spirale conflictuelle et stratégies

La négociation : spirale conflictuelle et stratégies
Revue internationale des relations de travail, octobre,
Jean-Claude Bernatchez, Professeur, Université du Québec
Année
: 2003
Volume
:1
Numéro
:4
Pages
: 1-22
ISSN
: 1705-6616
Sujets
: Négociation, conflit, stratégies
La négociation est un élément essentiel d’harmonisation des rapports humains dans la société en
général et plus spécifiquement dans le monde du travail.
Elle représente un ensemble de
discussions sur des affaires communes en vue de parvenir à un accord sur des problèmes posés.
Il y a plusieurs façons efficaces de négocier. En outre, le niveau de difficultés à surmonter varie
selon les négociations. Certaines négociations sont plus difficiles que d’autres. L’objectif de
cette recherche est d’établir un modèle de négociation. Par conséquent, elle s’intéresse à l’utilité
des styles de négociation et porte une attention particulière aux stratégies qu’ils impliquent. Plus
spécifiquement, cette recherche considère le phénomène de la spirale des échanges lors des
négociations, que cette spirale soit ou non conflictuelle.
Finalement, elle traite de l’effet
probable du style et des stratégies d’intervention privilégiés par les négociateurs sur les résultats
de la négociation.
La négociation est essentiellement une composante du caractère démocratique d’une société et
dans une certaine mesure des organisations qui la composent. Les récents enjeux sociaux
auxquels les entreprises sont confrontées créent de nouveaux espaces pour la négociation (Jobert,
2000). La négociation est donc en quelque sorte une condition de société. Par conséquent, son
utilisation en tant que levier de régulation sociale revêt toute sa pertinence (Reynaud, 1998) .
Ainsi, elle devient de plus en plus un moyen d’élaboration et de révision des règles au service
des organisations et des individus qui y oeuvrent.
1- DÉFINITIONS
Une négociation exige de recourir à des styles d’intervention qui incluent à leur tour des
stratégies pratiquées dans le cadre d’échanges fréquemment en spirale. Une stratégie est l’art de
coordonner des actions en agissant le plus habilement possible afin d’atteindre un but. Elle
implique en conséquence des notions de planification, de modèles d’action, de modes de pensée
et finalement de perspective (Mintzberg, 1994). Le style de négociation représente l’orientation
générale à privilégier au niveau du projet de négociation peu importe les stratégies adoptées.
Que le style de la négociation soit d’opposition ou de concertation, celui-ci inclut la mise en
pratique de diverses stratégies telles que des stratégies de pouvoir ainsi que des stratégies
relationnelles, argumentatives, temporelles ou informationnelles. Quant au concept de spirale, il
réfère à « une montée rapide et irrésistible des phénomènes interactifs » comme par exemple, le
phénomène propre à une discussion ou les interlocuteurs n’en finissent plus d’argumenter avec
une fréquence de plus en plus rapide. Par conséquent, stratégies, styles et spirales d’échanges
sont des éléments centraux de la réussite d’une négociation.
Une négociation fournit une opportunité de discuter d’affaires communes sur lesquelles existent
des divergences en vue d’un accord. Ainsi, une négociation réussie implique généralement que
chaque partie fasse un compromis. Un tel compromis impose de niveler des différences tout en
comptant sur les besoins convergents comme facteur de réussite. Néanmoins, une négociation
comporte implicitement une situation de tension qui peut à l’occasion se traduire en conflit.
Surmonter une négociation conflictuelle implique une approche spécifique (Weiss, 1999). Mais
2
elle est aussi une opportunité de mises en commun d’opinions convergentes.
Ainsi, une
négociation traverse parfois une situation difficile avant de réaliser son objectif initial.
2- LES STYLES DE NÉGOCIATION
L’ensemble des interventions en négociation peuvent être ramenées sous deux axes essentiels :
l’opposition et la concertation.
La négociation concertée est systématiquement placée au rang de valeur à privilégier. Quant à la
négociation d’opposition, le phénomène est considéré comme faisant partie d’une tradition
passée (Deschesnes et al, 1998) . Or, l’utilisation, en juxtaposition, des styles de concertation et
d’opposition vise à donner à la négociation son maximum de potentiel. Par conséquent, une
négociation peut certes comprendre à la fois des stratégies d’opposition et de coopération
(Walton et al, 1994).
Ce faisant, elle doit les utiliser en tenant compte des personnes, du
contexte et de l’enjeu de la négociation.
2.1 Le style d’opposition
La négociation d’opposition implique que chaque partie se concentre essentiellement sur les
besoins qu’elle entend défendre. La forme d’échange s’associe alors à une tentative organisée
de tirer le meilleur avantage de la négociation quoiqu’il advienne des besoins de l’autre. Un
style d’opposition crée une situation où les intervenants négocient les uns contre les autres. Dans
une négociation d’opposition, chaque partie est plutôt centrée sur la valorisation de ses propres
besoins. À contrario, un style de concertation favorise une situation ou les individus négocient
plutôt les uns avec les autres. Chaque partie tient alors compte, dans une certaine mesure, des
besoins de l’autre.
2.2 Le style de concertation
La concertation s’inspire des principes de tolérance propres aux sociétés démocratiques. Elle est
une façon de rassembler par la reconnaissance des différences. La négociation de concertation
implique que les négociateurs cherchent concrètement à s’entendre pour agir ensemble. Elle
implique une forme de projet commun qui influence la façon dont les parties préparent et
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contrôlent leur négociation. En concertation, le concept de mise en commun est incontournable.
Dans une situation où des personnes ayant des valeurs opposées doivent travailler ensemble, la
concertation leur sera à priori d’un plus grand secours que l’opposition, laquelle risquerait de
provoquer des divisions permanentes.
Si un style de concertation fait des négociateurs des partenaires, un style d’opposition en fait
plutôt des adversaires.
La recette toute faite est souvent exposée afin de réaliser la parfaite
négociation (Ury, 1993). Toutefois, la réalité est autre. Toute négociation exige d’adapter des
styles et des stratégies d’intervention au contexte, aux enjeux et aux individus en cause. Ainsi, il
peut se produire que la voie de la négociation d’opposition soit la seule option possible. Dans
tous les cas, plus une organisation comporte des buts et des valeurs complexes et diversifiés, plus
elle doit recourir à la négociation pour assurer son succès (Flores et Salomon, 1998). Toutefois,
les deux styles sont là pour rester car ils ont leur fonction propre. Par conséquent, le défi
essentiel d’une négociation réside dans la façon de transiter d’un style d’opposition à un style de
concertation.
2.3 La réciprocité
La réciprocité implique un retour à l’égard d’une stimulation perçue comme étant positive ou
négative. La réciprocité survient lorsque la probabilité d’une stimulation dirigée vers l’autre par
rapport à la stimulation antérieure lancée par l’autre, est d’une portée plus intense (Neale et al,
1991). La réciprocité peut donc s’appliquer dans divers contextes spécialement en situation de
stimulations affectivement chargées. Elle a été étudiée principalement en situation verbale mais
certaines recherches l’ont envisagé sous l’angle non verbal (Pruitt et Carnevale, 1993). Les deux
styles de négociation soit de concertation ou d’opposition créent naturellement un phénomène de
réciprocité (Brett et al, 1998).
Le premier génère de la réciprocité positive et le second de la
réciprocité positive. Les deux possèdent leurs fins propres.
En principe, lors d’une négociation, un contexte d’opposition augmente le degré de réciprocité
dans les échanges (Ludwig et al, 1986). Autrement dit, plus le climat est tendu, plus on est
enclin à échanger davantage, ce qui risque de précipiter rapidement les parties dans un conflit
ouvert. Ainsi, une situation de contrariété influence le potentiel énergétique de la relation.
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Lorsque la négociation d’opposition arrive au stade de la spirale conflictuelle, le compromis
devient alors plus difficile. La non réciprocité est alors requise mais elle ne vient pas de soi. Le
processus consiste simplement à cesser de discuter sur le sujet sensible et passer à autre chose.
La non-réciprocité est, par conséquent, moins susceptible de se produire que la réciprocité.
Une négociation implique un phénomène de tensions bilatérales (Putman et Jones, 1982;
Axerold, 1984), positives ou négatives qui encouragent un phénomène de réciprocité.
La
tendance à la réciprocité varie en fonction de l’intensité de l’échange. Celle-ci est plus marquée
si les échanges sont très déplaisants ou très plaisants. Dans les deux cas, les négociateurs
éprouvent le désir de poursuivre, par conséquent, d’intensifier ce qui leur arrive. Si les individus
adoptent un comportement réactionnel en spirale lors d’une situation d’opposition, ceux-ci
risquent alors le conflit ouvert. Le comportement conflictuel est alors spontané (Rubin et al,
1994). En situation de tension, la réciprocité positive est en quelque sorte contre instinctive et
par conséquent, moins susceptible de se produire que la réciprocité négative (Rubin et Brown,
1975).
La réciprocité interpelle donc les émotions liées aux échanges spontanés de la
négociation.
Une négociation qui tourne au conflit exige un mode d’intervention approprié afin de le réduire
ou de le contrôler (Rahim, 1992). Il existe deux façons majeures d’intervenir face à un conflit :
l’engagement et le dégagement (Kozan et Ergin, 1999) :
•
L’engagement consiste à intervenir activement face à l’autre que l’action soit positive ou
négative. Il existe deux modes d’engagement dans un conflit : l’engagement d’harmonisation
et l’engagement de contrainte ou le « forcing ». L’engagement de contrainte peut fonctionner
dans la mesure où l’autre comprend que le radicalisme auquel il fait face lui est plus
dommageable qu’une position compromissoire de sa part. S’il évalue que l’attitude plus ferme
de
l’adversaire lui occasionne un malaise accrû, qu’il ne peut contrer, il cherchera
vraisemblablement le compromis. Par conséquent, l’engagement de contrainte peut s’avérer
une voie aussi intéressante que l’engagement d’harmonisation selon le contexte en cause (Van
de Vliert et al, 1999).
5
•
Le dégagement est un renoncement de poursuivre le conflit. Cela signifie que le négociateur
cesse simplement de réagir (Lewicki et al, 1994). Faut-il alors qu’il comprenne qu’il ne s’agit
pas d’une forme d’absence d’engagement ou d’intérêts. En clair, la perception de la bonne foi
de l’autre doit rester intacte. Il existe deux modes de retrait face à un conflit : le dégagement
diplomatique et le dégagement de rupture. Le premier est davantage garant de la reprise des
relations futures que le second.
3. LE CADRE DE RÉFÉRENCE
La variété des stratégies de négociation utilisées déterminent largement le résultat des échanges
(Weingart et al, 1990). Que le style de négociation soit de concertation ou d’opposition, diverses
stratégies de négociation peuvent être pratiquées. Comme mentionnées précédemment, elles
sont au nombre de cinq soit les stratégies de pouvoir, relationnelles, temporelles, argumentaires
et finalement, informationnelles. Une négociation peut donc comprendre à la fois des stratégies
appliquées dans un cadre de concertation ou d’opposition.
Voyons succinctement chacune des cinq (5) stratégies de négociation :
3.1 Les stratégies de pouvoir
Les stratégies de pouvoir réfèrent à la capacité de faire quelque chose, d’accomplir une action ou
d’agir ou non avec le concours d’autrui. C’est en quelque sorte l’autorité ou la puissance de droit
ou de fait détenue par une personne. C’est finalement l’influence générale d’un individu par
rapport à des objectifs à atteindre. La rencontre de pouvoirs opposés crée naturellement un
phénomène de tensions (Lerner, 1985). La notion de pouvoir est un élément important, voir
même transcendant, en négociation, tout comme d’ailleurs une grande part des recherches sur
les échanges sociaux (Molm et Cook, 1995).
Le style de négociation adopté (concertation ou opposition) détermine grandement la distribution
du pouvoir entre les négociateurs (Molm et al, 1999).
Dans une stratégie de négociation
concertée, le pouvoir des négociateurs est partagé ou distribué. L’un ne cherche pas à imposer sa
volonté à l’autre. Par conséquent, les actions ou les décisions prises ou à prendre revêtent un
caractère mutuel ou participatif. Ainsi, les négociateurs sont conviés à rechercher un résultat en
privilégiant le recours à un processus de résolution de problèmes.
Par contre, dans une
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négociation d’opposition, les actions ou les décisions prises visent essentiellement à subordonner
la volonté de l’autre à la sienne. Chacun cherche à concentrer le pouvoir entre ses mains ou à le
récupérer pour son usage propre.
Pour obtenir ce que l’on veut, l’on est alors disposé à
contraindre l’autre s’il le faut. Diverses actions peuvent alors être actualisées comme placer
l’autre devant un fait accompli ou lui lancer un ultimatum. Par exemple, en matière de relations
professionnelles, la grève ou la mise à pied massive temporaire des salariés (lock-out)
représentent, en Amérique du Nord, une forme de coup de force qui s’infèrent d’une stratégie de
pouvoir de contrainte. Par conséquent, une négociation sollicite hautement le potentiel de
leadership ou de pouvoir de chaque négociateur (Denis, Lamothe et Langley, 2001), que ce
pouvoir soit exercé positivement ou négativement, qu’il soit concentré ou distribué.
3.2 Les stratégies relationnelles
Les stratégies relationnelles représentent les rapports ou les liens entre les individus intéressés à
la négociation. Un négociateur est obligatoirement en rapport avec un autre négociateur et
généralement plusieurs autres individus. Les stratégies relationnelles capsulent les habiletés des
négociateurs au plan de leurs rapports respectifs. Par-là, transite essentiellement le climat des
pourparlers. Cela vient d’un principe fort simple : les comportements des gens sont en relation
avec les marques d’attention qu’ils reçoivent.
Par conséquent, une négociation fonctionne
largement sous le mode du renforcement relationnel observé notamment dans le travail en équipe
(Gareth et George, 1998).
Au plan du style de concertation, les stratégies relationnelles consistent à transmettre des
marques d’attention positives (Fournier, 2000). La perspective est de valoriser l’autre afin de le
disposer à acquiescer à des exigences formulées à son endroit (Warren et Spangle, 2000). C’est
également de bien le disposer afin qu’il se compromette plus aisément (Solomon, 1998). En
contexte de concertation, les stratégies relationnelles tirent leur origine de l’ensemble des sujets
de satisfaction qu’une partie éprouve à l’égard de l’autre.
Au niveau du style d’opposition, la
négociation d’opposition vise à faire comprendre à l’autre ce dont on n’aime pas et qu’il aurait,
par conséquent, intérêt à corriger.
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Une négociation avec un climat plaisant se déroule certes mieux qu’une autre qui trempe dans un
climat déplaisant (Brien, 1998). Une négociation facile à vivre ne signifie pas pour autant
qu’elle soit inefficace. Rendre les discussions agréables ou « climatiser » une négociation, c’est
précisément s’organiser pour que les pourparlers se déroulent dans un contexte de calme et de
sérénité. C’est au fond à cela que la transmission de marques d’attention positives se révèle un
outil puissant.
Les stratégies relationnelles sont donc susceptibles d’influencer le style
d’intervention (opposition ou concertation) qui sera adopté au cours de la négociation.
3.3 Les stratégies temporelles
Le temps est un forme de milieu infini dans lequel les évènements se succèdent. Il peut s’avérer
un moyen stratégique puissant (Mosakowski et Earley, 2000). Il est généralement considéré
comme une force agissant sur les individus. Le temps peut tout faire réussir comme il peut tout
faire échouer (Olekalns et al, 1996). Il fait donc normalement partie des stratégies de tout
négociateur. Des pressions temporelles élevées accentuent les attitudes de concession et de
coopération (Stuhlmacher et al, 1998). Finalement, le temps peut faciliter ou contraindre une
négociation.
Une négociation de concertation voit le temps comme une ressource aidante (Carnevale et
Lawler, 1988). Il s’agit alors du temps ressource. Celui que l’on partage et qui se traduit par des
actions ou des décisions visant à optimiser la durée de la négociation dans un esprit d’entente à
l’amiable. Le premier élément temporel à partager est certes l’échéancier car une négociation ne
peut se faire par la gestion de l’agenda d’une seule partie. La gestion participative du temps peut
certes orientée la négociation vers un résultat communément souhaité.
Une négociation d’opposition utilise le temps pour l’un et, dans une bonne mesure, contre l’autre
(Smith et al, 1982). Il s’agit alors de contraindre l’autre de diverses manières en se référant au
temps. C’est le temps-contrainte qui se traduit par des actions ou des décisions visant à bâcler,
ralentir la négociation ou faire en sorte qu’elle n’ait pas lieu. Par des mesures dilatoires et des
dates-limites, l’un cherche à placer une pression sur l’autre afin de l’obliger à se compromettre.
Les stratégies temporelles peuvent contraindre de diverses manières spécialement obliger l’autre
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à faire vite ou lui imposer un court délai. La gestion unilatérale du temps peut créer une situation
non souhaitée par l’un ou, à la limite, par l’ensemble des négociateurs impliqués.
3.4 Les stratégies argumentatives
L’argumentation consiste à convaincre en justifiant ou en présentant ses idées, ses opinions ou
ses intérêts. C’est un développement explicatif par lequel on présente des idées ou des opinions.
Il faut alors procéder à des exposés verbaux soutenus par des moyens principalement écrits sans
exclure à priori des moyens électroniques.
Par conséquent, il faut prouver c’est-à-dire
démontrer. L’argument solide s’infère de la raison qui appuie une affirmation, une thèse ou une
demande. Argumenter exige de proposer, de soumettre une idée ou un ensemble d’idées dont on
cherche généralement à en tirer soit les causes ou soit les conséquences.
Une idée est
normalement appuyée par un ensemble d’arguments.
Une négociation d’opposition impose une argumentation objective où des propos centrés à la fois
sur les besoins de soi et les besoins de l’autre. La crédibilité des sources constituent un atout
majeur. Ainsi, les sources provenant de personnes ou d’organismes n’étant pas partie à la
négociation sont à priori plus crédibles qu’une source issue d’une partie impliquée.
Par
exemple, un sondage d’opinion est plus crédible s’il revêt un caractère non partisan, d’où le
besoin de le confier à un sondeur externe aux parties en présence. Généralement, les sources
étatiques ou gouvernementales, réalisées par des équipes spécialisées, sont crédibles. Outre la
qualité des sources, les argumenter objectivement sollicite des qualités personnelles
incontournables. Une argumentation de concertation nécessite la compréhension des principaux
besoins de chaque partie.
Dans la mesure où elle ne soucie pas des intérêts de l’autre, une négociation d’opposition postule
une argumentation centrée sur les besoins de soi. Par conséquent, une telle argumentation risque
d’être partiale. Le subjectivisme comporte un jugement issu d’une seule pensée personnelle.
Une proposition subjective est généralement l’apanage d’un individu ou d’un groupe d’intérêts.
Souvent d’une facture stéréotypée, elle est plus vulnérable qu’une proposition objective qui tient
implicitement compte d’un ensemble plus vaste d’intérêts.
Une argumentation subjective,
comportant notamment des attaques personnelles, réduit la qualité du résultat de la négociation
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(Olekalns et al, 1996). Dans un tel contexte, les conséquences de l’échange sont imprévisibles
et potentiellement destructrices (Rubin et al, 1994).
Une négociation d’opposition est
développée essentiellement pour faire valoir l’argumentaire de l’un contre l’argumentaire de
l’autre.
3.5 Les stratégies informationnelles
Les stratégies d’information consistent à mettre au courant ou à faire transiter des
renseignements vers un ou plusieurs destinataires.
La qualité et la quantité de tels
renseignements sont éminemment variables. En effet, l’information peut être distribuée en faible
ou en grande quantité. En outre, quelle que soit la quantité de renseignements distribués, leur
qualité peut être également faible ou élevée. La qualité et la quantité des informations transmises
est fonction des intentions de la partie émettrice. L’information détermine la perception de
l’influence de l’autre et notamment le pouvoir qu’on lui accorde (Giebels et al, 1998). La
confiance des parties les unes à l’égard des autres et leur niveau d’éducation respectif sont
également des déterminants des stratégies d’information. Informer, c’est renseigner ce qui
implique de communiquer.
En concertation, la stratégie de communication est basée sur la transparence.
d’informations exige un certain degré de confiance initiale (Butler, 1999).
Le partage
Lorsque les
négociateurs révèlent l’information concernant leurs priorités et leurs préférences, le résultat de
la négociation est supérieur. Par contre, l’information ainsi disponible peut être utilisée par celui
qui la reçoit contre celui qui l’a donnée (Murnigham et al, 1999). L’information est alors
accessible en fonction des besoins de la partie qui le demande.
Une situation d’opposition se prête à l’insertion de ruse dans la négociation. La ruse est un
procédé parfois déloyal dont on se sert pour parvenir à ses fins. C’est un procédé qui vise
essentiellement à venir à bout d’une situation en agissant de manière trompeuse. La conséquence
probable de l’utilisation des ruses en négociation est la réduction du niveau de confiance entre
les négociateurs (Provis, 2000). Dans une négociation, les occasions de ruse sont fréquentes.
Toutes les ruses n’ont pas les mêmes conséquences. Certaines ruses peuvent orienter le résultat
d’une négociation sans porter atteinte à l’intégrité des parties.
Ce sont davantage les
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conséquences légales et psychologiques d’une ruse, que la ruse elle même qu’il faut apprécier.
La force, et pourrait-on dire, le mérite d’une ruse, est qu’elle oriente implicitement le
comportement de la partie contre qui elle opère.
Le niveau de gravité d’une ruse varie
grandement selon la situation en cause.
La figure 1 présente le cadre de référence de la négociation stratégique.
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Figure 1 : Modèle de la négociation stratégique :
(STRATÉGIES)
(PERSONNES)
De pouvoir
(Distribué
concentré)
–
Engagement
(CONTEXTE)
Relationnelles
(Positivesnégatives
Styles de Négociation
Concertation
Opposition
(ENJEU)
(PROCESSUS)
De contrainte
D’harmonisation
Temporelles
(ressources ou
contrainte)
Réciprocité
des échanges
Argumentatives
(Objectivitésubjectivité)
Dégagement
Résultats de la
négociation
Diplomatique
De rupture
Informationnelles
(transparenceruse)
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4. LES HYPOTHÈSES
La recension préalable des écrits et le cadre de référence précité autorisent la formulation de
quatre hypothèses distinctes. La première porte sur la notion de pouvoir entre les négociateurs,
la seconde concerne particulièrement le phénomène de la réciprocité, la troisième réfère aux
conséquences des stratégies de négociation et, finalement, la quatrième est liée au concept
d’impasse ou de blocage. Les quatre hypothèses concernent le résultat de la négociation et visent
essentiellement à développer des voies afin d’optimiser les résultats attendus d’une négociation.
Ces quatre (4) hypothèses sont les suivantes :
Hypothèse no 1 :
•
Un rapport égalitaire de forces entre les négociateurs favorisera l’adoption d’un style de
négociation de concertation plutôt qu’un style d’opposition.
Hypothèse no 2 :
•
Le niveau de réciprocité entre les négociateurs et le résultat perçu de la négociation seront
davantage favorisés par des stratégies de négociation de concertation que des stratégies de
négociation d’opposition.
Hypothèse no 3 :
•
Les diverses stratégies de négociation génèreront leurs conséquences propres.
Hypothèse no 4 :
•
Lors d’un arrêt des échanges, un dégagement diplomatique suivi d’un engagement
d’harmonisation générera des conséquences plus positives sur le résultat des négociations
qu’un dégagement de rupture ou engagement de contrainte.
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5. LA MÉTHODOLOGIE
Les informations furent recueillies principalement sur une base écrite. Le questionnaire a fait
l’objet des tests de validité d’usage et la population visée se situait dans l’ensemble du secteur
municipal québécois en 1998.
5.1 La validité du questionnaire
La validité du questionnaire a été évaluée d’une double façon. D’une part, sa construction a
assuré une concordance entre les variables du modèle conceptuel et les questions retenues.
D’autre part, les coefficients de corrélation (Pearson) ont été calculés entre chacune des parties et
le score global au questionnaire. La règle veut que la validité soit d’autant plus élevée que la
corrélation entre chacune des parties soit faible (0,12) et que la corrélation entre ces parties et le
total soit élevée (0,65). Dans l’étude sous rubrique, cette règle est donc respectée. En outre, les
règles d’usage en matière d’élaboration de questionnaire d’enquête, notamment en ce qui a trait
au pré-test, ont été observées.
5.2 La population
L’enquête a été réalisée auprès de l’ensemble des 326 municipalités du Québec ayant conclu une
convention collective avec les syndicats représentant les travailleurs de soutien (excluant les
employés de bureau, les pompiers et les policiers). Rappelons qu’il s’agit d’une négociation
collective de site. 652 questionnaires ont été acheminés soit la moitié aux représentants des
employeurs et l’autre moitié aux représentants des salariés. Les taux de réponse patronal et
syndical, suite à un rappel régional ciblé, furent respectivement de 27% et 25% pour une
moyenne de 26%. Finalement, 170 questionnaires furent traités.
6. LES RÉSULTATS
La première hypothèse indiquait qu’un rapport de forces égalitaire entre les négociateurs
favoriserait l’adoption d’un style de négociation de concertation plutôt que d’opposition.
Chaque répondant devait évaluer son propre pouvoir par rapport à celui de son vis-à-vis dans le
cadre des trois choix forcés suivants :
•
L’autre possède un pouvoir inférieur au mien,
•
L’autre possède un pouvoir égal au mien,
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•
L’autre possède un pouvoir supérieur au mien.
En outre, chaque répondant devait établir le style d’intervention qui, dans l’ensemble, a dominé
la négociation soit les styles de concertation ou d’opposition. Les répondants qui évaluent avoir
négocié en contexte de pouvoirs équivalents, estiment, plus que les autres, que la négociation
s’est généralement déroulé dans un cadre concerté. À contrario, ceux qui voient leur propre
pouvoir comme étant supérieur ou inférieur à celui de leur vis-à-vis, pensent plutôt l’inverse. En
effet, une absence d’équivalence de pouvoirs, favorise une réduction de la concertation. Celui
qui pense détenir moins de pouvoir cherche normalement à fuir la négociation alors que celui qui
évalue en posséder plus que l’autre cherche naturellement à imposer sa volonté plutôt que de
négocier. Le tableau 1 établit le rapport entre la distribution du pouvoir et le style de négociation
privilégié.
Tableau 1 :
Relation entre la perception du pouvoir de l’autre et le style de négociation privilégié (n = 170)
Style de concertation
Style d’opposition
L’autre possède un pouvoir inférieur au mien
18 (40%)
28 (60%)
L’autre possède un pouvoir égal au mien
53 (70%)
23 (30%)
L’autre possède un pouvoir supérieur au mien
19 (42%)
26 (58%)
Total
83 (50%)
84 (50%)
La seconde hypothèse affirmait que le niveau de réciprocité et le résultat perçu de la négociation
seraient davantage favorisés par des stratégies de négociation de concertation que des stratégies
de négociation d’opposition. En effet, le style de concertation génère plus de conséquences
positives sur le résultat perçu de la négociation qu’un style d’opposition. En clair, les résultats
indiquent qu’il devrait être, dans la plus large mesure possible, préféré à un style d’opposition.
En outre, un style de concertation crée un climat favorable aux échanges qui implique à son tour
une élévation de la réciprocité positive.
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Chaque répondant devait indiquer si l’intensité des échanges dans lesquelles il avait été impliqué
lors de la négociation, était plutôt élevé ou plutôt faible par rapport à son expérience antérieure
de négociateur.
Par la suite, le répondant devait estimer si la négociation avait généré
généralement une valeur ajoutée.
Autrement dit, le négociateur devait indiquer s’il avait
finalement valu la peine de négocier.
Environ la moitié des répondants estiment que le style de concertation a été généralement adopté
lors de la négociation. Il s’agissait alors d’une négociation sans problème ou sans impasse
quelconque. Parmi ceux ayant vécu une négociation concertée, une majorité (75%) estiment que
la négociation a généré une valeur ajoutée alors que les adeptes du style d’opposition sont plutôt
d’opinion inverse. Par ailleurs, il ne peut être affirmé qu’un style de négociation en particulier
génère davantage de réciprocité. C’est plutôt l’intensité du style mis en pratique que provoque
une montée de la réciprocité qu’elle soit négative ou positive selon le cas. Le tableau 2 établit la
relation entre le style de négociation, son niveau de réciprocité et le résultat de la négociation.
Tableau 2 :
Effet du style de négociation sur la réciprocité et de la stratégie adoptée sur le résultat de la
négociation (n = 165)
Styles privilégiés
P < .05
Nombre
Niveau de réciprocité
La négociation a généré une
perçue dans la
valeur ajoutée
négociation
167(100)
(Élevé)
(Moy.faible)
Oui
Non
Style de concertation
83 (50%)
58 %
42%
75%
25%
Style d’opposition
84 (50%)
56 %
44%
40%
60%
La troisième hypothèse proposait que les diverses stratégies de négociation génèreraient leurs
conséquences propres.
L’effet des diverses stratégies sur le résultat des négociations fut évalué à l’aide d’une analyse
discriminante. Les cinq stratégies concernées furent alors mises en relation avec un indice
général de succès de la négociation c’est-à-dire la perception que la négociation avait finalement
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généré une valeur ajoutée par rapport à la situation pré-négociation. L’effet desdites stratégies
est présenté par ordre d’importance décroissante en fonction de la proportion de variance
expliquée.
Il s’avère que les stratégies de pouvoir sont les plus importantes. Plus une personne possède du
pouvoir, moins elle a besoin de négocier pour obtenir ce qu’elle souhaite.
Les stratégies
relationnelles viennent à la suite. Elles appuient le fait que le succès d’une négociation soit en
relation avec la personnalité des négociateurs. Finalement, les stratégies informationnelles,
temporelles et argumentatives révèlent leur importance propre mains leur effet en négociation est
moins marqué. Le tableau 3 indique les conséquences probables des stratégies sur le résultat des
négociations.
Tableau 3 :
Effet des stratégies sur les résultats des négociations
Valeur ajoutée
Stratégies de négociation
de la négociation
(% de la variance
expliquée
Stratégies de pouvoir
35%
Stratégies relationnelles
28%
Stratégies informationnelles
18%
Stratégies temporelles
12%
Stratégies argumentaires
---
La quatrième hypothèse indiquait que lors d’un arrêt des échanges ou d’un blocage de la
négociation, un dégagement diplomatique et un engagement d’harmonisation généreraient des
conséquences plus positives sur le résultat des négociations qu’un dégagement de rupture et un
engagement de contrainte
.
Pour diverses raisons, les négociateurs doivent parfois faire un arrêt dans leur négociation parce
que celle-ci ne donne pas suffisamment de résultats ou que l’écart entre les positions des parties
17
est trop grand pour pouvoir continuer. Les résultats révèlent que la majorité des négociateurs qui
ont choisi la voie du dégagement diplomatique lors d’une impasse, ont une perception beaucoup
plus positive du résultat de la négociation que ceux qui ont choisi la voie contraire soit le
dégagement de rupture. La majorité des répondants (68%) qui ont effectué un dégagement
diplomatique, estiment que la négociation a produit une situation de valeur ajoutée. Par contre,
la majorité (60%) des négociateurs qui ont préféré le dégagement de rupture pensent le contraire.
Par conséquent, lors d’une impasse, un dégagement diplomatique est beaucoup moins
dommageable qu’un dégagement de rupture sur les résultats perçus de la négociation. Le tableau
4 indique les conséquences des formes de dégagement ou d’engagement, selon le cas, sur
l’intensité des échanges et le résultat d’ensemble de la négociation.
Tableau 4 :
Effet perçu des formes de dégagement et d’engagement sur le résultat global de la négociation.
N = 100 p < .05
La négociation a généré une
Formes de dégagement lors d’une impasse dans
Nombre
valeur ajoutée
les négociations
65 (100)
Oui
Non
Dégagement diplomatique
45 (69%)
68%
32%
Dégagement de rupture
20 (31%)
40%
60%
Engagement d’harmonisation
42 (65%)
67%
33%
Engagement de contrainte
23 (35%)
42%
58%
CONCLUSION
La négociation stratégique s’avère un outil puissant d’intervention dans les rapports humains.
Cette étude a démontré l’avantage du style et des stratégies de concertation sur ceux
d’opposition. Même si l’étude ne l’a pas vérifié, il pourrait être déduit qu’un style d’opposition
et les stratégies conséquentes, devraient être appliquées uniquement par nécessité ou lorsque le
style de concertation ne peut être valablement pratiqué. Ainsi, les interventions d’opposition ont
toutefois leur utilité spécialement lorsqu’elles se situent à la suite des stratégies de concertation
18
qui n’ont pas porté fruit. Il s’avère aussi qu’une négociation génère ses meilleurs résultats
lorsque les négociateurs sont en mesure d’échanger ce qu’ils offrent ou ce qu’ils donnent sous la
pression de pouvoirs équivalents. Dans tous les cas, les stratégies de pouvoir et relationnelles
sont déterminantes sur le succès d’une négociation. Par conséquent, elles requièrent certes une
préparation minutieuse.
Une situation intense de tension encourage la réciprocité négative alors qu’un niveau élevé de
concertation favorise la réciprocité positive. Il y a donc accélération des échanges dans les deux
cas. Si la négociation tourne au conflit et qu’il est jugé nécessaire de s’en retirer, il faut alors
préférer le dégagement diplomatique au dégagement de rupture. En ce qui concerne le résultat
global de la négociation, il est positivement favorisé par un style et des stratégies de
concertation.
Des recherches futures devraient porter spécialement sur les conditions de passage du style
d’opposition à celui de concertation. Cela impliquerait notamment de considérer l’effet de
l’enjeu, du contexte et des personnalités sur les stratégies à mettre en vigueur. En effet, la
question de la transition d’un style de négociation à l’autre, ou du choix de la stratégie
appropriée, demeure insuffisamment documentée.
Cette recherche, à cause de ses limites
propres, ne s’y est pas attardée.
19
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