La gestion du sourcing dans la durée - Version complète - Ae-SCM

Transcription

Association Française pour la promotion
des bonnes pratiques de sourcing eSCM.
Retours d’Expérience
La gestion du « sourcing » dans la durée
26 avril 2012
Ecole des Mines - Nantes
Ae-SCM Section Ouest
La gestion du sourcing dans la durée
26 avril 2012, page 1
INTRODUCTION
Ae-SCM Section Ouest
Dominique BOULAY - TIBCO Services
[email protected]
Le groupe Ae-SCM Ouest continue ses actions de promotion du
référentiel eSCM.
- Novembre 2010 : Séminaire ITIL et eSCM organisé avec l’ITSMF Ouest.
- Janvier 2011 : Constitution de la section régionale Ouest avec une quinzaine de
membres actifs.
- Mai 2011 : Table Ronde sur Stratégie de sourcing - La gestion du sourcing dans la
durée.
- Juin 2011 : Participation au MIPE Grand Ouest - L’implication des services achats
dans les projets d’externalisation.
- Avril 2012 : Retours d’Expérience – La gestion du « sourcing » dans la durée.
- 2ème semestre 2012 : Sujet à définir en fonction de vos attentes.
Ecole des Mines de Nantes
Renforcer nos liens avec le monde éducatif
Introduction
L’objectif de ce séminaire :
Traiter des sujets concrets tout en démontrant les domaines
d'application et de couverture du référentiel eSCM.
Encourager les échanges, confronter des points de vue,
apprendre, connaitre et faire connaitre les apports du référentiel.
Repartir ce soir avec au moins une idée, une perspective ou un
point de vue nouveau.
Choix du sujet
La gestion du « sourcing » dans la durée.
- Que se passe t’il après la phase de mise en place ?
- Comment s’adapter aux évolutions : contexte, besoins … ?
- Comment organiser la gouvernance dans le temps ?
Faire durer la lune de
miel et éviter la vaisselle
cassée !
Choix de la forme
Retours d’Expérience : La gestion du « sourcing » dans la
durée.
Expériences
vécues :
Difficultés
Réussites
Visions croisées :
Clients
Fournisseurs
Structures de
différentes tailles
AVEC ou SANS
connaissance
préalable de
l’eSCM
Agenda
 14h00 : Introduction
 14h10 : Comment maintenir ou améliorer la flexibilité avec son fournisseur et
faire évoluer le modèle en place ? (Pascal FALCINELLI - SSTRN)
 14h50 : Une fois la phase de transition terminée, comment gérer dans la durée la
relation avec ses clients ? (Christophe LE JEUNE – SIGMA Informatique)
 15h30 : Pause
 15h50 : Mise en place des pratiques de gouvernance au sein de plusieurs centres
de service. (Christian HUCHON - SNCF Voyages / François CALES – IT Global
Business)
 16h30 : Le point de vue de l'Expert et les apports du référentiel (Eric DELCAMP eSOURCING Partners)
 17h10 : Table ronde – Questions / Réponses
 17h40 : Conclusion
 17h50 : Cocktail
Retours d’expérience
Comment maintenir ou améliorer la
flexibilité avec son fournisseur et faire
évoluer le modèle en place ?
Pascal FALCINELI – SSTRN
La Gestion du Sourcing dans la durée
Comment faire évoluer son modèle ?
26/04/2012, page 9
La structure du SSTRN
(Service de Santé au Travail de la Région Nantaise)
Contexte
Le SSTRN a pour objet la prévention dans le domaine de la santé au travail.
1900 employeurs–adhérents, 237 000 salariés pris en charge
Trois Missions
1 - Santé des salariés
Aider les salariés à préserver leur capital santé dans le cadre de leur activité professionnelle.
2 - Conseil aux entreprises
Accompagner activement les employeurs, dans le cadre de leurs obligations légales, dans
leur démarche de prévention et d’amélioration de la santé au travail.
3 - Santé publique
Contribuer activement à la veille sanitaire et à la promotion de la santé au travail.
26/04/2012, page 10
Contexte
L’organisation Géographique
 Le SSTRN est organisé en 17 secteurs géographiques, dont le siège administratif est situé
dans le centre de Nantes.
 Nous disposons d’une trentaine de centres médicaux fixes.
 Dans les entreprises les plus importantes, le médecin du travail peut consulter sur place
70 cabinets en entreprise.
 Un centre multifonctions à Saint-Herblain : conçu pour accueillir des réunions de formation
et d’information à destination des salariés, des adhérents et des branches professionnelles.
26/04/2012, page 11
Contexte
Evolution du métier
De la médecine du travail à la santé au travail
 Les Services de Santé au Travail ont entrepris une mutation importante liée à la Réforme de la santé au
travail. Cette mutation touche à la mission, à l'identité et à l'organisation des Services.
Des priorités confirmées
 L’accent sur la prévention primaire (éviter la maladie)
 L’action en milieu de travail
 L'évaluation des risques
 Le développement de la pluridisciplinarité
 De nouveaux intervenants :
Les entreprises sont habituées à assimiler médecin du travail et Service de Santé au Travail. Celui-ci
reste l’interlocuteur privilégié des entreprises qui lui sont attribuées mais il peut désormais
s’adjoindre d’autres compétences.
 Dans les années à venir, ce fonctionnement pluridisciplinaire se traduira par une augmentation des
interventions associant le médecin du travail à d’autres professionnels de santé (ergonomes, hygiénistes du
travail, métrologues, formatrices, infirmiers santé travail, assistantes en santé sécurité au travail, etc.).
26/04/2012, page 12
Les Evolutions du Périmètre

La Réforme de la santé au travail
Le développement d’Equipes Santé Travail pluridisciplinaires

De nouveaux intervenants
Ergonomes, hygiénistes du travail, métrologues, formatrices, infirmiers santé travail,
assistantes en santé sécurité au travail.

Une réorganisation interne
Regroupement : Passage de 30 à 10 centres sur les cinq ans.
Les Impacts :
Des outils nouveaux à intégrer
Des partages d’information autour des Entreprises
Une modification des structures pour intégrer ces nouvelles équipes
Des technologies nouvelles (téléphonie IP, Visio conférence …)
Dans l’avenir un regroupement des Services de Santé
26/04/2012, page 13
Contexte Le Système d’information
Portail
Adhérents
Comptabilité
•Trésorerie
•Immobilisation
•Transferts
Paye
Gestion RH
Planning
Convocation
Bureautique
Dossiers
partagés
Messagerie
Extranet
….
Gestion
des Salariés
et des
Entreprises
Gestion des
cotisations
Facturation
Gestion
Parc
Help desk
Base des
Entreprises et des
salariés
20 000 Entreprises
240 000 Salariés
Outil
Décisionnel
Portail
Sociétés
Intérimaires
Dossier
Médical
Actions en
Entreprises
Site
Internet
Intranet
26/04/2012 page 14
Le Contrat L’infogérance de l’infrastructure Informatique
 Décision en 2008 d’héberger l’infrastructure
 Décision de la Direction motivée pour :
- Améliorer la fiabilité et la disponibilité (l’équipe interne 2 personnes)
- Limiter les coûts (Salle informatique à revoir, renouvellement des équipements….)
- Anticiper les besoins d’évolution
26/04/2012, page 15
Bilan du contrat
Satisfaction des utilisateurs
++
Gestion du socle technique
•
Fiabilité / Stabilité de la plateforme
+++
•
Compétences Techniques
+++
Gouvernance
•
Relation client fournisseur
++
•
Prise en compte des besoins
+/-
Revue Annuelle + Point technique
Efficacité des Revues médiocre.
Pas de politique d’ amélioration continue
Qualité
•
Documentation
--
Pas de documentation commune et partagée
•
Gestion des modifications
--
Pas formalisée
•
Indicateurs
--
Peu de données sur les temps de réponse
sur la qualité des prestations
•
Tableaux de bord
--
Pas formalisés, peu exploitables
Coût
•
contrat
+/-
Coût Evolution du stockage
•
annexe
+/-
Coûts annexes importants les premières années
26/04/2012, page 16
Quelle Stratégie ?
Le modèle est-il toujours pertinent (coût) ?
Le modèle va-t-il permettre d’intégrer les évolutions (flexibilité) ?
Faut-il envisager des ajustements ou changer de politique ?
Quelles sont les solutions / Quelles sont les risques ?
Dépendance / Réversibilité ?
26/04/2012, page 17
Redéfinir la cible
Redéfinition du besoin – Nouvelles contraintes
Audit de l’existant
Rédaction cahier des charges « hébergement »
Diagnostic des solutions d’hébergement – Etat de l’Art
Analyse des offres
Analyse des différentes solutions - Scénarios
Évaluation des coûts
Évaluation des Impacts / Risques
Décider
La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle ?
26/04/2012, page 18
La Méthode
Redéfinir le besoin en cohérence et sur plusieurs axes
Redéfinition des
objectifs:
•
•
•
•
•
•
Services attendus
Les engagements
la volumétrie
le coût
le pilotage
La réversibilité
Schéma
Directeur
2012-2015
CIBLE ?
Intégration des nouvelles
technologie :
(Analyse des prérequis)
Anticiper les besoins
Alignement avec
les nouveaux
métiers
26/04/2012, page 19
Redéfinition du besoin
nouvelles contraintes / besoins complémentaires
nouveaux objectifs
enrichissement de l’offre de service
entrevues avec les Responsables des Unités fonctionnelles
entrevues avec des utilisateurs référents
améliorer ce qui ne fonctionne pas correctement
26/04/2012, page 20
Audit de l’Existant
Eléments opérationnels
•
Comptes rendus des comités de pilotage
•
Qualité de service depuis la mise en œuvre du contrat.
•
Reporting du suivi des incidents depuis la mise en œuvre du contrat
•
Identification des intervenants techniques et opérationnels du prestataire (chefs de projets, coordinateur
technique…)
•
Processus de gestion des incidents techniques et d’exploitation.
•
Processus Gestion des demandes de changement depuis la mise en œuvre du contrat.
Eléments Techniques
•
Caractéristiques techniques actualisées de la plateforme
•
Caractéristiques des infrastructures réseau
•
Caractéristiques techniques détaillées du cloisonnement de l’environnement de travail et de la sécurisation des
données
•
Caractéristiques des dispositifs d’administration et de supervision.
•
Caractéristiques techniques des dispositifs de disponibilité (redondance)
Eléments contractuels et financiers
•
Contrat de fourniture de services
•
Annexes, avenants au contrat initial
•
Factures relatives aux prestations contractuelles et annexes
26/04/2012, page 21
Les ETAPES
•
•
•
•
•
•
•
Validation d’aptitude au bon
fonctionnement
Validation Service Régulier
Admission
Validation des reprises
Contrôle avant mise en
production
Définition des
responsabilités (Matrice
des responsabilités)
Aspects réglementaires
Aspects juridiques
Démarrage
Phase de
transition
Négociation
Rédaction des
annexes
diagnostic préliminaire du
prestataire
•
•
Définition du Comité de suivi
Définition des annexes:
•
Plan de réversibilité
•
Contrôle des services
avant la mise en
production
•
Procédures
• Diagnostic préliminaire
• Définition de la phase de
transition
Sélection
Analyse des Réponses
Cahier des charges
Redéfinition du besoin
Audit / Mesurer l’existant
La Gestion du Sourcing dans la durée Comment faire évoluer son modèle ?
26/04/2012, page 22
Cahier des charges
 Clarifier les attentes
 Définition des engagements et des niveaux de services par domaine
 Méthode de mesures et de suivi des niveaux de services
 Définition des structures de pilotage, Comité de suivi
 Mécanisme d’amélioration continue
 Gestion des configurations / Gestions des changements / Documentation
 Respect des contraintes réglementaires
 Coût d’évolution par unité d’œuvre (machine virtuelle, mémoire, processeur…)
 Coût des Prestations complémentaires notamment pour les évolutions
 Réversibilité (périmètre, coût, durée, méthode, test…)
 Degré de mutualisation
 Contraintes, spécificités de l’hébergeur
 Afficher les critères de sélection
26/04/2012, page 23
Conclusion
 Bâtir une solution pérenne et évolutive
 Etablir une Relation de partenariat
 Le renouvellement est préféré au transfert
 Analyse objective et transparente
 Recherche d’une prestation dans les Coûts du marché mais aussi dans l’amélioration des
procédés
 Amélioration des tâches opérationnelles / Améliorations de la gestion de l’activité
 Prendre en compte la réversibilité dès le début du contrat
 Acquérir des compétences externes si nécessaire
26/04/2012, page 24
Une fois la phase de transition
terminée, comment gérer dans la durée
la relation avec ses clients ?
Christophe LE JEUNE – SIGMA
Informatique
Une fois la phase de transition terminée
comment gérer dans la durée la relation
avec ses clients ?
Retour d’expérience fournisseur
Christophe Le Jeune
DG et Responsable de l’activité d’Infogérance
Sigma informatique
26 Avril 2012
page 26
Une fois la phase projet terminée…?
La fin de la phase projet
La gouvernance: organisation et pilotage
L’évolutivité dans le temps
Innovation et force de proposition du prestataire
26 Avril 2012
Le Mettre la date, page 27
La fin de la phase projet
- Comment la matérialise-t-on ?
 Importance de critères objectifs et d’un plan de test
 1 Critère essentiel : passage en production sous la responsabilité du fournisseur
 Etape 1 : validation du passage en production par la « vérification d’aptitude »
 Variante avec la phase probatoire
 Etape 2 : Vérification de service régulier sous 2 mois, maxi 3 mois
Les livrables clés de la phase projet pour entrer en phase
récurrente
- Contrat et proposition signés
- Documents contractuels opérationnels signés, au moins en V1
 Indispensable dès le départ : Convention de service et ses indicateurs + PAQ
 A mettre en place très rapidement : Tableau de bord de suivi ou CRMA
- Modèle de facture lisible et facile à suivre et contrôler: quelle présentation ?
Les tâches projet se poursuivent souvent au delà
- 100% du périmètre n’a pas été transféré sous la responsabilité du prestataire
- Choix non finalisés pour la mise en production
- D’où un suivi de fin de projet à prévoir
 Soit par maintien d’un dispositif projet réduit
 Soit par transfert au service régulier
Mettre le titre
La gouvernance et le pilotage
Les interlocuteurs
- Correspondant opérationnel, responsable et autonome (SDM, CTC,..)
- Responsable pilotage de la prestation côté fournisseur, interlocuteur commercial côté client
- Nécessité d’un niveau de management « senior »: aplanir les difficultés et prendre du recul
Les instances
- Point hebdo, rapide téléphonique entre Correspondants opérationnels
- Comité de Pilotage mensuel avec CRMA : correspondant opérationnels + interlocuteur
commercial+ management selon l’ODJ
- Comité stratégique annuel, + selon besoin: correspondant opérationnels + management
Facteurs clés de succès
-
Tenir régulièrement les COPIL,
Maintenir des réunions régulières en face à face,
1ère version de convention de service et PAQ avant la mise ne production
Travailler sur des éléments factuels (statistiques, indicateurs, rapport d’incident,…)
Implication du management à intervalle régulier, canal de communication direct
Vigilance aux changement d’interlocuteurs
Ne pas sous estimer la gestion du changement
 Passage en externalisation: changement majeur , faire faire au lieu de faire soi-même
 Il doit être compris, accepté et intégré dans ses conséquences
Mettre le titre
Le rôle des instances
Type
Comop
Copil
Costra
Fréquence
Hebdo
Mensuel
Annuel au minimum
Participants
Correspondants
opérationnels
Correspondants
opérationnels
+ Responsable
prestation et
Interlocuteur
commercial
Correspondants opérationnels
+ Responsable prestation et
Interlocuteur commercial
+ Management
Objet
Suivi des demandes
et opérations
courantes
Suivi de l’activité du
mois écoulé, revue des
indicateurs, revue des
incidents, changements
en cours et à venir,
activité à venir
Bilan de l’activité sur la période
écoulée, niveau de
Support
Outil de gestion des
demandes et tickets,
plan d’action
CRMA mensuel
Plan d’action sur les
changement en cours
Calendrier prévisionnel
Synthèse des CRMA écoulés,
Attentes client d’évolution des
niveaux de service
Présentation client des projets
d’évolution à horizon 12/18
mois
Présentation Prestataire de
l’évolution de ses services
Mettre le titre
Mesure du service
et niveaux de services
Les services applicatifs:
-
PSG – PSNG - plages techniques (sauvegarde, versions,…)
Taux de disponibilité
GTR plutôt que GTI
RPO
Performance ou temps de réponse : difficulté de la mesure objective
Les prestations courantes
-
Délai de traitement des demandes standards et des incidents « individuels »,
Temps de traitements de tickets,
Indicateurs qualitatifs de help desk: décroché, prise en charge,
Délai de réponse sur des demandes non standard,
Respect des délai annoncés sur gestion des changements
Facteurs clés de succès
- « Trop d’objectifs tue l’objectif »
- Se concentrer sur les services essentiels, facilement mesurables
- Raisonner par ensemble de services solidaires et partageant des niveaux de services
similaires
Mettre le titre
Le contrat et son évolutivité
La question de la durée:
- Facteurs déterminants:
 le cycle de vie des applicatifs, sur quel horizon peut-on se projeter ?
 Délai de mise en place et stabilisation, et de reversivbilité
- Cycle standard calé sur la durée d’une infra
 3 ans minimum, à 95% sera étendu
 4 ans standard, avec une possibilité d’extension
 5 ans possible, risque de changement significatif en fin de contrat
- Cycle long > 5ans
 Durée supérieure à la vie d’une infra, 6-8 ans,
 Nécessité de benchmarker les coûts en cours de contrat,
- Le modèle Cloud, Iaas ou Pass rend la notion de durée plus flexible
Facteurs d’évolution du contrat:
- Variation de périmètre applicatifs (GED, BI), nouveaux usages (image, intranet ou
extranet), accélération des changements de version
- Nouveaux usages : mobilité, mode d’accès,
- Variation de périmètre chez le client: nouveaux sites, nouveaux clients
- Extension des niveaux de services
- Changement de volumétrie au-delà de l’évolution « normale »
 Nombre d’utilisateurs,
 Usages plus gourmand en capacité: stockage, puissance, WAN
Mettre le titre
La gestion de l’évolution
Comment le contrat permet-il de gérer ces changements ?
-
Client : nécessité d’exprimer une anticipation d’évolution,
Client: définir ce qui sera intégré ou fera l’objet d’un avenant,
Contrat: rôle et pouvoir du Copil en matière de gestion de changement,
Proposition: modèle par UOs
 Soit techniques : coûts unitaires décrits, (VM, application,…)
 Soit organisationnelles: en fonction du nombre de users, de postes, de sites
- Cas particulier des changements lourds en fin de contrat
 Renouvellement anticipé et négocié, solution d‘attente, « solution transférable »
Facteur clé de succès
-
Renoncer au mirage du tout compris: cher et souvent inadapté
Bien définir l’évolution incluse de ce qui fera l’objet d’un avenant
Prestataire : Transparence d’un catalogue de coûts et description complète du service
Client : Anticiper les changements et les exposer en amont au prestataire
Changement de stratégie
- Remise en cause du contrat sur le fond pour une raison stratégique: rapprochement,
changement de direction ou d’orientation,
- Jouer la renégociation gagnant-gagnant
Mettre le titre
Innovation et force de proposition
Reproche le plus fréquemment entendu
S’assurer d’une capacité d’anticipation
- Etape clé de la sélection du prestataire
 Critère de choix parfois difficile à évaluer
 Contrôle nécessaire des moyens techniques et capacité d’investissement
- Comité stratégique, 1 à 2 fois par an, prise de recul
 Client: évolution de son activité, projet à venir et sujets de réflexion
 Prestataire: roadmap produits et services, vision technologique et organisationnel
- Comité de pilotage
 Anticiper les chantier, s’assurer le temps de les traiter
 Exprimer les besoins en termes d’objectifs et non de moyens
- Maintenir une veille externe ciblée
 Challenger son prestataire sans se disperser
Facteurs clé de succès
-
Présenter régulièrement les nouveautés en terme de modes d’application possibles
Sortir du cadre : rechercher le vrai besoin exprimé, au-delà des modalités
Difficultés à contourner les a priori ou les refus
Dégager le temps et la disponibilité nécessaire
Implication indispensable du management
Mettre le titre
Conclusion
Les bonnes pratiques clés
-
Bien poser les bases en début de contrat
Pour le client, bien gérer la transition du faire au faire-faire
Assurer un pilotage régulier, implication du management
Se donner le temps d’anticiper et d’échanger
Retour d’expérience très positif
-
L’outsourcing est une relation qui s’inscrit dans la durée
Investissement initial significatif de part et d’autre + durée longue
Véritable intérêt partagé à une relation constructive et durable
Relation très enrichissante qui s’établit
Ceci se traduit dans le taux de renouvellement
Mettre le titre
PAUSE
Mise en place des pratiques de
gouvernance au sein de plusieurs
centres de service.
Olivier NEVE - SNCF Voyages / François
CALES – IT Global Business
Retour d’expérience SNCF Voyages.SI
Mise en place gouvernance su sourcing
Ae-SCM Ouest
Atelier : La Gestion du sourcing dans la durée
SNCF
Présentation e-SCM Ouest - Retour expérience SNCF Voyages.si
26 AVRIL 2012
SNCF Voyages.SI : Qui sommes nous ?
La Direction du Système d’Information de SNCF Voyages.
Quelques exemples pour mieux nous connaître
3 sites : Nantes, Paris et Lille

200 projets informatiques en moyenne

1500 transactions informatiques par seconde

700 000 billets grandes lignes vendus chaque jour

1000 serveurs informatiques

150 000 billets imprimés chaque mois

L’hébergeur de Voyages-sncf.com
Nos domaines de responsabilité :
Distribution
Transport
Relations clients
Production
39 SNCF
26 avril 2012
Contrôle
SNCF Voyages.SI : Qui sommes nous ?
Nos principales missions
Au-delà de piloter les travaux du Système d’Information, SV.SI doit être garant de la cohérence et de
la bonne « urbanisation » du Système d‘information de SNCF Voyages. Il doit aussi assurer son
évolution en adéquation avec les attentes des métiers et la stratégie fixée comme :
La gestion et le développement des systèmes d’information internes de SNCF Voyages,
destinés à être utilisés par l’ensemble des agents.
le pilotage des projets et programmes d’évolutions de ces SI.
l’évolution de ces systèmes d’information en appui aux nouveaux enjeux de SNCF Voyages.
l’exploitation des applications et des infrastructures techniques et logicielles sur le centre de
Lille.
Etre en prestation de services pour d’autres Branches (SNCF Proximités, Gares et Connexions)
ou pour d’autres entreprises ferroviaires (Eurostar).
40 SNCF
26 avril 2012
Présentation du contexte
En 2009, SNCF Voyages.SI a décidé d’accentuer et d’accélérer sa politique de sourcing vers les
centres de services
A cette date la DSI disposait déjà de deux Centres de Services importants
En parrallèle, la SNCF souhaitait aligner les DSI du groupe autour des pratiques de sourcing
En 2012, le volume approximatif des Centres de Services pour SNCF Voyages.SI est de 400 ETP
7 centres de services, dont certains mutualisés sur plusieurs DSI du groupe,
L’alignement des pratiques sur l’ensemble des DSI du groupe SNCF
SNCF Voyages.SI devait se doter d’une gouvernance
Adaptée au contexte,
Lisible pour l’ensemble des acteurs,
Efficace dans ses orientations et dans la stratégie de sourcing,
Combinée entre les besoins locaux de la DSI et les enjeux transverses aux DSI du groupe,
Favorisant le contrôle et la maîtrise,
Laissant l’autonomie nécessaire aux domaines études
41 SNCF
26 avril 2012
Le socle
En janvier 2010, SNCF Voyages.SI crée un service « Gestion du Sourcing » interne dont l’objet est
de mettre en œuvre la politique de sourcing
Centralisation et déploiement des bonnes pratiques,
Dépositaire de l’arsenal documentaire,
Animateur et coordinateur des phases de construction des centres de services,
Synchronisée avec l’entité « nationale » de pilotage du sourcing des DSI,
Pilote de la transformation,
• Processus,
• Outillages,
• Formations,
• Accompagnement aux phases de run,
PMO de la stratégie de sourcing de la DSI SNCF Voyages.SI
• Anlyses, mesures, indicateurs,
• Tableaux de bord
42 SNCF
26 avril 2012
Les contraintes, enjeux et objectifs
Contraintes
• Tenir compte de l’existant
• S’aligner sur les principes de la
gouvernance de la DSI
• Tenir compte des orientations prises :
création des rôles de contract manager
et de service manager
Enjeux : Une gouvernance
évolutive
•
•
•
•
Orientée vers les opérationnels
Lisible pour l’ensemble des acteurs
Homogène sur l’ensemble de la DSI
En accord avec les autres DSI et les
préconisations de la gestion centrale
du sourcing
Objectifs
• Définition des rôles et responsabilités
• Gouvernance opérationnelle en 2012
43 SNCF
26 avril 2012
L’organisation existante
Modèle reposant sur les ressources
et sur l’organisation (verticalisée)
Centre de Services
Pilotage du Centre de
Services
A la demande
Pilotage
dudu
Centre
de de
Pilotage
Centre
Services
Services
Pilotage du Centre de
Services
Donneur d’ordre
Direction
Pilote de contrat
Donneur
d’ordre
Donneur
d’ordre
Pilote de
decontrat
contrat
Pilote
Donneur d’ordre
Pilote de contrat
Achats
Pilote de prestation
Pilote
prestation
Pilotedede
prestation
Pilote de prestation
RH
Contrôle de gestion
Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
RSSI
Autre
d’ordre
Autredonneur
donneur
d’ordre
Autre donneur d’ordre
44 SNCF
26 avril 2012
Autre donneur d’ordre
Travaux réalisés
Recensement de l’ensemble des activités
de l’ensemble des parties prenantes (Responsables des domaines Etudes ; PMO ; référents de
gestion ; Services supports ; …)
Regroupement des activités autour de thèmes
Regroupement des activités par Domaine / Pratique e-SCM
Structuration des activités autour des activités e-SCM
Ajout des Domaines / Pratiques non couvertes par les activités actuelles
45 SNCF
26 avril 2012
Cible
NON PUBLIABLE
46 SNCF
26 avril 2012
Exemple
Définir la stratégie de sourcing
STR01, STR02, STR03, STR04, STR05, GOV05,
GOV06, GOV07, VAL01, VAL07
NON PUBLIABLE
SNCF
Exemple
Gérer le contrat
MGT04
NON PUBLIABLE
48 SNCF
26 avril 2012
Les résultats
Définition des rôles et des responsabilités
Direction du sourcing
Contract Manager
Service Manager
Service support au sourcing
Rôle des services experts (Achats, RH, RSSI, …)
Répartition des activités par rôles
Mise en place de la gouvernance interne du sourcing
Comités
Processus de décision
Travaux (en cours) sur la mise en place des processus e-SCM non couverts
49 SNCF
26 avril 2012
Le point de vue de l'Expert et les
apports du référentiel
Eric DELCAMP - eSOURCING Partners
Une fois la phase de transition terminée
comment gérer dans la durée la relation
avec ses clients ?
L’apport du référentiel eSCM
Gestion de la relation client dans la durée
26/0/2012 page 51
Qu’est-ce qu’eSCM ?
eSCM est un référentiel de bonnes pratiques du sourcing
eSCM traite du cycle de vie du sourcing
eSCM s’applique à diverses relations client/fournisseur
Source: IT Services Qualification Center (ITsqc), Carnegie Mellon. itsqc.cmu.edu
© 2005 Carnegie Mellon University. All right reserved.
eSCM se décline en 2 modèles :
- eSCM-SP
- eSCM-CL
Les deux modèles sont reliés
eSCM a été développé par ITSqc (Carnegie Mellon)
ITSqc délivre des certifications
page 52
Source: IT Services Qualification Center (ITsqc), Carnegie Mellon. itsqc.cmu.edu
© 2005 Carnegie Mellon University. All right reserved.
Périmètre d’application
du modèle eSCM
26/0/2012 page 53
eSCM et les autres référentiels
eSCM apporte une vision complémentaire
L’outil de la DSI pour
piloter le SI
L’outil des équipes de
développement pour
mener les projets
L’outil de la Production
informatique pour
produire les services SI
26/0/2012 page 54
Domaines d’aptitudes eSCM-CL
 50 Pratiques
permanentes
Cycle de Vie
Pratiques
permanentes
50 pratiques
Domaine d’aptitude
N2
N3
Gestion de la stratégie de sourcing
4
1
5
Gestion de la gouvernance
2
5
7
Gestion des relations
2
3
2
7
2
5
7
Gestion de la valeur
 45 pratiques dans les
phases du cycle de vie
du sourcing
 11 Pratiques pour la
fourniture des services
 5 Pratiques pour la
réversibilité
2
4
6
Gestion des ressources humaines
2
2
4
Gestion des connaissances
1
3
Gestion de la technologie
3
Gestion des risques
5
1
6
Etude d’opportunité de sourcing
2
2
4
Approche de sourcing
4
1
5
Planification du sourcing
5
5
Evaluation des Prestataires
3
3
Contractualisation
6
1
7
Transfert du Service
4
1
5
Fourniture
11 pratiques
Gestion des services sourcés
9
2
11
Réversibilité
5 pratiques
Réversibilité
4
1
5
58
29
Analyse
9 pratiques
Démarrage
20 pratiques
Total
Total
Gestion des changements
organisationnels
 9 Pratiques dans la phase
d’Analyse
 20 Pratiques dans la
phase de démarrage
N4
1
5
3
8
95
26/0/2012 page 55
Domaines d’aptitudes eSCM-SP
Cycle de vie
Domaine d’aptitude
Pratiques
permanentes
51 pratiques
N2
N3
N4
Total
Gestion de la connaissance
3
4
1
8
Gestion des ressources humaines
3
7
Gestion de la performance
3
3
1
11
 33 pratiques dans les
phases du cycle de vie
Gestion des relations
3
4
5
8
Gestion de la technologie
4
1
1
6
 21 pratiques dans la
phase de démarrage
Gestion des risques
6
1
1
7
Contractualisation
9
2
11
Conception et déploiement
6
2
8
Transfert du service (1ère partie)
2
Fourniture
8 pratiques
Fourniture du service
7
1
Réversibilité
4 pratiques
Transfert du service (2ème partie)
2
1
1
4
Total
48
26
10
84
 51 pratiques
permanentes
Démarrage
21 pratiques
 8 pratiques dan la
fourniture de service
 4 pratiques de
réversibilité
11
2
8
26/0/2012 page 56
Les domaines d’aptitude
clés de la relation
Les deux modèles traitent de la relation dans la durée et doivent
être mis en regard l’un de l’autre;
Les deux modèles traitent chacun au travers d’un ensemble de
pratiques propres à chaque modèle, mais regroupés sous un
domaine d’aptitude intitulé:
Gestion de la relation (avec les clients pour le modèle SP)
Gestion de la relation (avec les fournisseurs pour le modèle CL)
26/0/2012 page 57
Les difficultés dans la relation
Le client
- Les facteurs clés de succès n’ont pas été compris ou identifiés
- Les clients ont souvent une expérience limitée dans le pilotage du sourcing, et
n’ont pas de critères standards pour le choix de leurs fournisseurs
Le prestataire
- Le curseur entre fournir un meilleur service, un service plus rapide, ou un
service moins cher n’a pas toujours été correctement articulé
- De nombreuses organisations ont un manque d’expertise dans la gestion des
relations et des risques sur tout le cycle de vie du sourcing
26/0/2012 page 58
Les pratiques du modèle eSCM-CL
Les intentions des pratiques suivantes sont d’établir, de gérer et
de développer des relations dans la durée avec son (ses)
fournisseur(s).
rel01
Interactions avec le fournisseur
rel02
Relation avec le fournisseur
rel03
Relations internes
rel04
Gestion des obstacles
rel05
Compatibilité culturelle
rel06
Relation collaborative
rel07
Relation innovante
26/0/2012 page 59
Les pratiques du modèle eSCM-SP
L’objectif de ces pratiques est de gérer activement les relations
avec les clients dans la durée pour la fourniture des services.
rel01
Interactions avec les clients
rel02
Sélection des sous-traitants et partenaires
rel03
Gestion des sous-traitants et partenaires
rel04
Compatibilité culturelle
rel05
Information des parties prenantes
rel06
Relations avec les clients
rel07
Relations avec les sous-traitants et partenaires
rel08
Création de la valeur
26/0/2012 page 60
L’approche eSCM
Le modèle eSCM-CL met l’accent sur:
- Une relation collaborative
- Une relation innovante
- La création de valeur
Le modèle eSCM-SP met l’accent sur:
- L’interaction
- L’information
- La gestion de la performance
Cette approche est complémentaire car le client et le fournisseur
ne poursuivent pas les mêmes objectifs pour leur organisation
dans la gestion de la relation.
- Le modèle eSCM-SP est orienté vers la performance
- Le modèle eSCM-CL est orienté vers la création de valeur
Cela traduit une approche différente de la gestion de la relation
26/0/2012 page 61
Les intentions du modèle
Pour les fournisseurs: définir clairement le périmètre des rôles
et responsabilités de chaque partie
- Un mot d’ordre : donner constamment de la visibilité au client sur les services
sourcés engagés que ce soit sur les réussites comme sur les problèmes
Pour le client: Définir et Déployer la gouvernance permettant de
gérer les relations avec le ou les fournisseur(s).
- Pour le client l’enjeu est de donner au fournisseur l’information complète
nécessaire à la tenue de ses engagements (éviter l’implicite, i.e « Votre
engagement est que cela marche »)
26/0/2012 page 62
Conclusion
D’un point de vue client ou fournisseur, le succès ou l’échec de
la relation ne sera pas évalué avec les mêmes indicateurs
client
•
•
•
•
•
•
Réduction des coûts
Amélioration des
niveaux de services
Flexibilité accrue
Augmentation des coûts
Dégradation des
niveaux de services
Perte de flexibilité
fournisseur
•
•
•
•
•
•
Economies d’échelle
Augmentation des
ventes
Accroissement des parts
de marché
Baisse des profits
Diminution des ventes
Perte de parts de
marché
26/0/2012 page 63
Table ronde
Questions / Réponses
Conclusion
L’association
BUREAU
PERMANENTS
COMMISSIONS
SPONSORS
GOLD/SILVER
PRODUCTION
DE LIVRES
BLANCS
TRAVAUX
CHAPITRES
REGIONAUX
ADHERENTS
CLIENTS
FOURNISSEURS
CONFERENCE
ANNUELLE
PUBLICATIONS
Objet de l’association
Favoriser la diffusion et l’adoption du référentiel eSCM par le
plus grand nombre d’entreprises en France.
De façon pragmatique
En prolongeant eSCM par des livrables, des boites à outils, du
partage d’expérience.
Pour qui : clients, fournisseurs, consultants, étudiants.
Adhésions
www.ae-scm.fr
- Individuelle : 150 €
- Entreprise : 1 200 €
Avantages
- Accès aux groupes de travail
- Participation aux livres blancs
- Accès aux publications des travaux réalisés
Deux niveaux de sponsors
- GOLD / SILVER
Les chapitres régionaux
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Le groupe Ouest
Le groupe Ae-SCM Ouest
Un travail
d’équipe
Nos objectifs
-
Partager des expériences
Créer des outils
Approfondir les pratiques
Développer les pratiques a mettre en place dans la durée
Apporter du concret au modèle théorique
Appliquer au monde des PME ou a des périmètres d'externalisation plus petits
Améliorer ses relations avec ses prestataires ou ses clients
- Promouvoir le référentiel pour mieux le partager
Prochain Rendez-Vous
Le groupe Ae-SCM Ouest continue ses actions de promotion du
référentiel eSCM.
- Novembre 2010 : Séminaire ITIL et eSCM organisé avec l’ITSMF Ouest.
- Janvier 2011 : Constitution de la section régionale Ouest avec une
quinzaine de membres actifs.
- Mai 2011 : Table Ronde sur Stratégie de sourcing - La gestion du
sourcing dans la durée.
- Juin 2011 : Participation au MIPE Grand Ouest - L’implication des
services achats dans les projets d’externalisation.
- Avril 2012 : Retours d’Expérience – La gestion du « sourcing » dans la
durée.
- 2ème semestre 2012 : Sujet à définir en fonction de vos attentes.
Vos suggestions / centres d’intérêt
Quel sujet :
- Un thème à aborder ?
- Une problématique à résoudre ?
- Une question ?
- Un éclairage attendu ?
Quel format :
- Ateliers / Tables Rondes (mode
participatif)
- Séminaire / Retours d’expérience
Conclusion
N’oubliez pas :
 Le questionnaire d’évaluation
 Vos suggestions pour nos prochains ateliers
 Contactez-nous, rejoignez-nous :
[email protected]
 Prochain Rendez-vous eSCM : 2ème semestre
2012
 Atelier itSMF 21 juin : Conduite du
changement.
 Merci à tous pour votre participation
 Cocktail

La gestion du sourcing dans la durée - Version complète - Ae-SCM

Transcription

Documents pareils

eSCM et le Risque Fournisseur

10 astuces pour choisir une societe d`import-export

cette plaquette - Empreinte Recrutement

Sourcing profils IT Conmigo, Consulting IT (France)

Responsable promotion/sourcing - Ecole Sup de V- CCI

Entité d`accueil : La Poste - Direction des Achats du Courrier

« Recruter et Accompagner vos potentiels et talents dans la

Présentation à : LOGO SOCIETE 20 avril 2016

Chine: la lutte contre les inégalités va entraîner