special steve jobs

Semaine 41 – du 10 au 16 octobre 2011
N° 195
Sommaire
SPECIAL STEVE JOBS ----------------------------------------------------------------------------- 2
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Steve Jobs au panthéon des grands industriels de l’histoire ------------------------ 2
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Steve Jobs, le culte de la perfection-------------------------------------------------- 3
SPECIAL STEVE JOBS
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Steve Jobs au panthéon des grands industriels de
l’histoire
Sur le même sujet
DOCUMENT Le célèbre discours de Steve Jobs à Stanford en 2005
Dossier : Steve Jobs, du « geek » bricoleur au leader d’une puissante multinationale
L’émotion est considérable aux Etats-Unis après l’annonce cette nuit de la disparition de Steve Jobs,
le fondateur d’Apple. Il vient d’entrer dans le Pantheon des très grands entrepreneurs américains
aux coté de personnalités comme Edison ou Ford. C’est-à-dire des personnages qui non seulement
ont connu un succès considérable avec leur entreprise, mais qui ont redéfini les règles et contribué à
la transformation de la société. Edison à la fin du XIXème siècle a démocratisé les applications de
l’électricité, Ford, l’automobile et Jobs celles de la société de l’information. Bien sur aucun de ces
trois personnages n’était seul à le faire, mais ils ont cristallisé un moment particulier et fondateur de
l’économie moderne et aussi allié les trois qualités des très grands industriels, la vision, le leadership et
le sens de l’organisation.
Ce qui est étrange, c’est qu’il ait fallut qu’il quitte son entreprise en1985 et qu’il y revienne dix ans
plus tard pour que l’on en prenne conscience…
Durant la première décennie, il n’est, si l’on peut dire, qu’un pionnier d’une nouvelle discipline, au
même titre que son rival de toujours Bill Gates, le fondateur de Microsoft. Mais fondamentalement
ce n’était pas encore son moment. Son idée, celle de vendre un produit grand public très convivial
en tirant parti du fait qu’il concevait à la fois le logiciel et le matériel, n’était pas adaptée au déploiement massif de la micro-informatique dans les entreprises, qui a été le grand phénomène des
années 90. La stratégie de Microsoft, vendant son logiciel à tous les fabricants d’ordinateurs de la
terre, d’abord américains puis asiatiques, a été bien plus efficace.
Ce n’est qu’au seuil des années 2000 que l’on a changé d’ère dans deux domaines. D’une part
l’internet s’est banalisé et est devenu suffisamment puissant pour que les particuliers puissent
s’échanger des données importantes comme de la musique ou de l’image. L’internet s’installant
partout, cela redonnait une chance à l’idée d’un matériel conçu spécifiquement autour d’un logiciel. Car l’homme de la rue est bien plus sensible à la facilité d’usage que les entreprises. Nous
sommes entrés dans ce que les américains appellent la consumérisation du monde. Ce sont les particuliers comme vous et moi et non les entreprises qui ont imposé l’iPod pour la musique ou l’iPhone
pour l’internet mobile.
Et puis le deuxième phénomène, c’est la déferlante asiatique dans la production high tech qui a
permis à Apple de revenir dans la fabrication de masse sans investir dans un lourd appareil industriel.
On a beaucoup accusé Apple, qui n’a pas d’usine et fait assembler ses iPhone chez un sous traitant
en Chine, mais sans cette organisation il n’aurait pas pu s’imposer si rapidement et fortement dans
un domaine au renouvellement aussi rapide. Apple est l’enfant et le grand gagnant de la mondialisation.
De Steve Jobs, il restera une entreprise exceptionnelle aussi par son organisation. Comme Edison, il a
construit Apple autour du concept de l’innovation continue et collective, à tous les échelons.
L’organisation n’est pas pyramidale mais en étoile, avec lui au milieu. Le risque aujourd’hui c’est
qu’elle ne survive à la disparition de son mentor. C’est pourquoi il a entamé depuis sa maladie un
travail de transfert de sa culture de sa conscience en quelque sorte, vers l’entreprise en tentant
avec des universitaires de normaliser sa pratique pour que cet ADN reste dans l’entreprise. Mais cela
ne remplace pas les hommes et c’est donc une époque qui s’achève aujourd’hui pour Apple.
PHILIPPE ESCANDE
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Steve Jobs, le culte de la perfection
Par Benjamin Ferran
Steve Jobs lors d'une conférence de presse après son retour chez Apple, le 10 novembre 1997. Crédits photo : PAUL SAKUMA/ASSOCIATED PRESS
Le patron d'Apple, décédé mercredi à l'âge de 56 ans, a guidé son entreprise vers les sommets
grâce à une gestion particulièrement stricte de ses équipes.
Steve Jobs, décédé mercredi à l'âge de 56 ans, avait l'image d'un génie solitaire, toujours à la manœuvre pour les présentations des produits Apple. Adulé pour avoir sauvé son entreprise de la faillite
à la fin des années 1990, il a été l'objet d'un véritable culte de son vivant, avec des adeptes, des figurines à son effigie, des sites Internet qui compilaient ses citations et des blogs qui le parodiaient.
Des livres, des documentaires et des films lui ont aussi été consacrés. Sa biographie officielle, la première, sortira le 2 novembre.
Loin de l'image de l'entrepreneur solitaire qui l'a accompagné, Steve Jobs était pourtant d'abord un
chef d'entreprise qui savait parfaitement s'entourer. «Ce pour quoi je suis le meilleur, c'est trouver un
groupe de gens talentueux et fabriquer des choses avec eux», expliquait-il en 1985 au magazine
Newsweek, après la sortie du premier Macintosh. «J'engage des gens qui veulent réaliser les meilleures choses au monde», confirmait-il vingt ans plus tard dans un entretien à Business Week.
Ces employés - ils sont plus de 40.000 aujourd'hui - lui sont restés pour la plupart fidèles. Parmi la
garde rapprochée de Steve Jobs figuraient jusqu'à sa démission du poste de PDG en août des anciens de NeXT, la société informatique montée après son éviction d'Apple à la fin des années 1980.
«Apple fait partie de ces sociétés à laquelle on consacre un investissement quasi religieux», expliquait il y a peu un ancien de la société, aujourd'hui chez Facebook. Comme leur patron, les salariés
«estiment sincèrement qu'ils contribuent à changer le monde».
Interventionniste et perfectionniste chez Apple
Travailler avec Steve Jobs n'avait pourtant rien de simple. Sous son ère, le processus de création
émanait des plus hautes sphères. Sûr de son fait, le PDG imposait sa vision. Dans les interviews, Jobs
citait souvent ce bon mot d'Henry Ford :«Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils attendaient, ils auraient répondu ‘un cheval plus rapide'», et non une voiture. «Ce n'est pas le rôle du client de savoir
ce qu'il veut», ironisait-il peu après la présentation de l'iPad.
Déterminé, Steve Jobs perçoit dès le début des années 1980 que l'ordinateur personnel va devenir
un bien de grande consommation, quand l'industrie tend encore à imaginer le PC comme un modèle réduit des ordinateurs réservés aux professionnels. Il récupère le projet Macintosh à Jef Raskin,
que l'interventionnisme du jeune co-fondateur d'Apple finit par exaspérer. Incontrôlable, Steve Jobs
impose ses vues, touche à tout et met ses équipes au secret. Vingt ans plus tard, il appliquera les
mêmes recettes lors du développement de l'iPhone.
À chaque fois, Steve Jobs se montre d'un perfectionnisme implacable. Chez Apple, ses proches
gardent en mémoire ses sombres colères et ses jugements glaçants. «Nous n'avons pas encore de
produit», a-t-il lancé devant 200 personnes lors de la première grande présentation d'un prototype
de l'iPhone en 2006, à quelques semaines seulement du lancement du premier téléphone d'Apple.
«Il était méthodique et attentif à tout», racontait à l'automne dernier John Sculley, PDG d'Apple dans
les années 1980, un des responsables de son éviction à qui il n'a jamais pardonné.
Une université pour transmettre la pensée de Steve Jobs
Pointilleux, Steve Jobs était avant tout un adepte du minimalisme. De retour chez Apple en 1997
après dix ans d'absence, il stoppe la commercialisation du Newton, l'assistant personnel dont
l'iPhone est un lointain héritier et renonce aux clones, ces ordinateurs compatibles avec le Mac mais
conçus par d'autres fabricants. Apple revient à l'essentiel, les ordinateurs, et réduit ses gammes à
quelques produits. «Il faut dire non à un millier de choses pour s'assurer que nous ne faisons pas
fausse route ou que nous n'en faisons pas trop», estimait Jobs.
Ce management exigeant fait des ravages parmi les employés et les partenaires d'Apple, contraints
de se fondre dans ce moule. «Steve Jobs a mis des personnes mal à l'aise et il en a fait pleurer», a
raconté Jean-Louis Gassée, ancien dirigeant d'Apple France, au magazine Fortune. «Mais il avait raison presque à chaque fois, et même lorsqu'il avait tort, il apportait une telle créativité que cela demeurait étonnant. Les démocraties ne font pas de superbes produits. Vous avez besoin pour ça d'un
tyran compétent», a-t-il ajouté.
Au fil des ans, ce tempérament a rejailli à tous les niveaux chez Apple. Plus que le culte de sa personne, c'est le culte de la marque que le co-fondateur d'Apple a cherché à entretenir. Avant même
le lancement de nouveaux ordinateurs, il accompagne son retour chez Apple d'une campagne
publicitaire, «Think Different», qui associait Apple à des figures telles que Gandhi, Einstein et Picasso.
Ces publicités, a-t-il admis un jour, étaient autant destinées aux clients d'Apple qu'à ses salariés, pour
leur redonner l'amour de leur travail. «Car nous avions perdu de vue ce que nous étions.»
Pour s'assurer qu'Apple lui survive, une université a été ouverte en 2008 au sein du groupe américain
afin de former les prochaines générations de dirigeants appelés à lui succéder, qui entoureront le
nouveau PDG Tim Cook. Avec cette université, Steve Jobs veut garantir que son mode de pensée,
qui l'a conduit à distancer la concurrence, sera décortiqué, analysé et conservé «pour que les prochaines générations de dirigeants puissent les consulter et s'en faire les interprètes», écrivait récemment le magazine Fortune. La mission de Steve Jobs, elle, est réussie. Il laisse derrière lui la société la
plus valorisée au monde
Comment s'imposer après Steve Jobs
On ne remplace pas Steve Jobs, on lui succède... Contrairement à l'adage, certains êtres d'exception sont irremplaçables. Steve Jobs était un sacrément bon leader, son successeur à la tête
d'Apple, Tim Cook, a du pain sur la planche.
Par Étienne Gless pour LEntreprise.com, publié le 06/10/2011, mis à jour le 10/10/2011
"Tim Cook ? Qui est-ce ?" Tim Cook a la lourde tâche depuis le 27 août de succéder à Steve Jobs à
la tête d'Apple. Il a fait ses preuves (treize années de maison), il a été adoubé par Steve Jobs luimême, pourtant, au départ du dirigeant mythique pour raisons de santé, le cours de l'action Apple
a dévissé. "Apple ne va pas changer. Steve a construit une culture et une entreprise uniques au
monde. Nous allons rester dans cette lignée." Les déclarations rassurantes du nouveau numéro un
n'ont pas suffi.
En Inde, le casse-tête de la succession de Ratan Tata, 74 ans, mythique patron du deuxième conglomérat industriel indien, dure depuis 2008. Des figures de l'industrie, un demi-frère, des cadres méritants ont été pressentis mais, sur les onze prétendants, aucun n'a encore été choisi. Difficile de succéder au magnat indien à l'origine de la formidable expansion du groupe familial (71 milliards de
dollars de chiffre d'affaires) qui a racheté notamment Jaguar et Land Rover.
Dans tous les secteurs, il est difficile d'assurer la relève d'un entrepreneur ou d'un leader charismatique dans son domaine. Vade-mecum en cinq étapes pour y parvenir quand même !
Ni encenser, ni dénigrer
"En arrivant, je n'ai ni salué ni dénigré mon prédécesseur", se rappelle Pierre-Olivier Ruchenstain, qui,
à 29 ans, a succédé à une forte tête au poste de secrétaire général de la chambre de métiers de
Rouen. "Mon prédécesseur a sans doute eu de bonnes idées, réalisé de belles choses en vingt ans : il
a considéré les syndicats comme une force, cette idée fait partie du patrimoine de l'entreprise, je la
garde mais je fais d'autres choses. Tout l'art consiste à continuer de construire en entretenant l'existant. Mais, si un immeuble ancien empêche de construire une ligne de TGV, il faut savoir démolir un
peu du passé", lâche encore le jeune patron de la chambre de métiers.
Laurent Tylski, coach et dirigeant d'Acteo, recommande de ne pas céder aux sirènes du choc avec
le prédécesseur. "Ne jetez pas le bébé avec l'eau du bain. Ne tombez pas dans la critique systématique. Durant les fameux cent jours dont vous disposez pour prendre vos nouvelles responsabilités,
quelle que soit la perception des collaborateurs en place, ne remettez pas en cause ce qui a été
fait. Car la culture d'entreprise intègre les perceptions personnelles du prédécesseur."
Au contraire, mieux vaut miser sur l'observation et la valorisation. "Etudiez les us et coutumes et valorisez ce qui fonctionne très bien, préconise Laurent Tylski. Après une période d'observation d'un mois,
prenez une décision très positive marquant une continuité par rapport à ce qu'ont déjà fait l'entreprise et votre prédécesseur : par exemple, entérinez et mettez en pratique une décision de l'ancien
dirigeant - si elle vous convient bien sûr !" Au cours du deuxième mois, il sera temps de réaliser des
entretiens approfondis avec les personnes clés de l'entreprise sur leurs souhaits de progrès et leur vécu dans l'entreprise.
Etre soi-même...
"Il possède son franc-parler et son caractère bien à lui !" a lâché Lindsay Owen-Jones avant de céder le poste de PDG de L'Oréal à son numéro deux, Jean-Paul Agon. Une litote. Jean-Paul Agon est
réputé être une forte tête... Mais peut-être faut-il avoir un sacré tempérament pour prendre la suite
de l'irascible Gallois, qui, en vingt-trois ans de présidence, a réussi l'internationalisation de L'Oréal
(chiffre d'affaires multiplié par six, bénéfices par neuf).
Succéder à une star du business suppose, quand on est fraîchement nommé, un gros travail personnel pour s'assumer tel que l'on est et concevoir l'entreprise comme si on se trouvait encore à sa tête
dans quelques années. "Chaque dirigeant a un bagage différent et chacun fait avec les valises qu'il
porte", décrypte Luc de Belloy, qui a coaché plusieurs dirigeants du CAC 40. "Si on vous a nommé là
- votre prédécesseur, les actionnaires -, c'est pour votre propre vision du monde et non pour celle de
votre prédécesseur, que vous ne pouvez avoir. Si Steve Jobs a choisi Tim Cook, c'est qu'il a pensé
qu'il pouvait à son tour imprimer sa vision à Apple."
... et assumer sa propre vision
Il faut aussi se garder d'être dans l'imitation du prédécesseur. "Faire du Steve Jobs si vous n'êtes pas
Steve Jobs, c'est faire du mauvais Steve Jobs, du fake. Donc ce n'est pas du Steve Jobs", lâche Luc
de Belloy. Contrairement à l'adage, certains êtres d'exception sont irremplaçables. "On ne remplace
pas Steve Jobs, on lui succède."
Claude Onesta, l'entraîneur de l'équipe de France masculine de handball, en convient volontiers :
"Mon but n'est pas d'avoir autant de titres que mon prédécesseur, Daniel Costantini. En un sens, je ne
l'ai pas remplacé." En 2001, Onesta succédait à Costantini, qui avait hissé les Barjots à la première
place mondiale. Difficile d'aller plus haut ! Le nouvel entraîneur de l'équipe de France de handball a
défendu sa vision propre. Lui et son équipe ont alors réussi un exploit inédit et historique : remporter
en 2010 un triplé, champion olympique, champion du monde et champion d'Europe ! Et en 2011
l'équipe a encore décroché un titre mondial.
La leçon à en tirer ? On a besoin d'être soi-même pour construire. "On doit façonner ses projets en
fonction de sa personnalité et non de l'identité de ses modèles. Il faut s'affirmer !" s'enflamme PierreOlivier Ruchenstain, qui cite l'exemple du Roi Soleil. "Louis xiv jeune était sous l'influence de Mazarin qui avait fait son éducation politique - et il faisait du Mazarin. Mais, dès le décès de Mazarin, il a décidé de faire du Louis xiv : il a réorganisé l'Etat, nommé Colbert..."
Autorisez-vous à penser autrement. Votre prédécesseur était autocratique et individualiste ? Vous
avez le droit de penser que le pouvoir charismatique n'est pas viable à long terme. Vous pouvez préférer vous voir comme un animateur d'équipe plus que comme un "guide, tous derrière et moi devant".
"Etre soi-même, c'est accepter de s'autoriser à rêver, chose trop souvent oubliée en entreprise, préconise Luc de Belloy. Créez-vous un sanctuaire. Faites le vide à l'intérieur de vous pour trouver votre
propre vision. Une relaxation de dix minutes par jour peut vous y aider, c'est une excellente hygiène
de vie, mentale et relationnelle. Réservez-vous des plages horaires où personne ne rentre, un sanctuaire récréatif et d'innovation."
Prendre garde au retour de l'ex-dirigeant...
"J'ai Starbucks dans le sang. [Cette société] fait tellement partie de moi que la laisser se déliter n'est
pas envisageable." (1) Howard Schultz, le mythique fondateur de Starbucks, est revenu en 2008 sauver sa chaîne de salons de café après avoir pourtant nommé son successeur sept ans plus tôt. Mi-
chael Dell a repris la tête de Dell (ordinateurs) en 2007. Steve Jobs était lui-même revenu chez
Apple... après en avoir été éconduit !
Le coup de l'éternel retour, les faux départs qui se révèlent de vrais come-back ne manquent pas
dans le business. Parce que le fondateur ne veut pas lâcher son "bébé", parce que le remplaçant
s'avère à l'usage médiocre. Soit il n'a pas intégré le meilleur de son prédécesseur qui peut encore
servir. Soit il est resté un simple manager qui tient sa légitimité de son savoir et de son titre hiérarchique.
"Or un vrai leader ne doit pas avoir toutes les réponses, soutient Luc de Belloy. Sinon il est trop rempli.
Et il n'y a pas de place pour l'autre, ses objectifs, ses préoccupations." L'humilité consistant à se situer
à sa vraie place, il faut savoir reconnaître que tout le monde n'est pas fait pour être leader. Sinon le
principe de Peter - chacun finit par atteindre son niveau d'incompétence - s'appliquera impitoyablement. "Etre leader ne s'autoproclame pas, cela se constate de l'extérieur. Le soleil ne force pas
ses rayons", rappelle Luc de Belloy, dans son stage "Etre leader même de dos".
... et savoir soi-même passer la main !
"J'espère que, dans l'intérêt du handball français, je pourrai transmettre mon expérience et saurai
partir à temps", confie Claude Onesta. L'entraîneur se pose en permanence la question : "Jusqu'où
suis-je encore utile à l'aventure et dans quelle mesure je ne deviens pas une contrainte pour l'évolution du handball ?"
C'est le dernier signe distinctif du vrai leader : "On le reconnaît à ce qu'il sait favoriser l'apparition de
nouveaux leaders derrière lui et céder son leadership à temps", observe le coach Luc de Belloy. "Si je
meurs ce soir, il ne faudra pas une heure demain au conseil pour nommer mon successeur", a déclaré récemment Warren Buffet, le mythique milliardaire octogénaire.
Exemplaire aussi, la succession d'Amancio Ortega. En toute discrétion, le milliardaire espagnol fondateur du groupe textile Inditex (Zara) a su passer la main au coeur de l'été à Pablo Isla, son directeur général depuis 2005. A l'aune de ce dernier critère, on mesure à quel point Steve Jobs était aussi un sacrément bon leader. Tim Cook a vraiment du pain sur la planche.
http://lentreprise.lexpress.fr/carriere-et-management/steve-jobs-comment-s-imposer-apres-unleader-charismatique_30972.html?xtor=EPR-11