Modèles de la décision en gestion de crise
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Modèles de la décision en gestion de crise
Journée de Travail du GT1 Paris, 16/06/2009 Modèles de la décision en gestion de crise Prise de décision en situation de crise : définitions, modèles et questions de recherche F. Anceaux, LAMIH-PERCOTEC, Valenciennes J. Rogalski, CHART, Paris 8 1 « ….La science classique avait rejeté l’accident, l’événement, l’aléa, l’individuel. Toute tentative de les réintégrer ne pouvait sembler qu’anti-scientifique dans le cadre de l’ancien paradigme…. » Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe 2 Gestion de crise : Qui en parle ? Domaines Politique Gestion des organisations / Entreprises Santé (Plans Blancs, Epidémiologie…) Militaire (C&C, Bioterrorisme, Epidémiologie…) Maritime Sécurité civile Tourisme Gestion de l’aviation (un peu) Réseaux (matière, énergie, information)…. 3 Gestion de crise : Qui en parle ? Champs disciplinaires Management et théorie des organisations Sociologie Sciences cognitives (ingénierie cognitive, psychologie, ergonomie, informatique, sciences de la décision…) Ordonnancement/automatique des systèmes Niveaux des systèmes d’activité considérés Individu et équipe Collectif Organisationnel socio-culturel 4 Gestion de crise : définitions Roux-Dufort (2003) : “ On définit la crise comme un processus qui sous l’effet d’un événement déclencheur met en éveil une série de dysfonctionnements.” Hermann (1972) : “ La situation de crise est donc un phénomène menaçant, surprenant car non prévu”. « Une crise est une situation qui crée un changement abrupt et soudain sur une ou plusieurs variable(s) clé(s) du système" . 5 Gestion de crise : définitions Faulkner( 2001): Un événement déclencheur assez signifiant pour menacer les structures, les opérations de routine et la survie d’une organisation Une menace élevée, un temps de décision restreint, des éléments de surprise et d’urgence La perception de l’incapacité à répondre à l’événement Une situation de changement, un “turning point” Une situation perçue comme instable, dynamique voire chaotique. 6 Gestion de crise : définitions Rogalski (2004) “Il y a crise lorsqu’un système est confronté à un événement, en général inattendu, dont les conséquences vont se développer dans le temps avec une dynamique qui peut être très rapide, en produisant des risques importants qui dépassent les ressources préexistantes en termes de procédures d’actions et d’acteurs”. Burnett (1998), 4 dimensions : La pression temporelle, Le degré de contrôle de la part de l’organisation sur la situation Le niveau de menace pour l’organisation Les options de réponse s’offrant aux organisations. 7 Gestion de crise : caractéristiques communes Déclencheur Hwang & Lichenthal (2000), deux dynamiques possibles de survenue d’une crise : crises abruptes : événement déclencheur externe ou interne aux organisations crises cumulatives : métamorphose ou stagnation de l’organisation Urgence/Contraintes temporelles Simple Urgence: les contraintes temporelles changent, mais pas nécessairement les autres caractéristiques de la situation/ contrôle régulé possible Crise + urgence: identification/construction du problème en amont de la résolution 8 Gestion de crise : caractéristiques communes Incertitude changements/ « turning point » non prévisibles dynamique « chaotique », largement non modélisée Prédictibilité/surprise Accès à l’information (au-delà de la proximité du contrôle) Possibilité de contrôle et commande Avant et pendant Sur les conséquences et/ou sur les causes 9 Gestion de crise : caractéristiques communes Dépassement des ressources (Rogalski, 2004) Niveau des procédures Distinctions entre urgence, crise, catastrophe & désastres (Borodzicz & van Haperen, Haperen, 2002)… 2002)… Niveau de l’opérateur Urgence : situations requérant une application rapide de procédures existantes Crise : événements complexes et mal structurés; solution à créer… après catastrophe ou désastre, donc trop tard pour appliquer les procédures habituelles Exigences de traitement dépassent l’opérateur individuel. Niveau de l’organisation des acteurs Situations imprévues/organisation pas adaptées 10 Gestion de crise : autres dimensions Multiplicité des paramètres / dynamiques temporelles différentes Buts changeants (buts de haut niveau) Collectif coopération entre quelques opérateurs: équipe Réseau psychosocial, différents niveaux d’intervention Intra/inter-organisation Rapports hiérarchie opérationnelle organisationnelle/hiérarchie Structuration rigide…. Doctrines sur les flux de communication, C&C Circulation en échelle Dissociation 3C et informations sur l’action 11 Gestion de crise : typologie 1 Gundel (2005): typologie des crises selon 2 facteurs Contrôle de la situation par l’ l’organisation Connaissances pré préalables sur les situations possibles Contrôle élevé levé Contrôle faible Pré Prédictibilité dictibilité faible Crise inattendue Crise fondamentale (connaissances et procé procédures disponibles) (pas de connaissances et procé procédures disponibles) Crise conventionnelle Crise insurmontable (anticipables, connaissances et procé procédures disponibles) (problè (problème d’ d’anticipation et de planification) Pré Prédictibilité dictibilité forte 12 Gestion de crise : typologie 2 Burnett (1998) : matrice de classification des crises Pression temporelle Niveau menace de Degré de contrôle Forte faible faible élevé faible élevé Options de réponses faible peu Niveau 0 beaucoup élevé peu beaucoup Niveau 4 13 Gestion de crise : questions (1) Implication des différents types de crise Sur les processus cognitifs et socio-cognitifs Sur l’ingénierie de GC Sur les processus de formation Sur les méthodes d’étude (et indicateurs) Nécessité d’affiner la (les) typologie(s) Selon les dimensions citées précédemment Selon la nature des conséquences Selon les « objets » de l’action (de la matière aux humains) Selon les implications sur les processus cognitifs…. 14 Gestion de crise : questions (2) Concepts d’entrée Gestion d’environnements dynamiques particuliers Risque, fiabilité, sécurité Sensemaking Adaptation, résilience, robustesse Coopération distribuée Émotions, stress Niveaux d’entrée Cognition individuelle (individu / équipe comme entité) Coopération Réseaux d’acteurs 15 Gestion de crise : 2 groupes de modèles Étude macroscopique: stratégique au niveau Mise en relation des activités de gestion et de planification avec les phases des crises Fink (1986), 4 phases : une phase prodromique, une phase aigue, une phase chronique et enfin une phase de résolution. 4 groupes d’activités (Richardson et Richardson, 1992 ; Johnson & Scholes, 1993 ) souvent l’analyse stratégique, le choix stratégique, l’implémentation et le contrôle des stratégies et enfin, le feed-back et l’évaluation des stratégies mises en place Réseau psycho-social/organisation collective C&C et C3I 16 Gestion de crise : 2 groupes de modèles Étude plus microscopique: les activités cognitives sous jacentes Perspective centrale: la NDM, 3 principes de base (Klein, 1997 ; Leedom, Adelman & Murphy, 1998) par opposition aux approches analytiques (1) les décisions sont prises en fonction de l’évaluation holistique et séquentielle de plans d’actions possibles, (2) les choix et les comparaisons de choix reposent sur les processus de reconnaissance, (3) le critère d’arrêt est un critère de suffisance qui repose sur la sélection d’un plan d’action acceptable 17 Gestion de crise : 2 groupes de modèles Utilisation du modèle de Klein: modèle de la décision induite par reconnaissance Limites de ce modèle: comment identifier des patterns quand on est dans une situation « nouvelle »? (cf. Flin) Retour sur des modèles, « type » Rasmussen enrichi, avec reprise d’une approche analytique Intégration des 2 approches « analytiques » et intuitives » Boucles d’élaboration des représentations intégrant les buts des opérateurs 18 Modélisation de la « Méthode de Raisonnement Tactique » (Samurcay et Rogalski) 19 Gestion de crise : MRT Centre opérationnel Elaboration et Décision Evaluation des actions potentielles Gestion de l’information Génération d’options Commandement et staff tactique Missions et ordres Organisation de l’information secteurs Recherche d’informations Exécution unités tactiques 20 Cadre conceptuel du Sensemaking (Leedom, 2001 « Sensemaking Symposium) Connaissances antérieures Modèles Mentaux Partagés Compréhension En profondeur Partagés Situation Awareness Partagés SENSEMAKING Partagés Jugement Intention d’action Émotions, Physiologie, Croyances, perceptions planification Information (Données en contexte) directives Données (représentation) Domaine Cognitif Domaine De L’information Aides à la décision, Modèles et outils synchronisation Objets/événements Actions Domaine Physique