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LE MANAGEMENT EN LOGIQUE FLOUE
Claude CUSEY / Juin 2001 LE MANAGEMENT EN LOGIQUE FLOUE La résolution d’un projet à composante industrielle, à l’international, peut mettre en jeu, aux différents stades d’avancement, nombre d’intervenants aussi bien à l’intérieur de la société « Mère » que localement à publics ou privés, industriels, commerciaux, financiers, politiques… A l’issue d’une activité professionnelle dans un grand groupe, consacrée en majeure partie aux projets, le problème de la transmission de connaissances aux étudiants d’un DESS Affaires Industrielles Internationales, s’est posé à moi. La pratique dans une société de grande série, multi-sites, permet de mieux désinbriquer les fonctions, tandis que la pratique sur les cinq continents, dans des pays très différents, au contact de sociétés diverses, permet une sensibilisation à bien d’autres problèmes que techniques. Je propose donc une approche managériale des projets, pourquoi pas internationaux, où chacun pourrait replacer les différentes techniques ou outils mis à sa disposition. 1 Claude CUSEY / Juin 2001 SOMMAIRE 1- PROBLEMATIQUE DE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE 4 1-1 Quelle que soit sa dimension, l’entreprise doit maîtriser les flux qui la traversent 4 1-2 D’importantes activités sont concernées par les différents flux 5 1-3 Les organigrammes dessinés ne rendent pas compte des transversalités 5 2- APPROCHE MANAGERIALE 6 2-1 Sur la base de la définition « Manager, c’est agir » 6 2-2 Si tous managent, chacun ne peut le faire valablement 7 3- LES REFERENTIELS 8 3-1 Référentiels juridiques 8 3-2 Référentiels techniques extérieurs à l’entreprise 8 3-3 Référentiels techniques internes à l’entreprise 9 3-4 Référentiels gestion entreprise 9 3-5 Référentiels comportementaux 3-5-1 La culture d’entreprise 3-5-2 Le référentiel management 3-5-3 Les religions 9 9 10 10 4- ACTIONS DU MANAGER 11 4-1 Les objectifs 11 4-2 Réussir les conditions du succès 12 4-3 Constamment 13 2 Claude CUSEY / Juin 2001 4-4 Agir 4-4-1 L’absence 4-4-2 L’observation 4-4-3 La régulation 4-4-4 La coordination 4-4-5 L’animation 4-4-6 La hiérarchie 5- LES INDISSOCIABLES 13 13 14 14 14 14 15 16 5-1 Pouvoir et rentabilités 16 5-2 Décision et contrôle 16 5-3 Droits et devoirs 16 6- PROJETS A COMPOSANTE INDUSTRIELLE A L’INTERNATIONAL 16 6-1 Schéma initial 17 6-2 Déroulement type du projet 6-2-1 L’éveil 6-2-2 L’étude de faisabilité 6-2-3 Les propositions aux partenaires 6-2-4 Signature des contrats 6-2-5 Réalisation 6-2-6 Lancement de la production 6-2-7 Exploitation 17 17 17 18 19 21 21 21 6-3 Les internationaux de la maison mère 6-3-1 Les hommes de projet 6-3-2 Les expatriés 6-3-3 Le responsable d’affaire 21 22 22 23 7- PERENNITE DE L’ENTREPRISE. 23 3 Claude CUSEY / Juin 2001 1- Problématique de l’organisation de l’entreprise 1-1 Quelle que soit sa dimension, l’entreprise doit maîtriser les flux qui la traversent. - Le premier flux qui vient à l’esprit est bien évidemment la matière directe avec ses sources diversifiées, ses transformations, ses assemblages, conditionnements, transports, distribution, stocks, tout le problème de la logistique pouvant rapidement devenir très complexe. - Bien d’autres flux sont à traiter : - Le personnel - Les équipements - Matières indirectes et fournitures - Euros et devises, avec leur particularité d’avoir un flux orienté à l’inverse des autres. - Maîtriser les flux signifie : connaître dans des lieux et instants donnés, le quantitatif au niveau de détail voulu. La saisie des informations met en jeu des points de comptage, à situer dans l’espace et dans le temps, suivant des définitions précises. A défaut de rigueur, le recoupement des informations en provenance de diverses sources peut devenir cauchemardesque. L’exercice sur un effectif d’une certaine importance est tout à fait édifiant à ce point de vue. - Maîtriser les flux signifie aussi rendre disponibles et utilisables les élements en qualité et en temps voulu au point d’utilisation. c’est dire en peu de mots les moyens à développer pour y parvenir dans les diverses disciplines évoquées. - Pour traiter ces problèmes fondamentaux, l’entreprise aura une tendance naturelle à s’organiser en lignes hiérarchiques orientés dans le sens des flux. 4 Claude CUSEY / Juin 2001 1-2 - - D’importantes activités sont concernées par les différents flux, citons : Le juridique : conseil ou suivi de l’application des lois, codes, réglementation, normes… L’application de règles société : budget, gestion y compris des personnels, audits internes… Les spécialités couteuses ou impossibles à disséminer : informatique centralisée, études produits et marchés, études et mise au point d’équipements, services qualité, maintenance infrastructure et équipements…. L’organisation des flux… - D’où la constation de transversalités aux lignes de flux, notion tout à fait classique que l’on peut retrouver en partie dans des représentations fonctionnels/opérationnels. 1-3 Les organigrammes dessinés ne rendent pas compte des transversalités. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Ils sont le reflet des problèmes prioritaires à traiter, du De l’histoire, des personnalités disponibles à un moment donné, mais surtout des lignes hiérarchiques. _ _ _ _ _ 5 Claude CUSEY / Juin 2001 - Or, si le moindre problème, pour être traité, doit remonter au point hiérarchique commun, la sclérose et l’inefficacité deviennent le mode de fonctionnement habituel, dont seules des situations de monopole permettent la survie. - Remonter tous les problèmes encourage la passivité du personnel, amène des difficultés de documentation et de transmission d’informations convaincantes, pèse sur les délais, et n’apporte pas forcément la solution adaptée la plus simple au problème posé. - L’entreprise a besoin d’acteurs, pas de spectateurs. - A contrario, des conséquences prévisibles, des enjeux importants nécessitent l’intervention de niveaux supérieurs afin d’être traité dans un contexte élargi. L’entreprise performante se doit de trouver le bon équilibre entre ces tendances paradoxales. 2-Approche Managériale Manager c’est : AGIR POUR, CONSTAMMENT , REUNIR LES CONDITIONS DU SUCCES DE L’ENTREPRISE DANS L’ATTENTE DE SES OBJECTIFS. 2-1 Sur la base de cette définition, dans l’entreprise, tout le monde manage à des degrés de liberté : faire ou ne pas faire certaines choses, les réaliser dans un esprit de réussite globale ou de s’en débarrasser. ● Il convient alors de placer chacun en position de tenir pleinement son rôle. - Cela passe tout d’abord par la nécessité de faire reconnaître une convergence d’intérêt entre l’entreprise et ses salariés. La réussite économique de l’un est le seul de la satisfaction des autres. - Ensuite le respect mutuel doit être la règle de vie principale, notamment selon lequel « il n’y a pas de sots métiers, il n’y a pas de sottes gens « doit être évident pour tous. Trop de pays en voie de développement se pénalisent par la non application de ce principe. 6 Claude CUSEY / Juin 2001 - 2-1 Les efforts de formation et d’apprentissage doivent être permanents afin : - D’être à même de réaliser les gestes ou réflexions techniques dans les règles de l’art, - D’apporter sa contribution à l’amélioration permanente, - De veiller à l’élimination des aléas, - De savoir communiquer avec les subordonnés, les supérieurs, les colatéraux, - De savoir travailler en équipe, - De comprendre les enjeux et objectifs pour donner un sens à son action, - D’être porteur d’une bonne image de l’entreprise. Si tous managent, chacun ne peut le faire valablement qu’à son niveau de synthèse. Un niveau de synthèse se caractérise par le nombre et la complexité des informations à intégrer pour déterminer les actions à entreprendre. Pour être performante, l’entreprise a le plus grand intérêt à faire coïncider les niveaux de synthèse et les niveaux hiérarchiques. Si ce n’était le cas, elle s’exposerait à des efforts pervers dans la multiplication ou la rétention d’informations, dans l’application des décisions, dans la contestation de la hiérarchie. Pour tenir valablement les postes de plus en plus complexes, la sélection s’impose, avec pour un des critères, la capacité requise pour tenir le niveau de synthèse exigé par le poste. C’est bien évidemment l’inverse que de vouloir s’entourer d’exécutants. 2-2 Une organisation, un mode de fonctionnement en réseau avec des colatéraux et des délégations de pouvoir bien comprises, permettent le traitement efficace des problèmes pour autant afin qu’ils soient identifiés. Un problème non explicite n’a aucune chance de trouver une solution adaptée et, pourquoi pas, d’être résolu. Alors autant reconnaître des questions, les événements, les actions qui le système d’organisation en place. Un projet à l’international peut se trouver dans ce cas, tout comme l’utilisation partagée d’un équipement saturé. ● Il apparaît alors un périmètre d’optimatisation pour lequel une définition claire s’impose, et sur lequel les parties prenantes se doivent d’apporter leur contribution. Là encore, un management éclairé évitera bien des déperditions en s’assurant de la coopération générale. 7 Claude CUSEY / Juin 2001 3- Les référentiels Par référentiel, il faut comprendre un ensemble de textes, de consignes voire d’us et contenances, qui tracent des lignes de conduite, un écart entre l’action et ces préconisations étant jugé selon le cas punissable, dommageable ou inacceptable. 3-1 Référentiels juridiques - Il s’agit des législations et réglementations du pays de la maison mère et du pays d’implantation du projet . Citons par exemple. - les codes : civil, pénal, des impôts, du travail les réglementations sociales, douanes… statuts des sociétés ………. Leur vocation est de donner les règles du jeu économique et social. La multiplication des pays concernés par une même affaire ne simplifie pas la tâche du manager car porteuse de pièges et de risques. Il convient de saluer les efforts d’harmonisation (CF INC - - - 3-2 Les dangers les plus redoutables se présentent lorsque le législateur local est doublé d’un affairiste. A ce moment là, les situations entre le déficit de réglementation, le flou, les applications sélectives non gracieuses, des organismes de régulation inopérants par surcharge ou par manque d’informations utilisables. De telles pratiques débouchent sur des économies parallèles, c’est à dire : contournant les réglementations à leur plus grand profit. Des règles du jeu claires, sécurisées et s’imposant à tous, sont indispensables au développement. Un indice de bonnes dispositions sur le sujet est la transparence de l’administration locale et son degré d’application à elle même des règles qu’elle impose aux autres, sans juridiction d’exception. A l’international, les tentations et les risques sont suffisamment grands pour conseiller au Manager la prudence et éviter les compromissions. Le Manager ne doit rien faire qui ne soit justifiable. Référentiels techniques extérieurs à l’entreprise Citons les normes, plans comptables, définition des produits, contrôles techniques… Là encore, l’application de référentiels internationaux facilitent le développement. Par contre, les irrégularités locales sont porteuses de protectionnisme et de domaines réservés. Le manager se doit d’en tenir compte. 8 Claude CUSEY / Juin 2001 3-3 Référentiels techniques internes à l’entreprise Citons les nomenclatures produit, les gammes de fabrication et de contrôle, les règles d’acceptation de matière et de produit… Suivant la nature de l’activité et l’importance de l’entreprise, ces référentiels peuvent avoir demandé des moyens considérables pour leur élaboration. Ils portent en eux une part importante du patrimoine de l’entreprise, accumulé au cours du temps par expériences et formation. Cette denrée n’est pas à gaspiller. - Dans le cadre d’un projet international à composante industrielle, l’adaptation des produits aux marchés locaux, l’adaptation des moyens au niveau de production, les disponibilités du tissu industriel et local peuvent conduire à ces modifications des référentiels techniques applicables localement. L’exercice est périlleux en terme de qualité pour l’image de marque, surtout au cas où la commercialisation se fait sous la marque de la maison mère. De l’importance d’être en puissance de décision en la matière. - Les écarts de définition des produits ou de moyens de fabrication entre maison mère et société locale sont porteurs de problèmes lors de l’évolution du produit. La tentation de certains partenaires est de ne pas faire suivre au produit local des modifications. Des exemples démontrent comment les produits locaux deviennent alors totalement obsolètes. 3-4 Référentiels gestion entreprise Il s’agit de règles et procédures internes à appliquer dans des domaines très variés : - personnel - budget - investissement - qualité - méthode - maintenance … Dans des contextes locaux différents, ces référentiels sont le plus souvent à adapter. 3-5 Référentiels comportementaux Dans un fonctionnement en réseau, au lieu de hiérarchique pur, le comportemental est très important. Tous et toutes doivent y être sensibilisés. 3-5-1 La culture d’entreprise La culture d’entreprise n’est pas écrite, elle se vit. Elle mêle des épreuves passées et la façon de les avoir surmontées, l’appréciation historique des marchés et de la concurrence, les modes de relations internes, l’image du chef jusqu’à la signification des tenues vestimentaires, l’image des différentes fonctions, la perception et l’impact sur l’environnement extérieur, le système de promotions internes. 9 Claude CUSEY / Juin 2001 Il est préférable de l’aborder avec modestie pour en prendre connaissance et, éventuellement, participer à son évolution dans le sens de l’amélioration globale. 3-5-2 Le référentiel management Très rarement écrite en tant que tel, il faut saluer les entreprises qui l’ont explicité et vulgarisé en harmonie avec la culture d’entreprise. Pour une meilleure efficacité de l’entreprise, il évoque généralement et fermement, les qualités à développer dans le relationnel, la transparence, la recherche d’information et sa transmission opérationnelle, la franchise dans les rapports (faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait) l’esprit d’équipe, l’implication personnelle dans la bonne marche de l’entreprise… 3-5-3 Les religions Dès que l’on approche, d’une façon ou d’une autre de l’international, on ne peut en ignorer les incidences comportementales. - Personne n’échappe aux questions : - d’où vient-on ? ou le mystère de la - où va-t-on ? ou le mystère d’après la mort - Existe-t-il des forces Qui influencent notre existence ? Les réponses sont multiples et, personnellement, je n’ai croisé aucun peuple qui réponde NEANT aux trois questions. - A chacun son choix mystique et, la moindre des choses, lorsqu’on se dit international, est de respecter le choix de l’autre. On n’est pas plus intelligent que l’autre à se dire dans la mesure où ce choix personnel est un acte de foi de même nature que de croire en Dieu(x). En terme de management, ce qui est important d’identifier, c’est le panel de chacune des religions en usages, et mythes qui pèseront sur des décisions ou induiront des comportements facilitant ou pénalisant la vie et le développement de l’entreprise. Tout le monde connaît l’incidence des spécifications alimentaires dans la gestion des cantines, hors prescriptions médicales. Moins comme est la différence d’approche humaniste des problèmes entre les différentes religions, ou les différences de signification de la gestuelle pouvant provoquer de impairs. De l’importance de connaître le milieu dans lequel on agit. - Les grands courants de pensée sont connus : christianisme, islamisme, judaïsme, Hudouisme, boudhisme, …. Et marxisme trop souvent oublié alors que ses sont plus tenaces que les murs, et que des pays entiers en ont fait ou en font encore l’expérience. Toutes ces religions ont leurs pères fondateurs, leurs livres de référence, leurs martyrs et, pour certaines, leurs célèbres. 10 Claude CUSEY / Juin 2001 - Par contre, elles sont loin d’être car, suivant les régions, les dominants changent, d’où des églises, des chapelles qu’il vaut mieux reconnaître si l’on veut réussir les conditions du succès. - Ces religions peuvent déboucher sur des sectes. En terme de management, elles se caractérisent par une structure pour le moins discrète, des activités secrètes favorisant les actions illégales (pression, trafic d’influence, détournement…) et ses membres ne peuvent la quitter sans risque personnel. - Ces sectes peuvent perturber gravement les opérations de sélection et la gestion de l’entreprise. - Ces religions peuvent générer des fondamentalistes, c’est à dire des membres de l’entreprise qui abandonne les objectifs de l’entreprise et n’agissant que pour l’événement de leurs , au point d’occulter dans le discours les faits qui les contredisent. - Comme il n’y a généralement entre la bonne marche de l’entreprise et les positions irréalistes, les coups portés à l’entreprise peuvent s’avérer mortels. - Le paronyme se produit lorsqu’une religion devient un instrument de pouvoir. Alors les référentiels juridiques sont orientés, accompagnés d’interdits sclérosants. En l’absence de rente de situation, la spirale des échecs et des désignés est engagée. L’histoire nous a démontré la dérive assassine de tels processus. - Dans ces situations extrêmes, la réalisation de projet comporte les plus grands risques. - Dans cet ensemble de religions, le manager se doit de dégager les thèmes et orientés vers la bonne marche de l’entreprise. 4- Action du manager Manager c’est : AGIR POUR, CONSTAMMENT, REUNIR LES CONDITIONS DU SUCCES DE L’ENTREPRISE DANS L’ATTENTE DE SES OBJECTIFS 4-1 - - - Les objectifs Il s’agit bien ici des objectifs de l’entreprise face à ses marchés et à son équation économique. Tout autre objectif constitue un détournement préjudiciable à l’entreprise. Par exemple, la poursuite d’objectifs individuels est communément appelée Jeu personnel. D’autres modes de détournement existent. Décliner des objectifs globaux Société en objectifs adaptés à chaque niveau ou unités n’est pas toujours aisé, sans tomber dans des lieux communs. Et pourtant rien n’est plus motivant que de progresser vers des objectifs clairs et accessibles, à la condition toutefois que ce soit accompagné de reconnaissance. Pour cerner le taux de réussite, des grandeurs mesurables sont nécessaires. Elles sont souvent désignées sous le terme d’indicateurs. Parlant d’indicateurs, la première question à se poser est celui de sa pertinence pour la performance considérée. 11 Claude CUSEY / Juin 2001 Par exemple, l’utilisation de prise est à examiner finement et à valider pour l’objectif poursuivi. Autre exemple classique : l’utilisation abusive des statistiques, « petits êtres sans défense qui avancent n’importe quoi sous la torture ». A la question : trouver l’endroit le plus dangereux du monde, la réponse est bien évidemment le lit puisque 902 des personnes y meurent ! c’est absurde et révélateur à la fois. - Savoir qu’un indicateur peut s’user, et ce d’autant plus rapidement qu’il est manié autoritairement. En effet, les intéressés s’y adapteront et travailleront ensuite à l’amélioration de l’indicateur, au détriment des objectifs fondamentaux de l’entreprise. 4-2 - Réussir les conditions du succès Si le succès s’apprécie à court terme, la réussite s’apprécie à long terme. Ne privilégier que le court terme, c’est de l’opportunisme pur, annonciateur de jours sombres. Ne privilégier que le long terme, c’est s’exposer à des échecs immédiats pouvant être mortels. D’où la nécessité pour chaque action, de faire passer la réflexion du court au long terme et du long au court terme, afin d’éviter les pièges ou effets pervers, en simulant ce qui peut l’être, y compris le comportemental. - La recherche des conditions du succès est le plus souvent une recherche des causes éventuelles d’insuccès. La détention des risques potentiels devient indispensable pour les éviter, pour les éliminer ou se mettre en position de la traiter convenablement au cas où ils se produiraient. Dans ce domaine, la concertation et la réflexion partagée sont extrêmement précieuses, l’intérêt général devant éviter les blocages et faire accepter la moins mauvaise solution à défaut de la meilleure. - Dans certains cas complexes ou dans des situations d’urgence, des actions doivent être engagées avant la réunion effective de toutes les conditions favorables. Il s’agit d’impasses délibérées venant s’additionner aux oublis éventuels. La plus célèbre illustrations en est : « l’intendance suivra ». En fait, elle n’a aucune chance de suivre dans un délai acceptable si personne ne s’en préoccupe, et cela peut coûter très cher. - Les impasses doivent, pour le moins, rester sous surveillance, sachant que le pire n’arrive pas toujours. - Par contre, les faits sont plus têtus que les hommes, et les escamoter dans la réflexion ne les empêchent pas de se rappeler à votre bon souvenir. - L’incident ou le cas particulier peuvent être révélateurs. Il convient de l’analyse et de la traiter. Par contre, en temps que tel, il ne doit pas remettre en cause une démarche d’intérêt général clairement exposée. 12 Claude CUSEY / Juin 2001 4-3 Constamment L’action doit être constante car l’instabilité touche tous les composants de l’univers de l’entreprise. Citons : - En tout premier lieu les goûts, les besoins, les exigences de la clientèle d’où des produits ou services à adapter. - La surface à couvrir par son marché, du fait de l’ouverture des frontières et de l’organisation du commerce international. - L’unipact du développement de la concurrence. - La variation des facteurs économiques : - Charges dues à l’évolution imposée au jeu économique et social du pays. - Variation de coûts : personnel, matières, énergie… - Les évolutions technologiques : process et équipements. - L’usure interne à l’entreprise, au niveau matériel c’est évident, mais aussi du point de vue de l’organisation qui peut « gripper » si elle ne s’adapte pas à ce qui précède. - Le facteur fondamental reste de toute façon le personnel, car il ne sert à rien d’avoir le meilleur matériel et la meilleure organisation si l’entreprise ne dispose pas de personnel formé et motivé. - A chaque individu sa vérité, mais il faut veiller à muter le personnel avant l’arrivée d’une lassitude au poste. - Enfin, les sciences humaines ne sont pas des sciences exactes. Au difficultés d’analyse et de connaissance de l’homme, s’ajoute son évolution comportementale au cours du temps sous l’impact des épreuves vécues, des acquisitions thématiques et pratiques, des pressions de groupes. Des ajustements seront donc nécessaires, en plus du naturel. En conséquence, les positions ne sont jamais acquises. La vigilance et l’ouverture d’esprit sont des qualités à exercer constamment. 4-4 Agir Agir ne signifie pas, ici, d’être en proie à une excitation permanente et développer un interventianisme encombrant. Le manager peut moduler son implication selon différents niveaux. L’important est d’en avoir parfaitement conscience et d’être en harmonie avec l’environnement. 4-4-1 L’absence - - Ce n’est pas l’opération de l a « chaise vide », qui est l’acte autoritaire de momentané. Etre absent s’entend comme être totalement transparent dans le traitement d’une question. Utilisée à son escient, elle constitue l’expression d’une entière délégation et peut être appréciée comme une marque de confiance. La confiance n’est pas un du, elle se mérite et se gagne. L’excès d’absence sera traduit en sinécure ou en potiche. 13 Claude CUSEY / Juin 2001 4-4-2 L’observation - - Il s’agit de regarder comment se déroule les choses, sans impact direct. Se limiter à cette interprétation ne ferait qu’assimiler l’observateur qu’à un touriste ou un espion. Par contre, l’observation peut être précieuse en terme de formation, d’information ou mieux de supervision, c’est à dire susceptible de provoquer, si besoin était, d’autres interventions complémentaires pour aider. Il convient de ne pas laisser planer le doute. 4-4-3 La régulation - En plus del’observation, la régulation consiste à faire remarquer aux acteurs les écarts par rapport aux référentiels admis. La régulation permet de recentrer les débats, d’éviter des dérapages. Cette pratique sans autre apport, apparaîtra comme une pratique de gardien des institutions. 4-4-4 La coordination - - La coordination consiste, dans un programme de travail déterminé, à faire en sorte que toutes les parties prenantes travaillent de façon cohérente, et en chronologie, et en délais. Ceci demande l’adhésion des intervenants pour une bonne circulation de l’information, des outils appropriés et un savoir faire. La coordination se déroulera au mieux si elle s’appuie sur une hiérarchie sensibilisée et sensibilisatrice. L’idéal est que chacun ait le souci de se coordonner, ainsi tous les cas de figure seraient couverts et les déperditions moindres. L’avantage est aussi d’éviter, autant que se peut, les structures spécifiques de coordination. Un bon coordinateur est attentif aux blocages, toujours possibles, et lance des actions adéquats pour les lever. 4-4-5 L’animation - - Face à des questions dont les réponses restent à trouver, ou face à des opérations qui restent à monter ou à réaliser dans des contours insuffisamment définis, l’animateur mettra tout en œuvre, dont les services compétents, pour apporter des meilleures réponses. Il peut bénéficier de délégation de pouvoir ou avoir accès direct au niveau de décision requis. L’implication est totale et la créativité mise en œuvre. Suivant le contexte et la surface à couvrir, l’animation peut demander une solide formation dont relationnelle et une pratique 14 Claude CUSEY / Juin 2001 4-4-6 Le hiérarchique - - - Pour être complet, il faut savoir appliquer, au moins dans des cas simples, ce qui précède, car le management en réseau, avec délégation, est exigeant pour tout le monde et les attentes sont grandes vis à vis du hiérarchique. Le fait d’être nommé, d’une façon ou d’une autre, à un poste de responsabilité, ne donnent pas instantanément toutes les compétences personnelles. Il faut donc être conscient de ses limites et savoir, sans état d’âme, faire appel aux gens qui savent. La première caractéristique du hiérarchique est de prendre des décisions. • La première décision est de savoir les déléguer pour être efficace, avec l’accompagnement d’information, du savoir rendre compte et de l’acceptation du droit à l’erreur. • Une décision a les meilleurs chances d’être judicieuse si la documentation préalable a été la plus complète possible. - Pour y parvenir il convient : - De ne pas se laisser surprendre pas l’événement, - D’être conscient du délai au plus tard de décision, - D’être conscient du temps disponible à y consacrer, - D’exercer dans un climat de confiance où tout part et doit être dit dans des formes convenables, • Dans un système de pensée structuré, le conformisme peut stériliser la réflexion, ou tout simplement, l’adaptation d’un groupe aux évolutions ambiantes. Le conformisme révolutionnaire en est un exemple des plus pédagogique. Les évolutions sont donc proposées par des originaux ou, plus radicalement par des « déviants ». Leurs avis sont donc à solliciter et doivent prendre rang dans la réflexion, sans garantie de prédominance. • Face à un problème à traiter, des points de vue sont confrontés et des tensions peuvent apparaître. Il appartient à tout le monde, en en particulier aux hiérarchiques, de maintenir ces tensions dans des limites acceptables. - L’exercice est plus facile dans le cadre d’objectifs communs, dans un mode relationnel habituellement convivial, avec du personnel formé. - Dans l’entreprise, il doit être fait appel aux qualités de tous, sans tenir des défauts super - La deuxième caractéristique du hiérarchique est de commander le personnel pour l’application des référentiels et des décisions. Le commandement est un vaste domaine où les capacités individuelles doivent être confortées par des formations pratiques et théoriques. • Le consensus facilite l’exercice du commandement • De même, l’emploi judicieux des sanctions positives : augmentations, promotions, nominations… 5– Les indissociables 15 Claude CUSEY / Juin 2001 Le bon déroulement des opérations demande un environnement sain et équilibré. Le manager y contribue tous les jours souvent implicitement, dans ses actions ou par ses comportements. De l’intérêt à ne pas quelques principes simples. 5-1 Pouvoir et rentabilité Lorsqu’on exerce un pouvoir, on est responsable des conséquences de son exercice. La dissociation des deux termes a été pratiquée dans maintes de par le vaste monde, et a toujours provoqué d’authentiques catastrophes. C’est la police politique ou dogmatique, qui impose sa loi à un encadrement qui porte alors le chapeau. Ce genre de tentation ne doit pas se , et à aucun moment il ne faut abandonner le pouvoir aux irresponsables, ou donner des responsabilités à des personnes démunies de pouvoir. 5-2 Décision et contrôle Tout décideur doit rendre compte de la quantité et de la qualité de ses décisions. Ce contrôle doit faire partie des exigences des postes et, de plus, est une bonne façon de juger objectivement les talents en place. Ceci doit être extrêmement rigoureux dans les domaine financiers. Un décideur sous contrôle devient un dictateur. Le contrôle sans talent de suggestion, à défaut de décision, se réserve à un contrôle administratif, pouvant devenir redoutable par sa capacité d’empêcher de faire. 5-3 Droits et devoirs Les droits sont à considérer comme la contrepartie de devoirs et les devoirs la contrepartie de droits. L’attribution de tous les droits, sans expliciter les devoirs, conduit à une forme d’anarchie dangereuse pour l’entreprise. A l’inverse des devoirs sans aucun droit nous ferait revenir à l’esclavage. 6- Projets à composante industrielle à l’international Ces projets peuvent mettre en jeu des investissements importants, s’ajoutant à des investissements commerciaux conséquents, dans des schémas inter-pays plus ou moins complexes. C’est dire la variabilité des paramètres qui rend chaque projet différent l’un de l’autre. Il est donc illusoire de chercher un mode d’emploi standard. Par contre, il est possible d’attirer l’attention du manager sur un certain nombre de points, afin de faciliter « LA VEILLE » et de ne pas se laisser surprendre. 16 Claude CUSEY / Juin 2001 6-1 Schéma initial Maison mère Technologie Société locale partenaire Frontière La représentation la plus simple possible met en jeu : - Deux pays, avec leurs propres référentiels, - Une frontière, - Une technologie transférée de la maison mère à la société locale partenaire. 6-2 Déroulement type du projet 6-2-1 L’éveil C’est la phase qui aboutit, pour la direction générale (DG) de la société mère, à s’intéresser à une éventualité dans un autre pays. Divers canaux le permettent : - des considérations stratégiques à priori, - des appels d’offres internationaux, - des sollicitations directes de partenaires, - …. La sensibilisation de la direction générale doit être exquise pour obtenir la décision de prospection, jamais gratuite. 6-2-2 L’étude de faisabilité - - - La phase précédente doit permettre l’élaboration d’un cahier des charges, toujours adaptable en cours d’étude suivant des résultats partiels, l’évolution des situations ou la connaissance plus approfondie du terrain. D’où l’intérêt d’une prospective suffisante pour éviter le risque d’études erronées ou ruineuses par itérations successives. Les études sont à mener dans les différentes disciplines au niveau de détails justes suffisants pour approcher les besoins en investissements, en fond de roulement, en financement et en délai. Les simulations des bilans et comptes d’exploitation sur le long terme permettent de cerner la rentabilité du projet et les besoins en trésorerie. 17 Claude CUSEY / Juin 2001 - - Les solutions pour la satisfaction des différents besoins, y compris ceux liés au personnel, sont déterminés. L’étude de faisabilité doit permettre de contrôler la validité de certaines hypothèses ou orientations auprès des partenaires potentiels mais en aucun cas ne doit être l’occasion d’étaler toutes choses ou de se lancer dans des concessions hatives. L’étude de faisabilité est à ce stade, un document principalement interne, à l’usage de la direction générale de l’entreprise, pour décider de la poursuite du projet. Le schéma des intervenants, non encore figé, parfois complexe, est alors explicite : Douanes Investisseurs Banques Assureurs administrations Société locale Maison mère Ambassade Transitaire Fournisseurs Sous-traitants Douanes - détaches assistants techniques Investisseurs Banques Assureurs administrations importateur Bureau de liaison clients concurrents Clients Concurrents Fournisseurs sous-traitants Investisseurs Aides Fournisseurs Clients concurrents - Les pièges des économies parallèles ne sont pas à négliger, principalement en terme de trafic d’influence (intermédiaires) et de financement. 6-2-3 Les propositions aux partenaires - - Pour être clair, un document spécifique à cet usage est élaboré. Les grandes hypothèses y sont explicitées en terme de produits, de volumes, de prix, de contenu local, d’apport de la société mère, de rentabilité, de financement, de statuts, d’organisation préconisée et de procédures inter société. A partir de ces propositions les différents intervenants, privés et publics, sont sollicités pour s’assurer de leur concours et ajustera des points de vue. Les évolutions éventuelles peuvent remettre en cause l’étude antérieure et donc nécessiter des reprises, voire un autre appel à décision. Les différents contacts sont dénombrés et ébauchés. 18 Claude CUSEY / Juin 2001 6-2-4 Signature des contrats - - - Les contrats vont régir des relations entre les différents intervenants et notamment leurs obligations réciproques, dans le cadre des référentiels concernés. A chaque projet ses contrats adaptés, citons quelques thèmes : La cession de licence : pour couvrir une juste part des coûts de définition et de mise au point du produit proposé. Pratiquement cela se traduit par la documentation de définition du produit, adaptée si besoin est. L’ingénierie - Elle se matérialise par la transmission de dossiers nécessaires au maître d’ouvrage pour consultation ou en maître d’œuvre pour réalisation. Il est donc important de cerner le niveau de détail nécessaire et suffisant. - L’unité de mesure et de chiffrage est généralement l’hommes x mois - Il convient, bien évidemment, de se responsabiliser des seuls dossiers dont on a la parfaite maîtrise. - Si des études d’ingénierie sont confiées à d’autres entreprises, il est important de s’assurer de leur compatibilité avec des contraintes de production des produits. Ceci peut prendre la forme d’une assistance technique et/ou de validation avant bouclage des études. - L’ingénierie bâtiment et infrastructure : dans ce champs, des compétences locales peuvent se trouver disponibles et donc être utilisées, mais avec les mêmes précautions de compatibilités. - L’ingénierie de production concerne les matériels et équipements de production : installations et outillages spécifiques, machines, gammes de fabrication et de contrôle, spécification de maintenance. C’est une part importante du transfert de technologie. - L’ingénierie d’organisation, concerne les procédures des programmes informatiques pour maîtriser les flux. Cette part du transfert de technologie n’est pas à négliger. - L’assistance technique concerne le savoir faire dispensé sous forme d’experts, détachés pour des données variables auprès de la société partenaire ou de ses fournisseurs. C’est une autre part importante du transfert de technologie. - Elle peut s’avérer nécessaire dans n’importe quelle fonction. - Le contrat peut prévoir des rubriques et des volumes exprimés en hommes x mois assorti d’un taux de redevance. - Les coûts maîtrisables de l’extérieur sont les voyages, les charges de personnel et de 19 Claude CUSEY / Juin 2001 Par contre, les déplacements dans le pays, les axes et autres frais locaux sont de préférence à faire prendre directement en charge par la société locale. - L’efficacité de l’assistance technique est principalement subordonnée à la qualité du récepteur et à sa stabilité dans le temps. Donc, le fait de prévoir un volume par contrat ne doit pas imposer à la maison mère une obligation de résultats pour la performance de la société partenaire. Pour atteindre l’objectif, des compléments non négligeables seront peut être indispensables. Il convient donc de prévoir un taux d’hommes x mois pour cette assistance à la demande, sous réserve des disponibilités de la maison mère. - La formation, dispensée par la société mère dans la propre structure, est une autre part du transfert de technologie. Le contrat peut prévoir des volumes pour des postes ciblés et l’affectation des coûts, dont éventuellement, des charges d’interprètes. Là encore, la qualité du récepteur et sa stabilité dans le temps sont des conditions d’efficacité. - Management Des postes dans la structure de la société partenaire peuvent être pourvu s par des personnes détachés de la société mère. Ce contrat en les responsabilités opérationnelles et les modalités de rémunération et de prise en charge. - Fourniture d’équipements Cette fourniture peut concerner des machines, des lignes de production, des outillages polyvalents ou spécifiques rendus disponibles ou fabriqués par la maison mère. Cette contribution au transfert de technologie peut éventuellement, bénéficier d’un régime particulier d’importation de la part de l’administration locale, voire d’aides diverses. - Fournitures d’éléments détachés, c’est à dire de précision d’éléments nomenclatures dans le produit fabriqué localement en série. Suivant les réglementations douanières ou les politiques de quotas, la fourniture pourra se faire par lot ou au pièce à pièce, avec des incidences au niveau de l’organisation, du conditionnement, des expéditions et du transport. L’expédition de pièces supplémentaires doit être prévue pour remplacer celles inutilisables localement. Les clauses d’évolution de prix doivent faire l’objet d’une attention particulière au regard des modifications du produit, des délations ou réintégrations dans les expéditions. Ces événements ne sont pas forcément au niveau des emballages, conditionnement et transport. - Contrats commerciaux s’adressant à l’écoulement des produits finis sur le marché local ou à l’export : prix, distribution, transport, responsabilité de garantie, après vente, pièces de rechanges… 20 Claude CUSEY / Juin 2001 - Contrats de financement en apports actionnaires ou en prêts, en capitalisation de prestations, voire en aides internationales. - Les statuts de la société locale en cas de création ou d’évolution nécessaire au projet, préalable à la signature des contrats. Durant toute cette phase, la faisabilité reste placée sous surveillance. La pérennité de l’exploitation ultérieure sera grandement facilitée si un équilibre d’intérêt est respecté entre les partenaires. 6-2-5 Réalisation Les études de détails, les consultations, les choix fournisseurs, les commandes, les livraisons et installations se réalisent dans le cadre de contrats. Les moyens mis en œuvre sont à la hauteur de l’investissement conssenti, ils peuvent être considérables et nécessiter une grande technicité et de coordination. Le choix et la formation des hommes sont très importants, car ils conditionnent la bonne utilisation des moyens en cours d’installation. Leur motivation et leurs disponibilité seront exemplaires. 6-2-6 Lancement de la production Toute ligne de production ou installation un peu complexe requiert une période d’essai et de mise au point. Les études et l’expérience de professionnels permettent d’éviter au maximum des problèmes, mais n’élimineront pas le « dévermissage ». La période et les moyens de mise au point ne sont pas à négliger dans le lancement des productions, avant mise sur le marché. L’assistance technique sera la plus dense dans cette phase. Les bonnes relations avec les fournisseurs sont porteuses, d’une grande synergie au regard de l’acceptation des fournitures. Cette phase se termine par le lancement officiel sur le marché, agrémenté d’une inauguration toujours bonne pour l’image de marque. 6-2-7 Exploitation L’exploitation débute généralement par une montée en production avec son de mise en place progressive, ou saturation progressive, de moyens. La recherche constante des conditions du succès doit guider encore l’action de tous. 21 Claude CUSEY / Juin 2001 6-3 Les internationaux de la maison mère D’une façon générale, la meilleure efficacité proviendra : - De leur maîtrise du métier, toujours valorisante auprès des partenaires étrangers. - De leur capacité de communication avec ses deux composants : - Psychologique dans l’acceptation et l’écoute de l’autre - Linguistique : pouvoir comprendre et argumenter avec ses partenaires. A l’international, on se surprend à rêver d’un langage universel, car une langue peut se parler à différents niveaux : du niveau « alimentaire » au niveau des concepts. Les gains en temps et en risque de mésententes sont tels, que l’investissement en linguistique utile doit être privilégié. - De l’appui et de la considération des structures de la maison mère, car loin de leurs bases, ils désirent dialoguer avec des correspondants, faire valoire leurs avis et faire avancer les problèmes vers des solutions convenables. - De leur disponibilité, exigence de l’international. - De leur ouverture d’esprit face à d’autres cultures et face aux situations inhabituelles, ou plus complexes. 6-3-1 Les hommes de projet Les hommes de projet sont au fait des risques classiques de l’international : - risque de paiement et ses modes de prévention et de garantie - risque de change - risques liés aux économies parallèles Sous des pressions diverses, les phases de développement d’un projet peuvent s’interpénétrer, il convient alors d’agir pour prévenir et minimiser les risques : - d’étude erronée à reprendre - de dépense anticipée, voire en pure perte - de cession de prestations inconsidérée - de risque de fabrication, c’est à dire lancer des fabrications spécifiques alors que les conditions de la vente ne sont pas bouchés. 6-3-2 Les expatriés La maison mère a devant elle les problèmes : - de recrutement et de formation - de gestion des rémunérations et des - de gestion de carrière dont la réintégration Pour une meilleure disponibilité d’esprit, il est préférable que l’expatrié puisse rejoindre son poste après avoir réglé ses éventuels problèmes personnels. L’idéal est d’expatrier une famille « équilibrée » au profil adapté aux ressources locales, dont la scolarisation. 22 Claude CUSEY / Juin 2001 6-3-3 Le responsable d’affaire - Le responsable d’affaire est chargé de faire atteindre pour une société ou un site, les objectifs qui lui sont fixés. Il peut occuper le plus haut poste hiérarchique local, ou se trouver en position d’animateur localisé dans la structure de la société mère ou bien détaché auprès de la société partenaire. - Il se trouve alors dans une position charnière dans le traitement des problèmes. En effet, il est amené à représenter la société partenaire auprès de la société mère et la société mère auprès de la société partenaire, dans la recherche de solutions adaptées. - L’exercice en soi n’est pas facile et mériterait d’être mieux identifié. - Cette formation peut se compliquer à l’envoi du fait des imperfections inhérentes à toutes choses humaines, renforcées par l’éloignement. Citons entre autres : - les problèmes de communication - le style autoritaire, peu enclin à l’écoute - le carriérisme des interlocuteurs, peu enclin à l’implication - les disponibilités en temps et/ou les priorités accordées aux différentes affaires - Il appartient à la maison mère d’installer correctement la fonction. 7- Pérennité de l’entreprise - - - - Les affaires internationales cumulent le maximum de risques, aussi la question de la durée de vie d’une réalisation est forcément abordée en même temps que le niveau d’implication de la société mère. Le développement et la pérennité de l’entreprise seront très influencés par le climat de confiance inspiré aux investisseurs. A son encontre : - La fragilité des institutions en place - L’instabilité des règles du jeu économique et social - L’insécurité engendrée par les économies parallèles L’entreprise peut être mortellement atteinte de l’intérieur par évolution brutale de son marché en atteinte aux termes de son équation économique. La durée de vie de l’entreprise sera très influencée aussi par le comportement des partenaires. - Chacun doit y trouver un juste intérêt - Un consensus minimum sur les objectifs à terme et les moyens pour y parvenir est nécessaire. Le rôle des propriétaires est fondamental pour la rentabilité de l’investissement et donc pour sa conservation. La bonne entente entre les actionnaires est un facteur nécessaire à la pérennité. Le problème peut se compliquer si un actionnaire est public, car lorsqu’une chose appartient à toute le monde, elle appartient à personne. Alors toutes les dérives sont possibles au 23 Claude CUSEY / Juin 2001 - - point de sortir du cadre des référentiels du jeu normal d’entreprise, avec toutes les conséquences prévisibles dans une activité concurrencée. Le projet international à composante industrielle pose sans doute le problème de management le plus complet. Le manager pour être efficace, s’appuiera sur des principes clairs et compréhensibles de tous, mais adoptera son mode opératoire aux problèmes à régler et à l’accueil de l’environnement. En toutes circonstances, sa capacité à prendre du recul par rapport à la situation favorisera ses analyses et ses interprétations, renforcera son potentiel d’explication. Enfin le manager constatera l’incroyable universalité des expirations et des besoins de l’homme, pris en dehors des contraintes de groupe. 24
