LA NÉGOCIATION - Université du Québec à Trois

LA NÉGOCIATION : DE L’OPPOSITION À LA COOPÉRATION
Jean-Claude Bernatchez, Professeur titulaire,
Université du Québec, campus Trois-Rivières
Année
Rapport No
Date
Sujets
: 2007
: 102
: Juillet
: Négociation, modèle, approches de négociation, opposition, coopération
Introduction
La négociation est un élément essentiel d’harmonisation des rapports humains dans la
société en général et plus spécifiquement dans le monde du travail. Cette recherche traite
de la négociation stratégique et spécialement des styles de négociation, lesquels
permettent l’actualisation de stratégies de négociation spécifiques. Elle étudie également
l’effet desdites stratégies sur les résultats des négociations. Ce faisant, elle considère le
phénomène de spirale conflictuelle propre aux négociations problématiques. Dans un
premier temps, la dynamique des stratégies et des styles de négociation fait l’objet d’une
évaluation. Dans un second temps, il est en outre opportun de cerner les conditions de
passage d’un style d’opposition à un style de concertation. Finalement, l’effet probable
du style de négociation privilégié par les négociateurs sur les résultats de la négociation
fait l’objet d’une évaluation.
Définitions conceptuelles
Une stratégie est l’art de coordonner des actions en agissant le plus habilement possible
afin d’atteindre un but. Le style représente l’orientation générale à privilégier au plan
attitudinal quelques soient les stratégies adoptées. Une stratégie est l’art de coordonner
l’action en vue d’atteindre un résultat anticipé. Que le style de la négociation soit
d’opposition ou de concertation, celle-ci postule d’actualiser diverses stratégies tels que
des stratégies de pouvoir ainsi que des stratégies relationnelles, argumentaires,
temporelles ou informationnelles. Quant au concept de spirale conflictuelle, il réfère à
« une montée rapide et irrésistible des phénomènes interactifs » comme par exemple, le
phénomène propre à une discussion ou les interlocuteurs n’en finissent plus d’argumenter
d’une manière agressive, voir même incontrôlée.
Une négociation fournie une opportunité de discuter d’affaires communes sur lesquelles
existent des divergences en vue d’un accord. Par conséquent, une négociation réussie
implique généralement que chaque partie fasse un compromis. Une négociation est à
priori une occasion d’affaire mais elle est aussi une opportunité de conflit. Le conflit
peut se présenter autant entre partenaires d’une même organisation qu’entre représentants
d’organisations différentes.
Les styles de négociation
Une négociation peut comprendre à la fois des stratégies d’opposition et de coopération
(Walton et al, 1994). La négociation d’opposition implique que chaque partie se
concentre essentiellement sur les besoins qu’elle entend défendre. La forme d’échange
s’associe alors à une tentative organisée de tirer le meilleur avantage de la négociation
quoiqu’il advienne des besoins de l’autre. Une style d’opposition crée une situation où
les intervenants négocient les uns contre les autres. Un style de concertation favorise une
situation ou les individus négocient plutôt les uns avec les autres. Lors d’une négociation
de concertation, chaque partie tienne compte, dans une certaine mesure, des besoins de
l’autre. À contrario, en négociation d’opposition, chaque partie est davantage centrée sur
les valorisation de ses propres besoins. Si le premier style fait des négociateurs des
partenaires, le second en fait plutôt des adversaires. Néanmoins, les deux styles sont là
pour rester car ils ont leur fonction propre.
La concertation s’inspire des principes de tolérance propres aux sociétés démocratiques.
Elle est une façon de rassembler par la reconnaissance des différences. Dans une
situation où des personnes ayant des valeurs opposées doivent travailler ensemble, la
concertation leur sera à priori d’un plus grand secours que l’opposition, laquelle
risquerait de provoquer des divisions permanentes. Plus une organisation comporte des
buts et des valeurs complexes et diversifiées, plus elle doit recourir à la négociation
(Flores et Salomon, 1998).
La réciprocité
Les deux styles de négociation soit d’opposition ou de concertation postule un
phénomène de réciprocité (Brett et al, 1998).
Des recherches ont démontré que la
réciprocité dans les échanges est plus intense en contexte d’opposition qu’en contexte de
concertation (Ludwig et al, 1986). La réciprocité à la base de l’émergence de la spirale
conflictuelle est un phénomène quasi spontanée (Rubin et al, 1994). Lorsque la
négociation d’opposition arrive au stade de la spirale conflictuelle, le compromis devient
plus difficile.
Transition d’un style d’opposition à un style de concertation
Le problème central réside dans la façon optimale de transiter d’un style d’opposition à
un style de concertation.
En effet, les individus adoptent habituellement un
comportement réactifs en spirale lors d’une situation d’opposition (Rubin et al, 1994) qui
se traduit alors en conflit ouvert.
Il existe deux façons de casser la spirale conflictuelle : le retrait et le durcissement
positionnel « le forcing ». Dans un premier temps, un négociateur peut simplement
cesser de ragir (Lewicki et al, 1994). Faut-il alors que l’interlocuteur comprenne qu’il ne
s’agit pas d’une forme d’absence d’engagement ou d’intérêts. En clair, la perception de
la bonne foi de l’autre doit rester intact. Une autre méthode de sortie d’un processus de
réciprocité conflictuelle est de durcir sa position face à l’autre. Il s’agit alors d’un
« forcing ». Cela peut fonctionner dans la mesure ou l’autre comprend que le radicalisme
auquel il fait face lui est plus dommageable qu’une position compromissoire de sa part.
2
S’il évalue que l’attitude plus ferme de l’adversaire lui occasionne un malaise accrû,
qu’il ne peut contrer, il cherchera vraisemblablement le compromis. Par conséquent, le
« forcing » peut s’avérer une voie aussi intéressante que le retrait selon le contexte en
cause.
La non réciprocité ne vient donc pas de soi. Elle est, par conséquent, moins susceptible
de se produire que la réciprocité. En outre, la tendance à faire preuve de réciprocité est
plus marquée si les échanges sont déplaisants que s’ils sont plaisants. En situation de
tension, la réciprocité positive est en quelque sorte contre instinctive et par conséquent,
moins susceptible de se produire que la réciprocité négative. Quoiqu’elle soit présente en
situation de concertation, la réciprocité s’intensifie davantage en présence d’un style
d’opposition (Rubin et al, 1994).
Ainsi, un style de négociation d’opposition provoque une montée de la réciprocité (Rubin
et Brown, 1975). D’autres recherches ont étudiées ce phénomène en plaçant l’emphase
sur le phénomène des tensions bilatérales (Putman et Jones, 1982; Axerold, 1984). Tout
se passe comme si une situation d’opposition augmentait le potentiel énergétique de la
négociation.
La réciprocité postule donc un retour à l’égard d’une stimulation perçue comme
offensante. En pratique, la réciprocité survient lorsque la probabilité d’une stimulation
dirigée vers l’autre par rapport à la stimulation antérieure lancée par l’autre, est d’une
portée plus intense(Neale et al, 1991). La réciprocité peut donc s’appliquer dans divers
contexte spécialement en contexte de stimulations affectivement chargées. La réciprocité
a été étudiée principalement en situation verbale mais certaines recherches l’ont envisagé
sous l’angle non verbal (Pruitt $ Carnevale, 1993).
Stratégies de négociation
La variété des stratégies de négociation utilisées déterminent largement le résultats des
échanges (Weingart et al, 1990). Que le style de négociation soit de concertation ou
d’opposition, diverses stratégies de négociation peuvent être pratiquées. Comme
mentionnées précédemment, elles sont au nombre de cinq soit les stratégies de pouvoir,
relationnelles, temporelles, argumentaires et finalement, informationnelles.
Une
négociation peut comprendre à la fois des stratégies appliquées dans un cadre de
concertation ou d’opposition.
Voyons succinctement chacune des stratégies de négociation :
Les stratégies de pouvoir :
Les stratégies de pouvoir réfère à la capacité de faire quelque chose, d’accomplir une
action ou d’agir ou non avec le concours d’autrui. C’est en quelque sorte l’autorité ou la
puissance de droit ou de fait détenue par une personne. C’est finalement l’influence
générale d’un individu par rapport à des objectifs à atteindre. La rencontre de pouvoir
opposés créent naturellement un phénomène de tensions (Lerner, 1985).
3
Le style de négociation adoptée détermine grandement la distribution du pouvoir entre les
négociateurs (Molm et al, 1999). Dans une stratégie de négociation concertée, le pouvoir
des négociateurs est partagé. L’un ne cherche pas à imposer sa volonté à l’autre. Par
conséquent, les actions ou les décisions prises ou à prendre revêtent un caractère mutuel
ou participatif. Ainsi, les négociateurs sont conviés à rechercher un résultat en
privilégiant le recours à un processus de résolution de problèmes. Par contre, dans une
négociation compétitive, les actions ou décisions prises visent essentiellement à
subordonner la volonté de l’autre à la sienne. Pour obtenir ce que l’on veut, l’on est alors
disposé à contraindre l’autre s ‘il le faut. Diverses actions peuvent alors être actualisées
comme placer l’autre devant un fait accompli ou lui lancer un ultimatum. Par exemple,
en matière de relations professionnelles, la grève ou la fermeture patronale d’entreprise
(le lock-out) représentent une forme de coup de force qui s’infèrent d’une stratégie de
pouvoir d’opposition ou de contrainte. Par conséquent, une négociation sollicite
hautement le potentiel de leadership de chaque négociateur (Denis, Lamothe et Langley,
2001).
Les stratégies relationnelles :
Les stratégies relationnelles représentent les rapports ou les liens entre les individus
intéressés à la négociation. Un négociateur est obligatoirement en rapport avec un autre
négociateur et généralement plusieurs autres individus. Les stratégies relationnelles
capsulent les habiletés des négociateurs au plan de leurs rapports respectifs. Par là,
transitent essentiellement le climat des pourparlers. Cela vient d’un principe fort simple :
les comportements des gens sont en relation avec les marques d’attention qu’ils
reçoivent. Par conséquent, une négociation répond aux principes du travail d’équipe
(Gareth et George, 1998).
Au plan du style de concertation, les stratégies relationnelles consistent à transmettre des
marques d’attention positives (Fournier, 2000). La perspective est de valoriser l’autre
afin de le disposer à acquiescer à des exigences formulées à son endroit (Warren et
Spangle, 2000). C’est également de bien le disposer afin qu’il se compromette plus
aisément (Solomon, 1998). En contexte de concertation, les stratégies relationnelles
tirent leur origine de l’ensemble des sujets de satisfactions qu’une partie éprouve à
l’égard de l’autre. Au niveau du style d’opposition, la négociation compétitive vise à
faire comprendre à l’autre de ce dont on n’aime pas et qu’il aurait, par conséquent,
intérêt à corriger. On ne saurait passer outre à ce plaît ou déplaît à l’autre dans le cadre
d’une négociation.
Une négociation d’un climat plaisant se déroule certes mieux qu’une autre d’un climat
déplaisant (Brien, 1998). Une négociation facile à vivre ne signifie pas pour autant
qu’elle soit inefficace, bien au contraire. « Climatiser » une négociation, c’est
précisément s’organiser pour que les pourparlers se déroulent dans un contexte de calme
et de sérénité. C’est au fond à cela que la transmission de marques d’attention positives
se révèle un outil puissant.
4
Les stratégies temporelles :
Le temps est un forme de milieu infini dans laquelle se succède les évènements. Il peut
s’avérer un moyen stratégique puissant (Mosakowski et Earley, 2000). Il est
généralement considéré comme une force agissant sur les individus. Concrètement, il se
mesure en unités reconnues universellement. Comme le veut l’adage, « le temps vaut de
l’argent ». Le temps peut tout faire réussir comme il peut tout faire échouer (Olekalns et
al, 1996). Il fait donc partie de la stratégie de tout bon négociateur. Des pressions
temporelles élevées accentuent les attitudes de concession et de coopération (Stuhlmacher
et al, 1998). Ainsi, le temps peut faciliter ou contraindre une négociation.
L’approche concertée voit le temps comme une ressource aidante (Carnevale et Lawler,
1988). Il s’agit alors du temps ressource. Celui que l’on partage et qui se traduit par des
actions ou des décisions visant à optimiser la durée de la négociation dans un esprit
d’entente à l’amiable. Le premier élément temporel à partager est certes l’échéancier de
la négociation car une négociation ne peut se faire par la gestion de l’agenda d’une seule
partie. À cela, l’ensemble des intervenants y est convié.
L’approche compétitive utilise le temps pour l’un et, dans une bonne mesure, contre
l’autre (Smith et al, 1982). Il peut s’agir alors de contraindre l’autre de diverses manières
en se référant au temps. C’est le temps contrainte qui se traduit par des actions ou des
décisions visant à bâcler, ralentir la négociation ou faire en sorte qu’elle n’ait pas lieu.
Par des mesures dilatoires et des dates-limites, l’un cherche à placer une pression sur
l’autre afin de l’obliger à se compromettre. Les stratégies temporelles peuvent
contraindre de diverses manières spécialement obliger l’autre à faire vite ou lui imposer
un court délai
Les stratégies argumentaires :
L’argumentation consiste à convaincre en justifiant ou en présentant ses idées, ses
opinions ou ses intérêts. C’est un développement explicatif par lequel on présente des
idées ou des opinions. Il faut alors procéder à des exposés verbaux soutenus par des
moyens principalement écrits sans exclure à priori des moyens audio-visuels. Par
conséquent, il faut prouver c’est à dire démontrer. L’argument solide s’infère de la raison
qui appuie une affirmation, une thèse ou une demande. Argumenter exige de proposer,
de soumettre une idée ou un ensemble d’idées dont on cherche généralement à tirer soit
les causes ou soit les conséquences. En négociation, une idée est normalement appuyée
par un ensemble d’arguments.
Une négociation concertée impose une argumentation objective, c’est à dire des propos
centrés à la fois sur les besoins de soi et les besoins de l’autre. Les propositions soumises
sont alors préalablement vérifiées aux plans écrit, verbal ou électronique. La crédibilité
des sources constituent un atout majeur en négociation. Ainsi, les sources provenant de
personnes ou d’organismes n’étant pas partie à la négociation sont à priori plus crédibles
qu’une source issue d’une partie impliquée. Par exemple, un sondage politique est plus
crédible s’il revêt un caractère non partisan, d’où le besoin de le confier à un sondeur
externe aux parties en présence.
Généralement, les sources étatiques ou
5
gouvernementales, réalisées par des équipes spécialisées, sont plus crédibles que les
sources d’une partie à la négociation. Outre la qualité des sources, argumenter sollicite
des qualités personnelles incontournables.
Dans la mesure ou elle ne soucie pas des intérêts de l’autre, une négociation compétitive
postule une argumentation subjective qui se manifeste par des propos essentiellement
centrés sur les besoins de soi. Le subjectivisme est une doctrine selon laquelle tout ce qui
existe n’a de réalité qu’en fonction d’un sujet pensant ou d’une conscience qui lui la
donne. C’est l’attitude de quelqu’un qui juge d’après sa seule pensée personnelle. À
priori, une telle approche réduit l’objectivité de l’argumentation. Une proposition
subjective est généralement l’apanage d’un individu ou d’un groupe d’intérêts. Souvent
d’une facture stéréotypée, elle moralement plus aisément attaquable qu’une proposition
objective qui tient implicitement compte d’un ensemble plus vaste d’intérêts.
Olekalns, Smith et Walsh (1996) affirment qu’une argumentation subjective, comportant
notamment des attaques personnelles, réduit la qualité du résultat de la négociation. Une
succession d’échanges négatifs postule une répétition allant et revenant d’une partie vers
l’autre. L’argument négatif reçu est alors amplifiée par chaque récepteur vers l’émetteur
et ainsi de suite. Dans un tel contexte, les conséquences de l’échange sont imprévisibles
et potentiellement destructrices (Rubin et al, 1994).
Les stratégies informationnelles :
Les stratégies d’information consiste à mettre au courant ou à faire transiter des
renseignements vers un ou plusieurs destinataires. La qualité et la quantité de tels
renseignements sont éminemment variables. En effet, l’information peut être distribuée
en faible ou en grande quantité. En outre, quelque soit la quantité de renseignements
distribués, leur qualité peut être également faible ou élevée. La qualité et la quantité des
informations transmises est fonction des intentions de la partie émettrice. La confiance
des parties les unes à l’égard des autres et leur niveau d’éducation respectif sont
également des déterminants des stratégies d’information. Informer, c’est renseigner ce
qui implique de communiquer.
En concertation, la stratégie de communication est basée sur la transparence. Le partage
d’informations détermine le succès d’une négociation mais ce partage postule un certain
degré de confiance initiale (Butler, 1999).
Lorsque les négociateurs révèlent
l’information concernant leurs priorités et leurs préférences, le résultat de la négociation
est supérieur. Par contre, l’information ainsi disponible peut être utilisée par celui qui la
reçoit contre celui qui l’a donné (Murnigham et al, 1999). L’information est alors
accessible en fonction des besoins de la partie qui le demande. La transparence est un
concept qui a grandement évolué au cours de la dernière décennie principalement à cause
du développement des technologies de l’information. Ce développement au eu le mérite
de permettre à des millions de citoyens d’avoir accès à une meilleure information par la
voie des réseaux électroniques « internet ». La transparence implique une plus grande
vérité. Elle ne se prête guère aux mensonges pieux, à la manipulation de l’information ou
aux demi-vérités.
6
Une situation d’opposition se prête à l’insertion de ruse dans la négociation. La ruse est
un procédé parfois déloyal dont on se sert pour parvenir à ses fins. C’est un procédé qui
vise essentiellement à venir à bout d’une situation en agissant de manière trompeuse. La
conséquence probable de l’utilisation des ruses en négociation est que cela est
grandement susceptible de réduire le niveau de confiance entre les négociateurs (Provis,
2000). Dans une négociation, les occasions de ruse sont fréquentes. En effet, une ruse
fera en sorte qu’une personne agira d’une manière différente qu’en situation de
transparence. Toutes les ruses n’ont pas les mêmes conséquences. Certaines ruses
peuvent orienter le résultat d’une négociation sans porter atteinte à l’intégrité de l’autre
partie. C’est davantage les conséquences légales et psychologiques d’une ruse, que la
ruse elle même qu’il faut apprécier. La force et pourrait-on dire, le mérite d’une ruse, est
qu’elle oriente implicitement le comportement de la partie contre qui elle opère. La
gravité des conséquences d’un ruse varie grandement selon la situation en cause.
Toutefois, elles génèrent habituellement des risques élevés.
Les deux niveaux de la négociation et l’ensemble des stratégies qui en découlent figurent
au tableau suivant :
7
GRILLE DES STRATÉGIES DE NÉGOCIATION
TYPES DE STRATÉGIES DESCRIPTION DES ACTIONS OU DÉCISIONS À
PRENDRE
1. Stratégies de pouvoir
2. Stratégies relationnelles
3. Stratégies temporelles
Niveau
1:
CONCERTATION
Participation
Actions
ou
décisions
mutuelles à prévoir avec
l’autre
• Moyens cibles :
Objectifs
conjoints,
décisions prises en commun
Marques
d’attention
positives
Satisfactions à transmettre à
l’autre
• Moyens cibles :
Identifier les forces de
l’autre et lui en faire part en
temps opportun
Niveau 2 :
OPPOSITION
Coercition
Actions ou décisions à
« prioriser » unilatéralement
et visant
à contraindre
l’autre
• Moyens cibles :
Fait accompli, ultimatum,
coup de force
Marques
d’attention
négatives
Insatisfactions à transmettre
à l’autre
• Moyens cibles
Identifier ce que l’autre
devrait corriger et lui en
faire part en temps opportun
Temps ressource
Actions visant à optimiser la
durée de la négociation dans
un esprit d’entente à
l’amiable
• Moyens cibles :
Gestion
conjointe
de
l’agenda de la négociation
4.Stratégies argumentaires Argumentation objective
ou rationnelle
Propositions vérifiées
• Moyens cibles
Idées convaincantes : idées
solides, écrits de sources
crédibles pour l’autre
5.Stratégies
informationnelles
Temps contrainte
Actions
visant
bâcler,
ralentir la négociation ou
faire en sorte qu’elle n’ait
pas lieu.
• Moyens cibles :
Mesures dilatoires, dates
limites
Argumentation subjective
ou émotive
Propositions non vérifiées
• Moyens cibles :
Idées peu convaincantes :
stéréotypes, propos émotifs,
écrits de sources peu
crédibles pour l’autre
Transparence
Ruse
Actions visant à informer Actions visant à baliser,
l’autre correctement
orienter ou modifier ce que
l’autre doit savoir de la
vérité
• Moyens cibles :
Propos ou écrits fondés sur • Moyens cibles :
8
la vérité
Informations
erronées,
insuffisance d’informations,
désinformation
La validité du questionnaire
La validité du questionnaire a été évaluée d’une double façon. D’une part, sa
construction a assuré une concordance entre les variables du modèle conceptuel et les
questions retenues. D’autre part, les coefficients de corrélation (Pearson) ont été calculés
entre chacune des parties et le score global au questionnaire. La règle veut que la validité
soit d’autant plus élevée que la corrélation en chacune des parties est faible (0,12) et que
la corrélation entre ces parties et le total est élevée (0,65). Dans l’étude sous rubrique,
cette règle est donc parfaitement respectée. En outre, les règles d’usage en matière
d’élaboration de questionnaire d’enquête notamment en ce qui a trait au pré-test, ont été
observées.
La population
L’enquête a été réalisée auprès de l’ensemble des 326 municipalités du Québec ayant
conclu une convention collective avec les syndicats représentant les travailleurs de
soutien (excluant les employés de bureau, les pompiers et les policiers). Rappelons qu’il
s’agit d’une négociation collective de site. 652 questionnaires ont été acheminés soit la
moitié aux représentants des employeurs et l’autre moitié aux représentants des salariés.
Les taux de réponse patronal et syndical, suite à un rappel régional ciblé, furent
respectivement de 27% et 25% pour une moyenne de 26%. Le nombre de questionnaires
traités fût de 170.
9
Axerold, R., The Evolution of Cooperation, New-York, Basic Books, 1984.
Brett J.M., Shapiro D.L. et Lytle A.L., Breaking the Bonds of Reciprocity in
Negotiations”, Academy of Management Journal, Mississipi State, Aug 1998.
Brien, J.L., Pratique des relations et des négociations sociales, Dunob, Paris, 1998,
277p.
Butler, J.K., Trust Expectations, Information Sharing, Climate of Trust, and
Negotiation Effectiveness and Efficiency, Group and Organization Management, Vol
24, no 2, Thousand Oaks, June 1999, pp. 217-238.
Carnevale, P.J., Lawler, E.J., Time Pressure and the Development og Integrative
Agreements in Belateral Negotiations, Journal of Conflict Resolution, Vol 30, 1987.
Denis, J.L., Lamothe, L., et Langley, A., The Dynamics of Collective Leadership and
Strategic Change in Pluralistic Organizations, Academy of Management Journal, Vol
44, 4, 2001, pp. 809-837.
Flores E. et Salomon R.C., Creating Trust, Business Ethics Quarterly, 8, (2), 1998, pp.
205-232.
Fournier, J.Y., Désamorcer les conflits relationnels, Éditions d’Organisation, Paris,
2000, 279p.
Gareth, R., et George, J.F., The Experience and Evolution of Trust : Implications for
Cooperation and Teamwork, Academy of Management Review, Missisipi State, Vol
23, 3, Jul 1998, pp. 531-546,
Lerner, H.G., The Dance of Anger, Harper and Row, New-York, 1985.
Lewicki, R.J., Litterer, J.A., Minton, J.W., et Saunders, Negotiation, Burr Ridge, Il,
Irwin, 1994.
Ludwig, D., Franco, J.N., et Malloy, T.E., Effects of Reciprocity and Self-Monitoring
and Self-Disclosure with a New Acquaintance, Journal of Personality and Social
Psychology, 50, 1986, pp. 1077-82.
Molm D.L., Gretchen, P., et Takahashi, N., Power in Negotiated and Reciprocal
Exchange, American Sociological Review, Vol 64, 6, Dec 1999, pp.876-890.
Mosakowski, P., et Early C., A Selective Review of Time Assumption in Strategy
Research, The Academy of Management Review, Vol 25, No 4, Oct 2000, pp.796-812.
Murningham, J.K., Babcock, L., Thompson, L., et Pillutla, M., International Journal of
Conflict Resolution, Vol 10, No 4, 1999, pp.313-339.
10
Neale, M.A., et Northcraft, G.B., Behavioral Negotiation Theory : A Framework for
Conceptualization Dyadic Bargaining, In L.L. Cummings et B.M. Shaw (Eds),
Research in Organizational Behavior, Vol.13, 1991, pp.147-190.
Olekalns, M., Smith, P.L., et Walsh, T., The Process on negotiating : Strategy and
Timing as Predictors of Outcomes, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 68, 1996, pp.68-77.
Provis, C., Ethics, Deception and Labor Negotiation, Journal of Business Ethics, Vol
28, No 2, 2000, pp.145-158.
Pruitt, D.G., et Carnevale, P., Negotiation in Social Conflict, Pacific Grove,
CA:Brooks-Cole, 1993.
Putman, L.L., et Jones, T.S., Reciprocity in Negotiations : An Analysis of Bargaining
Interaction, Communication Monographs, 49, 1982, pp. 171-191.
Rubin, J.Z., Pruitt, D.G., & Kim, S.H., Social Conflict, (2nd ed), New-York : Mc GrawHill, 1994.
Rubin, J.Z., et Brown, B.R., The Social Psychology of Bargaining and Negotiation,
New-York, Academic Press, 1975.
Solomon, W.D., Franchir le mur des conflits, Presses de l’Université Laval, 1998,
277p.
Smith, D.L., Pruitt. D.G., et Carnevale, P.J., Matching and Dispatching : The Effect of
own Limit, Other’s toughness and Time Pressure on Concession Rate in
Negotiation, Journal of Personality and Social Psychology, 42, 1982, pp.876-903
Stuhlmacher, A., F., Gillespie, T.L, et Champagne, M.V., The Impact of Time Pressure
un Negotiation : A Meta-Analysis, International Journal of Conflict Management, Vol
9, (2), Avril 1998, pp.97-116.
Walton R.E., Cutcher-Gershenfeld et McKersie, R.B., Strategic Negotiations, Harvard
Business School Press, Boston, 1994.
Warren I.M., et Spangle, SD.M., Collaborative Approach to Resolving Conflict,
Thousand Oaks, Calif, 2000, 242p.
Weingart, L.R., Thompson, L.L., Bazerman, M.H.m et Carroll, J.S., Tactical Behavior
and Negotiation Outcomes, International Journal of Management Conflict, 1, 1990,
pp.7-31.
11