L`engagement client : un impératif pour les services

L’engagement client :
un impératif pour les services financiers
Meilleures pratiques pour le secteur des services financiers
Sommaire
Synthèse
Synthèse
1
Changements majeurs dans
les services financiers
2
Engagement client sur la place de marché
2
Meilleures pratiques en termes
d’engagement client
3
Comprendre le parcours du client
3
Il ne s’agit pas seulement de vendre,
mais d’éduquer
3
Exploiter les sources Big Data existantes
3
Adopter des points de contact multiples
3
Analyse prédictive et offres plus pertinentes
3
Le commerce omnicanal n’est pas seulement numérique 4
Avantages tangibles de l’omnicanal
4
Maintien d’une culture de l’engagement client
5
Les banques et les sociétés d’assurance fonctionnent depuis
des centaines d’années en exerçant un contrôle total sur la
relation fournisseur-client. Ce secteur est historiquement un
marché vendeur, mais les temps ont changé. La mutation de
ce secteur au cours de la dernière décennie a fait nettement
pencher la balance du pouvoir en faveur du client.
Les services financiers soucieux de rester compétitifs doivent
mettre en place un engagement client de meilleure qualité
grâce à une approche omnicanal, de nombreux points de
contact et des données en temps réel afin de garder le
contact à l’instar des autres détaillants. Le marché l’exige, la
technologie le permet et les influenceurs les plus avancés
le concrétisent.
Ce document traite des meilleures pratiques en termes
d’engagement client au travers d’exemples et de définitions. Il
expose également les stratégies que les sociétés de services
financiers peuvent appliquer pour devenir des leaders de l’engagement client.
L’engagement client : un impératif pour les services financiers
1
Changements majeurs dans
les services financiers
Pour certains clients, les produits et les services proposés par
les institutions financières sont considérés comme prosaïques
et trahissent un faible niveau d’engagement client. Ils sous­
crivent des emprunts immobiliers, des polices d’assurance et
des plans d’épargne parce qu’ils pensent qu’ils doivent le faire,
mais peu estiment que ces institutions sont soucieuses
de leurs intérêts.
recherche approfondie et comparent les prix et les conditions
de vente à travers différents points de contact numériques.
Leur fidélité est devenue difficile à conquérir et à conserver,
tandis que les bâtiments de granit impressionnent moins que
les applications mobiles personnalisées.
Pendant longtemps, le principal générateur d’activité de ces
institutions était leur marque. Les banques étaient, pour ainsi
dire, physiquement très présentes. Elles ont commencé par
bâtir des immeubles en pierre, puis elles se sont installées
dans les tours les plus hautes de la ville, consolidant ainsi
une image de puissance.
Les consommateurs d’aujourd’hui sont à la fois mieux informés
et plus avertis. Ils se montrent plus exigeants envers les socié­
tés avec lesquelles ils traitent, notamment dans les services
financiers. Même quand la réglementation locale interdit l’ins­
tallation de nouvelles agences bancaires, leurs produits et leurs
services sont remarqués et servent de nouvelles références
à égaler. C’est le client qui est aux commandes, et le marché
est obligé de s’y adapter.
Depuis quelques années, les règles du commerce ont radica­
lement changé, et le marché s’est rapidement transformé en
marché acheteur. Dans le domaine de la distribution de détail –
quel que soit le type de produit de consommation – les clients
ne se contentent pas de faire des achats. Ils s’adonnent à une
Le nouvel impératif est l’engagement client – une interaction
directe et personnelle avec chaque client, autour de contenus
pertinents et d’opportunités personnalisées, à partir de
données et de technologies qui permettent d’acquérir une
clientèle et de la conserver.
Engagement client sur
la place de marché
MoneySupermarket (www.moneysupermarket.com) est une
boutique en ligne de type guichet unique qui propose toute une
gamme de produits, des prêts aux assurances, en passant par
les voyages ou des forfaits de téléphonie mobile. Une large
sélection de moteurs comparatifs aide les consommateurs
à faire leur choix parmi les fournisseurs. Des sites communautaires fournissent des conseils financiers et budgétaires,
ainsi que des bons de réduction pour les restaurants locaux.
MoneySupermarket adopte une approche spécifiquement
non bancaire pour vendre des produits financiers et susciter
de l’intérêt, non seulement pour la première vente mais pour
que les clients reviennent et pour perpétuer l’engagement
client.
Cette approche constitue un nouveau style de marketing
numérique, où l’expérience est plus le fait d’un concept actif
piloté par le client que par l’institution. Par rapport à d’autres
approches plus traditionnelles – où les clients n’ont peut-être
pas bien compris ce qu’ils achètent, ou bien où il est difficile
d’estimer si une police d’assurance est mieux qu’une autre –,
un large éventail de moteurs comparatifs et de pages de
conseil permettent aujourd’hui une implication et un enga­
gement complets.
Cette image non bancaire est séduisante pour les clients
qui ne font pas confiances aux institutions de la vieille école.
Les cartes de crédit à fort taux d’intérêt, les comptes
d’épargne à faible rendement et les frais excessifs ont terni
la réputation des services bancaires de détail, tout comme
les témoignages de refus d’indemnisation et de la hausse
des primes des assureurs. Là où les choix étaient réduits,
ils sont aujourd’hui pléthore. Les consommateurs ont pris
conscience de l’intérêt de s’adresser à de nouvelles entités
désireuses de les compter parmi leur clientèle.
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L’engagement client : un impératif pour les services financiers
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Meilleures pratiques en termes d’engagement client
Face à l’évolution des attentes des consommateurs, les socié­
tés de services financiers doivent déployer de nouvelles stra­
tégies d’engagement client. Cela peut impliquer de nouvelles
façons de considérer les consommateurs et d’adopter une
interprétation plus nuancée des produits et services proposés.
Elles peuvent aussi exiger quelques expérimentations et un
certain degré d’agilité.
COMPRENDRE LE PARCOURS DU CLIENT
La première étape de cette transformation consiste à com­
prendre de façon précise l’attitude des consommateurs vis-àvis des fournisseurs et leur manière d’acheter. Puis à se servir
de cette connaissance pour offrir une meilleure expérience
d’achat.
Les consommateurs passent plus de temps à faire des
recherches sur les produits qu’ils souhaitent acheter, notam­
ment les produits complexes proposés par les services finan­
ciers. Ce processus peut démarrer par le consommateur qui
clique sur une bannière publicitaire d’un blog de services
financiers ou qui répond à un message parrainé sur Twitter.
Cela peut conduire à une demande de devis gratuit, laquelle
peut mener à son tour à une session de chat à l’écran. Au final,
le consommateur peut être incité à rencontrer un agent d’assu­
rance, de préférence à domicile, le tout facilité par une prise
en charge sur tablette et un logiciel d’inscription.
EXPLOITER LES SOURCES DE BIG DATA
EXISTANTES
L’un des plus grands avantages des sociétés de services
financiers réside dans l’énorme volume de données dont elles
disposent sur la manière dont leurs clients utilisent les pro­
duits achetés. Par exemple, les banques de détail possèdent
des données sur les chèques émis par les consommateurs,
les factures qu’ils paient, ainsi que les dates et les lieux
d’utilisation de leur carte de crédit.
Bien exploitées, ces données transactionnelles peuvent fournir
une multitude d’informations précieuses pour la banque, mais
également pour le consommateur. La banque peut s’en servir
pour anticiper sur les désirs ou les besoins du consommateur
concernant les produits futurs, ou encore pour proposer des
conseils en matière de budget et d’épargne.
Les données permettent d’obtenir des éclairages ou
« insights » approfondis sur les clients, pour les séduire...
et les fidéliser. Ces données offrent également un avantage
concurrentiel, car elles ne peuvent pas être dupliquées facilement par les autres fournisseurs de services financiers. Elles
doivent donc être transformées de manière à constituer des
points de contact d’un réel engagement : conseil, orientation,
illustrations et infographies, tableaux de bord récapitulatifs et
opportunités d’épargne ou d’autres améliorations de la vie.
ADOPTER DES POINTS DE CONTACT
MULTIPLES
IL NE S’AGIT PAS SEULEMENT DE VENDRE,
MAIS D’ÉDUQUER
Lorsqu’il traite avec le fournisseur d’un certain type de produit
ou de service, le client s’attend à une expérience fluide, quels
que soient le terminal et le point de contact qu’il utilise.
Les sociétés de services financiers ont déjà l’expérience de la
commercialisation des produits et services complexes qu’elles
proposent, mais toujours à un haut niveau. Cela ne suffit plus
pour capter l’attention du consommateur d’aujourd’hui, qui
exige de savoir comment ces produits et ces services vont
s’inscrire dans le cadre de sa vie.
C’est le caractère omnicanal du parcours du client et du
processus d’achat ; d’autres points de contact seront requis
ultérieurement. Certaines sociétés de services financiers et
compagnies d’assurance ont des divisions, anciennes ou
nouvelles, qui sont récalcitrantes.
Les prêts immobiliers, par exemple, peuvent être extrêmement
complexes et difficiles à comprendre. Ils sont généralement
contractés pendant des périodes d’appréhension, d’espoir et de
trouble émotionnel. Pour la plupart des gens, une maison reste
l’achat le plus important de leur vie. Elle représente également
de nombreuses années de contraintes financières. Les sociétés
de prêts immobiliers et leurs agents ne doivent pas perdre
de vue l’engagement considérable que cela représente pour
l’individu moyen.
Les courtiers en assurance proactifs, les établissements
financiers, les agents immobiliers et les autres sources de
financement admettent que le processus d’éducation du client
doit aller plus loin, notamment pour aider le client à choisir
des prêts à taux variable ou l’orienter vers des prêts hypo­
thécaires sur une durée plus courte au travers de rembour­
sements anticipés avantageux et d’emprunts stratégiques.
Ces professionnels savent que chaque client représente une
source potentielle de développement du chiffre d’affaires et
de recommandation.
Google et PayPal entrent bien entendu dans le moule, mais
on trouve aussi de toutes nouvelles sociétés de prêt et des
établissements internationaux qui cherchent à pénétrer de
nouveaux marchés. Ces innovateurs apportent de nouvelles
techniques, qui bousculent les anciennes approches, et utilisent un langage qui parle au client moderne. L’assurance
basée sur l’utilisation en est un exemple.
ANALYSE PRÉDICTIVE ET OFFRES PLUS
PERTINENTES
Grâce aux outils avancés de marketing numérique d’aujourd’hui, les entreprises connaissent mieux leurs clients et
les micro segments qu’ils forment individuellement et géogra­
phiquement. De nombreux clients fournissent volontairement
des données personnelles sur eux-mêmes, leurs préférences
et leurs habitudes. Les entreprises sont ainsi mieux équipées
pour élaborer des campagnes pertinentes et ciblées, et pro­
poser de nouveaux services et des offres sur mesure.
On peut, par exemple, citer le cas de ce client premium à
forte valeur qui change de compagnie d’assurance et que
L’engagement client : un impératif pour les services financiers
3
son ancien assureur souhaite récupérer. Les données de son
profil à 360° indiquent que le client s’est remarié, ou qu’un
de ses enfants est jeune conducteur, qu’il a déménagé, ou
encore qu’il a acheté une nouvelle maison ou changé de voi­
ture. L’analyse prédictive permet à la compagnie d’identifier
le message à envoyer au client, à quel moment, afin de le faire
revenir grâce à une offre pertinente et personnalisée. La pro­
babilité d’une conversion est alors plus élevée. Le contact peut
être pris de la manière qui convient le mieux au client, que ce
soit par e-mail, par voie postale ou par entretien direct avec
un agent, ou tout autre canal approprié.
Cela peut être étendu aux barèmes de prix des assurances,
établis à partir d’une analyse de la façon de conduire effec­
tuée par un équipement embarqué sur le véhicule. Cette
forme d’assurance selon l’usage est représentative de la
nouvelle approche de la relation avec les assureurs : la rela­
tion est fréquente, proche et orientée données, directe et en
temps réel, le client ayant davantage le sentiment d’avoir
le contrôle de la situation.
Les assurés peuvent faire baisser le montant des primes en
modifiant leur style de conduite. Ceux qui ne respectent pas
souvent les limitations de vitesse peuvent sembler peu inté­
ressants dans le contexte d’un renouvellement annuel de la
police d’assurance. Toutefois, si l’analyse révèle un lien entre
le changement du style de conduite et la hausse ou la baisse
du montant des primes mensuelles, cela peut contribuer
à responsabiliser l’assuré et renforcer sa relation avec son
agent assureur.
Des formules d’assurance auto qui tiennent compte du style
de conduite dans le calcul du montant des primes sont propo­
sées par un certain nombre d’assureurs, notamment Allstate
Drivewise et Progressive Snapshot® aux États-Unis, et AXA
Drive Recorder en Europe.
Un scénario similaire s’applique aux services bancaires,
les agences devant trouver de nouveaux prospects et proposer
des services plus pertinents. Il n’est guère judicieux d’installer
un spécialiste des prêts immobiliers dans une agence peu fré­
quentée par la clientèle correspondante. La première étape du
processus d’achat se déroule maintenant en ligne. Les interac­
tions en face à face avec les experts ont lieu dans un deuxième
temps, sur rendez-vous.
autre registre, les promotions pour les plans d’épargne à long
terme pour la scolarité d’un enfant peuvent avoir plus de
succès au début de l’automne. Ce n’est plus à l’établissement
de prendre cette décision. En revanche, c’est à lui d’analyser
les données des utilisateurs, afin de déterminer le meilleur
moment pour faire des offres commerciales et d’assistance.
Certains établissements bancaires traditionnels proposent des
services bancaires en ligne, tandis que d’autres font en interne
de la publicité pour les cartes de crédit ou d’autres produits.
Alors que l’élément décisif de la solution omnicanal est la
capacité à fournir en temps réel des recommandations sur
ce qu’il convient de faire, à l’instar de l’annonce d’un film sur
Netflix ou d’une suggestion d’achat sur Amazon. De nombreux
établissements bancaires font déjà des recommandations
pour une offre, un service ou un produit en fonction de l’histo­
rique de transactions et d’interactions avec le consommateur
(« next-best activity »), à partir d’un sous-ensemble limité
de données telles que l’âge, les données démographiques,
l’adresse des clients et le solde de leur compte.
Une analyse en temps réel et l’étude des données de vente
incitative sont indispensables, en même temps que d’autres
informations sur le comportement du client. Au-dessus de
quelle bannière le client a-t-il pointé sa souris sans cliquer ?
Devant quelle balise visuelle, par exemple un distributeur de
billets, le client est-il passé la semaine dernière ? À quelle
fréquence ? Ces données représentent des éléments de Big
Data, qui ne sont pas structurés et qui sont donc beaucoup
plus difficiles à traiter et à stocker. C’est ce type de données
qui conduit à un processus guidé d’établissement d’offres,
afin de déterminer l’intérêt du client pour d’autres polices
d’assurance ou produits financiers. L’expérience des multiples
points de contact permettent d’extrapoler un profil exact.
Plus on leur pose de questions, moins les clients sont suscep­
tibles d’effectuer l’achat et plus le risque de les perdre est élevé.
Face à des produits complexes, le processus de conversion
doit être décomposé en différentes étapes, chacune d’elles
comportant une proposition de valeur. Un fournisseur ne peut
pas poser cent questions avant de donner une unique réponse.
Il doit en poser cinq, fournir une partie de la réponse, poser
ensuite une dizaine de questions, donner une autre partie de la
réponse, et ainsi de suite, accompagnant ainsi le client sur le
parcours de réalisation de l’opération et fournissant de bonnes
réponses pour réaliser une vente complète à pleine échelle.
Le commerce omnicanal n’est
Avantages tangibles
pas seulement numérique
de l’omnicanal
Le marketing omnicanal est une combinaison de points de
contact nombreux et fréquents, quel que soit le choix du client.
Les fournisseurs de services financiers ou d’assurance doivent
réexaminer leurs points forts et les aspects à améliorer dans
le cycle de vente. L’interaction individuelle, par exemple, est
généralement plus efficace à la fin du cycle de vente, car elle
contribue à instaurer un climat de confiance et à conclure la
transaction. Elle est cependant moins payante en début de cycle,
et peut être réalisée à travers les points de contact numériques.
Les opportunités de ventes incitatives et croisées sont beau­
coup plus fortes en mode omnicanal, et le client peut se sentir
aux commandes en cliquant sur des invites ou des avis liés
à ses centres d’intérêt et priorités du moment. Par exemple,
un utilitaire de calcul de budget ou d’échéancier peut être
proposé comme application gratuite après les congés, lorsque
les relevés de paiement par carte bancaire arrivent et que
la période des impôts approche. C’est une façon de souligner
son engagement envers la responsabilité budgétaire. Dans un
Les avantages du passage à l’engagement omnicanal sont
nombreux. Concernant la gestion des prospects, l’omnicanal
facilite le processus d’engagement intégré et contextuel dès la
création du dossier du prospect et sur tous les autres supports.
Il évolue ensuite vers une extension du processus de conver­
sion du prospect en client, par exemple, par une sélection et
une tarification personnalisées des primes.
La possibilité de fournir le devis par n’importe quel canal,
à l’initiative du client ou avec l’assistance d’un agent, facilite
l’intégration.
Pour atténuer les conflits entre canaux, les sociétés de services
financiers peuvent inclure des agents et des courtiers dans le
processus d’achat intercanal. Elles bénéficient ainsi d’une plus
grande souplesse en mettant en place une plate-forme agile
pour reconfigurer les offres et gérer les processus complexes
facilement, indépendamment des canaux et des partenaires.
L’engagement client : un impératif pour les services financiers
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Les clients sont engagés et servis où et comme ils le sou­
haitent. Les agents et les courtiers sont alors plus productifs
grâce à ce processus qui optimise les conversions et, au final,
accroît les résultats bruts.
Pour réaliser des économies, il est possible de réduire les
coûts liés aux demandes d’indemnisation et aux frais de ser­
vice, en mettant en place des opportunités de libre-service
en ligne intégrées aux centres d’appels et aux modèles des
meilleures pratiques.
Maintien d’une culture
de l’engagement client
Les sociétés de services financiers ont tout intérêt à ne pas
se focaliser uniquement sur leurs concurrents directs, mais
seraient bien inspirées d’observer le monde du commerce en
ligne dans sa globalité. Les produits financiers s’achètent et
se vendent comme n’importe quel autre bien. Si elles veulent
réaliser leurs objectifs, ces sociétés doivent utiliser des
méthodes modernes pour atteindre des clients et les fidéliser.
Dans le monde entier, les consommateurs ont redéfini leurs
attentes à la lumière de leur expérience avec des sociétés
innovantes telles qu’Apple, Google et Amazon. Les gens qui
n’ont jamais fait aucun achat en ligne, et qui n’en feront peut­­
être jamais, observent une tendance de plus en plus marquée
en termes d’informations gratuites fournies, par exemple,
par Google StreetView. À un moment donné, ces services ont
été proposés, étudiés et financés avant même qu’une activité
quelconque n’ait démarré. Cependant, à l’ère du numérique,
ces services ont non seulement été créés mais sont le plus
souvent mis à disposition gratuitement. Tout cela a conduit
à une culture d’attentes, où les fournisseurs doivent être sur
un pied d’égalité avec les clients pour rester compétitifs.
Si les compagnies d’assurance, les banques, les grands établissements prêteurs et autres acteurs du secteur des services
financiers ne répondent pas à cette attente d’engagement client,
ils verront ce marché être dominé par des entités nouvelles.
C’est déjà arrivé dans des secteurs comme la musique, le divertissement, l’édition, la publicité et la distribution de détail. Google propose des devis d’assurance au Royaume-Uni, tandis que
l’application Apple Pay est installée par défaut sur les plus de
40 millions d’iPhone 6 vendus depuis sa sortie en octobre 2014.
Pour prendre de l’avance et la conserver, les sociétés de
services financiers doivent commencer immédiatement
à réfléchir et agir comme la nouvelle génération de leaders
de l’engagement client axés sur la technologie. Cela passe
par l’instauration et le maintien d’un dialogue permanent
avec les clients.
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