Renforcement de la professionnalisation de la gestion

Renforcement de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines
dans le secteur public en Afrique
Atelier à l’intention du Personnel chargé des ressources humaines en Afrique sur le
“Renforcement des capacités des ressources humaines pour la réalisation des objectifs du
Millénaire pour le développement (OMD) et le développement de l’Afrique”
Cotonou, République du Bénin, du 12 au 16 avril 2010
Presentation
Améliorer la gestion des ressources humaines dans les services du secteur public par l’utilisation
des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
Par
Mrs Florence N. Wachira,.
Directrice, Recrutement & Sélection
Commission des services du secteur public du Kenya
P.O. Box 30095-00100
Nairobi, Kenya
RESEAU DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES SERVICES DU
SECTEUR PUBLIC EN AFRIQUE
Améliorer la gestion des ressources humaines dans les services du secteur public par
l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
Document présenté
Par
Mrs Florence N. Wachira,.
Directrice, Recrutement & Sélection
Commission des services du secteur public du Kenya
P.O. Box 30095-00100
Nairobi, Kenya
Au cours de l’atelier de APSGRH
Cotonou, Bénin
12 - 16 avril, 2010
2
INTRODUCTION
Nous sommes maintenant entrés dans l’ère où la quasi totalité de notre existence est
affectée par les innovations technologiques et l’évolution de l’économie de la connaissance.
Nous sommes arrivés au point où, selon une citation de Bill Gates en 1999 :
… ‘l’Internet est un raz-de-marée. Il balayera sur son passage presque toutes les industries et
entreprises, engloutissant dans ses flots tous ceux qui n’auront pas appris à surfer sur ses
vagues’
Les ressources humaines occupent une position stratégique en Afrique. Leur gestion est
essentielle pour la création des richesses et pour le développement, ce dont l’Afrique a le plus
besoin de toute urgence. L’expérience tirée des autres parties du monde indique bien que les
ressources humaines doivent être gérées avec efficacité si elles doivent tirer de la valeur des
autres ressources.
La gestion des ressources humaines en Afrique n’a pas beaucoup évolué depuis
l’accession de nos pays à l’indépendance. La fonction RH demeure toujours une fonction d’appui
qui fournit des services à ses clients internes et qui doit constamment relever le défi d’améliorer
la qualité des services, et qui à son tour, suscite d’autres progrès organisationnels (Heskett et al.,
1994).
Une bonne partie de ce que fait la fonction RH pourrait être classée comme étant de
nature transactionnelle ou administrative. Il s’avère urgent que ces fonctions puissent également
jouer le rôle de partenaire d’affaires en mettant l’accent sur les objectifs fondamentaux des
organisations et en facilitant le fonctionnement efficace de leurs clients. L’accent mis sur la
clientèle interne exige de la fonction RH deux changements d’orientation primordiaux. Le
premier consiste à passer d’une orientation de production à une orientation de service par
laquelle les RH prennent un engagement vis-à-vis de la satisfaction de la clientèle interne. Le
second consiste à trouver un équilibre entre le point de vue du ‘mérite technique’ et la ‘réaction
de l’utilisateur’. Cela implique que la GRH rajoute la satisfaction de la clientèle interne en tant
que contribution à la liste des critères utilisés pour évaluer son efficacité (Bowen, 1996).
3
Lorsque les RH commenceront à répondre aux attentes
des clients et des parties
prenantes, elles accèderont à une légitimité et une acceptation au sein de l’organisation et
également aux yeux des entités extérieures. Le défi qui se présente aux RH consiste à répondre à
trois objectifs, souvent contradictoires. Ces objectifs sont de rendre les RH plus économiques,
par la réduction du coût des services qu’elles offrent et pour les effectifs du personnel,
améliorer les services fournis aux premiers responsables des organisations, aux supérieurs
hiérarchiques et aux employés, et répondre aux objectifs stratégiques de l’organisation (Lepak &
Snell, 1998). La technologie constitue un outil pratique pour la GRH dans la recherche de
solutions à ces défis.
L’Afrique expérimente le défi de la technologie depuis les années 1960 ; il est maintenant
grand temps de le relever avec le reste du monde en tant que mode de vie et plus particulièrement
pour gérer nos ressources humaines. Malheureusement, la fonction RH n’a pas été proactive dans
son utilisation de la technologie pour fournir des services intégrés ou pour communiquer avec
plus d’efficacité. Le nombre limité d’initiatives prises provenait généralement des experts en TI.
Il s’avère impérieux pour les RH d’adopter la technologie de manière proactive afin d’apporter
des réponses et de combler les attentes au sein des organisations (Elliott and Tevavichulada,
1999).
Le présent document a été rédigé compte tenu de ces objectifs et se réfère à la
documentation et à une étude de cas sur la manière dont les technologies de l’Internet ont
contribué à améliorer les fonctions et les applications des RH au sein des organisations des pays
développés, avec pour corollaire que la même mutation se produirait si l’Afrique assurait la
promotion de la technologie en matière de GRH. A l’instar de l’Europe et des Amériques, les RH
en Afrique doivent se référer aux technologies de l’information et de la communication (TIC)
disponibles et aux technologies des médias sociaux pour rationnaliser, voire transformer le
fonctionnement interne des RH. Cette mutation pourrait aboutir au ‘caractère virtuel’ et/ou à la
‘dépendance’ des RH par la réduction substantielle du nombre d’experts requis pour fournir les
services des RH, tout en améliorant dans le même temps la qualité de ces mêmes services.
4
Toutefois, pour obtenir quelque succès que ce soit à ce sujet, il sera nécessaire de
relever les défis liés, entre autres, aux infrastructures, aux retards dans le domaine des
connaissances, à la connectivité et à la résistance aux changements. Etant donné que la
technologie change à une grande vitesse, les défis auxquels l’Afrique se trouve confrontée à cet
égard, devraient être considérés comme étant des opportunités pour ne développer/n’adopter et
n’assimiler que la technologie conforme à cet objectif de réinventer la GRH dans les services du
secteur public pour qu’elle joue le rôle qui lui revient de droit.
Le présent document s’inspire des expériences du Kenya pour des raisons évidentes ;
toutefois, il est sensé être un indicateur pour animer un riche débat en Afrique sur la manière
dont la GRH peut devenir plus significative au sein de l’administration publique, par l’utilisation
des TIC.
SITUATION ACTUELLE DE LA GRH EN AFRIQUE
Une étude prospective des pratiques dans le domaine de la GRH entreprise par le
Ministère d’Etat en charge du secteur public du Kenya (MSPS, 2007) a conclu que le travail
quotidien des praticiens de le GRH dans la fonction publique tourne, entre autres, autour des
activités ci-après : la gestion des droits au congé, la confirmation des nominations, l’élaboration
du registre salarial du personnel, le déploiement du personnel devant participer à des réunions, la
vérification des données du personnel, les questions relatives au régime de retraite, les
prélèvements statutaires et les dispositions à prendre dans le domaine de la formation du
personnel.
La même étude a énuméré un ensemble de défis auxquels les services sont confrontés,
parmi lesquels les relations très peu cordiales avec les autres départements; le peu d’interaction
avec d’autres départements sauf si ceux-ci souhaitaient que les RH fassent quelque chose pour
eux ; l’insuffisance des aptitudes, l’absence d’un forum de règlement des différends et d’échange
d’idées ou de relations cordiales avec d’autres départements.
5
Ces conclusions ont révélé d’une part, que la fonction de la GRH intervenait toujours au
même rythme que les modèles de
conducteurs de travaux/de gestionnaires de
projets/d’architectes des années 1990, et était toujours préoccupée par les activités
transactionnelles (Fell, 1996, Chondrey, 1998, Taylor, 1992).
D’autre part, les conclusions ont révélé une urgente nécessité de ‘sortir le rôle des RH de sa ‘tour
d’ivoire’ afin de lui permettre d’être ‘plus proche de la réalité (Ulrich (1997).
Selon les
recherches d’Ulrich, il s’avère nécessaire que la GRH cesse de servir d’agents administratifs ou
de conducteurs de travaux pour jouer un rôle plus actif en matière de fonctionnement de
l’organisation. La GRH ne doit pas se contenter de jouer le rôle d’observateurs à partir de la
touche, mais unir ses forces à celles
des responsables opérationnels pour évaluer
systématiquement l’incidence et l’importance de ses activités. Huselid et al, (2005) ont défendu
la thèse selon laquelle l’avenir de la fonction des RH dépend de sa capacité à acquérir, assimiler,
transformer et exploiter les nouvelles connaissances dans d’autres domaines en vue de lui
permettre d’être en contact avec des opérateurs stratégiques en affaires.
Actuellement il ne subsiste aucun doute sur le rôle
stratégique que les ressources
humaines peuvent jouer au sein des organisations et il est maintenant généralement reconnu que
plus stratégique est l’approche de la gestion des ressources humaines (GRH) et plus grande est
la contribution de la GRH dans les performances organisationnelles. Cette situation est due au
fait que la GRH a des incidences importantes sur les politiques, les pratiques et les systèmes qui
influent sur le comportement, l’attitude et les performances des employés (Gloet et Berrell,
2003). Néanmoins, il y a plus de rhétorique que de réalité au sujet du rôle précis qu’il est permis
à la GRH de jouer en matière de performance organisationnelle en Afrique. Une analyse
empirique indique que, quand bien même le responsable de la GRH aurait finalement droit à une
place à la table d’honneur des premiers responsables de l’organisation dans certains pays tels
que le Kenya, il reste encore beaucoup à faire pour lui donner suffisamment de pouvoir en vue de
lui permettre de parler de stratégie, de mondialisation et des questions liées à la clientèle qui ont
trait aux RH et à l’entreprise (Ulrich, 1997)
La première exigence de toute fonction des RH est qu’elles doivent toujours veiller à
apporter constamment de la valeur ajoutée. Elles doivent être en mesure d’atteindre tous les
6
niveaux de l’organisation afin de lui permettre de savoir ce que sont les RH et ce qu’elles sont en
mesure de faire pour eux et de manifester leur connaissance des affaires aux fins de donner une
raison crédible pour que l’entreprise se rapproche d’elles. Les RH doivent définir la valeur
qu’elles créent. Le défi qui se pose aux professionnels des RH est d’être en mesure de faire face
aux trois (3) objectifs
souvent conflictuels suivants : les rendre plus économiques par la
réduction des coûts de ses services et les effectifs, améliorer ses services à l’endroit des premiers
responsables, des supérieurs hiérarchiques et des employés de l’entreprise toujours plus
exigeants, et se pencher sur les objectifs stratégiques de l’organisation.
TENDANCES DES TIC DANS LE SECTEUR PUBLIC AU KENYA
Les TIC ont été utilisées à grande échelle dans les systèmes d'information des ressources
humaines depuis la fin des années 1960, tel que l’indique le tableau ci-après. La technologie a
évolué avec le temps. Au début des années 1960, c’était le principal cadre type qui était utilisé
dans le traitement des registres des salaires et dans les comptes publics. A la fin des années 1970
et au début des années 1980, c’était les micro-ordinateurs qui étaient utilisés pour le traitement
de textes. Les serveurs de clients sont entrés en usage dans les années 1990 et étaient utilisés
pour les échanges d’information et les transactions en ligne. Depuis le début du vingt-et-unième
siècle, l’utilisation des TIC comprend les communications par Internet, par téléphones mobiles et
sans fil.
TENDANCES DES TIC DANS LE SECTEUR PUBLIC AU KENYA
PERIODE
TECHNOLOGIE
Fin des années 1960
et début des années
OBJET
Traitement des registres des
CADRE PRINCIPAL
salaires et des comptes publics
1970
Fin des années 1970
et début des années
MICROORDINATEURS
Traitement de textes
1980
7
Années 1990
SERVEURS CLIENTS
Echanges d’information et
transactions en ligne
2000 et au-delà
INTERNET, MOBILE
Internet et transactions fondées sur
ET SANS FIL
le sans fil
Les TIC ont été utilisées pour apporter de la valeur ajoutée dans les Transactions par
l’amélioration de l’efficacité des services transactionnels, la bureautique et le temps de
production du personnel et pour offrir le choix des canaux de prestation de services depuis le
contact face-à-face, en ligne et par téléphone. Ce mode de fonctionnement apporte de la valeur
ajoutée aux interactions en maximisant l’usage des technologies TIC telles que l’Internet,
l’intranet, le courrier électronique, les
téléphones, la téléconférence, etc. et en matière de
partage de l’information par la mise en place des systèmes TI avec la technologie qui permet à
l’information d’être partagée dans tous les départements, ce qui signifie que les citoyens ou les
clients peuvent recevoir un service plus rapide et plus transparent, ce qui est appelé “one stop
shop”.
UTILISATION ANTERIEURE DES TIC DANS LE DOMAINE DE LA GRH
A la période ‘initiale’ de l’adoption de la TI dans le domaine de la GRH, elle était utilisée
en matière de recrutement électronique et d’apprentissage électronique. (Snell et al. 1995) avec
la formation fondée sur le web et l’utilisation de CD-Rom constituant des alternatives souples
pour la formation théorique pouvant convenir aux schémas de travail et à la force de travail
disparate.
Les systèmes d’information sur les ressources humaines (SIRH) étaient très répandus dans les
pays développés depuis les années 1980. Ce système s’était préoccupé des systèmes
d’automatisation tels que les registres des salaires et les informations sur le personnel avec peu
ou pas d’effort pour rendre ces données interactives ou disponibles pour le personnel en dehors
du département des ressources humaines. Le système était très onéreux, inaccessible et manquait
de capacité suffisante pour gérer de grandes quantités d’information requise par les activités du
personnel. Il n’était pas adéquat pour créer le type de chaîne virtuelle interne requise pour
8
apporter de la valeur ajoutée. Dans les pays développés, les progrès dans le domaine des TIC ont
permis l’automatisation de la quasi totalité des fonctions du personnel couvertes par les RH, la
formation et le développement, la compensation, les salaires et les avantages, la gestion des
performances et l’évolution de la carrière.
L’utilisation des technologies TIC et des technologies des médias sociaux à grande
échelle sert actuellement pour rationnaliser et même transformer les RH. Elles ont été utilisées
pour transformer le fonctionnement interne en vue de passer à la ‘virtualisation’ et/ou à la
dépendance des RH tout en améliorant simultanément la qualité des services en remplaçant le
papier et le crayon traditionnels et en transformant les tâches à grande intensité de main-d’œuvre
en activités d’intervention rapide efficaces qui permettent aux organisations d’anticiper et de
mettre à profit le changement pour créer des avantages compétitifs.
Le terme GRH électronique a été utilisé pour la première fois à la fin des années 1990
lorsque le commerce électronique prenait d’assaut le monde des affaires. La GRH électronique
est une application interne des techniques des affaires électroniques pour apporter de la valeur
ajoutée à la gestion par un flux d’information plus efficace et plus effectif et un moyen
d’exécuter la GRH. (Ruel et al, 2002).
Il s’agit d’une application de la technologie permettant aux
gestionnaires et aux
employés d’avoir un accès direct aux RH et à d’autres services du lieu de travail pour la
communication, les performances, les rapports, la gestion d’équipes et la formation ainsi que les
applications de l’administration (Wyatt, 2002). La GRH électronique consiste en l’application
fonctionnelle des RH, applications d’extranet, d’intranet, de communication sans fil et des
applications mobiles des RH. La documentation disponible distingue trois (3) types de GRH
électronique : la GRH électronique opérationnelle, relationnelle et la GRH électronique
transformationnelle (Lepak & Snell, 1998, Wright & Dyer, 2000).
•
La GRH électronique opérationnelle se résume à demander aux employés de maintenir
l’actualisation de leurs données personnelles à travers un site web des RH ou de disposer
sur place d’une force administrative qui puisse le faire à leur place.
9
•
La GRH électronique relationnelle se résume en un choix entre le recrutement et la
sélection du personnel de soutien par une procédure d’application basée sur le web et
l’utilisation de procédures d’applications manuelles.
•
La GRH électronique relationnelle est un ensemble d’outils intégrés basés sur le web
permettant aux travailleurs de développer en ligne les choix stratégiques de
l’organisation.
•
L’intranet est un puissant outil qui peut favoriser la communication et la collaboration au
sein de l’entreprise, rationaliser les procédures et fournir en permanence au personnel de
l’information actualisée quelle que soit leur situation géographique. Il peut être utilisé
pour la collecte d’information, la communication et l’échange d’information avec les
employés. Il permet un accès automatique aux bases de données ainsi que leur gestion. Il
simplifie la dissémination de l’information complexe en la présentant sous sa forme
davantage plus générale et plus graphique.
COMMENT L’UTILISATION DES TIC AMELIORE LA PRATIQUE DE LA GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES.
Selon l’analyse de Tsui (1987), la technologie permet à la fonction RH de développer les
relations avec sa base et donne l’occasion d’une plus grande efficacité et à la satisfaction des
deux parties. Des preuves écrites indiquent que les TIC peuvent être utilisées efficacement en
matière de GRH pour : la réduction des coûts, l’amélioration des services, la redéfinition des
responsabilités au sein de l’organisation et l’amélioration de l’orientation stratégique de la GRH.
Réduction des coûts
Les TIC permettent à la RH de fournir les services aux clients avec plus d’efficacité et
avec moins d’entraves relatives au temps, à la situation ou à la disponibilité (Alleyne, 2003).
Elles réduisent les coûts des transactions des RH par la fourniture d’information relative aux RH
à un grand nombre de personnes sur une base virtuelle, substituant les capacités physiques en
misant sur le droit des actifs numériques d'utiliser les informations de manière flexible sans frais
ou à un coût marginal (Martin et. al, 2003). De cette manière elles entraînent une réduction du
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personnel étant donné qu’il ne faut pas autant de personnel pour accomplir les tâches. En lieu et
place d’une équipe du personnel centralisée pour s’occuper de tâches transactionnelles telles que
les salaires, la formation, les droits de départs en vacances/aux congés qui peuvent être gérés
personnellement par les employés ou par leur superviseur par l’utilisation des procédures
facilitées par la technologie. Cette méthode réduit les coûts de gestion des RH, améliore le temps
de réaction et améliore la qualité et la consistance de l’information sur les RH.
Amélioration des services RH :
L’utilisation des TIC améliore la communication à double sens qui aboutit à des niveaux
plus élevés d’engagement et de satisfaction avec les RH. Elles augmentent la flexibilité dans le
travail, assurant ainsi la promotion de l’innovation, individualise les relations d’entreprise et
facilite le redéploiement individuel des employés en vue d’augmenter le développement, la
motivation et le renforcement de la disponibilité du personnel.
Par ailleurs, elle réduit le délai de réaction des employés aux questions récurrentes. Elle
permet la concertation en tout temps et en tout lieu, fournit des matériels de référence, c’est-àdire les outils de formation les directives de politique, les procédures et les manuels à la
demande. Les TIC peuvent être utilisées pour l’annonce de la vacance de postes au sein de
l’organisation, pour les recrutements et l’annonce d’événements importants ou l’ampliation de
memoranda.
Cette action permettra aux RH de disposer de plus de temps à consacrer à d’autres
activités importantes telles que l’amélioration du temps de réaction aux besoins d’information en
‘temps réel’ des responsables d’entreprise et des employés et facilitera la recherche de solutions
appropriées à la demande. Elle améliore également la perception de la direction et des employés
de la fonction RH.
11
Redéfinition des responsabilités des employés dans les RH
Le rôle des chefs d’entreprise sur le lieu du travail a évolué de manière substantielle au
cours de ces dernières années, ce qui est dû en partie à l’évolution des marchés, mais également
aux nouvelles technologies utilisées par les organisations dans lesquelles ils travaillent. En
conséquence, il s’est produit une répartition radicale du travail que les responsables de la GRH
avaient l’habitude d’accomplir. Bon nombre de comptes rendus, genre d’activités autrefois
dévolues aux professionnels des RH, sont maintenant accomplies par les responsables et les
employés de l’entreprise (Ruel et al, 2004, Ruta, 2005, Martin, 2005). Celles-ci comprennent :
l’évaluation des performances, l’évaluation des coûts des employés, l’élaboration des rapports
relatifs aux RH, des rapports sur le chiffre d’affaires, l’absentéisme, le traitement des demandes
de formation et la vérification de la gestion des compétences. L’utilisation de la technologie a
facilité le travail des responsables d’entreprise qui sont en mesure de cumuler ces fonctions et
leurs autres tâches avec plus d’efficacité et leur confère également davantage de responsabilité
en matière de gestion du personnel.
La technologie a conduit à un individualisme accru sur le lieu de travail et également au
sein de la société. Avec le relèvement des niveaux d’éducation, les relations de travail basculent
progressivement en faveur des employés. Ils veulent définir leurs propres plans de carrière, et ont
perdu la loyauté traditionnelle vis-à-vis de tout employeur étant donné qu’ils sont guidés par le
souci de savoir ‘ce qu’il y a d’intéressant pour eux au sein de l’entreprise’. Le passage à la GRH
électronique peut aider les employés à gérer leur information, à y accéder directement et à
l’actualiser quel que soit le domaine auquel elle se réfère, que ce soit la formation, l’évaluation
ou même les transferts. C’est ce que l’on appelle le self-service des employés. Cette situation
favorise la motivation et contribue à les rendre disponibles, ce qui signifie que les employés ont
accès à tout ce dont ils ont besoin pour changer et gérer leurs dossiers personnels. Ils peuvent
programmer l’évolution de leur carrière, traiter les documents financiers et même postuler à de
nouvelles fonctions (Roehling et al. 2005). Le transfert des responsabilités aux employés signifie
une meilleure acceptation de leur évolution, une meilleure gestion des talents par l’auto-sélection
et l’auto-évaluation et une meilleure gestion des performances.
12
Améliorer les orientations stratégiques des RH :
Les TIC ont la potentialité de faire assumer un rôle plus stratégique aux RH, autre que
celui d’agents administratifs. Elles peuvent donner à la fonction RH l’occasion de créer de
nouvelles possibilités pour contribuer à l’efficacité organisationnelle par l’intermédiaire de
moyens tels que la gestion des connaissances, la création d’un capital intellectuel et social, et la
facilitation d’un environnement flexible du travail.
L’utilisation des TIC peut créer des relations plus virtuelles de clients au sein de
l’organisation, permettant ainsi d’apporter de la valeur ajoutée. Par l’établissement d’un réseau
social, elles peuvent améliorer la voix de l’employé (Martin et al 2009). Elles donnent plus de
liberté aux responsables d’entreprise pour qu’ils deviennent des membres stratégiques de
l’équipe de la direction générale (Strohmeir, 2006) et contribuent à servir de liaison entre la GRH
et l’entreprise. Elles confèrent aux RH davantage de crédibilité et de pouvoir par le fait de les
habiliter à initier des données plus fiables qui améliorent le processus de prise de décision.
ETUDE DE CAS : La Commission du secteur public du Kenya Système de base de données
pour le recrutement et la sélection.
Le PSCK est un organe constitutionnel indépendant créé en 1954. Son mandat tel que
stipulé dans la constitution comprend, la nomination de personnes pour occuper ou intervenir à
des postes au sein de la fonction publique et des collectivités locales, le pouvoir d’exercer un
contrôle disciplinaire sur les personnes qui occupent ou interviennent à ces postes et le pouvoir
de les démettre de leurs fonctions.
VISION
Etre un organe constitutionnel de classe mondiale dans la mise à disposition de ressources
humaines compétitives à l’échelle planétaire, qui répondent aux besoins du Kenya
13
MISSION
Renforcer l’excellence en matière de prestations de services de la fonction publique en
mettant à disposition, les ressources requises de la manière la plus efficace.
Procédure de recrutement et de sélection
Le recrutement et la sélection constitue l’une des fonctions essentielles de la commission.
Il implique le fait de s’assurer que la fonction publique soit dotée de personnel approprié,
disposant des compétences appropriées en temps opportun.
Ces exigences impliquent
la collecte de demandes émanant des ministères et des
départements par l’intermédiaire du Ministère d’Etat en charge de la fonction publique, la saisie
de l’information, la vérification de l’information par rapport au profil du poste, l’annonce dans la
presse locale, la réception, le fait de trier et de remplir les formulaires de demande, la sélection
des demandes, l’élaboration des principes directeurs, l’organisation de la présélection,
l’invitation des candidats à l’entretien, l’organisation des entretiens finaux et les nominations à
effectuer par la commission.
Au cours des années, la commission a pris pour référence un document élaboré à ce sujet
pour accomplir cette tâche comme l’indique le diagramme ci-dessous :
Traitement manuel des demandes : Diagramme
14
PHASE
11
Saisie des demandes &
vérification
MEFP &
Collectivités
locales
PHASE
2
Une annonce est est préparée et
Publiée à l’opinion publique
LE
SECRETAIRE
CFPK
PHASE
3
PHASE
4
Demandes reçues
Tri et formulaires remplis
Phase
5
Liste des demandes
DUREE
TOTALE -365
jours
Un an
Lettre de nomination
manuelle
Ministères/Départements
SITE WEB de la
CFPK
Phase
6
Elaboration des profils
Phase
7
Présélection
Phase
11
Invitation à l’entretien
PHASE
10
Entretiens finaux
Nominations par la
Commission
Phase
8
Phase
9
En l’an 2001 la Commission était accessible dans le monde entier, par l’intermédiaire du
département du Trésor, dont l’objectif était de renforcer la communication entre tous les
ministères et départements. Un premier lot de 10 postes de travail et de deux imprimantes avait
été acquis au cours de cette année, le réseau local de la région (LAN) était uniquement réservé
aux services administratifs, essentiellement les bureaux du président et du secrétaire. Au cours de
l’année 2004, par le biais du programme de réforme de la fonction publique (CSRP) la
Commission est devenue l’un des départements pilotes du système intégré de gestion des bases
de données pour le traitement des salaires (IPPD) en charge du contrôle et de la création des
émoluments du personnel. Ces dispositions ont été suivies par l’inauguration du système
d’information relative à la gestion financière intégrée (IFMIS) pour contribuer à la gestion
15
financière. En 2007, la commission de la fonction publique du Kenya a lancé le système de base
de données des recrutements et de la sélection qui a autorisé les demandes d’emplois en ligne
pour toutes les fonctions publiées par les ministères/les départements.
Evolution du système de recrutement et de sélection en ligne.
Le système de recrutement et de sélection a été développé par les spécialistes des TIC
intervenant dans la commission de la fonction publique et de différents autres ministères du
secteur public. L’évolution du système entraine les tâches suivantes:
•
Une analyse du système de manière à identifier le chevauchement des activités et les
redondances;
•
Une évaluation comparative des meilleures pratiques en cours dans les pays et les
organisations ayant adopté avec succès une procédure automatisée similaire, tels que
Singapour, la Malaisie et l’Inde
•
Le relevé de l’évaluation des résultats et recommandations
•
La mise en place d’un comité d’exécution du projet
•
L’identification d’une équipe technique
•
La conception, le développement et l’exécution du système
•
L’organisation d’ateliers de sensibilisation et de réalisation du consensus
•
Le déploiement et le renforcement des capacités
•
La mise en place des mécanismes de développement, de suivi et évaluation
Infrastructures du système:
La bonne exécution du système exige la mise en place des infrastructures suivantes :
•
Installation des réseaux locaux et des réseaux étendus
•
Acquisition d’une liaison téléphonique spécialement destinée à cette fonction
•
Renforcement de la bande passante pour faciliter la transmission de données
Plateformes de logiciels et de matériels du système :
Le choix et l’installation des plateformes appropriées suivantes étaient essentiels :
•
Serveur de la base de données du système
•
Acquisition de postes de travail
•
Serveur SQL et serveur de Windows 2000
16
•
Serveur de secours et moyens de stockage des données
Sécurité de l’information:
Dans le but de garantir la sécurité de l’information les mesures suivantes étaient nécessaires :
•
Installation de pare-feux et de logiciels anti-virus
•
Définition du contrôle et de l’autorisation d’accès des utilisateurs
•
Renforcement des accès et des contrôles physiques
PSC (K) ONLINE RECRUITMET AND SELECTION DATABASE SYSTEM (IRSDS)
HORS-LIGNE
Submit Indents to
PSC
EN-LIGNE
DPM
Application reception Counters
PSCK Data Center
R&S Department
Ministries
PSC
PSC(K)
(K)
Website
Website
/Internet
/Internet
Commission
Indents
www.publicservice.go.ke
www.publicservice.go.ke
Fire wall
Agenda department
Exchange
Server/web
Fire wall
routers
Router
switch
Browse: Adverts, apply & submit
applications online,, Track application
progress, Receive feedback on
Commission decision
Database
server
client
Local authorities
Application
server
HRM Audit
client
PSCK HOUSE
Applicants
L’interface en ligne
•
Permet aux postulants de naviguer sur les emplois publiés ;
•
Facilite la recherche d’emploi et la soumission de la demande en ligne ;
•
Crée une interaction sans entrave avec le site web de la commission dans le monde entier;
•
Facilite l accessibilité des emplois de la commission 24h/24 7j/7 ;
•
Recherche personnalisée de la situation d’un emploi ;
•
Donne aux clients l’opportunité de suivre la situation des emplois publiés ;
17
•
Permet aux responsables de la fonction publique d’enregistrer leurs données
biométriques en ligne ;
•
Le système permet à la commission de répondre aux requêtes des postulants par le site
web, le téléphone mobile (SMS), le courrier électronique, le courrier postal, le téléphone.
L’interface interne
•
Prend en compte les postulants qui sont technologiquement marginalisés ;
•
Facilite l’intégration du système manuel sur papier et du système en ligne (la
livraison des formulaires de demande à domicile, par courrier postal ou courrier
express est saisie dans le système)
Rapports du système : Le système a amélioré la capacité de la commission à élaborer et
analyser les rapports relatifs aux points suivants :
-
Le profil du postulant devant servir à la phase de la présélection
-
La sélection des candidats
-
Les candidats retenus avec le détail des affectations
Établissement de la connaissance du système : Dans le but de familiariser et de préparer le
personnel et les autres parties prenantes au système, la commission a entrepris une campagne de
sensibilisation en prenant les dispositions suivantes :
•
Développement des campagnes d’information et d’éducation et des publications de la
communication ;
•
Utilisation des mass medias et de la presse écrite ;
•
Journées portes ouvertes sur la fonction publique ; et
•
Expositions ouvertes au public ;
•
Bulletins.
Avantages du système
Les avantages du nouveau système de recrutement et de sélection comprennent :
i)
Une efficience et une efficacité accrues ;
ii)
Une meilleure transparence et justification ;
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iii)
Une meilleure satisfaction des clients et des employés ;
iv)
La confiance renouvelée du public dans la capacité de trouver rapidement un
emploi ;
v)
Le système a sensiblement réduit la durée entre le recrutement et la sélection d’une
année à trois mois et demi en moyenne ;
vi)
Le système a facilité les réponses personnalisées à nos clients ;
vii)
Le système a transformé la manière dont nous échangeons au plan interne et
également avec le grand public.
viii)
Le système a réduit les coûts de fonctionnement particulièrement en besoin de
personnel, et de papier et ces coûts devront baisser davantage à l’avenir lorsque
s’arrêteront les annonces sur papier.
Défis posés par le système
Nonobstant les avantages énumérés ci-dessus, la conception et le développement du système
automatisé de recrutement et de sélection se sont confrontés à des défis spécifiques :
a. Infrastructures TIC : Les opérations relatives à la construction des infrastructures
et à la mise à jour des équipements coûtent cher.
b. Il subsiste un défi que doit relever la lenteur de la connectivité en Afrique. La
bande passante de communication au siège de la commission de la fonction
publique était lente et l’accès au site web, au portail des emplois et pour
télécharger les formulaires de demande était très difficile. En général, la
connectivité au réseau sur toute l’étendue du territoire constituait un défi à
relever, particulièrement dans les zones rurales.
c. Sécurité de l’information : Le défi consiste à garder en toute sécurité et à tout
instant, l’information vis-à-vis des personnes non autorisées, des pirates
informatiques de système, des messages non sollicités du web et des virus.
d.
Défi technologique : Il n’existe pas au sein de la commission de la fonction
publique suffisamment de compétences techniques et opérationnelles et le niveau
de connaissance de l’informatique des utilisateurs est très limité ;
e. L’accessibilité et la disponibilité de la technologie pertinente ;
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f.
Les niveaux d’expertise en TIC et la compréhension des postulants potentiels à la
GRH électronique au sein des spécialistes sont bas ;
g. La manière d’intégrer le SIRH dans un système TI à l’échelle de l’organisation.
Le PSCK n’a pas encore connecté le département des recrutements et sélection à
d’autres départements. (Une recherche menée au Royaume Uni indiquait que
moins de 16% du SIRH était intégré en 2005 (CIPD).
h. Il y a une culture technologique limitée chez les Africains. Aujourd’hui, il n’y a
que trois millions et demi (3,5 millions) d’internautes au Kenya avec une
utilisation quotidienne passant de 2% dans les années 1970 à seulement 5% en
2009.
i.
La documentation sur la mise en œuvre des TI a montré que la participation et
l’implication des futurs utilisateurs des TI dans les phases de conception et
d’implication influe sur l’adoption de la technologie de ces dernières. Toutefois,
les professionnels des RH n’ont pas été suffisamment ambitieux en matière
d’utilisation des TI. La plupart de l’information relative à la GRH électronique
provenaient des spécialistes en TIC, ce qui a entraîné des difficultés entre les
spécialistes des RH.
j. Les RH n’ont pas été
proactives dans leur utilisation de la technologie de
l’Internet pour fournir des services intégrés ou pour communiquer plus
efficacement avec ses clients afin de comprendre et d’accomplir leurs attentes
changeantes.
k. La résistance au changement : Il existe une résistance générale et une crainte tant
de la part des membres du personnel que des postulants vis-à-vis de l’adoption de
la nouvelle technologie Cette situation est davantage compliquée par le fait que le
Kenya est doté d’une fonction publique vieillissante, comme partout ailleurs en
Afrique,
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Conclusions
La GRH en Afrique devrait se préoccuper de l application de l’Internet et des systèmes à
base de réseau et d’augmenter les technologies du mobile pour changer la nature des interactions
entre le personnel des RH, les supérieurs hiérarchiques et les employés.
Les départements RH qui utilisent les TIC seront libérés des lourdeurs administratives
aux fins de mieux se concentrer sur le développement du capital intellectuel et du capital social
et sur la gestion des connaissances afin d’améliorer les avantages comparatifs des organisations
(Lengnick-Hall & Morris, 2003).
Les RH doivent renforcer les capacités des supérieurs hiérarchiques pour assumer les
responsabilités qui leur incombent. Pour ce faire, ces derniers doivent assumer un rôle proactif de
communication au sein des organisations en vue d’établir et d’entretenir des relations
productives (Yate, 1992) et d’exploiter les effets avérés de la communication sur la satisfaction,
les performances et les bénéfices. Les responsables des RH devront utiliser les nouvelles
technologies telles que l’intranet comme outil d’appui à l’amélioration de la communication
avec les autres responsables. Cette disposition leur permettra de travailler à distance, dans la
convivialité de bureaux, etc. et d’apporter l’information requise quel que soit l’endroit où ils
peuvent se trouver.
Les TIC constituent une ressource disposant de la potentialité d’améliorer l’efficience et
l’efficacité de l’organisation, d’améliorer la communication et les performances en général. Elles
peuvent être un moyen de disposer de la capacité de transformer la manière dont les
organisations du secteur public assurent la prestation de services aux citoyens. Et par l’utilisation
des TIC, les organisations du secteur public peuvent à leurs États d’épargner une quantité
importante de ressources .
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