La gestion du changement prend son envol chez Bombard i e r

Un vent de
changement
La gestion du
changement prend son
envol chez Bombardier
par Benoît Gowigati, CMA et Benoît Grenier
A
u cours de la dernière
décennie, nombre d’entreprises ont implanté un
progiciel de gestion intégré
(PGI ou système ERP pour
Enterprise Resource Planning
). Même si le
bogue de l’an 2000 a joué un rôle
important dans la course à la modernisation des systèmes informatiques, la
tendance à se tourner vers les systèmes
intégrés se poursuit. Il y a quelques
années, l’entreprise qui investissait dans
un progiciel ERP s’assurait un avantage
concurrentiel grâce à un meilleur accès
à l’information et à l’intégration des
processus. De nos jours, un tel système
est indispensable à la plupart des
grandes entreprises comme Bombardier
Aéronautique, qui veulent demeurer
concurrentielles dans un environnement où les décisions doivent se
prendre plus rapidement, en ayant accès
facilement aux bonnes données, et où
chacun doit à tout prix se tailler une
place dans l’industrie du commerce
électronique.
Une part importante du marché des
progiciels ERP s’est développée au
cours des dix dernières années dans l’effervescence du passage à l’an 2000 et
d’un boum économique exceptionnel.
Cette période a permis de tirer de nombreuses leçons des défis que pose la mise
en œuvre d’un système ERP. Des
sociétés comme Bombardier
Aéronautique, qui se trouvent aujourd’hui au cœur de cette aventure, ont la
chance de profiter de ces leçons.
Actuellement, le défi principal de l’implantation de la solution ERP chez
Bombardier se trouve dans la gestion du
changement. Son programme touchera
plus de 10 000 employés de divers services : finances, fabrication, approvisionnement, marketing, ressources
humaines, ingénierie et même les centres de maintenance des avions.
C MA MA
M ANA
NA GE ME N T
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35
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Intégrer des gens, des processus et
des systèmes
La plupart des projets ERP sont
difficiles, surtout à l’étape de leur mise
en œuvre. Dans la plupart des cas, les
gestionnaires des grandes entreprises
qui ont vécu la mise en œuvre d’un tel
système conviennent que les problèmes
liés aux enjeux politiques et organisationnels sont les plus difficiles à cerner
et à résoudre. En fait, la gestion des
changements de matériel informatique,
de logiciels et de bases de données est
relativement simple comparée à celle
des problèmes organisationnels, par
exemple : qui sera le maître des
processus et comment il s’y prendra
pour les gérer, comment mesurer le
rendement de l’entreprise et quelle
structure organisationnelle adopter.
Autrement dit, la plupart des défis que
pose la mise en œuvre d’un progiciel
ERP ne sont pas de nature technique,
ils relèvent plutôt des facteurs humains et des changements
organisationnels, et de la résistance à ces changements qui est
inévitable.
Les avantages de la mise en œuvre d’un système ERP,
notamment les suivants, sont bien connus :
●
Les systèmes intégres de planification d’entreprise visent
essentiellement les processus d’affaires (ou processus d’entreprise) interfonctionnels et permettent un partage horizontal de l’information, entre les fonctions et les unités de
travail, et vertical, entre les niveaux opérationnels et
stratégiques.
●
Les processus d’affaires et les données deviennent uniformisés et normalisés.
●
Les cloisons organisationnelles se désintègrent.
●
Des unités d’affaires indépendantes sont intégrées.
●
Un accès accru à l’information permet l’enrichissement des
tâches.
●
Les postes sont redéfinis et de nouveaux sont créés.
●
La disponibilité de l’information donne plus d’autonomie
au personnel de première ligne.
La plupart des implantations de système ERP nécessitent
une reconfiguration des processus. Les sociétés qui éprouvent
le plus de difficultés lors de la mise en œuvre de systèmes intégrés de planification d’entreprise sont celles qui agissent
comme si l’implantation d’un système ERP n’était rien de plus
qu’une installation de matériel informatique et de logiciels.
Pour réussir un tel programme, il faut le traiter comme une
initiative stratégique menée par des dirigeants influents et non
comme un projet technique dirigé par des spécialistes des systèmes et des technologies de l’information.
Investir dans la gestion du changement
Les résultats du sondage annuel CIO mené par Deloitte &
Touche en 1998 indiquent la nécessité d’investir de façon
majeure dans la gestion du changement. Cette étude a permis
de questionner, entre autres, les cadres et dirigeants, sur les
principaux obstacles rencontrés lors de l’implantation de pro-
Les dix principaux obstacles aux
changements importants
Principaux obstacles au changement
Résistance de l’organisation au changement
Direction organisationnelle déficiente
Attentes irréalistes
Piètre gestion de projet
Faible motivation au changement
Manque de compétences dans l’équipe du projet
Évolution de la portée / incertitude
Pas de programme de gestion du changement
Pas d’examen horizontal du processus
Manque d’investissements en TI
% de
répondants
82 %
72 %
65 %
54 %
46 %
44 %
44 %
43 %
41 %
41%
Source : Deloitte & Touche, sondage CIO, 1998.
C MA MA NA GE ME N T
grammes de reconfiguration ou de progiciels de gestion intégrés. Des dix principales réponses énumérées, seule la
dernière touche à la technologie. Tous les autres problèmes
sont liés aux employés et à la gestion du changement. De plus,
les enjeux liés au personnel et à l’organisation sont au sommet
de la liste des facteurs clés de succès du changement.
Un autre sondage effectué auprès de 259 cadres de grandes
sociétés américaines et exécuté par la « American
Management Association » (AMA) révèle un faible taux de
succès à tous les niveaux de la gestion du changement au sein
de leur organisation. On a demandé aux cadres d’évaluer l’importance des différentes facettes de la gestion du changement
par rapport au succès des initiatives de changement. On leur a
également demandé quel avait été le niveau de succès de leur
entreprise par rapport à ces questions. Les résultats ont
démontré la piètre performance des programmes de gestion
du changement au sein de ces sociétés.
Point de vue des cadres sur l’importance et le
succès de l’effort consenti à la gestion du
changement
Aspects de la gestion
du changement
Aspect très
important
Leadership du changement
Gestion du changement organisationnel
Communication du changement
Travail d’équipe
Formation
Restructuration organisationnelle
Participation des parties intéressées
Engagement des RH
Gestion de projet
Redéfinition des tâches
Gestion de la mutation de la
main-d’œuvre
92 %
84 %
75 %
64 %
60 %
56 %
53 %
53 %
53 %
44 %
36 %
Gestion très
réussie
27 %
24 %
23 %
25 %
18 %
30 %
9%
17 %
22 %
10 %
9%
Source : AMA, 1995
Ces données indiquent que les cadres évaluent l’importance
de leur propre rôle dans les initiatives de changement à un
niveau plus élevé que celui de leur taux réel de réussite. Quand
on leur demande les principales raisons de l’échec de certains
aspects de la gestion du changement, la plupart des répondants soulignent le manque de compréhension et d’intérêt par
rapport aux enjeux humains et organisationnels.
Beaucoup trop souvent, les éléments de gestion du changement et de la formation sont relégués aux dernières étapes du
cycle de vie du projet. Dans certaines entreprises, ils ne sont
pas prioritaires et sont considérés comme des facteurs négligeables. Néanmoins, d’après Hammer and Co., dans un projet
ERP type, on alloue environ 35 % du budget global à la gestion du changement, dont 15 % à la formation.
Gestion du changement : un modèle de travail pratique
Manifestement, l’une des responsabilités les plus exigeantes à
assumer lors de l’implantation d’un progiciel de gestion inté36
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gré est la gestion efficace de l’intégration des gens, des processus et des systèmes. Une telle démarche est possible grâce à un
cadre efficace de gestion du changement, basé sur deux grands
principes directeurs :
●
La prise en charge du changement par les gestionnaires — L’organisation touchée par le programme ERP
doit faire preuve de leadership tout au long de l’implantation. Il est crucial que les employés touchés voient les
cadres de leur organisation mener la mise en application
des nouveaux processus d’affaires et prendre part à toutes
les phases de la mise en œuvre, y compris la planification,
la formation et l’implantation elle-même.
●
Une démarche structurée et intégrée — La pratique de
la gestion du changement doit offrir une combinaison de
processus prédéfinis qui sont planifiés, gérés et mesurés. Il
ne s’agit pas d’une série d’événements réactifs aléatoires.
Gestion du changement chez Bombardier
Chez Bombardier Aéronautique, nous avons défini la gestion
du changement liée aux implantations de ERP comme un
domaine de compétences multidisciplinaires qui fournit une
approche systémique afin d’orchestrer tous les aspects de la
transformation de l’entreprise (employés, organisation, technologie et processus). Cela permet la mise sur pied et le soutien d’un réseau complet de leaders à tous les niveaux de l’organisation, de la haute direction aux employés spécialisés.
Pour Bombardier, la dimension multidisciplinaire de la gestion du changement est nécessaire pour s’assurer du succès de
l’implantation du système ERP. Dans nombre d’organisations, la gestion du changement est perçue comme étant la
seule responsabilité du service des ressources humaines, du
développement organisationnel ou des communications de
l’entreprise. Il s’agit certes d’éléments importants, critiques
pour la gestion du changement, mais on risque d’obtenir des
résultats mitigés dans le cadre d’une implantation ERP si on
traite ces éléments en vase clos. La clé du succès est de réussir
l’intégration de toutes les disciplines touchées par le processus
de transformation de l’entreprise. En fait, une telle démarche
est le fondement même de ce que vise un programme ERP :
supprimer les barrières fonctionnelles pour se concentrer sur
les processus. Par conséquent, la psychologie industrielle, le
développement organisationnel, la gestion des ressources
humaines, la formation et les communications, c’est-à-dire les
éléments traditionnels de la gestion du changement, ajoutent
de la valeur par leur intégration à l’ensemble des processus de
définition et de mise en place des nouveaux processus d’affaires, dans un cadre de travail structuré procurant une valeur
réelle. Cette approche constitue un important virage par rapport au « mythe de la gestion du changement » voulant que
l’unique objectif soit un contrôle en vase clos des comportements humains.
Chez Bombardier Aéronautique, nous avons fondé le cadre
de gestion du changement sur une série de processus gravitant
autour de quatre grands thèmes : leadership du changement,
harmonisation de l’organisation, préparation au déploiement
et communications.
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Leadership du changement — Le leadership du changement a pour fonction de soutenir la vision du programme
dans l’ensemble de l’organisation. Il s’agit d’entretenir un climat favorable au changement à tous les niveaux, par l’intermédiaire d’un réseau de leaders actifs et visibles et d’évaluer et
de mesurer l’état de préparation de l’organisation. Cela comporte également l’application des processus de gestion de la
participation, des communications et de l’engagement des
principaux leaders. En dernier lieu, il faut aussi veiller à
l’orientation des chefs de groupe et des superviseurs afin de
mieux surmonter la résistance des employés au cours des différentes phases du processus de changement. Notre approche
se fonde sur un vaste programme de leadership du changement
élaboré pour l’ensemble de l’entreprise. Ce programme tient
compte des particularités de Bombardier et des enjeux liés à la
planification de sa croissance au cours des prochaines années.
Positionnement de programme et communications —
L’objectif du positionnement de programme, qui utilise des
méthodes et des techniques de marketing éprouvées, est de
sensibiliser l’organisation au programme. Celui-ci consiste à
développer une identité centrée sur le cœur du projet en
encourageant les différents participants à adopter et à appuyer
l’implantation du système ERP. Il fournit également un cadre
de travail complet et détaillé et il sert de guide pour le
déploiement de la stratégie de communication des projets liés
au système ERP.
Harmonisation de l’organisation — L’harmonisation de
l’organisation vise à coordonner les postes, les structures
organisationnelles et l’environnement culturel en fonction des
objectifs d’affaires, de la vision et du design fonctionnel du
programme. Les nouveaux processus facilitent la préparation
de l’organisation et des employés à l’utilisation optimale du
système ERP et de ses processus. Il s’agit de notre principal
levier d’intégration pour les équipes chargées de la conception
des processus d’affaires et de la configuration des systèmes.
L’équipe de gestion du changement acquiert ainsi une connaissance approfondie des processus d’affaires qui est essentielle à un soutien du changement valable pour l’organisation.
Préparation au déploiement — La préparation au
déploiement vise à fournir aux responsables des installations
touchées par le changement les outils et l’orientation nécessaires à la réussite de l’implantation du système. On vise ici la
préparation des gens, des données et de la technologie — on y
regroupe donc tous les champs d’activité liés au processus de
changement. Cela implique également l’évaluation de la préparation des installations avant la mise en service ainsi que la
stabilisation des activités une fois l’implantation terminée. Ces
mesures ne doivent pas se limiter aux aspects humains et
organisationnels. Nous avons à ce sujet souligné l’importance
d’intégrer tous les aspects de la transformation de l’entreprise.
La prise en charge des processus — Comme nous
l’avons mentionné, la prise en charge du changement par l’organisation concernée est un facteur déterminant du succès du
programme — et les processus de gestion du changement
atteindront les objectifs établis seulement si les organisations
visées en ont la responsabilité. Chez Bombardier
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Aéronautique, cette prise en charge s’effectue par l’établissement de trois structures : la structure de leadership du
changement, la structure de gestion des processus et la structure locale de déploiement.
Grâce au réseau de leadership du changement, on peut
insuffler et communiquer, tant aux dirigeants qu’aux employés
de l’organisation ciblée, un but, une orientation et un rythme
Rôles clés en leadership du changement
●
●
●
●
Leaders principaux du changement : Cadres supérieurs des
unités d’entreprise et d’affaires qui ont le pouvoir de
sanctionner les changements. Responsables du
positionnement adéquat du projet dans leur organisation
respective en créant un climat favorable au changement. Ils
veillent à ce que le projet bénéficie de toutes les ressources
nécessaires.
Leaders du changement : Directeurs et vice-présidents
gravitant dans l’entourage organisationnel, logistique et
économique de ceux qui lancent les changements.
Responsables du succès du projet dans leur domaine de
responsabilité ou leur organisation respective. Ils veillent à
affecter à leurs installations des agents de changement et
les utilisateurs avertis nécessaires.
Agents de changement : Chefs de groupes et superviseurs
responsables de créer une dynamique du changement et
d’assurer un soutien aux utilisateurs. Ils nomment et
appuient les utilisateurs experts, approuvent les plans de
conversion, animent des séances de discussion sur le
changement et veillent à ce que tous les employés
reçoivent la formation et aient le profil de sécurité
approprié.
Utilisateurs experts : Employés choisis qui deviendront des
experts dans leur domaine de responsabilité respectif. Ils
participent à la revue de conception détaillée, à
l’implantation du système et à la formation des utilisateurs.
Après la mise en service, ils assurent le soutien aux
utilisateurs.
précis dans le processus de changement et en assurer la reconnaissance et le maintien.
La structure du leadership du changement est le fer de lance
de la démarche d’implantation du progiciel de gestion intégré;
elle s’harmonise avec la structure organisationnelle formelle,
généralement axée sur les fonctions. Son succès comme son
efficacité reposent toutefois sur des décisions éclairées par rapport à l’objectif, c’est-à-dire ce que seront les processus, les
rôles et les responsabilités à venir. Comme de telles décisions
font souvent sauter les barrières fonctionnelles, elles ne peuvent être prises dans le cadre d’une structure organisationnelle
traditionnelle. Il est donc crucial, avant de mettre sur pied le
réseau de leadership du changement, de préciser la nature des
décisions interfonctionnelles et la conception des processus
d’affaires. On y parvient grâce à la mise en place d’une structure parallèle de gestion des processus. Cette structure com-
prend des gestionnaires ayant la responsabilité des processus
dans les fonctions. On veut ainsi intégrer la vision du programme aux nouveaux processus d’affaires et aux
fonctionnalités du système ERP.
En favorisant la mise en place des processus grâce à la structure organisationnelle formelle, la structure de leadership du
changement complète la structure de gestion des processus.
Cette structure de gestion des processus est associée à des
processus et des fonctions spécifiques dans toutes les unités
d’affaires, tandis que la structure de leadership du changement
reflète la structure organisationnelle. Par exemple, un gestionnaire occupant le rôle d’agent de changement sera responsable
de l’implantation dans sa fonction. Un gestionnaire responsable d’un processus sera responsable de la conception et de
l’intégrité de ce processus à travers les fonctions touchées.
Finalement, en plus de ces structures, des équipes locales
d’implantation seront responsables des activités de
déploiement tactique dans chacune des installations visées.
Entre autres activités, on trouve la logistique de la formation,
la conversion des données et la mise sur pied de l’infrastructure
technique locale. L’équipe du projet ERP soutient généralement de telles activités.
Ce modèle démontre clairement que le succès de la mise en
œuvre d’un système ERP repose sur l’attribution de ressources
suffisantes au sein de l’entreprise, distinctes de l’équipe du projet. On doit en tenir compte dès le début du processus et
l’énoncer dans le dossier commercial.
En conclusion, l’application d’un programme de gestion du
changement structuré associé à un programme de formation
des utilisateurs bien adapté constitue l’un des principaux facteurs de succès pour des entreprises telles que Bombardier
Aéronautique, engagées dans un processus de mise en œuvre
d’un système ERP. Une telle démarche entraîne inévitablement des remaniements importants des processus d’affaires et
des tâches. Les projets ERP qui fonctionnent le mieux accordent autant d’importance à la gestion du changement qu’aux
autres éléments du processus et en intègrent la méthode et les
processus pendant tout le déroulement du projet.
Tout au long de ce projet, l’équipe de gestion du changement du programme ERP de Bombardier Aéronautique veille
à l’intégration de tous les éléments de transformation de l’entreprise, employés, organisation, technologie et processus, sans
perdre de vue son objectif principal qui est d’aider les gens et
les groupes de gens responsables de la conduite du changement dans leurs secteurs respectifs. À chacune des étapes, le
cadre de gestion du changement du projet ERP de
Bombardier Aéronautique fournit un ensemble d’outils, de
techniques et de méthodes intégrés, prédéfinis et mesurables,
conçus pour aider les organisations et les employés à comprendre la nécessité du changement, ainsi que ses conséquences, et
à assumer leur responsabilité dans le cadre de l’implantation du
système ERP.
Benoît Gowigati ([email protected]), CMA, CRHA est chef, Gestion du
changement SAP chez Bombardier Aéronautique. Il anime également des sessions
interactives dans le cadre du Programme de leadership stratégique de CMA Canada.
Benoît Grenier ([email protected]), MA, MBA est directeur, Transition des
processus d’affaires et Préparation au déploiement SAP chez Bombardier Aéronautique.
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