Interaction Client Producteur Et Choix Strategiques Dans La

ASAC 2009
Niagara Falls, Ontario
Carole Donada
Management Department
ESSEC Business School - France
Inigo Echeveste
Marketing Department
Ecole hôtelière de Lausanne
INTERACTION CLIENT-PRODUCTEUR ET CHOIX STRATEGIQUES DANS LA
PERFORMANCE DES ENTREPRISES DE SERVICES
Cette recherche postule que la performance dans les services dépend d’autres
variables que celles généralement admises pour les entreprises industrielles.
Elle met l’accent sur l’influence de l’interaction client-producteur et ses
effets modérateurs sur les choix stratégiques de positionnement et de
portefeuille de ressources et compétences. L’étude porte sur l’industrie
hôtelière.
This research postulates that the performance of services depends on
different variables than those generally acknowledged for industrial
companies. It highlights the influence of the customer-supplier interaction
and its moderating effects on the strategic choices of positioning and
resources and competencies portfolio. The study concerns the hospitality
industry.
Dans tous les pays de la zone OCDE, ce sont les entreprises de services qui contribuent le plus
à la croissance économique. Leur importance dans le PIB a quasiment doublé les 25-30 dernières
années et leur contribution à la valeur ajoutée dépasse aujourd’hui les 70%. Pourtant, nous
connaissons mal les leviers de la performance des entreprises de services. Les économistes ne
s’accordent pas sur les choix d’indicateurs à retenir et se focalisent sur les seules sources macroéconomiques sociales, démographiques et politiques de la performance. De leur côté, les chercheurs en
marketing établissent des typologies de services en accord avec des segments de clients (Lovelock et
Wirtz, 2006) sans lier leurs propositions à des mesures de performance. Enfin, les chercheurs en
management stratégique proposent des outils de positionnement et des audits de ressources et
compétences stratégiques créatrices de valeur mais ils ne prennent pas en compte les spécificités des
services. En résumé, les uns traitent de l’économie des services et des services mais pas de la
performance; les autres traitent de la stratégie et de la performance mais pas des services.
L’objectif de cette recherche est de combiner ces approches pour identifier et évaluer des
sources de performance des entreprises de services. Son postulat est que la performance de ces
entreprises dépend d’autres variables que celles généralement admises pour les entreprises
industrielles. Ce postulat repose sur l’acceptation que les spécificités des services (hétérogénéité,
intangibilité, périssabilité et indissociabilité) font de l’interaction client-producteur un élément séminal
et original de la performance des services. Si de nombreux chercheurs en marketing ont révelé
l’importance de l’interaction client (Lovelock & Wirtz, 2006; Skaggs & Youndt, 2004; Skaggs &
Huffman, 2003), aucuns n’avaient encore mesuré son l’influence directe sur la performance d’unités
de services.
Le cadre théorique de la recherche est celui du management des services (principalement du
marketing des services) mais aussi celui de l’approche stratégique par les ressources et compétences.
L’étude empirique porte sur 165 unités de service de l’industrie hôtelière. Ce terrain permet de
distinguer des unités de services comparables mais indépendantes et présentant des niveaux différents
d’interaction. Les tests des six hypothèses révèlent une influence positive et très significative de
l’interaction sur la performance des unités alors que Chase prédisait une influence négative (1981).
Ces résultats ouvrent la discussion sur le choix d’un positionnement au regard de la personnalisation
des offres aux clients et de l’étendue des gammes. Les analyses confirment aussi l’importance des
ressources et compétences stratégiques dans la production des services principaux.
La structure de l’article est en trois parties. La première pose les bases théoriques. La
deuxième présente l’étude empirique et les modes d’opérationnalisation des variables. La troisième
discute des résultats. Les limites et les pistes pour le développement de nouveaux travaux concluent
l’article.
Cadre théorique
Par opposition au produit manufacturé, les économistes définissent le service comme un bien
immatériel. Un service revêt pourtant bien d’autres dimensions car c’est autant une action qu’un
résultat. Dans les premiers articles du Journal of Marketing, Judd (1964) définissait le service comme
« une transaction réalisée par un entrepreneur ou une entreprise où l’objet de l’échange est autre que
le transfert de la propriété d’un bien tangible » et Rathmell (1966) comme « un acte, une
performance, un effort ». Cette conception marketing du service ouvrait la voie à de nouvelles
recherches sur les caractéristiques intrinsèques d’un service et les déterminants de sa performance.
Les caractéristiques intrinsèques d’un service
La liste des caractéristiques intrinsèques d’un service peut être longue mais le modèle HIPI
développé par Zeithman et al. (1985) la synthétise avec parcimonie. Largement repris par les
chercheurs (Grönroos, 2000; Lovelock et Gummeson, 2004 ; Vargo et Lusch, 2004), ce modèle insiste
sur quatre caractéristiques :
- L’Hétérogénéité: Un service est hétérogène parce qu’il n’existe jamais deux clients égaux,
deux fournisseurs identiques et deux offres homogènes. La comparaison entre les offres est donc très
délicate. Un service de qualité pour l’un sera juste un service de base pour l’autre (Eiglier & Langeard,
1989). La mise en place de systèmes de production standardisés à l’image de ceux développés pour
l’industrie manufacturière est alors difficile.
- L’Itangibilité : On ne peut toucher un service ni en faire un objet de propriété. Son
évaluation est un exercice mental qui place les clients en situation de risque et d’incertitude. Pour
limiter ces effets, les clients multiplient leurs sources d’informations auprès du producteur et plus
largement auprès de toute personne ou institution capable de le renseigner sur la pertinence de l’offre.
- La Périssabilité : Un service ne peut pas être stocké. Sa production et sa consommation sont
effectuées au même moment. Le producteur doit prévoir au mieux la demande pour planifier la
fabrication car le stock n’est plus une variable d’ajustement comme dans la production manufacturière.
- L’Indissociabilité : Un service est une co-production entre un client et son producteur. Il
résulte d’une interaction dont le niveau et la qualité déterminent son issue. La production massive de
services est donc plus difficile car les économies d’échelle ne proviennent pas forcément de la mise en
place d’une organisation indépendante et centralisée de la production.
L’énoncé de ces quatre caractéristiques révèle les différences entre un service et un produit. Il
permet d’appréhender le service comme une action intangible, hétérogène selon les clients,
immédiatement périssable, dont on ne peut séparer la production de la consommation et dont
l’évaluation passe par des représentations mentales.
Pour une approche comportementale de la performance des services
Pour améliorer la performance des entreprises de services, consultants et chercheurs ont
travaillé sur des modèles micro-économiques d’ajustement offre-demande et des outils d’aide à la
décision pour les managers. Leurs recherches ont donné naissance au yield management, aux
classifications et aux matrices de positionnement stratégique des offres de services (Metter et Vargas,
2000).
Elles ont également débouché sur le développement d’une approche comportementale de la
performance avec notamment le modèle de contact client développé par Chase (« Customer Contact
Model » - CCM). En 1977, Chase et Aquilano posent les bases du premier modèle CCM liant la
performance d’un système de production de services à l’interaction client-producteur. L’interaction y
est définie comme le rapport entre le temps de contact liant les interlocuteurs (client et producteur) et
le temps total nécessaire à la création du service. En 1981, Chase affine son modèle et suggère que
l’interaction perturbe les systèmes de production et crée de l’incertitude nuisible à la performance.
Pour illustrer, l’issue d’une vente avec interaction à un guichet est plus incertaine que celle effectuée,
sans interaction, par un distributeur automatique fonctionnant correctement. Cette idée a été
immédiatement reprise par quelques grands fournisseurs de services comme le tour opérateur
Nouvelles Frontières qui a décidé, dès le milieu des années 1980, de mettre librement à disposition de
sa clientèle le catalogue exhaustif de ses offres. Disposant de toutes les informations nécessaires à la
composition de leur voyage (prix, dates et horaires, compagnies de transport, caractéristiques des
hôtels et des services additionnels), les clients préparaient chez eux leur commande. Le temps
d’interaction nécessaire à la vente dans une agence Nouvelles Frontières était alors réduit d’un tiers
par rapport aux concurrents qui devaient gérer une asymétrie d’information et la plus grande
incertitude de leurs clients.
Le travail de Chase a donc posé les bases d’une approche comportementale de la performance
des services dont le niveau ne dépendait plus seulement de variables exogènes isolées par les
économistes (la demande des marchés, le niveau de l’emploi ou l’amélioration de la productivité).
Acceptant l’idée que les comportements des interlocuteurs co-produisant les services influencent
l’efficacité des systèmes de production, l’interaction client-producteur devient alors une variable
explicative très importante de la performance. Reste à mieux opérationnaliser cette variable et à tester
statistiquement ses effets.
Les approches stratégiques de la performance des services : positionnement, ressources et
compétences
Les approches stratégiques de la performance analysent les choix des entreprises en matière de
positionnement et de composition de leur portefeuille de ressources et compétences. Directement
inspirée de l’économie industrielle, l’approche du positionnement identifie les sources de la
performance à l’aune du couple produit-process. A son origine, les travaux de Hayes et Wheelright
(1979a, 1979b) montrent que la productivité maximale d’une unité de production est toujours obtenue
lorsque les procédés de fabrication sont en phase avec les caractéristiques des produits sortis de
l’unité. Dans ce cadre, la performance globale dépend de la taille du marché, des volumes fabriqués et
de la technologie mais aussi du degré de personnalisation -vs standardisation- car plus un produit est
personnalisé, plus il est difficile de bénéficier d’économies d’échelle sur des process de fabrication
standardisés (Hayes et Wheelright, 1984). Bien que très manufacturière, cette approche a inspiré les
chercheurs sur les services. Ils ont établit des matrices de positionnement services-process et dressé
des typologies de services performants. La matrice de l’école de Warwick (Silvestro et al., 1992)
identifie par exemple trois grands groupes de services (les services professionnels, les services atelier
et les services de masse) à partir du niveau de gamme (focalisation sur quelques services ou gamme
étendue sur un large éventail) et du volume d’opérations effectuées par unité de services. Kellog et Nie
(1995) distinguent quant à eux les services « experts » et « atelier » de « l’usine de services » à partir
du degré de personnalisation du service (service unique, sélectif, restreint ou générique) et du degré
d’influence client sur son process de fabrication (forte influence du client pour le service « expert »,
co-influence du client et du fournisseur pour le service « atelier », faible influence du client pour
« l’usine de services »). Plusieurs autres chercheurs ont lié les stratégies de positionnement à la
performance des services (Collier et Meyer, 1998 ; Metters et Vargas, 2000) et tous ont insisté sur
l’importance de la variable « client ». Or, cette variable se révèle autant dans le degré de
personnalisation des offres, dans le choix de la largeur des gammes que dans l’organisation du système
de production à mettre en place (répartition de la production entre le back office et le front office). Il
est alors intéressant d’établir un lien entre cette approche du positionnement et le modèle
comportemental de Chase.
De leur côté, les théoriciens des ressources et compétences (Resource-Based View – RBV)
affirment que la performance durable des entreprises repose moins sur le choix d’un bon couple
produit-process, en référence à une certaine quantité d'inputs, que sur une capacité à se procurer des
ressources productives, à les exploiter et à les valoriser dans le temps. A l’origine de cette approche, la
proposition d’Édith Penrose (1959, p.24) qui voit chaque firme comme « une collection de ressources
productives » particulière et différente des autres. Puis, viennent les travaux de Rumelt (1984),
Wernerfelt (1984), Barney (1991), Conner (1991), Mahoney et Pandian (1992) ou Peteraf (1993) sur
les caractéristiques des ressources stratégiques créatrices de valeur. Les recherches proposées révèlent
un effet direct positif entre ces ressources « stratégiques » et la performance des entreprises qui les
détiennent. Combinant cette approche à celle de Chase, il serait intéressant de voir si la capacité d’une
bonne gestion de l’interaction client-producteur constitue une ressource stratégique au sens de la RBV.
Hypothèses
Les hypothèses de cette recherche sont issues des approches précédentes. Elles proposent tout
d’abord de tester les relations directes entre la performance d’une unité de services et (1) son niveau
d’interaction client-producteur, (2) son positionnement marketing et stratégique et (3) le caractère
stratégique de ses ressources. Elles proposent ensuite le test d’un effet modérateur de l’interaction.
Ces hypothèses concernent la performance d’une unité d’affaires au regard de son
environnement concurrentiel direct. Bien qu’appartenant souvent à une grande structure qui définit les
process, le responsable d’une unité d’affaires dispose toujours d’un P&L. Il est le maître de sa gestion
et le premier intéressé par l’identification de nouvelles sources de performance. En formulant des
hypothèses sur la performance des unités d’affaires, nous offrons une analyse complémentaire de la
perspective macro-économique et corporate des précédentes études sur le sujet. Nous répondons aussi
au besoin de recherche sur les entreprises « multi-units » qui sont très présentes dans les secteurs de
services tels que la banque, le commerce de détail ou l’hôtellerie-restauration (Garvin et Levesque,
2008).
L’interaction client-producteur et la performance.
Les travaux de Chase (1978 ; 1981) supposent un lien négatif entre l’interaction clientproducteur et la performance d’une unité de services. Souvent mesurée par le temps de contact entre
les interlocuteurs, l’interaction peut être source d’incertitude car elle introduit du bruit dans le système
de production du service. Ce bruit rallonge le process de fabrication et perturbe le client, ce qui, selon
Chase, diminue significativement la performance de l’unité de services. D’où une première hypothèse
à tester :
H1a. Plus l’interaction client-producteur est élevée, moins la performance de l’unité
de services est élevée.
Cependant, une interaction ne peut se résumer à un temps de communication (Kellog et Chase,
1995). C’est un lieu d’échange qui rapproche les interlocuteurs. Elle réduit leur asymétrie
d’information et leur incertitude débloquant ainsi la transformation des intentions d’achat en achats
effectifs. C’est aussi un véhicule d’émotions qui facilite l’intimité et l’empathie des interlocuteurs.
Elle aide le vendeur à mieux présenter ses offres pour répondre aux besoins et attentes
idiosyncrasiques des clients. Elle lui donne enfin les moyens de convaincre, expliquer, négocier et
vendre au mieux. D’où une hypothèse (H1b) proposant un lien positif entre le niveau d’interaction
client-producteur et la performance d’une unité de services.
H1b. Plus l’interaction client-fournisseur est élevée, plus la performance de l’unité
de services est élevée.
Le positionnement et la performance.
Les travaux de recherche analysant la relation entre le positionnement et la performance
insistent tous sur la justesse des choix marketing et stratégiques au regard des process et des marchés.
Les auteurs évaluent ainsi la bonne adéquation des décisions sur l’étendue de gamme à couvrir et le
degré de standardisation des process de production compte tenu des volumes cibles. Dans les
entreprises de services de grande consommation (banques, commerces de détail, hôtels, restaurants
etc.), le meilleur positionnement est celui qui propose une large gamme de services sur des process de
production relativement standardisés. La réussite de ce positionnement « orienté volume » permet au
plus grand nombre de trouver chaussure à son pied (effet de la gamme large) sans que le fournisseur
ait à personnaliser ses offres pour chaque client (effet d’un process de fabrication standardisé). Dès
lors, la performance commerciale d’une unité de services de grande consommation est directement liée
à son choix pour un positionnement orienté volume. D’où l’hypothèse :
H2. Plus le positionnement est orienté volume plus la performance de l’unité de
services est élevée.
Les ressources et compétences et la performance.
En complément de l’approche par le positionnement, les théoriciens de la RBV établissent un
lien entre la performance des entreprises et le caractère stratégique de leurs ressources et compétences.
La RBV postule quatre conditions pour définir ce caractère stratégique :
- Les ressources des firmes sont toutes différentes. C'est l’hypothèse de l'hétérogénéité de
Penrose qui permet d'obtenir des rentes monopolistiques ou ricardiennes.
- Il existe des mécanismes isolants qui, selon Rumelt (1984), bloquent les concurrents et les
empêchent de reproduire les mêmes facteurs clefs de succès. Les rentes sont donc maintenues malgré
le dynamisme de l'environnement concurrentiel.
- La mobilité des facteurs de production est imparfaite. Ce qui permet de conserver les rentes à
l'intérieur des firmes.
- Il est impossible de connaître à l'avance les ressources qui procurent un avantage
concurrentiel. La concurrence frontale et simultanée sur les mêmes ressources ne peut donc exister et
l’avantage concurrentiel est préservé.
Dans ce cadre, les ressources et compétences sont stratégiques lorsqu’elles sont spécifiques à
l'organisation qui les exploite, qu’elles ne sont pas facilement disponibles sur les marchés et
reproductibles par les concurrents. Leur détention explique la performance supérieure. D’où
l’hypothèse :
H3. Plus les ressources et les compétences sont stratégiques, plus la performance de
l’unité de services est élevée.
L’effet modérateur de l’interaction client-producteur sur les autres variables explicatives de la
performance.
L’analyse de l’effet modérateur de l’interaction client-producteur sur les autres variables
explicatives de la performance se justifie par la caractéristique intrinsèque d’indissociabilité donnant
au client une position clef dans le processus de production d’un service. Cette analyse permet de
valider si l’interaction renforce les effets positifs du positionnement (H2) et ceux des ressources et
compétences (H3) sur la performance. D’où la proposition de deux hypothèses modératrices.
H4 : L’interaction client-producteur renforce l’effet positif du positionnement orienté
volume sur la performance de l’unité de services.
H5 : L’interaction client-producteur renforce l’effet positif des ressources et
compétences stratégiques sur la performance de l’unité de services.
Etude empirique
Choix de l’industrie hôtelière et base de données
Pour cette recherche axée sur la performance des seules unités des services, il était
indispensable de choisir un terrain empirique où chaque unité de services est dirigée par un directeur
responsable de son organisation et de son propre P&L. Il fallait également choisir un terrain où le
niveau d’interaction client-producteur variait suffisamment selon les unités pour dégager une tendance
statistique significative. L’industrie hôtelière répondait à ces contraintes. Même en appartenant à des
groupes, chaque directeur d’hôtel organise son unité, assure la comptabilité des charges et produits et
oriente le niveau d’interaction souhaité vis-à-vis du client.
Les deux plus grands groupes hôteliers européens (Accord et Louvre Hôtels) ont été contactés.
Il aurait été possible de limiter l’étude aux unités d’un seul groupe mais il semblait plus riche de
diversifier la base et tester les éventuels biais d’appartenance. La construction du questionnaire a fait
l’objet de plusieurs étapes. Un premier document pilote a été testé auprès de directeurs d’hôtels
sélectionnés dans l’annuaire des anciens de l’Institut de Management Hôtelier International. Ce prétest a permis de modifier certaines questions pour en faciliter la compréhension par les répondants.
L’analyse des réponses ne révélait pas de biais particuliers ni d’effets d’interaction entre les questions.
Le questionnaire final a été envoyé par courrier électronique à 700 directeurs d’hôtels. Les précautions
dictées par Dillman (2000) sur les questionnaires électroniques ont été suivies. Le taux de réponse a
été de 26%. Ce taux est supérieur à celui de beaucoup d’études traitant de la performance. Au final, la
base de données parfaitement exploitable rassemble les réponses de 165 directeurs d’hôtels.
La mesure des variables
Les items du questionnaire correspondant aux variables du modèle ont été repris de recherches
précédentes et adaptés pour les spécificités de l’industrie hôtelière. Ainsi, la mesure de la performance
est reprise de McGrath (1995) et Skaggs (1999) à l’exception de leur dernier item portant sur
l’appréciation des valeurs mobilières du groupe auquel l’unité de services appartient. Les pré-tests de
l’étude ont révélé l’impossibilité pour un répondant d’évaluer correctement ces valeurs. La
performance est donc évaluée par quatre dimensions : performance opérationnelle, commerciale,
sociale et financière. L’interaction client-producteur définie ici n’a encore jamais été mesurée. Dans sa
première définition de 1978, Chase restreignait l’interaction à une dimension opérationnelle
correspondant à une durée de contact et de communication entre un client et un fournisseur de
services. En 1995, Kellog et Chase proposent un indicateur de richesse des informations échangées et
de degré d’intimité créé dans l’interaction. La variable proposée dans cette recherche intègre toutes ces
dimensions. Enfin, les mesures des autres variables indépendantes sont reprises des travaux de deux
auteurs et/ou coauteurs : Nayyar et Skaggs (Nayyar, 1990, 1992, 1993; Nayyar & Templeton, 1994 ;
Skaggs, 1999; Skaggs & Huffman, 2003; Skaggs & Youndt, 2003; Skaggs & Snow, 2004). La variable
ressources et compétences distinctives est issue du travail de Skaggs (1999). Celui-ci distingue les
ressources et compétences indispensables à la création des services principaux (services justifiant la
raison d’être de l’entreprise) de celles liées à la création des services secondaires complémentaires.
Ces derniers sont par exemple, les services de restauration, de salle de sport ou d’activités touristiques
pour un hôtel. Par ailleurs, l’hôtellerie étant une industrie très travaillistique où la très grande majorité
des employés peut être en contact direct avec les clients, il est indispensable de considérer la ressource
humaine comme un actif stratégique. C’est pourquoi, des items du questionnaire renseignent aussi sur
les investissements dans les ressources humaines (dépenses de formation) et le niveau de compétence
des employés.
Toutes les échelles sont construites sur un format Likert et chaque item représente la
perception d’un répondant au regard de son concurrent direct (Tableau 1).
Tableau 1
Échelles de mesure : items et références
Variables
Performance
PERF
Interaction client-producteur
IN
Positionnement orienté volume
POSI
Ressources et compétences
RC
Items
Performance opérationnelle : efficacité opérationnelle,
qualité du service, satisfaction des clients.
Performance commerciale : part de marché, croissance des
ventes.
Performance sociale : productivité, moral des employés.
Performance financière : rentabilité financière.
Dimension opérationnelle : temps d’interaction au front
office, temps de communication avec les clients.
Dimension relationnelle : confidences partagées, confiance,
évaluation immédiate, sujets personnels abordés lors de la
communication.
Positionnement orienté vers le volume : pas de focalisation
sur une niche d’offre et de clients.
Process standardisé : services et procédures identiques pour
tout client
Existence de R&C distinctives sur le service fondamental et
les services complémentaires.
Niveau des ressources humaines : formation des employés et
compétences.
La fiabilité et la validité de l’échelle de mesure ont été évaluées par des tests d’alpha de
Cronbach et des analyses en composantes principales.
Les items mesurant la performance ont été réunis par une analyse factorielle en composantes
principales à un facteur (PERF) dont l’alpha est de 0.838. Confirmant les propositions de Chase, le
résultat révèle deux facteurs d’interaction client-producteur. Le premier facteur illustre la dimension
opérationnelle de l’interaction (IN_OPE) telle qu’elle avait été définie par Chase dans le modèle de
1978. Cette mesure présente une excellente fiabilité pour un alpha supérieur à 0.83. Le second facteur
illustre la dimension relationnelle de l’interaction (IN_REL) telle qu’elle a été précisée dans le modèle
de Kellog et Chase (1995). La fiabilité de cette échelle est supérieure à 0.78. La variable
« positionnement orienté volume » apparaît comme étant aussi bi-dimensionnelle : la première
dimension traduit l’étendue de la gamme des services offerts (POSI_LARGE), la seconde dimension
exprime le niveau de standardisation du service offert (POSI_STAND). Ces deux dimensions étaient
déjà présentes dans les matrices de Salestro et al. (1992) ou de Kellog et Nie (1995). Les alphas
respectifs sont de 0.72 et 0.83. Les résultats confirment la proposition de Skaggs (1999) sur la mesure
des ressources et compétences sur les services principaux et secondaires en distinguant deux facteurs
RC_CORE (alpha de 0.78) et RC_SECON (alpha de 0.85). Enfin, les items du questionnaire qui
renseignent sur les investissements dans les ressources humaines (dépenses de formation) et le niveau
de compétence des employés se regroupent sur deux facteurs RC_INV et RC_COMP. Concernant les
variables de contrôle, les chercheurs en stratégie ont souvent mis en garde contre l’influence des
caractéristiques de l’industrie sur la performance (Porter, 1986). Cette source de biais est absente dans
notre étude qui ne porte que sur une industrie unique. La taille de l’unité de services (mesurée par le
logarithme du nombre d’employés par chambre) est en revanche un indicateur reconnu par les
spécialistes du secteur comme potentiellement explicatif de la performance. Cet indicateur est retenu
dans cette recherche.
Tableau 2
Variables indépendantes, items, alpha de Cronbach et axes factoriels (varimax)
Variables
Ressources et
compétences sur le
service principal
RC_CORE
Interaction clientproducteur (mode
relationnel)
IN_REL
Ressources et
compétences sur les
services secondaires
RC_SECON
Ressources et
compétences
(compétences RH)
RC_COMP
Positionnement orienté
volume
(standardisation)
POSI_STAND
Ressources et
compétences
(investissements RH)
RC_INV
Positionnement orienté
volume (large gamme)
POSI_LARGE
Interaction clientfournisseur (mode
opérationnel)
IN_OPE
Variance cumulée %
items
v14
V15
V19
v7
v39
v40
v41
v38
v37
v20
v21
v25
v23
v58
v9
v60
Alpha 1
, 823 ,832
,811
,721
,624
,786
v9r
v7r
,833
,859
,866
2
3
4
5
6
7
8
,807
,770
,740
,468
,468
,901
,893
,812
,512
,864
,855
,824
,928
,907
v57
v56
,823
,874
,824
v3r
v2r
,720
v35
v34
,838
,912
,901
,811
,690
12,26 24,49 36,25 47,12 54,88 62,54 70,15 77,22
Tableau 3
Corrélations
1
Performance PERF
1
Ressources et compétences
(service principal) RC_CORE
,315(**)
2
3
4
5
6
7
8
9
1
,000
Interaction client-fournisseur
(mode relationnel) IN_REL
Ressources compétences
(services secondaires)
RC_SECON
Ressources et compétences
(compétences RH) RC_COMP
Positionnement orienté volume
(standardisation)
POSI_STAND
Ressources et compétences
(investissements RH) RC_INV
Positionnement orienté volume
(large gamme) POSI_LARGE
Interaction client-fournisseur
(mode opérationnel) IN_OPE
Taille TAILLE
,448(**)
,421(**)
1
,000
,000
,238(**)
,417(**)
,356(**)
,002
,000
,000
,279(**)
,404(**)
,333(**)
,308(**)
,001
,000
,000
,000
,096
,132
,074
-,018
,064
,227
,093
,349
,824
,445
,071
,354(**)
,197(*)
,314(**)
,405(**)
,423
,000
,024
,000
,000
,088
-,128
-,150
-,144
-,201(*)
,271
,109
,059
,071
,015
,415(**)
,308(**)
,456(**)
,203(**)
,303(**)
,000
,000
,000
,009
,000
-,056
,120
,035
,070
,006
,505
,145
,673
,394
,941
1
1
1
,057
,521
,128
,107
,056
,477
,035
,669
1
-,110
1
,213
,231(**)
,001
,008
,993
,221(*)
,230(**)
,015
,005
1
,086
,297
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Analyse des résultats et discussion
Deux modèles de régressions linéaires ont été opérés sur la variable performance (Tableau 4).
Le modèle 1 teste les trois premières hypothèses sur les liens directs.
Table 4
Résultats des régressions
Modèle 1
H1 – Interaction client-producteur et performance
Interaction client-producteur (mode opérationnel) IN_OPE
Interaction client-producteur (mode relationnel) IN _REL
H2 – Positionnement orienté volume et performance
Positionnement orienté volume POSI_STAND
Positionnement orienté volume POSI_LARGE
H3 – Ressources compétences et performance
R&C (principales) RC_CORE
R&C (secondaires) RC_SECON
R&C (compétences RH) RC_COMP
R&C (investissements RH) RC_INV
H4 & H5 - Effets modérateurs de l’interaction
IN_OPE* POSI_STAND
IN _REL* POSI_STAND
IN _OPE* POSI_LARGE
IN _REL* POSI_LARGE
Variable de contrôle
Taille
(Constant)
R²
F
Modèle 2
β
t
.264***
.381***
3.381 .193*
4.974 .316***
2.353
3.877
.105
.175*
1.373 .107
2.195 .170*
1.322
2.107
.338***
.068
.135†
-.022
4.399
.885
1.758
-.274
.291***
.132
.088
.020
3.764
1.606
1.137
.248
.030
.026
-.127
-.174†
.360
.294
-1.368
-1.814
-.075
.406
7.735***
β
-.887 -.053
1.363
t
-.584
1.128
.451
6.193***
†
p<.10, *p<.05, **p<.01, ***p<.001
La première hypothèse lie l’interaction client-producteur à la performance. Le résultat de H1
suggère qu’une unité de services qui favorise l’interaction opérationnelle et relationnelle affiche une
performance supérieure à celle du premier concurrent. La portée managériale de ce résultat est
importante à plus d’un titre. Tout d’abord, il inscrit l’interaction client dans l’ensemble des facteurs
généralement reconnus par les économistes pour expliquer la performance dans les services
(croissance, emploi, innovation). Dans une perspective de management stratégique ce résultat inscrit
également l’interaction comme une véritable source d’avantage compétitif créateur de richesse.
Sachant que les stratégies de différenciation dans les services sont peu durables et que les barrières à
l’entrée sur la plupart des offres sont faibles, le maintien d’avantages comparatifs dans ce secteur est
faible. La validation de l’hypothèse H1 montre justement qu’un avantage soutenable peut être atteint
grâce à une forte interaction client-producteur. Ce résultat met alors en valeur les bénéfices directs des
contacts humains et des richesses d’informations exploitables qui en découlent. Le temps passé pour
expliquer, former, comprendre ou écouter un client est bien créateur de valeur dans les services
hôteliers. D’un point de vue théorique, la validation de l’hypothèse H1 contredit le modèle de Chase
qui voyait dans l’interaction un moment créateur d’incertitude. Cette recherche montre au contraire
que c’est bien « un moment de vérité » et le point de départ d’un cercle vertueux de performance. Son
résultat est en ligne avec les propositions des théoriciens de l’échange social qui voient dans le bon
déroulement et la poursuite des relations inter-personnelles ou inter-organisationnelles des sources de
performance (Dyer et Singh, 1998 ; Grönroos, 2000). Pour ces auteurs, les investissements sociaux et
l’établissement des normes relationnelles facilitent la dynamique des interactions et la création de
valeur sur le long-terme. Leurs propositions ont été testées et validées dans de nombreuses études en
business to business. Notre recherche s’inscrit dans cette ligne en apportant cette fois une perspective
business to customer.
La deuxième hypothèse H2 portait sur la justesse d’un positionnement orienté volume dans
une industrie de grande consommation et la performance. Cette hypothèse est partiellement validée. Il
ressort tout d’abord que plus l’offre de services est étendue, plus la performance est élevée. Ceci laisse
supposer que les clients sont plus enclins à acheter des services complémentaires à ceux qu’ils étaient
venus chercher initialement lorsque ceux-ci leur sont proposés. Toutefois, il n’est pas statistiquement
significatif d’affirmer l’influence positive de la standardisation des services pour tous les clients sur la
performance du fournisseur. Cette absence de significativité peut être liée à la spécificité des services
hôteliers qui doivent toujours apparaître comme étant particuliers à chaque client. Ces résultats
ouvrent une nouvelle lecture des théories stratégiques du positionnement qui réclament un choix
définitif entre focalisation ou stratégie de volume (Porter, 1982).
La troisième hypothèse portait sur l’importance des ressources et compétences stratégiques de
l’unité de services et sa performance. Sur les quatre dimensions représentant les ressources et
compétences, seules les deux dimensions traduisant la supériorité des ressources sur le service central
et le niveau élevé des compétences humaines sont significativement créatrices de valeur. Ces résultats
sont en ligne avec les propositions de Hamel et Prahalad (1995) qui identifiaient les origines de la
performance dans les seules « core » ressources et compétences. Ils rappellent aussi les travaux sur
l’importance des ressources humaines dans le secteur hôtelier et tout particulièrement ceux de Hoque
(2000) sur le niveau de qualification du personnel en front office.
Le modèle 2 teste les effets modérateurs de l’interaction client-producteur. Les résultats ne
confirment pas les hypothèses H4 et H5. Il est toutefois intéressant de constater le lien négatif entre la
dimension relationnelle de l’interaction et la largeur de la gamme de services offerte. Une forte
interaction relationnelle dans une unité présentant une large gamme de services diminue la
performance. Ce résultat suggère que trop d’informations sur trop de produits crée la confusion et
l’incertitude qui, selon Chase (1978), diminue la performance.
Conclusion
Bien que le secteur des services tire la croissance des nouvelles économies post-industrielles,
nous connaissons mal les leviers de sa performance. Le postulat de cette recherche est que la
performance des entreprises de services dépend d’autres variables que celles généralement admises
pour les entreprises industrielles. Ce postulat repose sur le constat de caractéristiques spécifiques aux
services (hétérogénéité, intangibilité, périssabilité et indissociabilité) qui font de l’interaction clientproducteur l’élément séminal de la performance. L’interaction donne naissance à ce que les auteurs
appellent le « moment de vérité » que Heskett et al. (1994) jugent être une des étapes les plus
importantes dans la chaîne de valeur des entreprises de services. Si de nombreux chercheurs en
marketing ont fait le même postulat (Lovelock et Wirtz, 2006; Skaggs et Youndt, 2004; Skaggs et
Huffman, 2003), aucun n’avait encore mesuré l’influence directe de l’interaction sur la performance.
Notre étude suggère qu’une unité de services qui informe davantage ses clients, qui leur dédie du
temps ou laisse supposer une intimité plus grande avec eux, crée un avantage compétitif soutenable.
Dès lors, l’interaction client-producteur devient une variable stratégique qui se décide et pour laquelle
il faut allouer les ressources nécessaires. L’interaction n’est pas une conséquence, c’est un choix
stratégique. Dans une perspective contingente, la structure organisationnelle et le niveau de complexité
d’un système de production de services doivent alors dépendre du niveau d’interaction clientproducteur. Cette recherche montre aussi l’intérêt et la nécessité d’une mise en perspective de deux
approches complémentaires, l’approche comportementale issue du marketing et l’approche classique
de la stratégie d’entreprise, pour identifier et évaluer les déterminants spécifiques de la performance
des entreprises de services.
Les principales limites de l’étude sont d’ordre méthodologique. Les choix d’une analyse en
coupe instantanée et d’un traitement des données par régression linéaire ne permettent pas de dessiner
des relations causales entre les variables proposées. Il est alors possible de contredire notre résultat
principal en disant que les entreprises les plus performantes sont les seules capables de disposer des
ressources nécessaires à un fort niveau d’interaction. Nous pensons cependant que notre proposition de
« causalité » a priori est robuste car une forte interaction client-producteur n’implique pas
nécessairement plus de charges. Le contact avec le client peut être plus efficient en réallouant
autrement les ressources, en augmentant la motivation des personnes aux interfaces ou en créant une
culture organisationnelle orientée vers le client. Basée sur des évaluations psychométriques (bien que
déjà testé dans d’autres recherches), l’interprétation des résultats imposent une certaine prudence ou
un travail supplémentaire de triangulation par des données secondaires.
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