Introduction Lean Six Sigma Présentation Sylvia Gilbert

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Introduction Lean Six Sigma
Association des Actuaires I.A.R.D.
24 mai
Présentation
Sylvia Gilbert, ing.,CSSBB, associée
Compte plus de 12 années d’expérience en amélioration continue;
Black Belt spécialisée services financiers par Americain Society for Quality (ASQ);
Ingénieure en génie industriel (membre OIQ) et technique en administration;
Conseillère associée, formatrice LSS, coach au sein de conseil Mindcore
Directrice ACE Pratt & Whitney Canada;
Black Belt de Bombardier Aéronautique.
Service conseil Mindcore accompagne les entreprises dans
leur développement de culture d’excellence opérationnelle, à
travers des programmes d’amélioration continue et de
formation en Lean Six Sigma, supportée par les concepts du
Génie industriel.
Mindcore se spécialise en optimisation de processus d’affaires,
qui maximise la contribution des ressources humaines, intègre
la voix du client et augmente la productivité.
© Service conseil Mindcore 2010-2014. Tous droits réservés.
Introduction Lean Six Sigma_
2
Amélioration Continue
L’amélioration continue est une démarche structurée
permettant aux organisations de remettre en question leurs
façons de faire par l’utilisation de techniques appropriées dans
le but de rendre les processus plus performants.
Introduction Lean
3
L’objectif du Lean
•
Vise l’élimination des tâches sans valeur ajoutée (objectif zéro gaspillage),
la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité,
l’agilité dans un objectif d’accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer
à l’amélioration des performances de l’entreprise.
•
Vise la synchronisation de tous les flux de l’entreprise en fonction de la
demande du client.
5
Historique du Lean
1947
1950 à 1980
1975 à 1990
1987
Un gourou en
qualité
américain, M.
Edouard
Deming est
invité au Japon
par le
gouvernement
pour aider son
industrie en
ruine
Les efforts
soutenus des
Japonais leur
permettent de
rattraper leur
retard. Dès le
début des
années 80, les
voitures
japonaises se
vendent
allégrement sur
le marché
américain
Un scientifique
américain du
MIT*, James
Womack,
s’intéresse au
phénomène et
dirige une série
d’études sur les
bonnes
pratiques
manufacturières
mondiales
L’équipe du
MIT crée le
terme « Lean »
pour formaliser
les méthodes
japonaises
* MIT: Massachusetts Institute of Technology
6
Composantes du Lean
1- Valeur ajoutée
2- Gestion par processus
3- Juste à temps
4-
Culture d’amélioration
continue
8
Valeur ajoutée
Trois types de valeur
Valeur de processus
(d’entreprise)
Activités qui ne créent pas de
valeur, mais qui sont
nécessaires à l’entreprise.
Non valeur ajoutée
Toutes activités qui utilisent
des ressources et qui
n’ajoutent pas de valeur.
Valeur ajoutée
Activités qui transforme un produit ou procure un
service pour lequel le CLIENT est prêt à payer.
9
Les sources de gaspillages
• Inventaire (retard accumulé, archives)
• Surproduction (copies, informations inutiles)
GASPILLAGES
• Attentes
• Transport (déplacements, distribution)
• Processus inappropriés
• Mouvements inutiles (gestes au poste de travail)
• Défauts (erreurs, reprises)
Introduction Lean Six Sigma_ 10
Composantes du Lean
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4-
continue
11
Gestion des processus d'affaires de bout en bout
Processus 1
Processus 2
Processus 3
Processus 4
Processus 5
14
1- Chaîne de valeur
•
Interrelation entre les processus pour bien établir la relation client,
fournisseur, interne et externe
Processus ou série de processus
Besoin
client
Satisfaction
client
Dossier ou Produit
16
Efficacité locale versus globale
Efficacité locale :
•
On travaille à l’envers du système et localement.
Efficacité globale :
•
Tout le monde travaille dans la même direction au même rythme.
17
Composantes du Lean
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4-
continue
18
Juste à temps
• Le Juste à temps, signifie produire le travail en fonction de 3 principes
avec ses clients externes et internes:
– Seulement ce qui est nécessaire (Quoi)
– Seulement lorsque nécessaire (Quand)
– Seulement en quantité nécessaire (Combien)
19
Flux tiré
• Le concept du juste à temps est favorisé par des processus à flux tiré
– Minimisation des surplus ou ruptures de stock
– Utilisation optimale des ressources
Information/Demande
flux
Étape
#1
Étape
#2
Étape
#3
Étape
#4
Étape
#5
client
Dossier ou Produit
Le Flux tiré nécessite un processus flexible permettant de s’adapter
rapidement à la demande du client
20
Flux poussé (traditionnel)
•
•
Planification des ressources ou de la production basée sur des prévisions
Surplus ou manque de ressources mal adaptées au niveau de la demande
du client
Information/Offre
Prévision
Étape
#1
Étape
#2
Étape
#3
Étape
#4
Inventaire
Étape
#5
Dossier ou Produit
flux
21
Composantes du Lean
1- Valeur ajoutée
3- Juste à temps
4- Culture d’amélioration
continue
22
Culture d’amélioration continue
•
Amélioration continue
– Mode de gestion qui favorise l'adoption d'améliorations graduelles qui s'inscrivent
dans une recherche quotidienne d'efficacité et de progrès en faisant appel à la
créativité de tous les acteurs de l'organisation
– La vraie valeur de l’amélioration continue réside dans la création d’un climat
d’apprentissage constant et d’un environnement qui ne se contente pas
d’accepter le changement, mais le sollicite
•
Respect de l’homme
– Un environnement pour réussir l’amélioration continue ne peut exister sans le
respect des hommes
– Amener les collaborateurs à participer activement à l’amélioration de leur travail
– Élimination du management par la peur
Introduction Six Sigma
23
Le Six Sigma
• Démarche basée sur la voix du client et les données mesurables
(statistique) visant la diminution de la variabilité des processus afin
de les fiabiliser, les rendre stables et prévisibles. L’objectif est de
s’assurer de la reproductibilité du processus pour tendre vers le zéro
défaut et la satisfaction des clients.
25
Historique du Six Sigma
Début 1980
Milieu 1980
Fin 1980
Depuis 1990
Philip B.
Crosby initie le
mouvement
“zéro défaut”
aux États-Unis
Bill Smith
introduit la
mesure 6
comme
mesure qualité
Étendu à GE
et d’autres
compagnies
Énoncés
reconnus:
Bill Smith et
Mikel Harry
developpent la
méthodologie
DMAAC avec
des outils par
phase
Motorola est
l’une des
premières
entreprises à
instaurer le Six
Sigma aux
États-Unis
“Quality is
defined as
conformance to
requirements”
“Doing it right
the first time”
Six Sigma est
une marque
déposée par
Motorola pour
la
méthodologie
26
Six Sigma – Éléments clés
1. La mesure
2. L’atteinte de la perfection – zéro défaut
3. Méthodologie– DMAAC
27
Courbe Normal 3 sigma
Capabilité
traditionnelle d’un
processus

Moyenne
68%
Défectueux
95%
LIC
LSC
99,73%
1
2
3
Écart type
29
1. La mesure
30
But de l’amélioration
• Atteindre la perfection – zéro défaut
– 3,4 défauts par million d’opportunités.
– Un défaut est défini comme un extrant qui échoue à rencontrer les
attentes des clients.
31
Les intrants déterminent les extrants
X
Intrant
X
Intrant
X
Intrant
X
Intrant
Y = f(X1, X2, X3, …Xn)
Y
Extrant
Processus
X
Intrant
X
Intrant
X
Intrant
X
Intrant
33
Définition des termes
• CT
– Caractéristiques critiques pour requis de
performance du client pour un produit ou un
service
Nom
NAS
• Défaut :
– Un événement qui ne répond pas à une exigence
du client (CT).
• Opportunité :
– Paramètre significatif mesurable d’un processus
qui pourrait ne pas rencontrer le besoin du client.
34
Mesurer les défauts
DPU
Défaut par unité
Nombre de défauts
DPO
DPU
Nombre total d’unités
Défaut par opportunité
÷
DPMO
DPO
÷
Nombre d’opportunités de défauts
Défaut par million d’opportunités
X
1 000 000
35
Exemple - Calculer le Sigma
Une institution financière a déterminé que le processus d’approbation pour une
hypothèque a 25 opportunités d’erreurs (défauts).
Durant le dernier quart, l’institution a procédé 373,560 applications.
À travers ces applications, 57,400 erreurs ont été corrigées.
Réponse
•
Défaut par unité (DPU) : nombre de défauts ÷ nombre total d’unités
– 57 400 défauts sont observés sur 373 560 demandes
– DPU = 57 400 ÷ 373 560 = 0,15366
•
Défaut par opportunité (DPO) : DPU ÷ nombre d’opportunités de défauts
– 25 différents types d’erreurs
– DPO = 0,15366 ÷ 25 = 0,006146
•
Défaut par million d’opportunités (DPMO) : DPO x 1 000 000
– DPMO = 0,006146 x 1 000 000 = 6 146
Sigma vs DPMO
Sigma
DPMO
0,0
1 000 000
1,0
691 462
2,0
308 538
3,0
66 807
4,0
6 210
5,0
233
6,0
3,4
37
Courbe Normal 3 sigma
Spécifications Client
Capabilité
traditionnelle d’un
processus
68%
Défectueux
95%
LIC
LSC
99,73%
1
2
3
Écart type
38
L’approche Six Sigma
Spécifications Client
On ne parle plus de % de
défectueux, mais de
DPMO
LSC
LIC
99,999…%
6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6
39
Exemples - Différence entre 3 sigma et 6 sigma
3 sigma
6 sigma
•
20,000 articles perdus chaque heure
dans la poste;
•
1 article à l’heure;
•
Eau non potable pendant 15 minutes
chaque jour;
•
1 minute tous les 4 ans;
•
5,000 interventions chirurgicales
incorrectes chaque semaine;
•
1 par mois;
•
2 atterrissages trop court ou trop long
dans la plupart des grands aéroports,
chaque jour;
•
1 tous les 28 ans;
•
200,000 ordonnances médicales
erronées chaque année;
•
10 par année;
•
Panne électrique de 7 heures chaque
mois.
•
1 minute tous les 4 ans.
40
1. La mesure
42
La méthodologie Six Sigma
44
Niveaux des Ceintures
Intégration Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
CLIENTS
49
Exemple : Processus « Fermeture fin de mois »
Avant
11
14
17
Temps de passage 14 jours
Après
Six Sigma : réduction de la variation
par l’élimination de la non-qualité
3
4
Temps de passage 4 jours
5
Lean: réduction du temps
de passage par l’élimination
du gaspillage
51
En conclusion
Référence : George, Kastie et Rowlands,
What is Lean Six Sigma
52
54
Merci beaucoup pour votre attention!!
Sylvia Gilbert
Conseillère Associée
Service conseil Mindcore
450-416-3520
[email protected]
www.mindcore-conseil.com
• Le présent manuel de formation ainsi que l’ensemble du matériel,
des procédures et des systèmes qu’il contient ou décrit (ci-après
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