Enjeux et perspectives des Centres de Services Partagés Nos

Enjeux et perspectives des Centres
de Services Partagés
Nos convictions et notre approche
Cédric Damiens – Directeur - ALDEA
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Table des matières
TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 2
ENJEUX DES CENTRES DE SERVICES PARTAGES ..................................................... 3
Notre conviction .............................................................................................................................. 3
Notre approche des enjeux .............................................................................................................. 3
METHODES ET EXPERTISES POUR LA CONDUITE DE PROJETS SIG .......................... 5
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Enjeux des Centres de Services Partagés
Notre conviction
Initialement la pression sur les coûts a suscité dans les entreprises une course à la
rationalisation dans laquelle les logiques de mutualisation des ressources s’appuyant sur
une homogénéisation de la qualité et des méthodes se sont traduites par le développement
de Centres de Services Partagés en charge de la réalisation et de la fourniture aux équipes
métiers de packages intégrés « produits/services » couvrant les besoins opérationnels
récurrents.
Au-delà de cette une optique initiale, les CSP ont évolué ces dernières années vers une
focalisation sur la création de valeur ajoutée à travers :
o le regroupement de savoir-faire et d’expertises dans une logique de gestion
compétences,
o la définition de processus référents pour couvrir de façon industrialisée différentes
typologies de besoins (soit la maîtrise « technique » – par exemple développement sur
une technologie ou une architecture, soit la maîtrise « opérationnelle » – par exemple
centre de recette applicative, centre support utilisateurs, soit la maîtrise « fonctionnelle »
– par exemple achats, logistique, etc.)
o l’adaptation des objectifs de performance et des systèmes de pilotage associés.
Désormais, l’enjeu stratégique de la mise en œuvre d’un CSP porte sur la mise en évidence
des bénéfices opérationnels générés en complément et de façon couplée avec les logiques
d’accroissement de productivité et de normalisation de la qualité initialement
prépondérantes.
Notre approche des enjeux
Nous considérons ainsi que pour les CSP actuels, positionnés comme des entités semiintégrées chargées de fournir des services à valeur ajoutée, industrialisés et mesurables, les
objectifs portent prioritairement sur :
o Le maintien d’un haut niveau de fiabilité des activités de production ou « service
delivery » (cœur de justification de la structure).
o La mise en évidence ou la mesure régulière, de la capacité à dégager un gain de
productivité et à optimiser l’emploi des moyens / coûts pour un niveau de qualité de
service donné.
o la mise en place de modes de fonctionnement et modèles organisationnels permettant
de faciliter la souplesse de fonctionnement des équipes et d’accroître réactivité et pro
activité.
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Du point de vue des modèles organisationnels de référence, notre expérience opérationnelle
acquise auprès de différents grands groupes nous conduit à distinguer deux références
principales (la pratique mettant en évidence toutes les combinaisons possibles) :
o Les CSP orientés « processus » dont la finalité principale vise à favoriser les gains de
productivité en privilégiant un effort de standardisation. Ils s’appuient sur la
spécialisation des compétences en fonction des « tâches » et de la « complexité
unitaire », mais limitent la souplesse de prise en charge des problématiques multi
dimensionnelles.
o Les CSP orientés « client » (i.e. centré sur les contraintes et finalités opérationnelles
découlant des activités métier) dont la finalité vise à renforcer la pro activité et la
réactivité ainsi que la pertinence « fonctionnelle ». Ils s’appuient sur des niveaux de
qualification transverse et une polyvalence élevés des équipes, et limitent les gains de
productivité.
Notre conviction est qu’il ne s’agit nullement pour nos clients de devoir trancher entre ces
deux références, mais plutôt de parvenir à l’association progressive dans le cadre d’une
logique d’action favorisant l’amélioration continue des forces respectives de l’orientation
« processus » et de l’orientation « client » : ces deux fonctionnements doivent être associés
et mixés en fonction des indicateurs de référence retenus pour le suivi de l’activité (i.e.
l’orientation générale à privilégier découlera des objectifs stratégiques définis dans le cadre
de gouvernance).
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Principes d’intervention pour un CSP
Le schéma ci-dessous présente une catégorisation possible des seuils de « maturité » d’un
fonctionnement en mode CSP en regard de l’accroissement de la préoccupation « client »
dans les objectifs de gouvernance.
Dans cette représentation synthétique, il s’agit à partir de la courbe d’évolution de
schématiser les effets de seuil et les paliers d’adaptations progressives représentant la
corrélation entre les deux dimensions :
Niveaux
de
maturité
Gestion Intégrée
Proactivité et innovation
Gestion par la valeur générée
Services complètement orientés clients
Gestion Optimisée
Optimisation processus (Lean)
Gestion par l’efficience dégagée
Services packagés
Gestion Normalisée
Massification et orientation
« Livrable »
Gestion par offre et contrat de service
Services structurés en process
Modèle cible le
plus répandu
Gestion Rationalisée
Mutualisation des équipes
Supervision Coûts / Résultats
Services procédurés d’assemblage
Gestion Foisonnante
Redondances d’activités
Pas de suivi de l’efficience globale
Services spécifiques au cas par cas
Développement de l’orientation client
Les enjeux de l’assistance à maîtrise d’ouvrage pour les Centres de Services Partagés nous
semblent donc porter, dans le cadre de cycles itératifs et successifs, sur deux axes
d’intervention et d’appui :
o L’industrialisation et l’amélioration continue de l’activité et des modalités de sa
réalisation.
o Le renforcement régulier de la connaissance et de la prise en compte de la nature des
clients et de leurs principes/logiques d’action (i.e. déclinaison des stratégies business)
qui constitue le levier majeur d’évolution de la configuration des services à rendre.
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Concernant, les modalités d’appui au renforcement des logiques d’industrialisation et
amélioration des modalités de réalisation des activités, nous privilégions :
o La capitalisation et la gestion des connaissances ainsi que l’investissement dans la
constitution des référentiels « documentaires ».
o La mutualisation des compétences et le partage de l’information.
o La formalisation systématique et la standardisation des processus d’intervention.
Dans ce cadre, afin de faciliter la mise en place d’une politique d’amélioration continue nous
proposons la mise en œuvre des indicateurs (méthodes et outils de consolidations), ainsi
que des tableaux de bord permettant d’alimenter l’analyse et l’arbitrage des instances de
pilotage de nos clients.
Concernant, les modalités d’appui au renforcement des logiques clients et à l’évolution
progressive de la configuration des services, nous privilégions :
o La participation active à la mise en valeur et la communication sur les opérations
réalisées et la valeur générée (notamment par l’explicitation des gains de qualité induite
non nécessairement perçus – ex : réduction des risques).
o La contribution à la structuration ou l’animation de réseaux entre acteurs métiers
référents et management du centre de services (i.e. Front Office de type « Ecoute
Client » ou « Marketing » et non seulement « Support » ou « Distribution »).
o La mise en exergue des leviers de renforcement de la flexibilité et souplesse
d’adaptation aux variations de charges ou sollicitation.
Dans ce cadre, nous agissons pour renforcer l’agilité et la souplesse, dans le respect des
processus industriels définis, des équipes du CSP : nous inscrivons la connaissance de la
préoccupation opérationnelle (i.e. services rendus attendus) du client au cœur de notre
logique d’action et l’associons à un effort spécifique de formalisation des modèles
d’établissement et ajustement de « capacity planning » du CSP.
En effet, pour nous, le risque principal porte sur la mise en œuvre d’approches rigides qui
limiteraient le CSP à un simple CEP (Centre d’Expertise Partagée) mono centré sur un cycle
d’approfondissement de son expertise propre. Le maintien dans le dispositif et le principe
d’assistance à maîtrise d’ouvrage d’une forte préoccupation « Ecoute Client » couplé à un
référentiel de mesure de l’activité est au cœur de nos interventions.
En conclusion, nous privilégions :
o La réduction systématique des effets de foisonnements, dans un objectif de réduction
des coûts.
o La fluidité des processus et des échanges, dans un objectif d’augmentation de la
productivité.
o La recherche en mode amélioration continue de l’efficience opérationnelle, dans un
objectif de La création de valeur ajoutée.
o La normalisation et la formalisation des procédures, dans un objectif de réduction des
aléas et d’accroissement de la sécurité.
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