La gestion financière de l`entreprise, du point de vue du conseil d

F I N A N Z I E L L E U N T E R N E H M E N S F Ü H R U N G A U S D E R S I C H T D E S V E R W A LT U N G S R AT S
vom 2. Juni 2005, S. 29. 12) Vgl. dazu etwa folgenden Presseartikel (2006): «Ahold in der Gerüchteküche – Schuldgeständnis des ehemaligen Finanzchefs», in: NZZ vom 20. September 2006, S. 27.
13) Vgl. Volkart, R./Wilde, M. (2006), «Das Spiel mit
den Erwartungen – Der Einfluss der Analytiker
und der Unternehmenskommunikation auf den
Shareholder Value», in: NZZ vom 4. Januar 2006,
S. B15. 14) Zur Anwendung modellbasierter Fair
Value-Ermittlung bei IAS 36 (Goodwill Impairment Test) vgl. White Paper Nr. 4 der IFBC unter
www.ifbc.ch. 15) Der Begriff des Value Reporting
lässt sich auf die firmeninterne und -externe Finanzkommunikation anwenden; aus wissenschaftlicher Sicht konzentriert sich der Begriff vornehmlich auf die Finanzpublizität. Vgl. dazu die wegweisenden Arbeiten von Labhart, P. A. (1999), «Value
Reporting – Informationsbedürfnisse des Kapitalmarktes und Wertsteigerung durch Reporting»,
Zürich; sowie Moll, G. (2002), «Wertkommunikation im unternehmerischen Kontext – ein handlungsorientierter Ansatz», Zürich. Vgl. zum aktuellen Stellenwert des Value Reporting weiter Gamper, P. Ch./Volkart, R./Wilde, M. (2006): «Value
Reporting und aktive Investor Relations – Instrumente der Transparenzsteigerung», in: Der Schweizer Treuhänder 9/2006, S. 642–647. 16) Obwohl
empirische Evidenz dafür besteht, werden von
Firmenleitungen – in Kontrast zu den Finanzanalysten – gelegentlich Zweifel an der nachhaltigen
Wertrelevanz des externen Reporting geäussert.
Vgl. Nöldeke, M., (2007), «Expectations guidance
in public companies – An examination of management forecast disclosure in Germany and Switzerland», Zurich (forthcoming). Vgl. zur aktuellen
US-Praxis weiter Graham, J. R./Harvey, C. R./Rajgopal, S. (2006), «The economic implications of
corporate financial reporting», in: Journal of Ac-
F Ü H R U N G U N D KON T RO L L E
counting and Economics, Vol. 40, S. 3–73. 17) Vgl.
bezüglich der hier angesprochenen Investor Identification insbesondere Läber, I. (2004), «Investor
Management», Zürich. 18) Vgl. zur Krisenkommunikation etwa Burnett, J. J. (1998), «A Strategic
Approach to Managing Crisis», in: Public Relations
Review, Nr. 4, S. 475–488. Vgl. weiter auch Moll
(2002), S. 271 ff. 19) Vgl. dazu den aufschlussreichen Artikel von Gerhard Schwarz (2004) in NZZ
vom 17./18. April 2004, S. 25. 20) Beispiele dafür
sind der «Fortune’s Most Admired Companies
Index» (MAC) der US-Zeitschrift Fortune oder der
«Formbrun’s Corporate Reputation Quotient»
(RQ). Vgl. Volkart (2006), S. 993. 21) In diesem Sinne
äussern sich Schenker, A./Volkart, R. (2006), «Weshalb Vertrauen für die Wirtschaft besser ist als
Kontrolle», in: Finanz und Wirtschaft vom 15. April
2006, S. 21.
R É SU M É
La gestion financière de l’entreprise, du point
de vue du conseil d’administration
Les exigences envers le conseil d’administration d’une société anonyme et
chacun de ses membres se sont considérablement accrues ces derniers temps.
Les compétences de gestion et les compétences professionnelles des membres
du conseil d’administration et la composition judicieuse de celui-ci jouent par
conséquent un rôle de plus en plus important. Ceci vaut aujourd’hui plus particulièrement pour tout ce qui concerne
la gestion financière. Il convient de bien
faire la distinction entre les deux niveaux de pilotage des ressources financières que constituent la gestion financière générale et celle des finances (au
sens technique). Tandis que cette dernière, surtout dans les grandes entreprises, relève largement de la compétence
du directeur financier (CFO), la gestion
financière générale est l’une des missions centrales de l’ensemble de l’équipe
dirigeante, c’est-à-dire du conseil d’administration et de la direction. À ce titre,
l’interactivité entre le directeur de l’entreprise (CEO) et le CFO ainsi que les
flux d’informations, de communication
et les rapports entre la direction et le conseil d’administration revêtent une importance majeure. Cette réalité se trouve
encore accentuée par le fait que les exigences, en matière de transparence financière, tant en interne qu’en externe,
et en matière de révision, ont été massivement revues à la hausse.
12 | 2006 D E R S C H W E I Z E R T R E U H Ä N D E R
L’idée directrice majeure de la gestion
financière est la création de valeur financière au sein de l’entreprise et sa
transformation en valeur pour les actionnaires (Shareholder Value), que ce soit
sous forme de distributions (dividendes,
rachat d’actions, etc.) ou d’augmentation du cours de l’action. Le respect de ce
principe économique de base est indispensable non seulement à la survie des
sociétés cotées en bourse, mais il l’est
également au-delà, d’une manière générale. Une entreprise qui n’applique pas
de façon rigoureuse le principe de la création de valeur prend des décisions économiquement absurdes et n’est plus, à
moyen terme, en mesure de mobiliser
les fonds requis pour les investissements
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. En outre, la restriction en matière
de «liquidité» joue également un rôle
important. La solvabilité de l’entreprise,
à la fois immédiate et potentielle, est
une condition sine qua non à sa survie et
à son succès. Les investissements générateurs de valeur ne peuvent être réalisés
que si des ressources financières suffisantes sont disponibles et si, par conséquent, la souplesse financière est intacte.
Le rôle du conseil d’administration et
de ses membres en matière de gestion
financière dépend également des spécificités de chaque société et de la structure de son actionnariat. Les exigences
envers le conseil d’administration sont
particulièrement strictes dans les sociétés complexes cotées en bourse. L’éloignement des affaires courantes, souvent
ressenti par les administrateurs, complique encore davantage leur difficile
mission. Il n’est pas rare que ce problème, moins perceptible dans les entreprises de taille moyenne, aille souvent
de pair avec un engagement plus direct
du conseil d’administration à même d’apporter ici un savoir-faire supplémentaire
en termes de métier de gestion. Indépendamment de la situation concrète, le
conseil d’administration doit veiller à ce
que l’information financière circule parfaitement entre lui-même et la direction,
faute de quoi il est dans l’incapacité d’assumer efficacement ses fonctions.
L’article aborde sept principes fondamentaux d’une gestion financière dans
l’optique du conseil d’administration:
création de valeur financière comme
principe économique de base, ancrage
de la création de valeur dans la gestion,
équilibre harmonieux entre liquidité,
structure du capital et souplesse financière, mise en place d’une philosophie
judicieuse au niveau de la planification
et du budget, intégration d’un pilotage
actif des risques dans la gestion financière, transfert durable de valeur aux
actionnaires, communication crédible
et transparence accrue. TV/RV/JA
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