Workshop PSL1 – Lundi 5 septembre 2016 – 9h/17h

«Connaissanceetreprésentationsdescapacitésdel'organisation»
WorkshopPSL1–Lundi5septembre2016–9h/17h
EcoledesMinesdeParis,60boulevardSaintMichel75006Paris(salleChevalier)
Sivoussouhaitezparticiper,mercidevousinscrireauprèsdeCédricDalmasso
[email protected]
Leworkshops’inscritdansunchampderechercheenémergenceorientésurlaconnaissancedesressourceset
descapacitésorganisationnelles(Eggers&Kaplan,2013).Cechamppartdupostulatqu’ilestdifficilepourles
organisations de connaître leurs propres capacités, même lorsqu’elles ont développé des expertises fortes et
spécifiques,dufaitdedifficultésd’observation,del’ambiguïtédulienentrecapacitésetperformance,ouencore
debiaiscognitifs.Cettequestionseposedefaçond’autantplusaiguëetcritiquepourlesorganisationsquecellescisontl’objetdereconfigurationsd’actifsrécurrentesauxeffetsdeplusenplusincertains,etqu’ilsemblequeles
performancespasséesaugurentdemoinsenmoinsdesperformancesfutures.Laproblématiqueduworkshopest
ainsilasuivante:commentuneorganisationpeut-ellesereprésentercequ’elleestcapabledefairepourconcevoir
etorganisersonactivitéprésenteetfuture?Lequestionnementsesitueàl’intersectiondeplusieurscourantsde
recherche:managementstratégique(théoriedesressourcesetcapacités,ambiguïtécausale,adaptation),théorie
desorganisations(apprentissageetdésapprentissageorganisationnels),approchescognitives(attentioninterne
etexterne,biaiscognitifs),ouencoreressourceshumaines(gestionprévisionnelledescompétences).
9h15:CédricDalmasso,ColetteDepeyre,FrédéricGarcias
Introduction
9h45:FlorenceCharue-Duboc&LiseGastaldi
«Lagestiondesexpertsscientifiquesettechniques:concilierreconnaissancedescompétences
individuellesetpilotagestratégiquedescompétencescollectives?»
10h30:Pausecafé
10h45:SakuraShimada
«L’interprétationdescapacitésdel’organisationparlesmanagersenpérioded’incertitude»
11h30:VanessaWarnier&XavierWeppe
«Lavalorisationd’uneressourcenégativementperçue,l’autisteAsperger.Uneanalyseparla
ThéoriedesRessourcesEtendue»
12h15-14h:Pauseméridienne
14h:Jean-PhilippeVergne&GautamSwain
«CategoricalanarchyintheU.K.?TheBristihmedia’sclassificationofBitcoinandthelimitsof
categorization»
14h45:FrédéricGarcias,CédricDalmasso,ColetteDepeyre&GuillaumeBonhomme
«Isitold?Isitnew?Organizationalforgettingandtheperceptionoftheroutineorinnovative
natureofprojects»
15h30:Pausecafé
15h45:HervéLaroche
Discussion&conclusion
1
Leworkshopbénéficiedusoutiendel’IdexportantlaréférenceANR-10-IDEX-0001-02PSL«
FlorenceCharue-Duboc(CRG-I3,Écolepolytechnique–CNRS,UniversitéParis-Saclay)
LiseGastaldi(LEST,Aix-MarseilleUniversité–CNRS)
«Lagestiondesexpertsscientifiquesettechniques:concilierreconnaissancedescompétences
individuellesetpilotagestratégiquedescompétencescollectives?»
Les experts et les expertises scientifiques et techniques sont des ressources clés pour les
organisationsdeR&Detpourlesentreprisesengagéesdansunecompétitionparl’innovation
intensive. Pouvoir s’appuyer sur des expertises individuelles et collectives distinctives est
essentielpourmeneràbiendesprojetsdeR&Detproposerunrenouvellementcontinude
l’offredeproduitsetdeservices.Ainsilaquestiondel’acquisitionetdudéveloppementdes
expertisesestaucentredespréoccupationsdumanagementdelaR&D.Ils’agitd’êtrecapable
d’attirerdesprofilsdetrèsbonsniveaux,delesmobiliser,delesintégrerdansdescollectifsde
travail et de les fidéliser en R&D pendant plusieurs années. L’autre défi est de favoriser un
développement permanent des compétences afin, d’une part, de lutter contre le risque
d’obsolescencedesexpertisesdansdesdomainesscientifiquesettechniquesmarquésparune
progression incessante du stock mondial de connaissances, et d’autre part d’assurer un
couplageentrelesdynamiquesd’apprentissageindividueletcollectifenR&Detlastratégiede
l’entreprise. La littérature appréhende diversement ces enjeux de développement des
expertisesenR&D.Certainstravaux,dansuneperspectiveRH,sefocalisentsurlesindividuset
lesmoyensdelesfidéliserenR&D,mettantl’accentsurlesdispositifspermettantd’identifier
et d’offrir une reconnaissance aux experts. D’autres travaux considèrent les processus de
création,decapitalisation,departagedesconnaissancesetdesexpertisesenR&D,sesituant
auniveaudesdynamiquescollectivesd’apprentissage,etétudiantpourcertainsd’entreeux
lesenjeuxetlesmodalitésd’unpilotagedélibéré,portéparl’organisation,decesdynamiques
deconnaissances.C’estàlapossibilitéd’uneapprocheplusintégrée,entreRHetKM,quenous
nous intéressons, en ce qu’elle pourrait permettre de dépasser certaines des limites
rencontréesparchacunedecesperspectives.Dansquellemesureest-ilpossibledeconcilier
unereconnaissancedesexpertsscientifiquesettechniques,prenantencomptelesaspirations
etlestrajectoiresindividuelles,etunpilotagedesdynamiquesdecompétencescollectivesen
R&Denlienaveclesstratégiesd’innovationdel’entreprise?Quelstypesdepratiquesetde
dispositifspourraientalorsêtreenmesuredeconciliercesdeuxapproches?Cesquestionsont
étéétudiéesàpartirdel’étudeapprofondied’uneentreprisedusecteurdestechnologiesdes
communicationsquiamisenœuvreilya3ansundispositifspécifique,nomméici«experts
communities».L’analysedecedernierrévèlesanaturehybridepuisqu’ilviseàstimulerdes
dynamiquescollectivesdecompétencessurdesdomainesjugésstratégiquesparl’entreprise,
toutenétantunesourcedereconnaissanceindividuellepourlesexpertsdecesdomaines.S’il
constitue en cela une expérimentation originale, et intéressante dans une réflexion sur les
modesdemanagementdesexpertsetdesexpertisesenR&D,cedispositifprésenteégalement
uncertainnombrededifficultésoud’insuffisancesquienfontunetentativedeconciliation
inachevée. Cependant, et de manière plus inédite, ces communautés organisées par
l’entreprise–dufaitqu’ellesregroupentdesexpertsdelaR&Dmaisaussidumarketingamont
et des entités opérationnelles - sont des supports au développement de dynamiques
d’apprentissageentrelesdifférentsmétiersdel’entreprise,quisontessentiellesaujourd’hui
danslacapacitédelaR&Dàcontribuerauxstratégiesd’innovation.
SakuraShimada(CNAM,Lirsa)
«L’interprétationdescapacitésdel’organisationparlesmanagersenpérioded’incertitude»
Projetderecherche
Comprendrecommentlesmanagersconstruisentleurreprésentationdescompétencesdeleur
organisation
D’après Eggers et Kaplan (2013), les composants (routines organisationnelles ou
connaissances)descapacitésorganisationnellessontassemblésàtraversl’interactiondedeux
mécanismescognitifs:
• l’appréciation par les managers de ces composants qui dépend de leur perception de
l’environnement;
• l’identification par les managers du but (« purpose ») que servent ces différents
composants.
Notreprojetconsisteàcomprendre,d’unpointdevueinterprétatif,commentlesmanagers
d’uneorganisationconstruisentleurreprésentationsurcesdeuxaspects.
Cadrethéorique
Nous envisageons de mobiliser la littérature sur l’apprentissage et le sensemaking (Weick
1995).
L’ « apprentissage stratégique » (Kuwada 1998 ; Thomas et al. 2001) fait référence à un
apprentissagequiaméliorelacapacitéstratégiquedel’organisation(Kuwada1998:719).Les
travaux dans ce domaine adhèrent à une vision de la fabrique de la stratégie comme un
apprentissage organisationnel (Mintzberg and Waters 1985 ; Mintzberg and Lampel 1999 ;
Thomas et al., 2001) lié au renouvellement de la stratégie. Il s’agit de permettre au top
managementdetirerprofitdesexpériencesetconnaissancesdel’organisationpourfaireface
à l’évolution de la stratégie (Charlotta 2012). En référence aux travaux sur les capacités
dynamiques(Teeceetal.1997),certainsparlentdecapacitéd’apprentissagestratégique(ex.
Andersonetal.2009):ils’agiraitdel’aptitudedel’organisationàtirerdesconnaissancesdes
actionsstratégiquespasséespourajustersastratégie(Pietersen,2002;Thomas,Sussman,and
Henderson, 2001). Pour Anderson et al. (2016), l’apprentissage stratégique repose sur la «
combinaisondeconnaissances»etlechangementquiendécoule.
Plusieursauteurs(AmbrosinietBowman2005;Kuwada1998;Thomasetal.1997)relientcet
apprentissagestratégiquedutopmanagementausensemaking(Weick1995),danslamesure
oùilreposesurdesschémasd’interprétationdesacteurs.
Tandis que la littérature sur l’apprentissage stratégique repose majoritairement sur une
approche objectiviste de traitement de l’information, nous souhaitons nous intéresser aux
mécanismes sociaux par lesquels les managers se représentent les compétences
organisationnelles.
Méthodologiederecherche
Dans un 1er temps : étude de cas qualitative dans une entreprise d’ingénierie en période
d’incertitude
La période d’incertitude serait propice à une remise en cause par les managers des
compétencesdeleurorganisation.Nousdisposonsd’uncontactpromettantpourunaccèsau
seind’entreprised’ingénierie.
Dans un 2e temps : élargissement de l’étude à plusieurs cas dans un objectif comparatif.
D’abordenFrance,puisauJapon(comparaisonculturelle/institutionnelle).
VanessaWarnier(IAELille,LEM–CNRS)
XavierWeppe(IAELille,LEM–CNRS)
«Lavalorisationd’uneressourcenégativementperçue,l’autisteAsperger.Uneanalyseparla
ThéoriedesRessourcesEtendue»
Danscetarticle,nousabordonsdemanièreexploratoirelaquestionsuivante:«Commentune
resource perçue négativement par les marchés est-elle valorisée par les entreprises qui la
mobilisent et par leur environnement ? » Nous centrons notre analyse sur le processus de
valorisationd’uneressourceauniveausectoriel.Nousavonschoisid’étudieruneressourcetrès
particulière, l’autiste dit « de haut niveau » ou « Asperger », exclue de l’entreprise et plus
généralement du monde du travail (Richards, 2012). Cette ressource humaine est un cas
extrêmederessourcenégativeausensdeWeppeetal.(2013).Lesressourcesnégativessont
desressourcesdélaisséesparlemarchécarellessontperçuescommeayantuneproductivité
inférieureàleurcoûtd’acquisition.Commeellesnecréentpasd’attentesparticulières,elles
ne bénéficient pas, ou peu, de l’attention des chercheurs et dirigeants et peuvent même
disparaître de leur répertoire cognitif. Certains entrepreneurs entrevoient néanmoins des
usagesinéditspourcesressourcesoubliéesparleursconcurrentsouinvisiblesàleursyeux.En
lesintégrant,ilscréentdelavaleuràpartirdecetteressourceetcontribuentàmodifiersa
valeurdansethorsdel’entreprise.L’étudeduprocessusdevalorisationd’uneressourceest
doncprimordialpourcomprendrecommentuneressource,qu’ellesoitstratégique,ordinaire
ounégative,peutcontribueràlaperformanced’uneorganisationvoireêtreàl’origined’un
avantageconcurrentiel.
Pourtant, dans la théorie des ressources, le modèle VRIN (puis VRIO) de Barney (1986)
postulantquelesressourcessusceptiblesdemeneruneentrepriseàdégagerunsupplément
deperformancedoiventêtrerares,inimitables,etnonsubstituables,esttenupouracquispar
lacommunautédeschercheursenstratégieetapeuétéquestionnéetremisencausejusqu’à
présent(Weppeetal.2012).Cemodèletrèsricardienaconduitlacommunautéàdévelopper
une vision objectivée et statique centrée sur les ressources, leurs caractéristiques mais pas
suffisamment sur les processus qui permettent de les acquérir, de les développer, de les
intégreretdelesexploiterdanslesorganisations.Ainsi,lestravauxdel’approcheressources
ontpeuapprofondileconceptdevaleurd’uneressource,sadéfinition,l’analyseduprocessus
de valorisation de celle-ci et la façon dont elle est intégrée et exploitée par l’organisation
(malgré la présence du O pour « organisation » dans le modèle VRIO de Barney -1995).
L’approcheressourcenementionnelavaleurd’uneressourcequepourindiquerqu’ellen’ade
valeurquesiellepermetdeconcevoiretdedéployerdesstratégiesquiaméliorentl’efficience
et l’efficacité de l’entreprise (Barney, 1991). Une ressource de valeur permet à l’entreprise
d’accroîtresavaleuréconomiqueenaugmentantleprixqueleclientestprêtàpayer,et/ouen
réduisant les coûts (Barney & Clark, 2007). Ces postulats ont conduit les chercheurs de la
théoriedesressourcesàn’analyserquelesressourcesperçuespositivementparl’entreprise
elle-mêmeetleurenvironnement(Warnieretal.2013).Nousconsidéronsqu’ilesttempsque
lathéoriedesressourcesrelativisecetteapprochericardienne(quipostulequelaperformance
vientsurtoutdeladétentiondesressourcesentantquetelles)etadopteuneperspectiveplus
dynamiqueetsubjectivedelaconstitutiondel’avantageconcurrentiel(commeleproposent
Weppeetal.,2013)).Nouspensons,commeNewbert(2007),quecen’estpaslapossessionde
ressources stratégiques (VRIN) qui à l’origine d’un supplément de performance mais la
perceptionqu’ontlesdirigeantsdesressourcesqu’ilsdétiennent-oudecellesqu’ilspeuvent
potentiellementacquérir-,ainsiquelesactionsqu’ilemettentenplacepourlesintégreretles
combiner dans leur organisation. Le caractère stratégique d’une ressource n’est pas donné
définitivementetobjectif.
L’intérêtdecetarticleestd’unepartdeseconcentrersurl’analysed’uneressourceperçue
négativement,cequiestpeufréquentdansl’approcheressourcesclassiqueetd’autrepartde
présenteruneanalyseduprocessusdevalorisationdecetteressourcegrâceàlathéoriedes
ressourcesétendue(TRE)deWarnieretal.(2013).LaTREproposeunevisionsubjectivedela
valeuraccordéeauxressourcesensoulignantquel’analysedespratiquesdevalorisationetde
managementpermetdecomprendrecommentlesdifférentstypesderessourcesmènentàla
performancedesorganisations.Cetteapprochepermetdoncderéintégrerdansl’analyseles
ressources ordinaires ou négatives (Weppe et al., 2013) et de comprendre comment un
dirigeantperçoituneopportunitédecréationdevaleurdansl’acquisitionetl’exploitationde
ressourcespeuvalorisées.
Cetterechercheexploratoireestcertainementlapremièrequitentedecomprendre,àtravers
uneétudeempirique,quelssontlesprocessusàl’originedelavalorisationdecetteressource
particulière négativement perçue. Elle met en évidence le rôle de différents acteurs et les
stratégiesayantconduitàlavalorisationdelaressourcehumaineautisteAsperger.Cetravail
démontre empiriquement le caractère intersubjectif (et non uniquement subjectif) du
processus d’évaluation d’une ressource. Il révèle notamment l’importance du rôle des
projectionsstratégiques(RindovaetFombrun,1999;Warnier,2008)danslesprocessusqui
mènentàlavalorisationprogressivedecetteressource.Ceconceptabsentdelathéoriedes
ressources peut nous aider à comprendre les actions qui permettent de faire évoluer la
perceptiond’uneressourceauniveauintersubjectifetexpliquerledifférentieldeperception
des services associés à cette ressource, qui d’après Penrose (1959), est à l’origine du
déséquilibregénérateurdecroissance.
SilestravauxdeRindovaetFombrun(1999)ontmobiliséleconceptdeprojectionstratégique
comme facteur explicatif de l’avantage concurrentiel durable, son application peut être
beaucoup plus large et peut permettre notamment de mieux comprendre le processus
d’évaluation d’une ressource en suggérant que ce n’est pas uniquement la performance
économiquequiinfluencecetteévaluation.CerésultatestenpartiecohérentaveclaTREqui
avance que le prix d’une ressource dépend de la catégorisation de la ressource (négative,
ordinaireoustratégique)parlesacteursdel’environnementdemanièreintersubjective.
Notreétudeempiriqueexploreaussilaquestiondelacatégorisationd’uneressource.Siles
sciences de gestion ont, depuis quelques années, étudié en détail les processus de
catégorisation des produits et des entreprises, le phénomène empirique que nous avons
analyséiciestuntravailderequalificationdelaressource«autisteAsperger»,parlesacteurs
del’environnement,pourtenterd’opérerunchangementdecatégorie.Nouspensonsquela
catégorisation influence aussi (éventuellement ex-ante) la valeur attribuée à une ressource.
Cette approche ex ante de la valorisation d’une ressource nous semble être intéressante à
approfondirpourcompléterlaTRE.
Toutefois,notretravailprésenteunelimiteévidentequitientàlaparticularitédelaressource
étudiée. La ressource humaine autiste Asperger est particulière car la perception de cette
ressource n’est pas uniquement déterminée par jeu des acteurs du terrain mais évolue
égalementsousl’impulsiondesrecherchesmédicalesmenées.Nousavonsvutoutefoisqueles
classifications des troubles neurologiques ou psychiatriques évoluaient aussi en termes
lexicauxetnonuniquemententermesdeclassification.Unetellelimitesoulèveégalementune
nouvellequestion:lecorpsmédicala-t-ilconsciencedurôlequ’iljouedanslalégitimationdes
Aspergersdanslemondeprofessionnel?
Jean-PhilippeVergne(IveyBusinessSchool,WesternUniversity)
GautamSwain(IveyBusinessSchool,WesternUniversity)
«CategoricalanarchyintheU.K.?TheBristihmedia’sclassificationofBitcoinandthelimitsof
categorization»
ForthcominginDurandR,GranqvistN,TyllströmA.(2017),ResearchintheSociologyofOrganizations(FromCategoriesto
Categorization–StudiesinSociology,OrganizationsandStrategyattheCrossroads),EmeraldPublishing
Bitcoinisdifficulttocategorize,andindeedhasbeenassociatedwith112differentlabelsinthe
British media (e.g., “private money”, “commodity”)—most of which poorly describe bitcoin.
Specifically,ouranalysesof674mediaarticles,focusingontherelationshipbetweenlabeling
and categorization, identify classification inconsistencies at three levels: within clusters of
labels, between labels and categories, and between label attributes. These inconsistencies
hamper categorization based on attribute similarity, audience goals, and causal models
(respectively).Weidentifyfourfactorsthatnurturethiscategoricalanarchyandconcludewith
acallforresearchonthesocioeconomicrevolutionheraldedbyblockchaintechnology.
FrédéricGarcias(IAELille,LEM–CNRS)
CédricDalmasso(PSLResearchUniveristy,MinesParistech,CGS-I3–CNRS)
ColetteDepeyre(PSLResearchUniversity,UniversitéParis-Dauphine,DRM–CNRS)
GuillaumeBonhomme(PSLResearchUniversity,UniversitéParis-Dauphine,DRM–CNRS)
«Isitold?Isitnew?Organizationalforgettingandtheperceptionoftheroutineorinnovative
natureofprojects»
Literature indicates that experience and organizational memory play a key role in assessing
whether a new project is ‘routine’ or ‘innovative’, since this process requires not only
knowledge about the task to perform but also knowledge about what the organization is
capableofandwhattheorganizationdidbefore.Iftheabilitytocategorizeprojectsdepends
onmemory,whathappensincaseoflossofexperience,i.e.of“organizationalforgetting”?A
single case study derived from a collaborative work with a company involved in complex
engineeringprojectshelpsusinansweringthisquestion.Thisorganizationhadtoendurean
interruptionofalmosttenyearsofitscoreactivityassociatedwithaveryhighturnover.We
hadtheopportunitytostudythisorganizationattherestartofitsbusinessthroughthelaunch
of a new project, which was enduring significant operational problems. We observed a
profounddifficultyinmakingsenseofthesetroubles,insofarastheactorsweredeeplydivided
onthenatureofthenewprojectandthemainissuestobeaddressed.Thisdisorientationof
actors,enhancedbyinconsistentmanagementdecisions,canbereadasasymptomofaloss
offamiliaritywithpastachievementsoftheorganization,andthusadifficultyinrecoveringthe
threadofitsactivity.