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Business HIGHLIGHT
Optimiser
2010-2015
QUELS LEVIERS D’OPTIMISATION POUR
LES CENTRES D’APPELS ?
SOMMAIRE
•
Les centres d’appel
en France : un
marché en forte
croissance et en
constante évolution
•
Enjeux futurs :
optimiser l’équilibre
entre réduction des
coûts, optimisation
de l’expérience client
et revenus additionnels
•
Les principaux leviers
pour construire des
partenariats prospères
à forte valeur ajoutée
Dans un univers où il devient très difficile de se démarquer par l’innovation des produits, la prise
de conscience de l’importance stratégique du service client ne cesse de s’accroître. C’est dans
ce cadre que les centres d’appels, qui jouent un rôle central dans la communication entre les
entreprises et leurs clients, ont connu en France un développement considérable depuis les
années 70-80. Les évolutions de l’expérience client ainsi que la multiplication des canaux
d’accès ont largement complexifié les contacts traités dans ces centres, les poussant plus que
jamais à se positionner sur les interactions sophistiquées et pertinentes. Par conséquent,
initialement perçus comme centres de coûts, les centres de contacts sont en mesure de
devenir à terme sources de revenus.
042011
n°2
... /...
N°2
• AVRIL 2011
LES CENTRES D’APPELS EN FRANCE :
UN MARCHÉ EN FORTE CROISSANCE ET EN CONSTANTE ÉVOLUTION
Débuts des centres
d’appels en France
Les centres d’appels ont été longtemps
dévolus à des applications spécifiques
telles que la vente à distance ou les
services basiques d’assistance des
banques et assurances. Téléperformance,
premier centre d’appel outsourcé français,
a été le précurseur des appels sortants
en vue de mener des campagnes de
ventes, d’abonnement et de marketing
direct par téléphone.
Ce n’est qu’au milieu des années 90 que
cette activité gagne quasiment tous les
secteurs de l’économie et élargit le champ
des fonctions couvertes : service client et
consommateur, support technique, études
d’opinion, back-office…
L’externalisation des centres d’appels s’inscrit
initialement dans un contexte de réduction des
coûts opérationnels et managériaux. De ce fait,
beaucoup de sociétés optent pour cette
solution afin de recentrer leur activité autour
de leur cœur de métier et de déléguer les activités
à plus faible valeur ajoutée.
Secteur en pleine croissance et concentration
Le secteur bénéficie alors d’une très forte croissance, de l’ordre de 20% par an. Et ce n’est qu’à
partir du début des années 2000, que s’amorce la
première vague de consolidation du marché : très
vite, 15 marques sur les 25 premiers acteurs sont
rachetées ou disparaissent du paysage. Cette
concentration est principalement aiguillonnée par un
phénomène de taille critique nécessaire pour rester
compétitif et se réalise à coups de croissances
externes et de joint-venture.
Dans un deuxième temps, certains centres d’appels
vont commencer à se lancer dans l’activité offshore.
Cette approche leur permet non seulement de tirer
profit de coûts inférieurs, mais aussi d’une législation
plus souple en matière de droit du travail et d’une main
d’œuvre éduquée. Webhelp, qui crée ses premiers
centres d’appels au Maroc en 2002, en est l’exemple.
En quelques années, plus d'une centaine de platesformes ont été créées en Europe de l'Est mais surtout
en Afrique francophone (Maroc, Algérie, Tunisie,
Sénégal, ...) ou encore à l'île Maurice.
Ces mouvements ont induit une forte concentration du
marché français. Si la France compte aujourd’hui plus
de 200 prestataires de centres d'appels, les 20 premiers
réalisent 80% du chiffre d'affaires global de l'outsourcing (contre 65% du chiffre d’affaires en 2000). Le
marché de l’Offshore est, quant à lui, arrivé à maturité
et sa croissance s’est stabilisée. Le niveau des activités
délocalisées s’est maintenu, ces dernières années, aux
alentours de 20% du chiffre d’affaires du secteur.
Après 2 années d’une croissance aux alentours de
15%, le chiffre d’affaires du secteur ne croît plus que de
4,2% en 2009. Malgré ce ralentissement corrélé
à l’effet crise, le secteur des centres de contacts
externalisés continue de créer des emplois et de
se structurer. L’augmentation des effectifs reste très
largement positive, +8% entre 2008 et 2009.
Localisation du CA
CA global du secteur
(en milliards d’euros)
1,92
1,84
1,6
2007
2008
Source : Etude SP2C 2010
Innover
2009
Offshore France
3
20,2%
20,3%
20,9%
79,8%
79,7%
79,1%
2007
2008
2009
2010-2015, QUELS LEVIERS D’OPTIMISATION POUR LES CENTRES D’APPELS ?
Le marché français est fortement dominé par Téléperformance avec environ 20% de part de marché. Arvato
Services et Webhelp complètent le peloton de tête.
Phone marketing
CCA
Stream
40%
Armatis
Articall
Evolution du CA 2008 vs. 2007
D'autres plus petits sont en pleine croissance dans
des niches spécialisées, à l'instar de Supporter ou H2A
Télémarketing.
20% Euro CRM
Webhelp
LaSer
Sitél
0%
Arvato
Teleperf
B2S
10%
20%
-20%
Au delà du Top 10
Top 10
Transcom
-40%
Part de marché 2008
Source : Enquête « Relation Client » 2009
Ces différents acteurs peuvent être regroupés sous 4 grandes catégories :
Les généralistes
Les spécialistes
• Taille industrielle
• Large étendue de services
• Grand volume d’appels
• Qualité standard
• Ne s’adressent qu’à un segment spécifique
du marché
Spécialistes fonctionnels : (assistance, télévente,
télérecouvrement...) Stream, Supporter, IMA
techno, SAIM, Euro CRM France, Groupe H2A, ...
Téléperformance
Webhelp
Arvato Services France
Client Center Alliance (CCA International)
Spécialistes sectoriels : (Approche sur Mesure)
4 CS Call Center Contact Client, Call Medi Call, ...
Spécialistes locaux : (proximité et de
l’appartenance à un tissu économique local)
Les dilemmes
Les captifs
• Ont le même positionnement que les
généralistes, mais traitent des volumes plus
faibles
• Spécialisés et prisonniers d’un
positionnement sectoriel ou d’un client unique
The Phone House Services Telecom
Frequence Plus Services
Intra Call Center
Phone Marketing
Teletech International
ESDI
Croissance et résultats limités. Positionnement
stratégique dangereux.
Source : Beijaflore 2010
4
N°2
Un métier qui évolue
En parallèle de ces changements économiques, le
secteur a connu une importante sophistication des
prestations offertes par les outsourceurs.
En effet, dans des marchés hautement concurrentiels,
les clients deviennent de plus en plus exigeants tandis
que le nombre de canaux de communication se multiplie. La conséquence immédiate de ce mouvement est
une complexité croissante des tâches assurées par
les téléconseillers, nécessitant obligatoirement de
développer des compétences spécifiques.
Il y a quelques années encore, les centres d’appels
étaient contactés pour un simple problème technique ou
pour connaitre des modalités de désabonnement.
• AVRIL 2011
Désormais, l’objet du contact peut porter aussi bien
sur les caractéristiques de différentes offres commerciales que sur les conditions d’installation d’un
FAI. Les attentes des clients ont aussi changé : alors
que certains privilégient les appels téléphoniques,
d’autres sont plus réceptifs à des contacts via email
ou messagerie instantanée. Les connaissances des
téléopérateurs ont donc considérablement évolué, et
les compétences requises ne cessent de croître.
En outre, compte tenu notamment de la saturation
relative du marché, l’objectif des centres de contacts
évolue vers plus de vente au client final de services
complémentaires, en augmentant ainsi son « panier
moyen ». D’où la nécessité pour eux de se positionner
sur des interactions complexes plutôt que sur le
traitement d’opérations plus scriptées.
ENJEUX FUTURS : OPTIMISER L’ÉQUILIBRE ENTRE RÉDUCTION DES COÛTS,
OPTIMISATION DE L’EXPÉRIENCE CLIENT ET REVENUS ADDITIONNELS
Principes régulant les relations entre donneurs
d’ordre et prestataires
Taux de décroché, nombre d’appels traités, durée
moyenne du traitement, temps d’attente sont
autant d’indicateurs mesurant le niveau d’industrialisation d’un service. Le centre d’appels externe est
alors rémunéré en fonction de sa performance sur
cette dimension.
Comme évoqué précédemment, le marché des centres
d’appels externalisés a connu depuis ses débuts de
nombreuses évolutions qui n’ont pas manqué d’influencer les relations entre donneurs d’ordre et prestataires.
Celles-ci s’articulent autour des 3 besoins suivants :
• Réduction des coûts
• Optimisation de l’expérience client
• Création de valeur
Au-delà d’une gestion optimisée de la charge,
l’externalisation a permis un partage des risques liés
à l’investissement (immobilier, technologie, …). En
effet, la capacité des outsourceurs à amortir leurs
investissements sur la totalité de leur parc clients leur
a permis de maintenir un excellent niveau d’équipements techniques, avec une répercussion moins
importante sur le prix des prestations. Le client ne paye
in fine que sa consommation en ressources.
Réduction des coûts
Initialement, le souhait des entreprises d’externaliser leurs
centres d’appels s’est justifié par la volonté de diminuer de
façon significative les coûts associés à des activités éloignées de leur cœur de métier. Pour les centres de
contacts, il s’agit avant tout d’optimiser la productivité et de
réaliser la prestation à un coût plus faible et de façon plus
efficace. Les accords d’externalisation mis en place viennent directement répondre à cet objectif majeur : ils sont
avant tout abordés sous l’angle du niveau d’activité.
Dans la pratique, cette orientation tend à atteindre ses
limites. Les économies d’échelle ayant été exploitées
au maximum, les niveaux d’exigences en termes
d’efficacité pourraient mettre en danger la qualité de la
prestation. Bien souvent, le donneur d’ordre utilise ses
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Organiser
2010-2015, QUELS LEVIERS D’OPTIMISATION POUR LES CENTRES D’APPELS ?
équipes internes comme benchmark pour déterminer
les attentes de productivité qu’il peut avoir auprès de
l’outsourceur. Et en règle générale, une amélioration aux
alentours de 20%, par rapport aux niveaux atteints en
interne, est exigée du prestataire du fait de sa spécialisation. Même lorsque l’activité n’est plus traitée en
interne, les critères de décision, très orientés coûts, lors
de la mise en concurrence des prestataires les poussent bien souvent dans leur retranchements. La qualité
de la prestation ne peut plus suivre indéfiniment.
Cet indicateur est certes un grand pas en avant dans la
mesure de la satisfaction client mais il a ses limites :
• Cet indicateur est très volatile et peut varier rapidement en fonction des événements marché. Cela rend
complexe l’évaluation de la performance du centre
d’appels.
• Il est aussi difficile à suivre, puisqu’il peut être mesuré
chaud, tiède, froid… Ces différents horizons de mesure
peuvent donc influencer l’évaluation qui en est faite.
• Le NPS donne une vision instantanée de la satisfaction, il permet ainsi de dégager une tendance,
déclencher une alerte… Mais il ne permet pas d’expliquer les évolutions observées.
Optimisation de l’expérience client
Avec l’émergence des problématiques d’expérience
client au milieu des années 2000, les acteurs se sont
davantage focalisés sur la satisfaction client dans leur
prise de décision. Les entreprises prennent alors
conscience de la nécessité d’homogénéiser l’expérience proposée. Les centres d’appels doivent devenir
les vecteurs d’une marque, porteurs de valeur, de
discours, au-delà de la seule prestation de service. Les
processus, les systèmes d’information et les formations
sont alors remodelés dans le but d’assurer une
expérience client optimale.
Seule, l’évaluation de la satisfaction client ne permet
pas de quantifier des revenus additionnels qui seraient
générés. Et sans compréhension du ROI de l’amélioration du niveau de satisfaction, le focus des donneurs
d’ordre a tendance à rebasculer naturellement sur les
problématiques de coûts.
Création de revenus additionnels
La dernière évolution est déclenchée par les impératifs
de rentabilité, présents dans toute société. Les acteurs
de l’outsourcing tentent de se positionner comme des
spécialistes du management de la valeur client. Ce
qu’ils mettent en avant, ce sont les revenus qu’ils
génèrent à travers la qualité de leur prestation.
C’est à ce moment là qu’émergent, en plus des critères
de productivité, des indicateurs permettant de suivre la
qualité du service. La performance du centre d’appel
est en grande partie justifiée par le niveau de satisfaction client pour une prestation donnée. Le Net Promoter Score (NPS) est classiquement utilisé pour cette
mesure de satisfaction. Il permet de dégager deux
catégories de clients :
• Les détracteurs de la marque, dont l’écoute permettra
d’analyser l’ensemble des éléments déceptifs de
l’offre au sens large (produit, processus, services,
ressources humaines, …)
• Les avocats de la marque, qui révèleront les
avantages de l’entreprise, éléments à mettre en
valeur pour se différencier
La mesure de l’efficacité de l’outsourceur peut passer
par l’estimation des gains obtenus :
• En suivant les coûts qui sont évités en développant la
satisfaction client. Par exemple, les centres d’appels
permettent, en réduisant les situations d’insatisfaction des clients, de baisser les coûts associés au
traitement des réclamations.
• En pilotant le niveau des ventes additionnelles
générées par le centre d’appels : les campagnes
favorisant le cross selling et l’upselling améliorent la
contribution en développant le revenu moyen par
utilisateur ou « ARPU ».
Dans de rares cas, des initiatives ont été entreprises
pour favoriser la création de valeur : à titre d’exemple,
des accords, où l’intégralité de la relation client est
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N°2
externalisée pour un segment spécifique de
clients, commencent à voir le jour. Le principal
avantage d’une telle approche est de responsabiliser complètement l’outsourceur sur les
revenus additionnels générés par ce segment :
Etant positionné à la fois sur la conquête, la
vente et la fidélisation de ces clients, il pourra
mettre en place les mesures nécessaires pour
optimiser l’interaction client. Pour aller plus loin
et maximiser l’impact de ces initiatives, il faudrait
non seulement adapter les tableaux de bords,
en mesurant les marges supplémentaires
générées, mais aussi revoir le modèle économique associé.
• AVRIL 2011
nt
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Il est nécessaire d’assurer l’équilibre
entre ces différents besoins
Service client
best in class
Création de valeur
Nécessité de faire évoluer le modèle actuel
Les rapports entre donneurs d’ordre et prestataires restent malgré tout majoritairement orientés
coûts, obligeant les outsourceurs à augmenter en
permanence leur productivité. En effet, le marché
des centres d’appels a gagné en maturité ces
dernières années : les bassins d’emploi qui permettaient auparavant de réduire les coûts liés à la
main d’œuvre commencent à saturer. L’amortissement des investissements sur l’ensemble du parc
atteint ses limites. La seule voie encore possible pour
les prestataires de se différentier, dans ce marché
concurrentiel, est d’être toujours plus efficace. Il s’agit
alors de traiter le maximum d’appels en un minimum
de temps.
Pour rester compétitifs, les outsourceurs n’ont pas
d’autres choix que de se focaliser sur cet objectif
de productivité, inévitablement au détriment des
autres besoins de qualité et de valeur.
Dans les prochaines années, une externalisation
pérenne nécessitera de trouver le bon équilibre entre
ces trois orientations majeures : réduction des coûts,
optimisation de l’expérience client et création de
revenus additionnels. Ce n’est qu’ainsi que donneurs
d’ordre et prestataires pourront établir de solides
relations de partenariats.
Assurer un équilibre entre ces 3 besoins, souvent
contradictoires, n’est pas une tâche aisée : pour
mieux appréhender cette difficulté, prenons l’exemple d’un centre d’appel d’un opérateur téléphonique.
Imaginons que les téléconseillers arrivent bien à
vendre de nouvelles options aux abonnés, renouvelant ainsi automatiquement, et à leur insu, la période
d’engagement de ces clients. En se focalisant juste
sur le suivi de la productivité, nous aurions l’impression que la situation est sous contrôle. En mesurant
les revenus additionnels générés par le centre d’appel,
nous considérerons que les équipes ont fait du très
bon travail. Par contre, la satisfaction client serait
considérablement dégradée et mettrait en danger la
situation sur le long terme de l’entreprise.
Il ne s’agit donc pas d’avoir une performance maximale
sur tous ces besoins. Mais plutôt de décider des axes
sur lesquels une légère sous performance est tolérée,
afin de favoriser les orientations stratégiques de
l’entreprise. Par exemple, le téléconseiller serait
informé que le dépassement, dans certaines limites,
de la durée de traitement cible serait toléré si cela
permet de concrétiser une vente. Et ainsi, l’axe coût
serait défavorisé, volontairement, au profit de la
création de revenus.
Accompagner
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2010-2015, QUELS LEVIERS D’OPTIMISATION POUR LES CENTRES D’APPELS ?
L’équilibre décidé devient alors la prolongation des
orientations stratégiques de l’entreprise. La définition
de cet équilibre peut être assimilée à un arbitrage entre
2 compromis :
• Comment optimiser la relation siège vs. centres
d’appel ?
• Quel trade-off entre industrialisation et spécialisation
des sites ?
En conclusion, l’objectif est d’avoir un pilotage
stratégique des centres d’appels vs. une optimisation
seule des contacts.
LES PRINCIPAUX LEVIERS POUR CONSTRUIRE DES PARTENARIATS
PROSPÈRES À FORTE VALEUR AJOUTÉE
Face à ces nouvelles orientations, nous avons identifié
quelques leviers prioritaires pour optimiser cet équilibre :
Dans un environnement qui ne cesse de changer, suite
aux évolutions des modèles établis ou à l’émergence
de nouveaux besoins, une revue régulière des tableaux
de bord est le garant de la cohérence de l’exécution
avec les objectifs de l’entreprise.
Industrialisation et équilibrage des indicateurs
de performance : « You get what you measure ! »
Les indicateurs de performance sont à la fois des
éléments de contrôle et de motivation pour le centre
d’appels. Il est donc important de les adapter aux
nouvelles exigences du marché, mais surtout de les
partager avec les centres d’appels. Une transformation
d’un accord d’externalisation en un véritable partenariat
où tous les acteurs sont gagnants, ne peut se faire qu’en
utilisant de façon adéquate ce levier très important.
Dans un souci, de renforcement des bonnes pratiques,
il est aussi important de partager ces indicateurs de
performance avec les centres d’appel externalisés.
Ainsi, ces derniers pourront avoir aussi une meilleure
vision de leurs axes d’amélioration et fourniront les
efforts nécessaires pour s’y tenir.
Exemple de tableau de bord à mettre en place
Productivité
Satisfaction client
Revenus
• DMT
• Qualité du service
• Evol© ARPU
• % once & done
• NPS chaud
• Cross selling
• # appels traités
• NPS tiède
• Temps d’attente
• # réclamations
• Coûts de traitement
des réclamations
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N°2
Industrialiser des indicateurs qui ne se limitent pas
au suivi de la productivité, estimer le ROI des différents
maillons du service client devraient devenir des standards
du secteur.
• AVRIL 2011
Equilibre entre interne et externe
Pour assurer la réussite du partenariat, il est
important de bien définir dès le départ le niveau
adéquat d’externalisation. Cette réflexion doit
prendre en considération les critères de profitabilité, sans pour autant occulter l’évaluation
qualitative des choix possibles. Pérennité, gestion
du risque, efficacité ou qualité sont autant d’éléments à pondérer lors de la prise de décision.
Toutefois, afin d’exploiter pleinement ce levier, il est
nécessaire d’adapter en conséquence les systèmes
de rémunération et de motivation. Les intérêts des
téléconseillers et de leurs managers seront ainsi parfaitement alignés avec les orientations de l’entreprise.
Simplification des SI et optimisation des formations
Il faut aussi garder à l’esprit qu’une telle décision
n’est pas forcément uniforme sur l’ensemble des
tâches ou du parc clients. Le mix entre opérations
réalisées en interne et celles externalisées peut
être calibré en fonction de la prestation à réaliser
ou du segment de clientèle ciblé.
Parce qu’ils sont soumis à des problématiques différentes,
le siège et les centres d’appels ont certains besoins
antagonistes. Le centre d’appels a forcément une
vision plus terrain qui peut parfois sembler éloignée
des préoccupations plus globales du siège.
Les grandes lignes directrices pour le design d’un
accord d’externalisation sont issues majoritairement
des benchmarks et des bonnes pratiques du marché.
Pour n’en citer que certaines, il est conseillé de
renforcer l’effet miroir en gardant une part des activités en interne afin d’avoir des étalons, de ne
pas externaliser complètement les tâches relatives
aux segments les plus profitables et de garder les
opérations de rétention en interne…
Cela se traduit par certains échanges non optimisés : par
exemple, le siège prépare un support de formation
complet et exhaustif, qui doit se dérouler sur une période
de quelques jours. Dans la pratique, les centres d’appels,
toujours à la recherche de plus de productivité, ne peuvent
exploiter pleinement cette formation et se retrouvent
souvent contraints de la modifier pour avoir un format
d’une durée plus courte.
Dans d’autres cas, le donneur d’ordre peut avoir une
multitude de systèmes d’information pour gérer son
service client mais ne voit pas forcément l’intérêt de
les simplifier. Alors qu’au sein du centre d’appels,
cette simplification est primordiale pour permettre au
téléconseiller d’assurer le discours avec le client sans avoir
une vingtaine d’applications ouvertes sur son écran.
Organisation orientée client
Historiquement, les centres d’appels étaient majoritairement organisés par tâches : assistance technique
d’un côté, vente et service client de l’autre. Afin de
s’orienter vers davantage de spécialisation et de
responsabilisation, un modèle alternatif (gestion par
parc) consiste à associer à chaque segment de client,
un site dédié pour régler l’ensemble des problématiques clients qui s’y rapportent (techniques, utilisation,
service client, vente).
Une collaboration pérenne nécessite donc que les
donneurs d’ordre adaptent les outils et les documents
qu’ils partagent avec les centres d’appels aux besoins
plus terrain de ces derniers. Il s’agit de repenser et de
simplifier les systèmes d’information et les formations
pour intégrer les impératifs des centres d’appels.
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Inspirer
2010-2015, QUELS LEVIERS D’OPTIMISATION POUR LES CENTRES D’APPELS ?
Une telle approche assure de nombreux avantages :
• Garantie de l’autonomie du site pour le traitement et la
gestion des demandes clients puisqu’il dispose de
toutes les compétences nécessaires
• Meilleur partage des savoir-faire entre les chargés de
clientèle
• Possibilité de mettre en place rapidement un mode de
traitement « bout en bout », avec suivi personnalisé
• Amélioration du NPS client
Mais afin qu’un tel partenariat réussisse, certains changements doivent impérativement intervenir : il est essentiel d’adapter le système de suivi de la performance, en
intégrant la marge supplémentaire générée (niveaux de
sell-out, évolutions d’ARPU…) dans les tableaux de bord.
En parallèle, cette approche doit s’inscrire dans un
contexte de win-win entre les centres d’appels externes
et les donneurs d’ordre. Ceci passe donc obligatoirement
par une revue du modèle de prix.
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Intégration dans la culture
du donneur d’ordre
Comme évoqué précédemment, la qualité de la
relation entre le siège et les centres d’appels est
clef pour la réussite du partenariat. Dans ce
cadre, le manque de sentiment d’appartenance
des télé-conseillers à la société donneuse d’ordre
est souvent cité pour expliquer les éventuelles
problématiques de qualité des centres d’appels
externes. Si le téléconseiller n’adhère pas aux
valeurs de la société qu’il représente au téléphone
et s’il ne se sent pas impliqué dans la réalisation de
ses objectifs, un décalage peut se créer dans leur
relation. Une telle rupture peut impacter la qualité de
la prestation ou démotiver le téléconseiller.
L’une des actions que les donneurs d’ordre peuvent
mettre en place pour s’améliorer sur cet axe, est
d’intégrer autant que possible le centre d’appels dans
leur propre culture. A titre d’exemple, des opérateurs
téléphoniques commencent à afficher leurs couleurs
dans leurs locaux des centres d’appels qu’ils emploient, voire accueillir les téléconseillers dans leurs
locaux pour une période d’immersion.
Cultiver
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES :
L. Uberti et E Falque, 2010. Les Centres de Contact externalisés : un secteur qui résiste malgré la crise.
SP2C, http://www.sp2c.org, (13/10/2010).
[2] F. Rouffiac et Y. Couteux, 2009. Les 50 premiers outsourceurs français en 2008.
Journal Relation Client Magazine N°83 (01/11/2009).
[3] C. Desvé et M. Laurençon, 2001. Dossier documentaire : Les centres d’appels.
L’observatoire de l’ANPE (06/2001).
[4] B. Olivier et F. Marie, 2007. Les centres d’appels externalisés : une trajectoire organisationnelle et spatiale
dominante. En ligne : http://sceco.univ-poitiers.fr/recherpubli/doctravail/T2007-05.pdf (11/2007).
[5] V. Furness, 2005. The Call Center Outsourcing Outlook. Business Insights.
[6] G. Eastwood, 2005. The Offshore and Nearshore Outsourcing Outlook. Business Insights.
[1]
2010-2015
QUELS LEVIERS D’OPTIMISATION POUR LES CENTRES D’APPELS
?
CONCLUSION
En synthèse, les centres de contacts, longtemps considérés comme des centres de coûts, entrent progressivement dans les esprits comme des créateurs de valeur. Des améliorations notables ont été réalisées ces dernières
années, pourtant, des progrès sont encore possibles. La clé pour réussir une externalisation pérenne et efficace,
est avant toute chose de repenser la relation donneur d’ordre / centre d’appels pour créer un véritable partenariat
et atteindre le bon trade-off entre spécialisation et industrialisation. Par conséquent, ce type d’accord ne pourra
se faire que si les mentalités évoluent aussi.
Certes, un accord qui couvre une grande part de la chaîne de valeur du donneur d’ordre, mène à un partenariat
très riche. Mais, avec des outsourceurs multi-clients et ce que cela implique comme risque en termes de
confidentialité, nous constatons rapidement les limites de cette relation.
CONTACTS
Beijaflore
Etude réalisée en interviewant les directeurs de service client
des principaux opérateurs télécoms et médias ainsi que
les directeurs d’acteurs majeurs de l’outsourcing.
Damien Roumilhac, Principal en charge
de la Relation Clients, a piloté l’étude.
Pavillon Bourdan
11-13 avenue du Recteur Poincaré
75016 Paris
www.beijaflore.com
[email protected]
[email protected]
Design et Impression : Solution
Paris - Siège social