La clé de la fidélité de la clientèle

Reynolds et Reynolds
La clé de la fidélité de la clientèle
Premièrement, transgressez toutes les règles...
Voici comment s’y prendre
Kasi Westendorf, Vice-présidente du Marketing
Reynolds et Reynolds
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La clé de la fidélité de la clientèle : premièrement, transgressez toutes
les règles... Voici comment s’y prendre
U
n phénomène singulier a eu lieu dans la recherche de
la fidélisation de la clientèle : trop d’entreprises se sont
focalisées uniquement sur la satisfaction du client et ont
manqué les signaux concernant la façon dont les clients satisfaits
deviennent des clients fidèles.
Les meilleures entreprises visent continuellement la fidélité de la
clientèle et considèrent la satisfaction des clients comme un moyen
d’y parvenir.
Sur quoi une entreprise doit-elle, ou ne doit-elle pas, se focaliser afin
de convertir des clients satisfaits en clients fidèles? Plusieurs études
récentes suggèrent où trouver les réponses.
Tout d’abord, une étude de McKinsey & Company a interrogé 27 000
consommateurs américains à travers plus d’une douzaine d’industries
et a observé spécifiquement les dynamiques de la satisfaction des
clients. L’étude a constaté deux changements majeurs ayant altéré
l’équation de la satisfaction des clients pour la plupart des entreprises
et des clients. L’un de ces changements correspond à la façon dont
les sources d’informations concernant les marques, et les nombreux
circuits de distribution, se sont considérablement multipliés ces dix
dernières années.
...les entreprises
doivent prêter autant
d’attention à la façon
dont les clients
vivent l’expérience
de leur marque
numériquement, qu’à la
façon dont les clients
vivent l’expérience de
la marque par contact
direct.
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L’autre changement est la façon dont au même moment, la
prolifération des appareils mobiles a augmenté le nombre, la
fréquence et les types d’interaction que les clients peuvent avoir
avec les marques à tout moment, n’importe où. Ces changements
permettent aux clients d’interagir avec les entreprises et les marques
à une fréquence et de façons complètement différentes par rapport
à la période précédant la récession. C’est l’équivalent numérique du
Big Bang. Cela implique également qu’un espace numérique s’est
développé entre le consommateur et la marque. Par conséquent, les
entreprises doivent prêter autant d’attention à la façon dont les clients
vivent l’expérience de leur marque numériquement, qu’à la façon dont
les clients vivent l’expérience de la marque par contact direct.
Ce Big Bang numérique correspond également à une mutation
qui rend chaque interaction individuelle moins cruciale pour la
satisfaction des clients, et qui rend l’expérience globale avec le
détaillant plus importante et « plus prédictive quant à la satisfaction
générale du client ».
« Le sondage a clairement révélé l’importance d’une expérience
cohérente », selon l’étude de McKinsey. « Avec le nombre grandissant
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« ... le besoin de
créer une expérience
cohérente est d’une
importance capitale. »
de points de contact qu’a un client avec une marque en raison de la
prolifération des technologies et circuits de distribution, le besoin de
créer une expérience cohérente est d’une importance capitale. »
L’ironie de « l’ère connectée » réside dans le fait que le nombre
considérable de façons d’interagir avec une entreprise ou une
marque réduit quelque peu la valeur de chaque interaction
individuelle, tout en améliorant la valeur de la cohérence de
l’ensemble des interactions.
En même temps, un niveau minimum de réponse aux attentes des
clients pour chaque rencontre individuelle reste exigé. Ce niveau
correspond à celui auquel le client s’attend, ou bien qu’il exige. C’est
tout simplement le prix d’entrée pour l’entreprise.
Dépasser les attentes du client ne va pas nécessairement augmenter
la probabilité de fidélisation du client non plus. Les entreprises ont
longtemps cru à l’idée que s’il est bon de satisfaire les attentes du
client, alors les dépasser doit être encore mieux.
Sauf que les recherches ne soutiennent pas cette hypothèse.
La compagnie Corporate Executive Board (CEB) a récemment étudié
la force de la corrélation entre le niveau de la qualité du service et
l’impact sur le comportement des consommateurs, spécifiquement
la fidélité de la clientèle. L’étude s’intitule « Blinded by Delight: Why
Service Fails and How to Fix It. » (Ravi et aveuglé : pourquoi le
service échoue et comment le restaurer).
« la plupart des
compagnies sousestiment la valeur de
la simple réponse aux
attentes des clients et
surestiment la valeur
du dépassement de
ces attentes. »
L’étude a observé plus de 97 000 consommateurs et clients
d’entreprises à travers le monde dans le contexte de ceux qui
ont eu un problème ou un souci de service avec un produit. Leur
conclusion: « Ces clients dont les attentes ont été dépassées ne
sont pas plus fidèles que ceux dont les attentes ont simplement été
répondues. »
En matière de situations connexes au service ou de problèmes de
produit, « la plupart des compagnies sous-estiment la valeur de la
simple réponse aux attentes des clients et surestiment la valeur du
dépassement de ces attentes », selon l’étude de CEB. « Les clients
veulent simplement obtenir des réponses à leurs questions et des
solutions à leur problème afin de pouvoir retourner à leur quotidien.
Ils apprécient une expérience agréable sur le moment mais l’oublient
rapidement et n’en tiennent pas compte dans leur décisions futures. »
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Les consommateurs
sont souvent moins
intéressés par le fait
d’être « ravi » que
par le fait de vouloir
tout simplement une
solution rapide, simple
et efficace à leur
problème.
Cette conclusion est contre-intuitive pour les entreprises et amène
à cette idée sous-jacente : les consommateurs sont souvent moins
intéressés par le fait d’être « ravi » que par le fait de vouloir tout
simplement une solution rapide, efficace et « sans encombre »* à leur
problème.
Un point de données final sur la satisfaction de la clientèle.
Pendant vingt ans, la Gallup Organization a interrogé plus d’un
milliard de clients, en essayant d’identifier ce qui contribue à leur
satisfaction. Malgré toutes les différences parmi les entreprises, les
industries et les cultures, quatre attentes persistent de façon notoire.
Les résultats sont résumés en une section du livre Manager contre
vents et marées de Marcus Buckingham et Curt Coffman.
Selon les auteurs Buckingham et Coffman, les quatre attentes sont
hiérarchisées. Les attentes de bas niveau doivent être satisfaites avant
que le client ne soit disposé à prêter attention au niveau supérieur
suivant.
1. Précision : si le travail n’est pas effectué correctement, les clients
ne se préoccupent pas de la courtoisie ou de la gentillesse
des employés. La concession a-t-elle envoyé un rappel de
service concernant un véhicule dont le consommateur n’est plus
propriétaire? La concession a-t-elle envoyé une promotion du
service sur la préparation d’un véhicule pour l’hiver alors que
le consommateur vient d’effectuer ce service? L’inventaire des
véhicules sur le site Web est-il à jour?
Fidélité
Conseil
Partenariat
Satisfaction de la clientèle
Disponibilité
Précision
2. Disponibilité : les clients ne veulent pas passer plus de temps
que nécessaire pour acheter un produit ou recevoir un service.
Ils veulent une expérience simple et sans encombre* qui leur
permettra de retourner à leur quotidien au plus vite. Le client
peut-il obtenir les informations nécessaires à partir du site Web
de la concession? La réservation des rendez-vous de service en
ligne est-elle disponible?
3. Partenariat : les clients veulent se sentir compris et recevoir des
produits et services personnalisés. Pour les concessionnaires,
cela signifie une gestion efficace de la relation avec la clientèle.
Les employés de la concession ont-ils les bonnes informations
au bon moment afin de personnaliser et d’influer sur l’expérience
client pour chaque client?
4. Conseil : les clients ressentent un lien plus fort avec les
structures qui les aident à apprendre. Pour les concessions,
c’est lorsque les consommateurs les sollicitent pour un conseil
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sur l’entretien du véhicule et les entretiens saisonniers, les
produits de financement et d’assurance, les accessoires et le
remplacement d’un véhicule. Les consommateurs sont-ils en
mesure de trouver les conseils et informations qu’ils recherchent
sur le site Web de la concession ou dans la salle de montre et le
département du service?
Voici le point à retenir : les deux premières attentes sont facteurs
d’insatisfaction. Si vous ne parvenez pas à satisfaire l’une des deux,
vous ne réussirez pas non plus à satisfaire les niveaux supérieurs de
satisfaction du client, ni la fidélité.
Les deux autres attentes représentent le ciment qui lie la satisfaction
et la fidélité du client, mais uniquement si les deux premières
ont été traitées sans encombre, de façon efficace et cohérente.
Les entreprises capables de fournir constamment des services
satisfaisant les clients sur les quatre niveaux seront plus susceptibles
de créer des clients fidèles; des clients qui deviendront des fans et
défenseurs de votre marque. Ils promouvront les entreprises par le
« bouche à oreille ». Et aujourd’hui, ce vieux canal qu’est le bouche
à oreille s’amplifie virtuellement au delà de toute comparaison grâce
aux réseaux sociaux.
Quelles sont donc les mesures à prendre par les
concessionnaires?
Premièrement, se focaliser sur le parcours du client.
...la fidélité des
clients relève
davantage du
parcours du client,
plutôt que d’épisodes
spécifiques.
Dans le monde numérique d’aujourd’hui, connecté en permanence,
ce que constatent les meilleures compagnies est que la satisfaction
des clients qui amène à la fidélité des clients relève davantage du
parcours du client, plutôt que d’épisodes spécifiques.
Chaque investissement en termes de capital humain, de processus
et de technologie doit se focaliser sur le seul objectif d’améliorer la
cohérence de l’expérience globale du client en tout point de contact
avec la concession.
Les concessionnaires devraient se mettre dans la peau des clients
et vivre l’expérience de chaque partie de la concession à travers
leur perspective. Ce parcours étant principalement numérique
ou par le biais de tierces parties, les concessionnaires doivent
porter une attention particulière à la marque de la concession et à
l’expérience en ligne du client. L’expérience en ligne correspond-elle
à l’expérience physique?
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Deuxièmement, fournir une expérience client sans encombre.
Dans bien des cas, dépasser les attentes des clients ne génère pas
plus de fidélité que de simplement répondre aux attentes. Organisez
les processus et technologies de votre concession afin de satisfaire
les attentes de client de façon simple, efficace et sans encombre tout
au long du parcours du client. Mettez l’accent sur la manière la plus
efficace, et demandant le moins d’effort, de créer ces interactions, en
commençant par l’amélioration des points faibles, où l’expérience du
client est la plus difficile.
Troisièmement, commencez par le début.
Si vous ne pouvez pas satisfaire les clients avec des informations
et services précis et disponibles, alors l’obstacle à surmonter
pour parvenir à la fidélisation est déjà trop grand. Adoptez des
technologies et processus permettant à la concession de fournir
des informations aux clients de façon efficace et précise, de la base
de données de clients de la concession à chaque département,
et à portée de main des employés, afin que les employés de la
concession puissent répondre au client avec cohérence, précision et
de manière personnalisée, que ce soit au téléphone, dans la salle de
montre ou dans l’aire du service.
La satisfaction des clients sera toujours une course sans fin.
Mais courir plus intelligemment peut accélérer la conversion de la
satisfaction de la clientèle en fidélité de la clientèle.
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*Sans encombre : Comment se classe votre concession?
L’encombre correspond au freinage d’un mouvement vers l’avant, à la résistance entre deux forces,
ou à rendre plus difficile l’accès à une conclusion ou à un point final. Une expérience client « sans
encombre » est l’opposé de cela, et l’une des références les plus cruciales pour les concessions.
Pour les clients d’une concession, cela signifie ne pas avoir à entrer des informations plusieurs
fois sur le site Web de la concession; cela signifie des clients n’ayant pas à répéter plusieurs fois
à différentes personnes la raison de leur appel à la concession ou au département du service.
C’est aussi la différence entre un client se faisant aider par des employés de la concession qui
savent pourquoi le client est là et connaissent des informations spécifiques à propos du client, en
comparaison avec un employé de la concession qui ne possèdent pas ces informations.
Dans le bureau de F&A, le client considère-t-il le processus comme un obstacle à l’obtention du
nouveau véhicule ou comme un moyen pour faciliter l’arrivée au point final : repartir au volant du
véhicule? Les concessions peuvent-elles garantir un processus sans faute ou y a-t-il une probabilité
que le client doive revenir à la concession en raison d’un document ou d’une signature oubliés?
Dans le département du service, est-il facile pour les consommateurs de prendre un rendez-vous
en ligne ou par téléphone?
Le conseiller du service utilise-t-il la technologie pour reconnaître le client lorsque sa voiture arrive
dans l’aire du service? Le client est-il face au dos d’un écran d’ordinateur à répéter des informations
que la concession est supposée déjà avoir?
Voilà des exemples de points d’encombre qui ralentissent la procédure et l’arrivée au point final.
Consultez le site www.reyrey.ca/fr/whitepapers pour en
savoir plus sur les changements de l’industrie automobile.
Références :
« Blinded by Delight : Why Service Fails and How to Fix It » étude publiée par CEB
(Corporate Executive Board), 2014.
Marcus Buckingham et Curt Coffman, Manager contre vents et marées (Simon & Schuster, 1999).
« C’est l’équivalent numérique du Big Bang » ( « It’s the Digital equivalent of the Big Bang »),
McKinsey & Company, janvier 2013 (http://www.mckinsey.com)
« The three Cs of customer satisfaction : Consistency, consistency, consistency »
par Alfonso Pulido, Dorian Stone et John Strevel, un article de McKinsey & Company,
mars 2014 (http://www.mckinsey.com)
Kasi Westendorf est vice-présidente du Marketing de la société Reynolds et
Reynolds. À ce poste, elle dirige le Marketing, la publicité, la communication et les
messages connexes au Système de gestion de vente au détail de la compagnie et
destinés au marché. Au cours de sa carrière de 16 ans au sein de Reynolds, elle a
acquis une expérience approfondie en ventes, Marketing et gestion des produits.
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