Mise en oeuvre de centre de services (Crédit Agricole) - Ae-SCM

Association Française pour la promotion
des bonnes pratiques de sourcing eSCM.
La mise en œuvre de Centres de services
Retour d’expérience
Crédit Agricole Corporate and Investment Bank
Julien KOKOCINSKI – Responsable Purchasing & Supplier Management
Convention annuelle de l’Ae-SCM – 19 octobre 2011
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Présentation de Crédit Agricole CIB et
de GIT
 Crédit Agricole CIB est une filiale du Crédit Agricole SA (CA : 18Mds€),
un des 10 premiers groupes bancaires au monde
 4 activités principales : Coverage and Investment Banking, Equity
brokerage and Derivaties, Fixed Income Market, Structured Finance
 Global IT (GIT) définit les
politiques de l’IT et
coordonne leur mise en place
 GIT est responsable :
-
de la conception,
du développement,
de la production du système
d’information et des infrastructures
techniques
Convention annuelle de l’Ae-SCM – 19 octobre 2011
Les chiffres GIT 2011:
Budget : 494 M€
Plus de 2 600 ETP dont 35% d’internes
600 applications majeures en production
10 000 serveurs exploités
Un portefeuille de 40 projets d’investissements
stratégiques
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Les enjeux et contraintes de l’IT dans la BFI
Une intégration très forte entre l’IT et les métiers
Un besoin d’adaptation de l’IT aux évolutions rapides des produits
de la banque (time to market)
Des applications et technologies nombreuses et « sur-mesure »
pour les différentes activités…
…qui induisent un besoin en compétences de niche
Un environnement global changeant, mettant le secteur de la BFI
sous pression depuis 2008
L’organisation du sourcing chez Crédit
Agricole CIB
Sourcing Global
Coordination (SGC)
Direction des Achats
[Headline]
 L’équipe SGC est basée entre
Paris et Singapour (6 personnes)
 Les missions de SGC sont :
- la définition des modèles
opérationnels de sourcing
offshore et Centre de services
- le suivi de la mise en place des
modèles et l’atteinte des objectifs
de sourcing
- l’accompagnement des
opérationnels Crédit Agricole CIB
dans la mise en œuvre d’un C2S et
du modèle offshore
Une proximité
importante entre
les deux équipes
Une répartition
claire et
cohérente des
rôles et
responsabilités
 Un pôle Prestations & IT, au
sein duquel sont gérés les
achats de Centres de services
(11 personnes)
 Les missions des Achats sont :
- le lancement des appels d’offre
- le dépouillement et l’analyse des
réponses des prestataires
- le suivi de la relation
contractuelle avec le prestataire
- l’accompagnement du lancement
et de la mise en œuvre des C2S
Historique, pourquoi en est-on venu à penser
« Centres de services »
 Mi-2008, changement de direction dans la stratégie de sourcing avec
une priorité donnée à l’Offshore
 2010, remise en question du sourcing onshore :
-
Standardiser et professionnaliser le sourcing
Transformer les méthodes de travail en interne
Capter plus de valeur de la part de nos prestataires
Maîtriser les coûts
Gagner en flexibilité
Transformation des
méthodes de travail
-
+
5
-
Fixed price (Forfait,
TMA, infogérance,
contrat de support,
usine…)
4
 Crédit Agricole CIB s’oriente vers
un modèle « Centre de services »
(C2S)
+
Centre de Services
de résultat
Centre de Services
de moyen
3
Risque
juridique
Maîtrise
des coûts
Assistance
technique
(j/h)
+
1
2
Regroupement
de contrats
d'assistance
technique
-
-
+
Engagements
du Prestataire
Les C2S chez Crédit Agricole CIB
Un contrat de
prestations définissant
une obligation de
réalisation ou de
résultats
Un suivi rapproché par
SGC et les Achats du
démarrage du C2S à la
réversibilité
Des consultants sous la
responsabilité du
prestataire, assumée sur
le terrain par le « Team
Leader »
Gouvernance
Centre de services
Production
Business line
Équipes internes GIT
Offshore
Besoins
CDP
CA-CIB
Team
Leader
(CDP
Réalisations / C2S)
•
•
Activités
opérationnelles
Tableaux de
bord
Résultats
Le modèle « centre de services » chez Crédit Agricole CIB
Un ensemble de livrables
permettant d’encadrer le
fonctionnement du
centre
Un pilotage des services
par des indicateurs de
performance
Une charnière Team
Leader – Chef de Projet
Crédit Agricole CIB au
cœur des relations
opérationnelles
Le besoin de s’appuyer sur une méthodologie
éprouvée
 Afin de construire et mettre en place le modèle C2S, Crédit Agricole CIB s’est
approprié la méthodologie eSCM
 Cette approche a permis d’apporter des réponses à nos questions et de sécuriser
dans le temps notre démarche en définissant les bons chantiers:
La construction d’un modèle
opérationnel C2S
-Domaines eSCM ciblés :
« Gestion des services sourcés »
« Gestion du savoir »
« Gestion des compétences »
G
rn
ve
ou
La définition d’un cycle de vie d’un
C2S
-Domaines eSCM ciblés :
« Planification »
« Transfert du service »
« Finalisation du service »
c
an
e
du
S
C2
Gestion du
Gestion du
portefeuille de
portefeuille de
demandes
demandes
s
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Pi
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s
S
C2
Pilotage et
Pilotage et
suivi financier
suivi financier
Gestion
Gestion
de la qualité
de la qualité
Gestion de la
Gestion de la
connaissance
connaissance
Gestion
Gestion
des risques
des risques
Service de
développement
Intégration
Intégration
technologique
technologique
Production
Gestion des
Gestion des
ajustements aux
ajustements aux
besoins
besoins
Gestion du
Gestion du
contrat et des
contrat et des
évolutions de
évolutions de
services
services
ti
ac
Service de
support
Activités du C2S
du
Innovation et
Innovation et
amélioration
amélioration
continue
continue
Gestion de la
Gestion de la
performance
performance
Gestion des
Gestion des
compétences
compétences
Gestion
Gestion
des demandes
des demandes
et évolutions
et évolutions
Une démarche de transformation articulant les
différents chantiers a été retenue
2010
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
2011
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Jan
Feb
Mar
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Définition du modèle opérationnel
Lancement des premiers appels d’offres
• Définition du modèle opérationnel et
Déploiement des Centres de services
du cycle de vie des C2S
• Définition du modèle contractuel
• Conception des outils
• Lancement des premiers appels
d’offres
• Mise en place des C2S
• Montée en compétences sur le modèle opérationnel
• Montée en compétences sur le modèle de sourcing
• Utilisation d’un template pour les comités et mise en
place d’indicateurs de gouvernance
• Mise en place de reporting
Renforcement
de
l’accompagnement
• Participation de SGC et des Achats à
certains comités hebdomadaires
• Suivi régulier de la maturité de chaque
centre et des plans d’actions
• Organisation d’une table ronde à
destination des opérationnels
• Création de communautés d’échange
autour des sujets du sourcing
Une transformation qui n’a pas été sans
difficultés
Une culture du sourcing « assistance
technique » bien ancrée en interne
•Passage d’une logique de « ressource » à une
logique de « service »
•Des donneurs d’ordres qui passent par un seul
point d’entrée (Team Leader)
Une maturité faible de la
majorité des prestataires
La nécessité de faire
évoluer les pratiques achats
•Des difficultés à sortir du cadre AT
habituel et à faire évoluer les modes de
delivery
•Des processus standards à concevoir
Une transformation à marche forcée
dans un premier temps, impliquant
de gérer certains échecs
•Des périmètres diversement adaptés au modèle
C2S
•Des outils à adapter
Une prise en compte de fortes
contraintes métiers pouvant
ralentir la mise en place d’un C2S
•Une « capacité à faire » des C2S monopolisée
par les contraintes opérationnelles
Quelques facteurs clefs de succès de notre
démarche
Un sponsorship fort de la direction
Une collaboration étroite entre SGC et les Achats
Un suivi rapproché de tous les centres
Une méthodologie basée sur eSCM qui nous a permis :
-D’aller plus vite dans notre démarche de transformation
-De construire une démarche globale, avec une visibilité sur chaque chantier
-De communiquer sur la transformation à la fois en interne et en externe
-De construire des enabler apportant un cadre à la fourniture des services
Les résultats obtenus aujourd’hui
 Mise en place de 43 Centres de Services en 18 mois
 Transformation de 360 ETP en mode C2S (40% des ETP que Crédit
Agricole CIB avait en AT)
 Passage d’une mesure subjective de la performance du service à une
mesure objective
 Externalisation de la charge administrative de gestion des ressources
(turnover, congés, etc.)
 Augmentation de la valeur apportée par les Achats grâce à une meilleure
coopération avec l’IT
 Une première vision de la performance globale du sourcing Crédit
Agricole CIB
Les perspectives de transformation du
sourcing chez Crédit Agricole CIB
Après la massification,
l’industrialisation des
services
Diagnostic et mise en œuvre de
pratiques eSCM au sein de la DSI
Une réflexion autour de Centres de
services transverses, multi-clients
Une augmentation progressive de la
maturité de l’achat de services avec un
passage aux unités d’œuvre