(ROI) - D`UN PROJET ERP Il est nécessaire de clarifier

LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT (RSI) – RETURN ON INVESTMENT
(ROI) - D’UN PROJET ERP
Il est nécessaire de clarifier – de démystifier ? – le fameux « retour sur
investissement ». Si l’attente du ROI – le terme anglais étant le plus utilisé de
nos jours – est parfaitement justifiée et légitime, le calcul de ce dernier est
loin de faire l’unanimité. Les projets ERP, tout comme la majorité des grands
projets systèmes d’information, sont fondamentalement avant tout des projets
d’entreprise. De ce fait, ils n’impactent pas uniquement des grandeurs
monétaires, et leur ROI s’avèrent donc extrêmement complexes à calibrer et à
« vendre » au management de l’entreprise. Cela ne peut pas et ne doit pas être
la seule responsabilité de la DSI. La direction générale et les directions
métiers ont la propriété conjointe de l’atteinte des objectifs visés à travers le
déploiement de l’ERP. C’est donc à elles qu’incombent l’effort premier dans
la calibration du ROI.
Une étude conjointement menée par Acadys et CIO (La valeur ajoutée des SI,
2002-2003), souligne l’importance des axes « non quantifiables » dans
l’évaluation du ROI informatique. L’impact de ces grands projets
informatiques sur ces domaines est estimé moyen ou fort à raison de :
72% pour l’amélioration de l’image de l’entreprise ;
80% pour l’amélioration du processus de décision ;
83% pour l’amélioration des conditions de travail ;
98% pour l’amélioration de la gestion de l’information.
Selon l’étude « the enterprise of the future » menée en 2009 par IBM, 80%
des dirigeants d’entreprises interrogés voyaient des changements significatifs
à venir au sein de leur entreprise. Des études confirment régulièrement que
seul environ 30% de ces changements atteignent leurs objectifs de départ.
Effectivement, le concept de ROI pour un projet ERP est différent du concept
de ROI pour un projet informatique ou pour une application informatique
« dits classiques ». Comme tout projet d’entreprise, le ROI d’un ERP va
dépendre principalement de sept composants interdépendants :
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la définition, la communication et le partage des objectifs de
l’entreprise par le management ;
l’effort de reengineering des processus métiers par les experts et les
directions métiers ;
l’évolution et l’alignement des organisations par la direction
générale ;
la redistribution des rôles et des responsabilités par les directions
métiers ;
la requalification des circuits décisionnels par le management ;
la conduite des changements humains, processus et organisationnels
– que nous avons appelée « changementiel » – par les équipes
dédiées et le management ;
le déploiement de l’ERP lui-même – la partie visible de l’iceberg –
par les équipes projet.
Le produit ERP lui-même n’est donc qu’un seul de ces sept composants. Il
intervient à deux niveaux : son adéquation avec les objectifs et les processus
métiers, son rôle de catalyseur auprès des acteurs. Le ROI final dépend donc
du succès ou de l’échec de chacun de ces sept composants et de leurs
multiples interactions. Comme dans tout projet d’entreprise, le ROI final
comprend quatre dimensions qui se déclinent différemment selon les
entreprises, leur taille ou leur secteur d’activité :
Les bénéfices tangibles qui sont quantifiables et mesurables ;
Les bénéfices intangibles qui sont qualifiables et descriptibles ;
Les bénéfices « anticipables » qui sont justifiables a priori ;
Les bénéfices « non anticipables » qui sont constatables a posteriori.
L’obtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare durant le
déploiement, mais ne se réalise que bien après le déploiement à condition de
mettre en place des centres de compétences adéquats. Trop souvent
malheureusement, la majorité des entreprises déployant un ERP font sortir le
projet de leur « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes
quelques temps après la mise en production. Ceci est une erreur fatale ! Pour
les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et les
actions correctives doivent commencer en tout début de déploiement :
comparer ce qui est comparable (avant et après), choisir des métriques très
opérationnels (un minimum). L’essence, la singularité et la criticité de cette
démarche demandent une voix extérieure à l’entreprise, d’un consultant
senior de préférence, pour être entendue, comprise et acceptée par le
management.