture de la
communication
Fort niveau
de sécurité
physique
Polyvalence
des
compétences
Sens de
l’improvisation
Sang
froid
Conception
résiliente
des
processus
Accords de
réciprocité
avec
partenaires
clés
Capacité de
projection dans
l’avenir
Capacité de
mobilisation
Organigramme
centré client
Fortes
capacités
d’innovation
Créativité
Culture de
gestion des
risques
Stratégie
d’achat multisourcing
Réserves
financières
Veille
concurrentielle
Résilience aval
Anticipation
Culture de
l’«Égypte»
Dispositifs de
surveillance
efficaces
Crise
QG de
crise
Flexibilité
PCA
opérationnel
PSCI
opérationnel
Sens du
devoir
Optimisme
et pugnacité
des équipes
Stocks
tampon sur
produits
critiques
Activités
multi-sites
Degrés
Vision
Redondance
d’infrastructures
Stratégie
Organisation
Processus
Redondance
de sites
Information
Infrastructure
FIGURE 3 : PANORAMA DE STRATÉGIES ET CARACTÉRISTIQUES DE RÉSILIENCE
8 LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
■
DÉVELOPPER SA RÉSILIENCE
Il n’existe pas plus d’entreprises parfaitement
résilientes que d’entreprise à résilience nulle. Il
n’existe pas non plus de « système de résilience »
applicable à tous les contextes. Mais si l’affaire
reste éminemment individuelle, nous avons dégagé
quelques traits de caractère communs à celles qui
illustrent le mieux la notion de résilience. Voilà ce
que ces entreprises cherchent à faire.
Créer une culture :
donner une âme à son entreprise
Si l’on pense aux entreprises, organisations et institutions les plus anciennes et les plus pérennes13,
elles ont souvent en commun une identité très forte,
des valeurs partagées et un sens commun aux
efforts collectifs. Il y a de la passion chez leurs
membres ou collaborateurs. L’identité crée le sentiment d’appartenance. Les valeurs engendrent la
fierté et la pérennité de l’implication individuelle.
Le sens qu’a su donner le dirigeant aux efforts collectifs suscite l’adhésion et l’engagement, y compris
et surtout dans les moments de tempête. C’est d’ailleurs souvent dans le creuset de l’adversité que ces
organisations trouvent leur « trempe ». Comme le
résumait Nietzsche : « Qui possède son pourquoi
de la vie peut s’accommoder de presque tous les
comment ».14
Décloisonner sa gestion des risques
Le fondement d’une résilience efficace est un processus et une culture de gestion des risques tissés serrés
dans la tapisserie d’entreprise. On n’évoque pas ici
la pratique superficielle et décorative que l’on voit
encore trop souvent, mais bien un outil de pilotage de
l’activité.
En particulier, l’approche de management des risques
dont on parle :
■ Place résolument la responsabilité de la gestion
des risques sur ceux qui pourraient en subir les
conséquences (en particulier, les directions métier
au service des clients) ;
■ Nécessite une coordination centralisée et au plus
haut niveau pour assurer un arbitrage dans l’intérêt
de tous et non dans celui du plus bruyant ;
■ Évite le piège d’une approche dogmatique qui n’en
finit pas de produire des risques et plans, mais gère
finalement mal les préoccupations des clients ;
13.
14.
15.
16.
Brise les baronnies de gestion des risques :
si l’on ne confie la responsabilité de la gestion des
risques SI qu’au DSI, il aura tôt fait de paralyser
l’activité en visant la sécurisation maximale de
son périmètre.
Dépasser les stratégies de partenariats « papier »
La logique de partenariats est avancée par la plupart
des entreprises comme une pierre angulaire de leur
activité. Dans les faits cependant, rares sont celles
qui dépassent le stade des formalités administratives. Dans une économie en réseau, la vraie résilience nécessite l’établissement de liens forts entre
les partenaires, comme entre Nokia et Philips dans
notre exemple initial. Ces liens de confiance vont
comprendre :
■ le partage d’informations sensibles ;
■ la formation d’équipes mixtes pour le développement de processus ou la résolution de problèmes ;
■ la mise en œuvre commune de tests de résilience ;
■ le contrôle fin des engagements réciproques ;
■ le pilotage régulier du partenariat au plus haut
niveau.
À l’heure où la logique de rationalisation de ces
relations partenariales, en particulier avec les fournisseurs, a réduit considérablement leur nombre, il est
essentiel que ces liens soient volontairement forts et
fondés sur des intérêts communs.
Fonder une organisation « apprenante »
Une organisation « apprenante » a intégré dans
ses pratiques la résolution de problèmes en groupe,
la capitalisation du savoir et le transfert des
connaissances.
Elle est convaincue que l’amélioration est possible
tout le long de l’axe chronologique de la résilience :
de la détection et l’anticipation en amont, jusqu’à la
capacité de mobilisation et l’esprit de collaboration
en aval, elle sait qu’elle peut mieux faire et cherche
à faire mieux. La sagesse lui a montré que la capacité à tirer les leçons, tant des sinistres vécus que
des situations où la catastrophe a été évitée de
peu15, était un atout dont elle ne voulait pas se passer, pour alimenter la base des connaissances collective. Cette librairie de scénarios et de réactions
(bonnes ou mauvaises) devient une mine d’or le jour
de la crise.
Pour reprendre une idée chère à T. S. Eliot, une
entreprise « apprenante », c’est finalement celle
qui réussit à passer de l’information à la connaissance, et de la connaissance à la sagesse16. Elle
valorise l’expérience.
Religions, nations, entreprises pluricentenaires, etc.
F. Nietzsche in Le crépuscule des idoles – Maximes et traits #12, traduction libre
Les near miss chers aux Anglo-saxons
« Where is the wisdom we have lost in knowledge? Where is the knowledge we have lost in information? » (T. S. Eliot, The Rock)
LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
Viser l’agilité et la réactivité
Bien que visant à renforcer la robustesse d’ensemble,
l’accroissement de la résilience ne peut plus se concevoir comme une bunkérisation de l’entreprise : c’était
une bonne stratégie pour l’entreprise verticale, monolithique, centralisée et relativement isolée du vingtième siècle. Chercher à faire de chaque nœud de
cette entreprise en réseau un bastion fort ne suffit pas
non plus, la menace se déplaçant immanquablement
vers le nœud le plus faible. C’est aujourd’hui dans la
recherche de l’agilité, de la flexibilité, de la sécurisation répartie que se trouvent les clés de la résilience
de l’entreprise en réseau, en intégrant l’écosystème de
cette entreprise « ouverte à tout vent » dans la
réflexion. Ce faisant, l’entreprise réduit le risque d’interdépendance qui menace tous les acteurs d’une économie mondialisée, en réseau, dépendant d’infrastructures largement mutualisées. À une seule couche de
protection à la périphérie de l’entreprise, fût-elle très
« épaisse », les entreprises résilientes préfèrent une
défense à plusieurs couches, même plus minces, sur
toute la profondeur de l’entreprise17. Ce type de
défense permet de gagner du temps en cas d’attaque.
Penser « résilience »
La logique actuelle invite chacun à se préparer au pire.
Les statistiques disponibles sur la sinistralité des
entreprises nous montrent malheureusement que le
pire s’inscrit de plus en plus dans le quotidien. Sans
entretenir un climat de catastrophisme, les organisations résilientes maintiennent leurs membres dans un
état de préparation permanent et intègrent constamment la préoccupation de résilience dans leurs activités de planification.
À moindre coût, cela comprend la prise en compte du
pire dans toutes les phases de planification stratégique et opérationnelle : les nouveaux processus sont
conçus pour être résilients, les nouvelles stratégies
partenariales, commerciales ou de développement
intègrent cette préoccupation. Cela passe également,
par exemple, par la tenue régulière d’exercices et de
simulations, par la formation d’équipes rompues à
gérer problèmes et incidents et par l’établissement de
procédures d’urgence simples.
9
on a visé le juste à temps pour minimiser les temps
morts de l’outil de production, on a connecté les chaînes logistiques en un assemblage très serré : tout a
été fait pour éviter les redondances, avec parfois l’excès inverse d’avoir une mécanique tellement optimisée qu’elle peut tousser au moindre coup de vent…
Utiliser la redondance, avec mesure, comme stratégie
de résilience reste néanmoins une façon simple et
sûre de faire face aux risques à fort impact et faible
probabilité. C’est particulièrement vrai dans les situations où le coût lié à la redondance s’efface devant les
impacts redoutés, comme dans le domaine du secours
des systèmes d’information ou dans le cas d’un stock
tampon minime donnant de l’oxygène pour organiser
une réponse à un sinistre.
Établir un système de veille et avoir
une bonne lecture des signaux faibles
Quelques minutes d’avance sur une catastrophe peuvent faire la différence. La veille à long terme qui permet de « scruter l’horizon » pour y déceler les
signaux faibles permet les corrections de trajectoire
pour éviter les icebergs. Les systèmes de surveillance
permettent de remonter les alertes en temps réel.
Deux pratiques intéressantes en matière de surveillance et veille sont à souligner ici :
■ Le « scénario planning », orienté long-terme et
popularisé par Pierre Wack lorsqu’il était à la tête du
groupe Shell à la fin des années 70 : il s’agit d’organiser un groupe de réflexions sur les scénarios
possibles pouvant affecter l’organisation en question
et de préparer les stratégies de réponse idoines. Les
stratèges de Shell avaient ainsi envisagé précisément la crise pétrolière de 1973 ou la chute du
communisme des années avant leur survenue ;
■ Le « war gaming », orienté court-terme et réaction
de crise : consiste à simuler la réaction à des situations d’urgence comme dans un cabinet de guerre.
Très utile pour former à la gestion de crise et affiner
les réponses d’urgence, ce sont des exercices
réguliers.
Investir dans la redondance quand c’est nécessaire
Une bonne partie des gains de productivité de la fin
du vingtième siècle parmi les entreprises industrielles
a été obtenue à la faveur de la mise en place de
démarche de lean management18. On a taillé dans les
stocks pour limiter les immobilisations de trésorerie,
17. Référence à la stratégie militaire de défense en profondeur
18. Technique de gestion orientée vers la réduction de toute forme de gaspillage (mouvements et flux inutiles, stocks superflus, non-qualités, délais d’attente, etc.)
10 LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
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PAR OÙ COMMENCER ?
Maintenant convaincus qu’augmenter sa résilience
n’est pas juste le dernier concept à la mode, on peut
se demander par où et comment « attaquer la pyramide ». Nous proposons de le faire en 4 phases
comme décrit ci-dessous et dans la Figure 4.
Chaque organisation doit définir précisément
les éléments essentiels de sa création de valeur
et les contraintes de l’écosystème qui est le
sien.
Phase 1 : Définir les leviers et actifs
de création de valeur
Leviers de
création
de valeur
4
Stratégie
de
résilience
Diagnostic
de
résilience
Profil de
résilience
2
Analyse
d'écarts
3
FIGURE 4 : DIAGNOSTIC DE RÉSILIENCE
Il faut tout d’abord définir les leviers et actifs de
création de valeur et comprendre l’environnement
chacun des six degrés de la pyramide de l’organisaétendu de l’organisation.
tion et de son environnement19, les stratégies et
caractéristiques de résilience (Cf. Figure 3) en
Par exemple, une entreprise de certification se
place. On évalue l’écart qui sépare le
préoccupera sans doute modérément d’un retard d’une journée dans
profil cible de la réalité et les atouts
la livraison d’un rapport de certificade l’organisation. Par exemple, les
tion alors qu’un scandale portant sur
questions suivantes peuvent être
son image entacherait durablement
posées : les infrastructures clés
sa position de tiers de confiance et
supportant la création de valeur ontLa résilience d’hier
la mettrait aux abois. Ailleurs, la diselles le niveau de résilience défini en
ne fait pas celle
ponibilité de l’outil de production
phase 2 ? L’organigramme reflète-td’aujourd’hui
d’un fournisseur automobile lui
il la distribution de pouvoir nécessaire pour assurer un fonctionnement
importera plus que son image vis-àfluide dans les cas de perturbation
vis du grand public.
envisagés ? Les processus sur le
chemin critique de la création de
valeur sont-ils mis en œuvre pour
Phase 2 : Établir le profil cible
faire face à l’interruption brutale d’un prestataire
de résilience de la pyramide
essentiel ?
Forts d’une bonne compréhension des leviers de
Phase 4 : Définir la stratégie
l’entreprise pour la création de valeur, on peut mainde résilience
tenant définir les profils cibles de résilience pour
chacun des six degrés de notre pyramide.
La stratégie de résilience est alors définie, pour comPour reprendre notre illustration, le niveau de résibler les écarts (issus de la phase 3) entre pratique et
lience recherché pour l’image du tiers de confiance
profil cible (défini à la phase 2).
sera ainsi très élevé.
Dans cette phase, on recherchera en permanence
l’équilibre entre résilience amont et aval. On veillera
Phase 3 : Analyser l’écart entre
également à tenir soigneusement compte des probléle profil cible et le niveau réel de résilience
matiques
externes
à
l’organisation,
aux
« interfaces ».
Sur la base des profils de résilience établis à la
phase précédente, on examine la situation réelle de
19. L’« Égypte »
LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS
CONCLUSION
La force insoupçonnée qui réside collectivement
dans les entreprises qui ont une âme a pu surprendre plus d’un observateur. Elle est la résurgence collective de l‘instinct de survie individuel dans le
contexte de l’entreprise. Comme elle fait autant
appel à des qualités humaines de pugnacité et de
débrouillardise qu’à des capacités organisationnelles minutieuses, il faut du temps pour l’acquérir. Il
faut également de l'entraînement pour la développer
et la maintenir dans l’entreprise.
Mais comment justifier les investissements supportés par l’entreprise pour accroître sa résilience ?
Peu d’entreprises s’imaginent prospérer pour avoir
dépensé de l’argent à éviter des pertes potentielles
causées par des sinistres jamais survenus…
Dans la bataille que se livrent les organisations pour
le contrôle des marchés, et dans notre environnement économique incertain, la capacité de survie, et
plus encore, la confiance dans l’assurance de la survie devient néanmoins une arme redoutable. Quand
cette assurance se double d’une faible sensibilité
aux perturbations et d’une grande prévisibilité des
résultats financiers, la faveur des marchés financiers est acquise.
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Les marchés récompensent la confiance qu’ils peuvent placer dans les entreprises qui leur donnent de
la prévisibilité sur leurs résultats, en leur accordant
des conditions favorables d’accès aux capitaux.
Ceux dont les résultats entrent dans un schéma prévisible ont ainsi une longueur d’avance sur leurs
concurrents. La résilience est, dès lors, un levier
économique efficace et un avantage concurrentiel
important ; accroître sa résilience, c’est accroître la
valeur de l’entreprise.
La rapidité de reprise de l’activité est fonction de la
résilience de l’entreprise, tandis que le délai de
grâce dont elle dispose est fonction de sa position
sur le marché20 et de la voracité des suivants dans la
ligne de succession. Les décideurs tentent de trouver le point de jonction de ces deux courbes en cherchant l’impossible équilibre entre moyens d’assurer
la pérennité et risque de disparaître.
Les règles d’engagement de la guerre économique
changent, les réponses doivent en tenir compte.
Pour avoir ignoré ce fait, notre héros du début,
Nokia, a perdu son hégémonie sur le marché des
téléphones portables21 lors d’une bataille ultérieure
et pourrait être le malheureux de la fin en raison de
ses choix stratégiques récents. La résilience d’hier
ne fait pas celle d’aujourd’hui…
« QUESTIONS POUR UN PATRON »…
1. Ma compréhension des activités sur le chemin
critique de la création de valeur de mon entreprise est-elle fondée sur une analyse poussée,
rationnelle et validée ?
2. Ai-je identifié les points de fragilité de la
stratégie de mon entreprise ?
3. Mes activités de planification (opérations,
évolutions, exécution) incluent-elles une préoccupation constante pour la résilience d’ensemble ?
4. Mes relations partenariales (fournisseurs en
particulier) peuvent-elles résister à de sévères
secousses ? Le feraient-elles au détriment de
mon activité ?
5. Ma gestion des risques m’apporte-t-elle
l’assurance de la préservation de l’intérêt de
l’entreprise ?
6. Ai-je intégré le management des risques
comme un de mes principaux outils de
manager ?
7. Ma recherche de résilience privilégie-t-elle
l’amont plutôt que l’aval ? Le contraire ?
8. Puis-je m’appuyer sur une culture et une
identité forte au sein de mon entreprise ?
Sinon que dois-je faire pour y remédier ?
9. Mes systèmes de veille et surveillance me
permettent-ils de distinguer à la fois les
signaux forts et les signaux faibles ?
10. Comment est-ce que je m’assure de l’alignement permanent entre stratégies, allocation
de ressources et exécution, du point de vue de
la résilience ?
20. D’après Y. Sheffi in The resilient entreprise (MIT Press, 2007)
21. En particulier face à l’irrésistible montée d’Apple et des alliances qui n’ont pas encore fait leurs preuves (avec Microsoft en particulier)
QUELQUES MOTS SUR LE GROUPE LEXSI
Axant sa stratégie sur l’innovation depuis 1999, le groupe LEXSI est aujourd’hui le premier cabinet indépendant en
sécurité de l’information et en gestion des risques. Sa singularité réside dans une alliance unique de technologies,
de méthodes et de talents, pour protéger les intérêts de ses clients. Le groupe LEXSI est actif à l’international à
travers ses filiales de Montréal et Singapour. Il a pour mission d’aider les entreprises à renforcer leur sécurité et à
gérer leurs risques, à travers 4 grands métiers :
• Cybercrime : Veille technologique & lutte contre la fraude
• Conseil : Conseil en sécurité de l’information et gestion des risques
• Audit : Audit des systèmes d’information
• Université LEXSI : Formation
LEXSI dispose d’un pôle de compétence Résilience & Continuité d’Activité de 20 consultants certifiés (MBCI,
CBCP, E=MCA…) présents à Paris et à Lyon. Il compte plus d’une centaine de missions et de projets dans tous les
secteurs d’activité, du diagnostic de résilience au test de bout en bout du PCA.
LES AUTEURS
Matthieu BENNASAR dirige le Pôle Conseil de LEXSI Régions et le Pôle de Compétences Résilience & Continuité
d’Activité de LEXSI. Consultant expert depuis 13 ans, il est l’auteur de deux ouvrages de référence : « Plan de
Continuité d’Activité et Système d’Information », et « Manager la Sécurité du SI » tous deux publiés chez Dunod.
Il est membre du Business Continuity Institute (MBCI) et certifié CISM.
Régis VUITTON est consultant en sécurité de l’information et en continuité d’activités chez Lexsi après plusieurs
années en tant que RSSI adjoint au sein d’une grande entreprise du secteur de l’énergie. Il est membre du Pôle de
Compétences Résilience & Continuité d’Activité de LEXSI et a mené des missions en continuité d’activité, secours
informatique et analyse de défaillances dans tous les secteurs d’activité.
Matthieu BENNASAR
+33 (0)6 13 33 19 01
[email protected]
www.lexsi.com
SIEGE SOCIAL :
Tours Mercuriales Ponant
40 rue Jean Jaurès
93170 Bagnolet
TÉL. (+33) 01 55 86 88 88
FAX. (+33) 01 55 86 88 89
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LIVRE BLANC SUR LA RÉSILIENCE DES ORGANISATIONS / PAR MATTHIEU BENNASAR ET RÉGIS VUITTON