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La gestion des ressources du secteur public, c’est une
chose – mesurer l’utilisation des ressources du secteur
public en est une autre!
Rocky J. Dwyer
La gestion des ressources du secteur public,
c’est une chose – mesurer l’utilisation des
ressources du secteur public en est une
autre!
La gestion des ressources est une
fonction tout à fait naturelle dans le
secteur public canadien. Mais plus que
jamais maintenant, les cadres supérieurs
du secteur public du Canada doivent
consacrer une attention égale et officielle
aux résultats et aux ressources. Si on prend
ce principe à la lettre, la gestion des résultats
s’applique à tous les types de programmes,
à tous les niveaux organisationnels et à
toutes les compétences administratives.
On sait toutefois qu’on a recours à divers
degrés d’un cadre de mesure de rendement
pour exécuter cette stratégie souhaitée.
Si le Secrétariat du Conseil du Trésor
du Canada affirme que les comptes
rendus liés au rendement et la gestion
sont tributaires de distinctions entre les
intrants, les extrants, les résultats et les
indicateurs, l’analyse comparative réalisée
par des organisations de pointe démontre
que les indicateurs sont les outils de
mesure empiriques. Par conséquent, au
chapitre de la mesure du rendement, on
fait porter l’attention sur les « résultats »
qui comptent le plus à la fin et lie ces
résultats aux intrants (ressources) avec les
activités et les extrants.
Mais lorsqu’on fait un examen plus
approfondi, on constate que la mesure du
rendement ne se limite pas tout simplement
à la « mesure des effets ». Il s’agit d’un
régime de gestion qui oblige l’organisation
à se brosser un tableau précis de ses objectifs
et des moyens ordinaires qu’elle prendra
pour rendre compte de ses réussites.
Idéalement, les gestionnaires du secteur
public devraient prendre la mesure du
rendement comme un élément d’un régime
de gestion plus large, qui tente de lier les
résultats continus à la planification straté­
gique, à la budgétisation et à l’attri­bution
des ressources.
La clarté et le savoir –
deux impératifs
Si la mesure du rendement est difficile en
soi, ce qui représente un défi particulier,
c’est le contexte des programmes non
commerciaux, soit essentiellement tous
les programmes fédéraux. Par conséquent,
pour aller au cœur de la mesure du
rendement, il faut viser la clarté et le
consensus des objectifs et comprendre
en quoi les actions de l’organisation
contribuent aux extrants et aux résultats.
Puisque la mesure du rendement permet
d’évaluer le succès d’un programme, il faut
inévitablement comprendre le programme
et ses objectifs visés. Ce qui est difficile,
c’est de faire la synthèse des diverses
perspectives des membres principaux de
l’organisation et de s’en servir pour se
brosser un tableau cohérent de la situation.
La première étape, et la plus importante
aussi, dans sa conception d’un cadre de
mesure du rendement consiste à analyser le
programme en pièces séparées : l’analyser,
le disséquer et obtenir une vue explosée
conceptuelle de ses éléments. Pour ce
faire, il faut bien comprendre les objectifs
du programme et leur lien au mandat de
l’organisation. Même lorsque les résultats
visés d’un programme sont décrits
explicitement, le choix des indicateurs
ne se fait pas automatiquement. Sans
l’accord des intervenants, on risque de
favoriser un rendement inapproprié. Une
des conditions essentielles à un exercice de
mesure de rendement réussi est de trouver
des indicateurs crédibles qui définissent
l’importance d’un programme et qu’on
© INSTITUT DE LA GESTION FINANCIÈRE DU CANADA 2015. TOUS DROITS RÉSERVÉS.
peut mesurer avec succès. En théorie,
si on constate que les programmes
présentent un rendement insuffisant, il
faudrait attribuer ces ressources à d’autres
programmes pour lesquels on a démontré
des avantages pour le public.
Se faire convaincant
On reconnaît dans le secteur public
un certain paradoxe lié à la mesure du
rendement. On pourrait en fait affirmer
que la mesure du rendement revient
à conter un récit convaincant. Non
seulement les gestionnaires doivent-ils
reconnaître les limites des indicateurs
choisis et des preuves obtenues pour ces
indicateurs, il faut aussi appuyer le récit
à raconter par des faits crédibles. Il est
question de la valeur ajoutée qu’apporte le
programme à un segment particulier de la
société canadienne.
La mesure et ses limites
Comme l’a fait remarquer le vérificateur
général du Canada, la mesure dans le
secteur public au cours des dix dernières
années s’en tient moins à une question
de précision et consiste davantage
maintenant à mieux comprendre et
à mieux savoir ce qui donne de bons
résultats et par conséquence à réduire
tout incertitude au sujet des effets
d’un programme donné. Puisqu’il faut
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IGF*FMI e-JOURNAL 1
LA GESTION DES RESSOURCES DU SECTEUR PUBLIC, C’EST UNE CHOSE – MESURER L’UTILISATION
DES RESSOURCES DU SECTEUR PUBLIC EN EST UNE AUTRE!
être réaliste au sujet des résultats d’un
programme, il faut également reconnaître
l’importance d’autres facteurs susceptibles
d’avoir une incidence sur ces résultats. De
plus, il est plus important d’un point de
vue stratégique de reconnaître qu’il y a bel
et bien des influences plutôt que de nier
ce fait.
On reconnaît de plus en plus qu’une telle
mesure a ses limites, ce qui laisse peut-être
entendre qu’on doive accepter une certaine
incertitude au sujet de l’indisponibilité
de mesures de rendement dans certaines
situations. Lorsqu’on doit absolument
avoir un degré de certitude élevé au sujet
de la contribution d’un programme, il est
encore plus important de veiller à la rigueur
du processus de mesure.
Comprendre à fond les pratiques
exemplaires de l’industrie au chapitre de la
mesure du rendement est la première étape
de l’établissement d’une méthodologie
crédible qui permettra de mesurer les
effets d’un programme. De plus, si l’on a
recours à l’analyse de la contribution et à
d’autres techniques et démarches adaptées
pour ajouter de la rigueur, on peut
améliorer la validité des preuves. Comme
l’a indiqué le bureau du vérificateur
général à de nombreuses occasions, toute
la preuve recueillie – une partie bien
fondée, une autre un peu moins peut-être
– devrait permettre aux gestionnaires du
secteur public de créer un récit crédible au
sujet du rendement. Les gestionnaires du
secteur public devront à l’avenir concevoir
une méthodologie de rechange fondée sur
des pratiques exemplaires vérifiées par
l’industrie qui comprennent ce qui suit :
• Fournir un plan bien articulé du
contexte du programme et de ses
objectifs généraux, de même que ses
stratégies pour arriver à cette fin.
• Présenter une théorie de programme
plausible qui permet de réaliser les
objectifs généraux du programme.
• Décrire les activités et les résultats
produits par le programme.
• Souligner les résultats et démontrer
qu’il existe bel et bien un lien entre ce
que fait le programme et les résultats
observés.
• Trouver des explications raisonnables
au sujet des résultats qui tiennent
compte des facteurs externes ou
qui démontrent clairement toute
influence de ces facteurs sur le résultat
ou les résultats en question.
Au sujet de l’auteur
Rocky J. Dwyer, Ph. D., FCPA, CPA,
FCMA et CMA est un professeur au
College of Management & Technology
de la Walden University. Il est un
écrivain lauréat de prix, un rédacteur
et un éducateur offrant ses services
de consultation et de recherche à des
organisations des secteurs public, privé
et du sans but lucratif afin d’examiner et
de valider la capacité organisationnelle
stratégique et la gestion du rendement.
Les résultats de ses recherches ont
été publiés et présentés au cours de
conférences et de symposiums au
Canada, aux États-Unis, en Amérique du
Sud, en Allemagne,
dans la Fédération
russe et dans la
République populaire
de Chine. On peut
communiquer avec lui
à l’adresse suivante :
[email protected].
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Si vous, ou un adulte que vous connaissez, aimeriez
améliorer vos aptitudes à la lecture, à l’écriture ou en
mathématiques, veuillez consulter les Pages JaunesMC sous
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