Business Plan et Plan Financier

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Business Plan
et
Plan Financier
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PLAN DE LA FORMATION
1. L’idée
2. Le Business Plan
2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé
2.2 Les différentes étapes
2.3 Équilibre entre le fond et la forme
2.4 La structure d’un Business Plan
-
2.4.1 Définition du projet et de l’historique
2.4.2 L’équipe
2.4.3 Description du produit/service
2.4.4 Le(s) marché(s)
2.4.5 La concurrence
2.4.6 La vision – La stratégie et les objectifs – Le plan d’action
2.4.7 Les besoins financiers (plan financier)
2.4.8 La proposition d’investissement
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Page 2
3. Les stratégies de développement
3.1 Segmentation stratégique
3.2 Stratégies de base d’une entreprise
3.3 Stratégies de croissance d’une entreprise
4. Le Plan d’Action Opérationnel
4.1 Le plan de production
4.2 Le plan commercial
4.3 Le plan de R & D
4.4 Le plan de partenariat
4.5 Le plan de GRH
4.6 Le plan de gestion
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Page 3
5. Le Plan financier et la décision d’investissement
5.1 Introduction
5.2 La mesure de rentabilité
5.3 La détermination des besoins financiers
5.4 L’analyse des résultats
5.5 La décision d’investir
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Page 4
1.L’IDEE
« Je préfère m’arrêter un jour en ayant raté des choses qu’en n’ayant pas essayé les choses que
j’avais envie de faire »
JACQUES BREL (artiste)
« La chose la plus importante est de ne pas arrêter de questionner »
ALBERT EINSTEIN (scientifique)
« Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire.
La motivation détermine ce que vous faites.
Votre attitude détermine votre degré de réussite »
LOU HOLTZ (entraîneur de football américain)
« Le futur appartient a ceux qui voient les possibilités avant qu'elles ne deviennent évidentes »
THEODORE LEWITT, économiste américain
« La plupart des gens ratent leur chance parce qu’elle se présente en tenue de travail et ressemble
à de l’ouvrage »
HENRY FORD (industriel)
"Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait»
MARK TWAIN (philosophe)
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Page 6
L’idée : rappel
Différents types d’idées :
- L’activité connue
- L’idée des autres
- L’opportunité pure
- Une nouvelle application
- L’innovation
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Une idée = une opportunité
Opportunité
Communication
Ressources
Business plan
Créativité
Conviction
Equipe
Différentes opportunités > différents Business Plan
Ex: petite boulangerie de village >< Le Pain Quotidien
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2. LE BUSINESS PLAN
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2. Le Business Plan
Comment élaborer un bon business plan ?
« La bonne prévision n’est nécessairement pas celle qui se réalise, mais celle qui
conduit à l’action »
« On connaît toujours le résultat du match à la fin… »
Chefs d’entreprises
“Since predicting the future is difficult, perhaps the best way to control your destiny
is to create your own future”.
Stephen Shapiro
« Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir,
de la magie.
Goethe
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2. Le Business Plan
A votre avis, quelle est la chose la plus difficile
à faire quand on souhaite lancer sa propre
entreprise ?
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2. Le Business Plan
Le plus difficile c’est …
•
•
•
•
•
•
•
•
Identifier et valider une opportunité?
Former puis animer une équipe?
Définir une vision à long terme, une “stratégie” cohérente?
Développer un produit ou service attractif?
Se faire connaître sur le marché?
Vendre? Fidéliser les clients?
Convaincre / négocier avec des partenaires et/ou des financiers?
Etre - si possible rapidement - profitable?
• (Régler les formalités administratives?)
• …
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2. Le Business Plan
Qu’est-ce qu’un « Bon » Business Plan ?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Une équipe de rêve
Une offre unique qui répond à un vrai besoin… solvable
Une étude de marché convaincante
Un « proof of concept »
Focus sur une niche et un core business
Une vision ambitieuse
Des étapes clairement identifiées (« milestones »)
La vente (le client) au centre du plan d’action
Une analyse réaliste des risques … et des « plans B »
Mise en œuvre >>> réflexion stratégique
Un maximum de bon sens + KISS
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2. Le Business Plan
Conclusion :
Pas toujours facile de savoir par où commencer…
… et c’est normal car la création d’une entreprise
nécessite la maîtrise d’un grand nombre d’enjeux
touchant à toutes les disciplines de la gestion.
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Business Plan:
2.1 Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Je pense que le marché mondial se limite à 5 ordinateurs … »
Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943
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Business Plan:
2.1Prévoir le futur n’est pas aisé ...
« Il n’y a pas de raison pour un particulier de posséder un
ordinateur à la maison ».
Ken Olsen, President, Chairman, and Founder of DEC - Digital Equipment
Corporation
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Business Plan:
« 640 K semble largement suffisant pour tout un chacun ... ».
Bill Gates, 1981
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Business Plan:
« Des machines volantes plus lourdes que l’air, c’est impensable
... ».
Lord Kelvin, President, Royal Society,1895
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Business Plan:
« Les avions sont de beaux jouets … mais ils n’ont aucun
intérêt pour l’armée ».
Marechal Ferdinand Foch, Professor of Strategy, Ecole Supérieure de Guerre
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Business Plan:
« Nous n’aimons pas leur musique, les groupes avec guitares
n’ont pas d’avenir ... ».
Decca Recording, Co. Rejecting the Beatles in 1962
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Business Plan:
2.2 Un travail itératif
L’équipe
B
U
S
I
N
E
S
S
P
L
A
N
L’opportunité
Objectifs
personnels
+
L’environnement
Options pour le
futur
Stratégie
Business Model
Organisation de
la production
Ventes et
Marketing
Recherche et
Développement
Organisation et
Administration
Plan financier
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Business Plan:
2.2 Un travail itératif
Choix stratégiques
Analyse
Business
Plan
Financement
Plan d’action
Ne vous découragez pas !
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Business Plan:
2.2 Les différentes étapes
Objectifs
Elevator
Pitch
Durée
Susciter l’intérêt
30 - 120 secondes
Etre “au-dessus de la pile”
Faire lire l’executive summary
Executive
Summary
Obtenir une invitation pour
Présenter le projet
Préparer la lecture du BPlan
10 - 20 slides
Presentation
Déclencher le débat
Susciter l’analyse du dossier
Structurer vos réflexions
normales
Soutenir votre communication
20 - 40 pages
Business plan
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2 pages max
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Les différentes étapes:
Elevator Pitch
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• “Top-level” peu de détails
• Clé = 5 premières secondes
• Clair, concis
• Bien articulé, passionné
• Intégrant différentes perspectives (économique ou
techniques)
• Réaliste, crédible et mémorisable
Un bon exemple :
https://www.youtube.com/watch?feature=player_embe
dded&v=cHW4FchzLTA
https://www.mymicroinvest.com/fr/startups/230-e-loue
DO’s
• S’exercer
• Etre enthousiaste et passionné
• Evaluer les bénéfices pour vos clients
Contenu
5 phrases :
• Qui vous êtes et comment vous contacter ?
• Quel est le problème que le produit / service résout ?
• Quel est la valeur ou le bénéfice qu’il apporte ?
• Pourquoi est-ce important et “excitant” ?
• Qu’avez-vous déjà accompli et de quoi avez-vous besoin
pour réussir ?
==> demandez un rendez-vous!
DONT’s
• Bla-bla
• Se perdre dans les détails
• Se centrer sur la technologie
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Executive Summary
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• Point critique du B.P.
• Clair, concis
• Demande bien précisée
• Informations critiques uniquement
• Bien balancé (économique et
technique)
•1 page (Max 2)
Trop souvent
négligé
DO’s
• Parallèle au elevator pitch
• Se centrer sur l’information clé
• Format professionnel
DONT’s
• Oublier le produit / service
• Over-format
• Décrire une cible trop vague
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Contenu :
• Origine du projet
• Résumé de la solut° produit/service
• Marché
• Stratégie
• La société et l’équipe
• Concurrence et avantage compétitif
• Synthèse stratégie et plan d’actions
• Principaux chiffres (CA, benef,
cashflow, investissements et besoins
financiers)
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Présentation
KISS : keep it
simple & sexy
Caractéristiques
• Bien structurée, claire
• Enthousiaste
• Informations clés seulement
• Professionnelle
• Modulaire en fonction de votre
public
DO’s
• Parallèle à l’executive summary
• S’entraîner
• Adapter l’exposé au public
DONT’s
• Se perdre dans la technologie
• Négliger les aspects
financiers
• Parler des détails
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Contenu
15-20 slides simple et concis
• “Fil rouge” clair
• Résumé
• Société et team
• Le produit/service
• Uniqueness
• Marché
• Stratégie + éléments
opérationnels
• Concurrence et risques
• Chiffres clés (CA, CF, Benef,
Invest, besoins financiers)
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Business Plan
Caractéristiques
• Bien structuré, clair
• Complet
• Informations pertinentes uniquement
• Niveau correct de détail
DO’s
• Parallèle à l’executive summary et à la présentation
• Travail itératif
• S’en servir comme une boîte à outils, un aide-mémoire
• Se centrer sur son public
• Etre clair et compréhensible
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Contenu
Max 20 à 40 pages organisées
en chapitre
• Executive summary
• Société et team
• Marché
• Stratégie
• Démarche marketing (4P’s :
Product, Price, Place & Promotion)
• Concurrence et risques
• Investissement et besoins
financiers
DONT’s
• Se perdre dans les détails
• Citer des sources non
recoupées
• trop impressionner
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Business Plan:
Le fond
La forme
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Page 35
Business Plan:
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Page 36
Équilibre entre le fond et la forme:
Le fond
Le cheminement d’une bonne présentation :
Expliquer clairement la proposition de valeur du projet
La
situation
future
La
situation
actuelle
Où vais-je ?
Qui suis-je ?
Où suis-je ?
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Le fond
QUELQUES CONSEILS:
F Débuter et terminer sur une note positive, un fait marquant
F Parler de ce que l’on connaît
F Avoir des sources d’informations multiples et objectives
F Connaître son sujet (le marché, les concurrents,…)
EVITER DE:
F
Alourdir la structure du business plan
F Vouloir impressionner par des plans trop optimistes
F Croire que l’on peut tout prévoir
F Se montrer impatient dans sa démarche de levée de fonds
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Le fond
ASPECTS CLES à traiter de manière approfondie (liens avec le plan financier)
F Les hypothèses de Chiffres d’Affaires :
CA = Q x P
Q : quels sont mes capacités ? Mes moyens ? La taille du marché ? Les
volumes classiquement traités ? …
P : quel est le prix du marché ? Forte concurrence ? Qualité/Avantage
distinctif ? Degré d’innovation ?
F Le calcul détaillé du coût de revient (décomposition pointue)
F L’estimation la plus réaliste (prudence ≠ pessimisme) quant aux :
- Délais de production / prestation (ETP, planning de démarrage,…)
- Tailles des outils de production
- Moyens humains de production
- Moyens financiers disponibles (voir plus loin) …
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Page 39
Le fond
UTILITE DE REALISER UNE ANALYSE SWOT
è Permet de prendre du recul sur le projet et d’analyser les atouts et les points d’amélioration
è Très utile pour le business model canevas et le business plan car oriente et guide la démarche
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Page 40
SWOT : Exemple d’Exki
Forces (S)
Faiblesses (W)
- Emplacement
- Image de marque
- Cadre en ligne avec l’image de
marque
- Produits frais et renouvelés
constamment
- Recettes
- Service et rapidité
Opportunités (O)
- Bon rapport qualité prix
- Croissance de l’alimentation saine
- Partenariat avec certaines chaînes
d’alimentation
- Développement d’un concept
business / livraison
- Extension géographique
- Emplacement souvent peu spacieux
- Coût de production plus élevé que
substituts
- Image de marque limitée au Benelux
- Peu fréquenté pour les petits
déjeuners
Menaces (M)
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-
Barrières à l’entrée limitée
Nombreux substituts
Nouvelles tendances culinaires
Nouvelles normes alimentaires
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2.4 La structure d’un Business Plan :
plan classique
1:
Définition du projet et de l’historique
2:
L’équipe
3:
La solution « produit/service »
4:
Le(s) marché(s)
5:
La concurrence
6:
La vision – La stratégie et les objectifs – Le
plan d’action
7:
Les besoins financiers (plan financier)
8:
La proposition d’investissement
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Page 42
TABLE DES MATIERES
1.
EXECUTIVE SUMMARY
3
2.
PRESENTATION DU PROJET
4
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.4
2.5
3.
HISTORIQUE
EQUIPE ET MANAGEMENT
PRODUITS ET ACTIVITÉS
DESCRIPTION DU SECTEUR D’ACTIVITE ET DES BESOINS DU MARCHE
DESCRIPTIF DE LA GAMME DE PRODUITS – SERVICES : ORIGINE ET EVOLUTION
DESCRIPTION DES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS EVENTUELS
ORIGINALITE DES PRODUITS – SERVICES / ASPECTS INNOVANTS / AVANTAGES COMPETITIFS
ACTIVITES DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
MARCHÉS ET CLIENTS VISÉS
CONCURRENCE
STRATÉGIE, OBJECTIFS ET PLAN D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE
3.1 STRATÉGIE ET OBJECTIFS
3.1.1 ANALYSE SWOT
3.1.2 CORE BUSINESS ET POSITIONNEMENT
3.1.3 CHOIX STRATEGIQUES ET OBJECTIFS
3.2 ASPECTS COMMERCIAUX ET ORGANISATIONNELS
3.2.1 MARKETING ET COMMERCIALISATION
3.2.2 APPROVISIONNEMENT ET PRODUCTION
3.2.3 ORGANISATION ET ADMINISTRATION
4.
PLAN FINANCIER
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.2
4.3
4.4
5.
5.1
5.2
LES HYPOTHÈSES DE DÉPART
LES DONNEES INITIALES
LES INVESTISSEMENTS PREVUS PENDANT LES 5 PREMIERES ANNEES
L’ETAT ET LES PREVISIONS DU CAPITAL, DES EMPRUNTS / SUBSIDES
L’EVOLUTION DU PERSONNEL
L’EVOLUTION DES VENTES
LES ACHATS
LES FRAIS GENERAUX
LE COMPTE DE RÉSULTATS PRÉVISIONNELS
LE BILAN PRÉVISIONNEL
LA TRÉSORERIE PRÉVISIONNELLE
ANNEXES
CV DES DIRIGEANTS
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AUTRES INFORMATIONS PERTINENTES
4
4
5
5
5
5
6
6
7
8
9
9
9
9
9
10
10
11
12
13
13
13
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
22
22
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Quelques définitions préalables
Mission
- Enoncé très général et synthétique, mais durable, des objectifs d’une entreprise
décrivant très brièvement le produit, le marché et la technologie de l’entreprise, et
reflétant les valeurs et les priorités des dirigeants
Stratégie
- Où aller ? Comment y aller ?
Objectifs
- Résultats escomptés en fonction d’un horizon temporel déterminé dans plusieurs
secteurs de préoccupations
Plan
- Moyens mis en séquence pour réaliser la stratégie en s’appuyant sur des directives
et des guides de décision
Budget
- Transcription chiffrée des objectifs et du plan d’action
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Page 44
Exemple concret : le cas de Google
• Mission
Google a pour mission d'organiser à l'échelle mondiale les
informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
• Stratégie
Pour remplir cette mission, les fondateurs de Google, Larry Page et
Sergey Brin, ont ainsi mis au point une nouvelle approche de la
recherche en ligne permettant la recherche d'informations aux
quatre coins du globe. Aujourd'hui, Google souhaite devenir le plus
grand moteur de recherche du monde et se présente comme un
service gratuit et facile à utiliser permettant d'obtenir des résultats
pertinents en une fraction de seconde.
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Page 45
Exemple concret : le cas de British Airways
• Mission
BA a pour mission de devenir le leader
incontesté du voyage dans le monde, fixer de
nouvelles normes en matière de service à la
clientèle et d’innovation, réaliser les meilleurs
résultats financiers et passer du stade de
compagnie aérienne à celui d’acteur important
sur la scène du voyage, avec toute la souplesse
requise pour étendre sa marque à d’autres
secteurs d’activités.
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Le business plan:
La définition du projet
ü Historique : le contexte dans lequel le projet
s’inscrit
ü Point de départ du projet : l’accroche
(comment et pourquoi le projet offre une
valeur ajoutée aux clients)
è Identification de l’opportunité de marché
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Page 47
L’EQUIPE
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Page 48
Le business plan :
L ’équipe
Les associés - fondateurs
Le management
- Les profils (âge, expérience, formation,…)
- Les besoins à combler pour parfaire l’équipe
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Page 49
L’importance de l’Equipe
Raisons de refus de la part d’investisseurs lors de la présentation d’un projet (en %)
Faiblesse de l’équipe
52
Projet mal cadré avec la
réalité sectorielle
38
Pas assez vite rentable
31
Nécessite trop de capitaux
Pas brevetable
Expertise technique inadéquate
Autres*
25
15
12
Votre équipe et la
compréhension du
secteur sont beaucoup
plus importantes que les
ressources financières
dont vous avez besoin
17
* Plusieurs raisons mentionnées
Source: Coopers and Lybrand, McKinsey
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LA SOLUTION
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Le business plan :
La solution « produit / service »
• Quels produits / services je propose au marché ?
• Quelle est ma proposition de valeur ?
• Comment définir précisément et de manière concise
mon concept ?
==> Etre clair, synthétique, pas hyper-technique !!!
==> Le meilleur moyen : schémas, graphiques,
croquis, prototypes,…
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Page 52
LE MARCHE
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Page 53
Le business plan :
Le marché
Aspects statiques
F La définition et la taille actuelle du marché
F Les concurrents actuels - les parts de marché
Aspects dynamiques
F Les tendances du marché, ses évolutions,…
F Les mouvements des concurrents
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Page 54
Le Marché : l’entreprise et son environnement
Analyse de l’environnement
Analyse interne
-
En quoi l’entreprise pourra intéresser les
clients potentiels?
-
Quelles sont les ressources dont je dispose?
-
Quelles doivent être l’équipe et les
compétences pour mener le projet à bien?
Le projet est-il créateur de valeur?
-
Quelle est la dynamique du secteur dans
lequel je me lance?
-
Quel sera mon positionnement par rapport à
mes concurrents?
-
Suis-je capable de maintenir un avantage
concurrentiel dans le temps?
Est-ce mon entreprise qui va capturer
la valeur?
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Page 55
Le Marché : LA PROPOSITION DE
VALEUR
Quoi ?
La proposition de valeur = promesse faite à un consommateur/acheteur de lui
apporter une certaine valeur (bénéfice – coûts) qui le convainc de choisir un
produit/service plutôt qu’un autre.
Pour être attrayante, la proposition de valeur doit :
1. Avoir un avantage clair, spécifique et clairement articulé
2. Avoir un certain prix clairement communiqué
3. S’adresser à une population cible clairement identifiée
4. Etre supérieure aux propositions de la concurrence pour le segment visé
5. Répondre à une certaine demande
6. Etre économiquement profitable (sauf si finalité sociale)
7. Etre viable dans le long terme
8. Etre opérationnelle
9. Etre la meilleure des différentes propositions envisagées
10. Etre claire et simple
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Page 56
Le Marché : caractéristiques
ü Notions
- Marché
- Segment de marché
- Niche de marché
- Couple produit - marché
- Focus commercial/Positionnement (cfr. Stratégie)
- Marketing mix (cfr. Plan d’action marketing)
ü Importance de ces notions dans la planification stratégique : quels
marchés à quels moments, via quels moyens,…
ü Exemples pratiques
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Page 57
Marché, segment et niche de marché
• Marché = ensemble de sous-marchés constitués de clients présentant des
caractéristiques homogènes (segments de marché)
• Segment de marché = une opportunité différente = stratégie adaptée
• Niche de marché = stratégie d’approche ciblée sur un segment de marché
spécifique
ü Se positionner sur un marché de niche avec un produit bien
spécifique, c’est permettre de :
- Se développer à partir de moyens restreints
- Limiter la concurrence de plus grandes entreprises
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Exemple concret : le cas d’Exki
• Marché = Restauration
• Segment de marché = Petite restauration rapide « Fast Food »
• Niche de marché = « Natural, Fresh & Ready »
Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien
spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à :
- Des produits frais
- Des produits bio
- Des produits sains
- Rapidité (self-service)
- Image et cadre « sains »
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Page 59
Exemple concret : le cas d’Exki
Où?
• Toute population en
quête de restauration
‘santé’ et ‘qualité’
Segment de
clients
• Grandes villes du
Benelux
• Expansion en
dehors du
Benelux (Italie,
USA,…)
Géographie
Degré d’
intégration
Canaux de
distribution
• Restaurants dans des
endroits de passage très
fréquenté sur l’heure du
midi
• Pas de franchisé
Produits
• Produit les repas
• Distribuent les repas
• Outsourcent certains
repas ou boissons
• Nourriture ‘santé’
• Café / Thé
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Exemple concret : le cas de la Toyota
PRIUS
• Marché = Automobile
• Segment de marché = Voiture familiale
• Niche de marché = « Voiture Hybride »
Se positionner sur ce marché de niche avec un concept bien
spécifique, c’est permettre de se différencier grâce à :
-
Un concept de motorisation innovant
Une voiture peu polluante
Une image de préservation de l’environnement
Une image d’entreprise précurseur
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Couple produit - marché
• Mise en relation des besoins et caractéristiques de marché avec l’offre de produits
et services de l’entreprise
• L'étude de marché doit démontrer le potentiel du couple produit-marché
∆ Même un bon produit ne trouve pas toujours son marché et ne se vend pas
tout seul !!!
Ex : Motorola et son téléphone satellitaire il y a plus de 10 ans / Les panneaux solaires
existent et se vendent depuis 30 ans en Allemagne
• Les implications stratégiques et opérationnelles sont abordées ensuite, si et
seulement si le potentiel est démontré
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Exemple concret : le cas de GE4S
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Page 63
L’étude de marché : segmentation
• Segmentation du marché = étape essentielle de l'étude de marché
- Objectif = identifier les besoins et attentes de clients et
comprendre l’offre des concurrents (concurrents directs et substituts)
- But final = positionner son offre de produits/services en fonction du
potentiel de développement et de rentabilité
• Critères de segmentation (vont définir la stratégie marketing)
- Clientèle d'entreprises (B2B), secteur d'activité des clients, taille,
localisation géographique, …
- Clientèle de particuliers (B2C) : lieux d'habitation ou de travail,
données socio-démographiques (âge, sexe, niveau d'éducation, classes
sociales, professions…), profils psychologiques, comportements
d'achat, dépenses des ménages, tendances de consommation…
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L’étude de marché : analyse de la
demande
Les questions à se poser :
- Besoins auxquels répond le produit
- Attentes du client (produit durable, fiable, jetable, récréatif, festif…)
- Prix que le client est prêt à payer
- Endroit ou façon dont le client achète le produit et pourquoi
- Périodes de consommation
- Fidélité à une marque, à un détaillant
- Influence de la publicité, des médias, de la famille, de collègues
- Achats impulsifs, réfléchis, récurrents
- Volume de vente potentiel pour l’entreprise
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LA CONCURRENCE
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Le business plan:
La concurrence
Identification
Taille
Caractéristiques
è ETAPE CLE D’UN PROJET D’ENTREPRISE
(mais souvent sous-estimée)
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L’étude de marché : analyse de l’offre
(concurrence)
Comprendre la dynamique qui influence l’intensité de la concurrence
- Rivalité entre les firmes existantes
- Menace des entrants potentiels
- Pouvoir de négociation des clients
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Menaces des produits substituts
Analyser tous les concurrents existants importants
Analyser les concurrents potentiels
Synergie(s) potentielle(s) si extension des activités, intégration
verticale de fournisseurs ou de clients, etc
Analyser les substituts/alternatives pour le client
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Analyse de l’offre (concurrence)
Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en
cherchant de l’information sur les éléments suivants :
- Nombre & taille
- Produits
§ Gamme de produits et services
§ Core business et activités connexes
§ Réputation des produits sur chaque segment de marché
§ Substituts
§ Structure de prix
- Segments de marché ciblés
- R&D
§ Brevets, droits de propriété intellectuelle
§ Capacité de R&D
§ Compétence du personnel
§ Partenariats et subventions
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Déterminer les points forts et les points faibles des concurrents en
cherchant de l’information sur les éléments suivants :
- Fabrication & achats
§ Coûts et procédé de fabrication (économies d’échelle, courbe
d’apprentissage, modernité de l’équipement, complexité
technologique des installations et des équipements)
§ Capacité de production
§ Propriété du savoir-faire et brevets
§ Emplacement, coûts de main-d’œuvre et de transport
§ Accès aux matières premières et coût
§ Degré d’intégration verticale
§ Fournisseurs
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Déterminer les points forts et les points faibles (suite)
- Organisation & main-d’œuvre
§ Equipe dirigeante, profil, compétences, réalisations
§ Nombre d’employés
§ Rotation du personnel, relations sociales, syndicalisation
- Stratégies de commercialisation
§ Publicité, actions de marketing
§ Force de vente (nombre, formation, compétences)
- Distribution
§ Couverture
§ Force des relations
§ Partenariats
- Ventes et parts de marché
- Capacité financière
§ Analyse des états financiers lorsqu’ils sont disponibles (Site BNB)
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Identifier les obstacles à l’entrée sur le marché
-
Economies d’échelle
Image de marque
Clientèle fidèle
Besoins en capitaux (ex. publicité, capacité de production, crédit à la
clientèle, stocks, etc)
Accès aux circuits de distribution (ex. relations d’exclusivité, relations
de longue durée, etc)
Propriété de la technologie d’un produit
Accès aux matières premières
Emplacements favorables
Courbe d’apprentissage (ex. production, distribution)
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Page 77
© Copyrighted
Page 78
LES FORCES DE PORTER (FORCES AT WORK)
Exemple d’EXKI
1. Pouvoir des fournisseurs
2. Barrières à l’entrée
• Quantité achetée par Exki par
rapport au volume total
• Importance du produit du fournisseur
pour la gamme d’Exki
• Nombre de fournisseurs du même
produit
• Nombre de substituts potentiels
Fournisseurs
• Accès privilégiés à des
Nouveaux
entrants
VOUS +
Compétition
5. Intensité compétitive
• Nombre de points de vente par
rapport à la clientèle cible
• Renouvellement de l’offre
• Positionnement unique de
chacune des enseignes
emplacements uniques
• Image de marque
• Recettes ou produits uniques
• Capital nécessaire pour se lancer
Acheteurs
3. Pouvoir des acheteurs
Substituts
• Aller ailleurs si pas satisfait
4. Menace de substitution
• Préparer soi-même
• Se faire livrer
• Cantine d’entreprises
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Page 79
EVOLUTION DE L’ENVIRONEMENT DANS LE TEMPS
Chocs
externes
• Avancée
technologique
• Changement
régulatoire ou de
politique
gouvernementale
• Changement dans
les préférences des
consommateurs
S
tructure
C
Economie de la demande
• Substituts
• Différentiation des produits
• Taux de croissance
• Volatilité/cyclicité
onduite
P
erformance
Feedback
Marketing
- Prix
- Volume
- Promotion
- R&D – nouveaux produits
- Distribution
Financière
- Profitabilité
- Création de
valeur
Economie de l’offre
Progrès
• Concentration des producteurs Changement de capacité
technologique
• Diversité des producteurs
- Expansion/contraction
• Structure des coûts fixes /
Productivité
- Entrée/sortie
variables
individuelle et
- Acquisition/fusion
• Opportunités technologiques
besoin en
Intégration verticale
ressources
• Barrières à l’entrée ou à la
Intégration
amont
ou
aval
humaines
sortie
- Joint Venture
Economie de la chaine de valeur
- Contrats long terme
• Pouvoir des diférents
Inefficience interne
fournisseurs
- Coûts de contrôle
• Pouvoir des acheteurs
- Coûts de production
• Degré d’intégration des
différents intervenants
- Coûts logistiques
- Inefficience organisationnelle
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Page 80
L’étude de marché : analyse des tendances
Economiques et financières
- Ex. taxes, taux hypothécaires, taux de chômage, conjoncture
Socioculturelles
- Ex. valeurs, attitudes, mœurs, modes
Démographiques
- Ex. natalité, vieillissement, immigration
Politiques et juridiques
- Ex. protection du consommateur, normes du travail
Technologiques
- Ex. procédés de fabrication, obsolescence de certains produits ou
techniques
Ecologiques
- Ex. lois sur l’environnement, tendances de consommation
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Page 81
L’étude de marché : techniques et sources
d’analyse
• Données primaires & secondaires (plus difficilement
accessibles)
• Données internes et externes
• Importance de mener la recherche documentaire
parallèlement à la recherche sur le terrain
• L’art d’établir des liens, de faire des recoupements à
partir d’informations parfois contradictoires
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Page 82
d’analyse (suite)
Données primaires
- Observation directe, entretiens, enquêtes, sondages, formulaires,
focus groups auprès de :
§ Clients
§ Employés
§ Partenaires
§ Fournisseurs
§ Distributeurs
§ Concurrents
§ Experts du secteur
- Face-à-face, téléphone, lettre, mail, site web
- Guide d’entretien
§ questions ouvertes ou fermées
§ questions générales ou précises
§ données sensibles, approximations, fourchettes
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Page 83
d’analyse (suite)
Données primaires
- Entretiens formels ou informels
- Observation directe
- Visite d’usine ou d’entreprise
- Clients mystères / tester
- Participation à des clubs, forums, blogs,…
- Visite de salons, foires et expositions
- Observation des clients dans l’entreprise
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Page 84
d’analyse (suite)
Structurer l’enquête par la préparation d’un guide de questions
Bien planifier les RDV
Mentionner l’entreprise pour laquelle on fait l’étude ou du moins sa nature
Etre persévérant (l’accueil n’est pas toujours enthousiaste)
S’adapter au style de la personne interrogée ou rencontrée
Adapter la longueur et le style du questionnaire selon le mode d’enquête
utilisé
Rester objectif, neutre
Se faire référer auprès de nouveaux contacts
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Page 85
d’analyse (fin)
Rechercher une description du produit/service idéal
Demander aux concurrents de parler de leurs concurrents
Demander aux clients de décrire leurs fournisseurs
Demander aux concurrents et aux clients leurs commande moyenne,
fréquence d’achat, …
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Page 86
Ex : le marché de l’énergie électrique
Source : Belfirst
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Page 87
Ex : le marché de l’énergie électrique sans
Electrabel
Source : Belfirst
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Page 88
LA STRATEGIE
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Page 89
Le business plan:
La vision - La stratégie et les objectifs – Le plan d’action
La vision : où est-ce que je veux aller ?
Définition de la stratégie : quelle direction vais-je
prendre?
Définition des objectifs : comment y parvenir ?
F Quantitatifs
F Qualitatifs
Définition du plan d’actions : quelle
démarche ?
Les chiffres-clés : quels moyens à mettre en oeuvre ?
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Page 90
Le business plan:
Les besoins et les résultats
Définition des besoins opérationnels et stratégiques (marketing,
ressources humaines, ressources techniques,…)
Définition des besoins financiers concordants (un besoin = une
dépense)
Définition des gammes de produits /services (ce que je vend,
comment et à quel prix ?)
Identification des différents postes de coûts et de recettes
==> Plan Financier prévisionnel (chapitre suivant)
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Page 91
LE PLAN FINANCIER
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Page 107
CONSTRUIRE UN
PLAN FINANCIER
Ventes
Coûts directs variables
Frais de fonctionnement
Investissements
- S’envisage dès le
début
-Se construit
progressivement
Résultat d’exploitation
Fonds de roulement
Cash-flow exploitation
- Se finalise en
dernier lieu
- S’adapte selon des
aller-retour
Financements
Compte de résultats
Trésorerie
Bilan simplifié
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Page 108
Le business plan:
La vallée de la mort
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Page 109
Le business plan:
La forme
La forme c’est :
•
•
•
•
•
•
•
Attirer des investisseurs
Monter une équipe
Convaincre des partenaires
Séduire des clients
Persuader des fournisseurs
Décrocher des contrats
…
è ETRE ATTRACTIF ET PERSUASIF
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Page 110
Le business plan: la forme
Présenter son projet, c’est :
Ne pas être trop technique !
Ne pas parler de ce que l’on ne connaît pas
S’adresser au public et maîtriser son sujet
Parler avec enthousiasme, passion et dynamisme
Travailler la voix, la gestuelle
L’importance des temps de pauses
L’importance de l’entraînement et des répétitions
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Page 111
•
•
•
•
•
•
•
•
Le business plan: la forme
LES PHRASES QUI TUENT
Nos projections sont conservatrices, hyperpessimistes
Le projet est quasiment prêt à être lancé
Nous avons six mois d’avance sur la
concurrence
Nous avons seulement besoin d’une part de
marché de 5% pour être rentable
Les clients attendent notre produit
Nous allons éduquer le marché
Notre équipe de gestion est hyperexpérimentée
Plusieurs managers nous rejoindront dès que
nous lancerons l’entreprise
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Page 112
Business Plan : Quelques Succes stories
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Page 113
Diagramme stratégique de l’entreprise
Axe Financier
Optimiser la valeur pour l’actionnaire
Valeur pour l’actionnaire
RCI
Stratégie d’accroissement des revenus
Créer la confiance
Augmenter la valeur clients
Nouvelles sources de revenus
Stratégie de productivité
Optimiser la structure des
coûts
Rentabilité des clients
Optimiser l’utilisation des actifs
Coût unitaire
Utilisation des actifs
Acquisition de nouveaux clients
Fidélisation des clients acquis
Compétitivité du produit
Compréhension des besoins de la clientèle
Axe Apprentissage
opérationnel
Axe Processus
Axe client
Valeur proposée au client
Excellence opérationnelle
Attributs du produit/service
Prix
Qualité
Créer la confiance
Processus
d’innovation
Délai
Relations
Fonctionnalité
Accroître la valeur
pour le client
Processus de
gestion des clients
Service
Atteindre l’excellence
opérationnelle
Processus
opérationnels
Image
Liens
Marque
Etre une entreprise
citoyenne
Processus
environnementaux et
légaux
Un personnel motivé et compétent
Compétences stratégiques
Technologies stratégiques
Conditions de travail
1/2
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Page 116
LE PLAN FINANCIER
et la DECISION
D’INVESTISSEMENT
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Page 179
5.I. INTRODUCTION
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Page 180
TOUR DE TABLE
Pourquoi investissez-vous ?
Quel(s) critère(s) vous aide(nt)
à décider de la réalisation
d ’un investissement ?
Vers qui vous tournez-vous pour
financer cet investissement ?
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Page 181
I. Introduction
Les objectifs du plan financier
• Internes:
- Valider la faisabilité financière du projet
- Choisir entre diverses options stratégiques
- Mesurer la rentabilité attendue du projet
- Déterminer les besoins financiers
- Communiquer sur les objectifs
• Externes:
- Communiquer avec les partenaires de l’entreprise
- Être un outil de support à la négociation avec les partenaires
financiers pressentis.
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Page 182
5.II. La mesure de la rentabilité
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Page 183
II. La mesure de la rentabilité
II.1 La rentabilité des investissements
Formulation du problème:
• Comparer:
- D’une part, les capitaux investis,
- D’autre part, les flux de revenus susceptibles d’être rapportés par
l’exploitation de l’investissement
• Problématiques:
- Horizons de temps qui peuvent être différents d’un projet à l’autre
- Notion de risque
- Dépréciation monétaire
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Page 184
Principe de base
OK, si l’investissement me rapporte plus que
ce qu’il me coûte !
Flux de revenus
FUTURS:
Cash-Flow1, Cash-Flow2,...
>
Dépense
ACTUELLE:
IO
Peut-on comparer ?
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Ex : Licences
4/5G
Page 185
Notion d ’actualisation
1 € en 2015
¹
1 € en 2015
1 € en 2020
1 € en 2020
=
(1+T)5
T = taux d’actualisation
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Page 186
Notion d ’actualisation
Qu’est-ce qu’un taux d’actualisation ?
Taux qui permet de ramener du cash de
demain à sa valeur d’aujourd’hui:
T=taux de placement sans risque
+
prime de risque
Structure financière
Risque de l ’opération
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Page 187
Notion d’actualisation
Qu’est-ce que le cash-flow ?
= cash réellement généré par l ’activité
de l’entreprise
CASH-FLOW =
Résultat net
+ Charges non décaissées (amortissement, RDV,…)
- Produits non encaissés (subsides en capital, reprises
d ’amortissements,…)
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Page 188
La méthode de la valeur actualisée nette (VAN)
Impossible d’afficher l’image.
n -1
VAN = - Σ I
n
t
t=0 (i + k)t
+ Σ
t=1
F
t
(1 + k)t
+ VR
n
(1 + k)n
Où:
n est la durée de vie estimée de l’activité liée à l’investissement
It est l’investissement au temps t
Ft est le flux de revenu attendu au temps t (= EBEt)
VRn est la valeur résiduelle de l’investissement au temps n
t est un temps compris entre 0 et n
k est le taux d’actualisation
Si
VAN ≥ 0, le projet peut être adopté
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Page 189
Un exemple pratique
Une entreprise envisage l ’acquisition d ’une machine d’une valeur
de 10.000 €, utilisable et amortissable en linéraire sur 5 ans.
Au bout des 5 ans, elle pourra encore être revendue à 1.000 €.
Cette machine permettrait d’améliorer le chiffre d ’affaires de
7.000 € par an et augmenterait les coûts de 2.000 € par an.
Le taux d ’actualisation retenu est de 10%. 30 % d’impôts.
Cet investissement peut-il être envisagé ?
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Page 191
Un exemple pratique
Calcul du Flux de Revenus (F) hors économie fiscale
chiffre d ’affaires supplémentaire
=
7.000 €
- coût supplémentaire
=
- 2.000 €
résultat brut généré
=
5.000 €
- amortissements
=
- 2.000 €
résultat d ’exploitation
=
3.000 €
- impôts (30 %)
=
- 900 €
résultat net
=
2.100 €
+ amortissements
=
+ 2.000 €
F
=
4.100 €
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Page 192
Un exemple pratique
Donc, l ’investissement rapporte:
•en année 1:
F1
=
- 5.900 €
•en année 2:
F2
=
4.100 €
•en année 3:
F3
=
4.100 €
•en année 4:
F4
=
4.100 €
•en année 5:
F5
=
4.100 €
•en année 5:
la valeur résiduelle de la machine,
soit, 1000 € (1-0,30) = 700 €
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Page 193
Un exemple pratique
VAN = - 10.000
+ 4.100/(1+0,10)1
+ 4.100/(1+0,10)2
+ 4.100/(1+0,10)3
+ 4.100/(1+0,10)4
+ 4.100/(1+0,10)5
+ 700/(1+0,10)5
= 5.976 € > 0
l ’investissement est rentable !
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Page 194
La méthode du taux de rentabilité interne TRI
n -1
TRI = r tel que Σ It
t=0 (i + r)t
n
= Σ
t=1
Ft
(1 + r)t
notations: voir calcul de la VAN
Le TRI est le taux qui rendrait le résultat nul si on empruntait les capitaux
investis à ce taux
Le TRI est également le taux de rendement que l’on percevrait en moyenne
sur la période
è Si TRI >k alors le projet peut être adopté
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Page 195
Exemple (suite)
TRI = r tel que
10.000 =
4.100 4.100
4.100
4.100
4.800
+
+
+
+
2
3
4
(1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) 5
è r = 31%
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Page 196
Relation entre TRI et VAN
VAN (€)
TRI (en %)
Taux d’actualisation en (%)
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Page 197
La méthode de la période de remboursement actualisée (PRA)
Ou Pay Back Period, elle indique la période de temps qui est nécessaire pour
récupérer les montants investis.
a
PRA = a tel que Σ
It
t=0 (i + k)t
a
=Σ
Ft
t=1 (i + k)t
Si a < à la durée de vie estimée, alors le projet peut être adopté
!!!
* la méthode ne mesure pas la rentabilité du projet
* elle constitue avant tout une analyse complémentaire à la VAN ou
au TRI
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Page 198
Flux cumulé de revenus
8.000 €
6.000 €
4.000 €
2.000 €
- €
-2.000 €
-4.000 €
-6.000 €
-8.000 €
-10.000 €
-12.000 €
0
1
2
3
4
5
Flux cumulé de
revenus
Années
è PRA ~ 3 ans
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Page 199
II.2 La rentabilité d’exploitation
Le seuil de rentabilité (Break Even Point)
• Le seuil de rentabilité répond à la question:
« quelle doit être la quantité à produire et à vendre de telle manière que
les revenus (c’est-à-dire le chiffre d’affaires) couvrent l’ensemble des
coûts? »
• À ce point, il n’y a ni gain ni perte
• Cela suppose qu’il existe:
- Des coûts variables,
- Des frais fixes.
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Page 200
Le seuil de rentabilité = Q tel que
PV * Q = [CV * Q] + FF
Où
PV = Prix de vente par unité
CV = Coûts variables par unité
FF = Montant des frais fixes
Soit Q =
FF
(PV – CV)
è Q est une quantité
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Page 201
Illustration graphique
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Page 202
Exemple :
Gilles BUISSON est l’heureux propriétaire de quelques hectares de vignes
dans le Beaujolais.
Depuis de nombreuses années, sa production s’est bien vendue grâce
notamment à la mode pour le Beaujolais Primeur.
L’avenir étant plus sombre, il souhaite être vigilant et a rassemblé quelques
informations.
Sachant que la bouteille rendue chez le négociant est vendue cette année
1,875 €, combien Gilles BUISSON doit-il vendre de bouteilles pour atteindre
le point mort?
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Page 203
• La coupe de sa vigne, entre deux vendanges, lui coûte 15.000 €/an.
• La vendange coûte 18.000 € en salaires et 10.500 € en autres frais
divers.
• Sur le domaine se trouve son château et les caves où est vinifié le jus de
raisin. L’entretien du domaine représente une dépense annuelle de
15.000 €.
• La récolte chaque année, se situe autour de 2.000 hectolitres.
• Le pressage et la vinification coûtent 75.000 €.
• Il faut enfin ajouter 9.000 € pour les frais de gestion et de
commercialisation.
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Page 204
On sait que:
• La mise en bouteille coûte 52,50 €/100 bouteilles,
• Les bouteilles sont achetées 22,50 €/100 bouteilles,
• Les étiquettes coûtent 4,50 €/100 bouteilles,
• Les capsules et bouchons représentent 18,00€/100 bouteilles,
• Le transport chez le négociant coûte 15,00€/100 bouteilles.
QUEL EST LE VOLUME (Q?) POUR ATTEINDRE
BREAK EVEN POINT (point d’équilibre) ?
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Page 205
CALCUL DU POINT MORT
Pour trouver le nombre de bouteilles que Gilles BUISSON doit vendre pour
que ses recettes soient égales à ses coûts, il faut que:
1,8750 € * X = 142.500 € + (1,1250 € * X)
où X représente le nombre de bouteilles vendues.
Par conséquent:
(1,8750 € - 1,1250 €) * X = 142.500 €
ou encore
0,75€ * X = 142.500 €
ce qui signifie qu’à chaque bouteille vendue, Gilles BUISSON réalise une
marge sur coûts variables de 0,75 €.
Et donc,
X=142.500/0,75 = 190.000 bouteilles à vendre pour atteindre le point mort,
soit 1.425 hectolitres pour être rentable !
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Page 206
Les limites de l’approche « seuil de rentabilité »
• Les prix de vente et les coûts variables unitaires sont-ils constants dans
le temps et indépendants du volume?
• Comment appliquer la méthode quand on fait face à des produits
multiples, complémentaires ou substituables?
• Les frais fixes sont-ils constants dans le temps et réellement
indépendants du volume de production/vente?
è Notion essentiellement de court terme. Elle suppose:
- des investissements donnés,
- Un product mix donné,
- De faibles variations en termes de volume.
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Page 207
Make or buy?
Make è Δ+ investissements è Δ+ Frais fixes
è Δ- coûts variables unitaires (à vérifier)
Buy
è Δ- Frais fixes
è Δ+ coûts variables unitaires
Ventes
CT Buy
€
CT Make
!!! SMake > SBuy
Pas systématiquement
Q
SBuy
Analyse spécifique à réaliser
SMake
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Page 208
Levier opérationnel
Mesure l’impact qu’a une variation du volume des ventes sur le bénéfice.
Soit R, le résultat
R = Q *(PV – CV) – FF
ΔQ è ΔR = ΔQ * (PV – CV)
DELOQ = ΔR/R = Q * (PV-CV)
ΔQ/Q Q * (PV-CV) – FF
DELOQ =
degré de l’effet de levier opérationnel; il exprime la
sensibilité du résultat à la variation du volume des ventes;
on le calcule à un volume donné d’activité: Q
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Page 209
Exemple:
PV = 10 €
CV = 5€ /unité
Q = 50
FF = 100 €
R = (50 * 10) – (50 * 5) – 100 = 150
DELO50 =
50 * (10 - 5)
250
=
= 1,67
50 * (10 - 5) - 100 150
Si le volume des ventes augmente de 10%
èR = (55 * 10) – (55 * 5) – 100 = 175
Soit
DR (175 - 150)
=
= 16,7% = 1,67 *10%
R
150
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Page 210
II.3 La simulation du compte de résultats
Rappel du concept:
Divisé en « deux colonnes », ce compte retrace le film des événements de l’année
écoulée et il permet de déterminer le résultat de l’ensemble des opérations.
Il enregistre donc la somme des charges et produits réalisés au cours d’une période
donnée (souvent 1 an).
Les charges et produits sont répartis en opérations d’exploitation, opérations
financières et opérations exceptionnelles.
La différence entre les deux colonnes dégage le résultat.
Le résultat est donc l’écart entre :
•
•
d’une part, les charges y compris la variation des stocks de marchandises, les
dotations aux amortissements et aux provisions, l’impôt sur les bénéfices,…
d’autre part, l’ensemble des produits y compris la variation des stocks de produits
finis, les subventions d’exploitation, les reprises d’amortissements et de
provisions
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Page 211
II La mesure de la rentabilité
Structure du compte de résultats
CHARGES
Ch. d’exploitation
PRODUITS
Pr. d’exploitation
Résultat d’exploitation
Charges financières
Produits financiers
Résultat financier
Ch. exceptionnelles
Pr. exceptionnels
Résultat exceptionnel
Résultat avant impôts
Résultat après impôts
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Page 212
CHARGES
PRODUITS
Charges d'exploitation
Produits d'exploitation
- Approvisionnement et marchandises
- Chiffre d'affaires
- Services et bien divers
- Rémunération, charges sociales et pension (frais de personnel)
- Variation des stocks de produits finis
- Amortissements, réductions de valeurs et provisions
- Production immobilisée
- Autres produits d’exploitation
- Autres charges d’exploitation
Produits financiers
Charges exceptionnelles
Produits exceptionnels
Résultats +
Résultats -
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Page 213
Exemple
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Page 214
Horizon de planification:
Pas de règle précise.
Il convient de tenir compte de:
- L’intensité capitalistique de la fonction de production et la durée de
vie des investissements
- Le cycle de vie des produits/services
- Le business model et la distribution temporelle des revenus
Généralement 3 à 10 ans sauf industrie lourde et infrastructures.
Le plus souvent 3 à 5 ans.
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Page 215
La modélisation des ventes
• Toujours le plus difficile
• Cohérent avec le plan d’affaires
- Marché: taille, évolution, concurrence, taux de
pénétration, part de marché
- Positionnement: segments visés, prix, etc.
- Montée en puissance
- Ressources
• Etablir un business model spécifique (notamment en termes
de pricing)
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Page 216
Quelques règles:
• Démarrer le plan financier par les ventes : quel volume
d’activité puis-je raisonnablement atteindre ?
• Pouvoir justifier tous les chiffres
• Ne jamais boucler le plan financier par les ventes pour
ajuster et être « artificiellement » à l’équilibre
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Page 217
Les coûts variables
• Identifier les coûts variables
- Matières et marchandises (consommation)
- Transports et logistique sur achats et ventes
- Emballages et conditionnement
- Redevances
- Sous-traitants
- Consommations spécifiques (énergie, eau, etc.)
- Escomptes et rabais
- Commissions aux vendeurs et frais de distribution
è À établir plus par destination que par nature
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Page 218
Modéliser:
- Souvent on linéarise la relation
- OK pour de faibles variations de production
NOK pour de fortes variations
- Introduire des variations
§De productivité
§De costing
Et les justifier, par exemples, par des investissements, des quantités
achetées plus importantes, etc.
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Page 219
Salaires
• Habituellement, on distingue:
- Les frais de personnel variables: personnel de production, etc.
- Les frais de personnel fixes: encadrement, direction, services support
• Dans le cas de la création de TPE, il est difficile de faire l’hypothèse de
linéarité des coûts variables.
è fonction en escalier
• Méthode: travailler en 2 temps:
- Modèle coûts fixes – coûts variables
- Valider et adapter les chiffres et penser à des formules alternatives
(sous-traitance, etc.)
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Page 220
Coûts fixes
Identifier:
• Les services et biens divers, tels que:
- Loyers,
- Assurances,
- Les prestataires de services (informatique, comptable, juristes, etc.)
- Les frais de déplacement et de représentation,
- Les coûts de communication
- …
• Les dotations aux amortissements, c’est-à-dire la répartition des
investissements sur leur durée de vie
• Les frais financiers en fonction des besoins de financement
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Page 221
Subsides
Faut-il prendre en compte les subsides publics prévus?
OUI
Mais:
- Prudence
- Analyse nécessaire du risque
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Page 222
II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à
prendre en compte
Comptes de
résultats
Niveau de précision
Chiffres
d’affaires
•Ventilation entre les différents produits / services
•Ventilation en fonction des segments de marchés (géographiquement,
type de clients,…)
•Détail des prix de ventes, sur base des produits substituts, PR,…
Achats
•Ventilation selon la découpe du CA
•Analyse pointue du % par rapport aux ventes
•Analyse le stock minimal (achat supplémentaire en mois 1)
SBD
•Détailler un maximum, sur base d’hypothèses crédibles
Frais de
personnel
•Type de collaborateur, salaire brut * 13,92, charges patronales
•Evolution sur les 3 années suivantes
Am
•En fonction de la durée du bien, à regrouper par grande classe
Charges
financières
•Calculer les bons taux, période de financement liées à la période
d’utilisation des biens financés (et du BFR)
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Page 223
II La mesure de la rentabilité : les principaux éléments à
prendre en compte
Bilan &
Trésorerie
Niveau de précision
Actif
• Détail des immobilisés : machines, matériel, mobilier (terrain et
constructions à moyen terme)
• Niveau de stock
•BFR à la création > en valeurs disponibles
Passif
•
•
•
•
•
Trésorerie
• D’exploitation : ventes - dépenses, hors charges/produits non
décaissés/encaissés !!! Tenir compte des délais de paiement
• Hors exploitation : capital, prêt – investissements – remboursement
de capital,…
Capital libéré
Quasi capital (via les prêts subordonnées d’Invests publics)
Subsides en capital : l’estimer mais ne pas l’intégrer comme certain
Dettes à long terme : financement bancaire
Dettes à court terme : à priori nulle (paiement comptant)
Tableau d’emplois / ressources : faire correspondre les besoins et financements
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Page 224
5.III. La détermination des besoins financiers
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Page 225
III La détermination des besoins financiers
III.1 Composition de bilan
C’est un « inventaire » chiffré, une « photographie », une image à une date
précise (souvent le 31/12/xx) du patrimoine de l’entreprise c à d :
• D’une part, des fonds de l’entreprise provenant tant de ses propriétaires
que des autres tiers (d’où viennent les ressources de l’entreprise?), et,
• D’autre part, des biens, moyens et des droits détenus par l’entreprise
(quelles utilisations fait-on des ressources de l’entreprise ?).
==> le bilan peut être défini comme étant la situation à un moment précis
des ressources (PASSIF) et emplois (ACTIF) de l’entreprise
Il existe un PCMN, Plan Comptable Minimum Normalisé, qui structure le
bilan, le compte de résultat et les annexes qui sont les états financiers de
référence.
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Page 226
III.1 Composition de bilan
ACTIF
PASSIF
Capital
Frais d'établissement
Immobilisations incorporelles
- licences
ACTIFS FIXES
Immobilisations corporelles
Résultats
- terrains
- constructions
Provisions
- matériel
Immobilisations financières
- participations durables dans d'autres entreprises…
Dettes à long et moyen
terme
EXIGIBLE
Créances à plus d'un an dues à l'entreprise
ACTIFS
CIRCULANTS
L
I
Q
U
I
D
I
T
E
FONDS PROPRES
Réserves
- brevets
Stocks
Créances à un an au plus
Dettes à court terme
Placements de trésorerie
Valeurs disponibles
© Copyrighted
Page 227
E
X
I
G
I
B
I
L
I
T
E
III.2 Les besoins et moyens financiers
• Les types de besoins financiers : ACTIF
Les investissements
•
Le cycle d'exploitation
Les moyens de financement : PASSIF
Les fonds propres
L'endettement : fonds
externes
Les capitaux
permanents
Long terme
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Court terme
Page 228
III.3 Fonds de roulement net (FRN)
FRN = Capitaux permanents – Actifs fixes
ACTIF
Actifs fixes
(investissements)
PASSIF
Fonds propres
Dettes externes LT
Capitaux
permanents
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF
TOTAL PASSIF
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Page 229
Définition:
Pour produire des biens / services, l’entreprise a besoin « d’outils de
production » :
- Brevets, licences, R&D, …
- Terrains
- Bâtiments
- Installation, machines, outillages
- Mobilier et matériel roulant
- Immobilisations en location financement
- …
==> Besoin de capitaux permanents pour financer l’acquisition de ces
« outils »
FRN : capitaux propres + dettes LT – actifs fixes
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Page 230
•
Représentation graphique
: Capitaux Permanents – Investissements (Actifs fixes)
ACTIF
PASSIF
ACTIFS FIXES
(IMMOBILISES)
Capital
Réserves
Résultat
Provisions
Terrains
Locaux
Équipement
Dettes à long terme
Participations financières durables,…
et créances à long terme
Stocks
Créances à court terme
F.
R.
N.
Dettes à court terme
Actifs de trésorerie
Valeurs disponibles
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DETTES
COURT
TERME
ACTIFS
CIRCULANTS
Capitaux propres
CAPITAUX PERMANENTS
Brevets
Licences
Page 231
Fonds propres
- Capital
- Primes d’émission
- Plus-values de réévaluation
- Réserves
- Bénéfice reporté (ou perte reportée)
- Subsides en capital
- Provisions et impôts différés
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Page 232
Actifs fixes
•
Frais d’établissement
•
Immobilisations incorporelles
•
Immobilisations corporelles
- Terrains et constructions
- Installations, machines et outillage
- Mobilier et matériel roulant
- Location financement et droits similaires
•
Immobilisations financières
•
Créances à LT (> 1 an)
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Page 233
III.4. Le besoin de Fonds de Roulement (BFR)
ACTIF
Actifs immobilisés
PASSIF
Fonds propres
Dettes externes LT
Actifs circulants
Dettes externes CT
TOTAL ACTIF
TOTAL PASSIF
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Page 234
Actifs circulants:
• Stocks et commandes en cours d’exécution
• Créances à un an au plus
• Placements de trésorerie
• Valeurs disponibles
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Page 235
Dettes à un an au plus:
• Dettes à plus d’un an échéant dans l’année
• Dettes dont le terme contractuel est d’un an au plus
- Dettes financières
- Dettes commerciales
- Acomptes reçus sur commande
- Dettes fiscales, salariales ou sociales
- Autres
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Page 236
Le cycle d’exploitation schématiquement :
Encaissement
en fonction du
crédit client
Décaissement en fonction du
crédit-fournisseur
Délai crédit client
Encaissement
Recouvrement
Délai de
fabrication et de
stockage
Solde
Achat
Créances
commerciales
Matières premières
Besoin en fonds
de roulement
Stockage
Délai - crédit
fournisseur
Vente
Fabrication
Produits finis
Stockage
En cours
Stockage
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Page 237
Définition
• Pour faire fonctionner son cycle d’exploitation â besoin en fonds de
roulement d’exploitation (BFR expl)
BFR expl = Stocks + créances commerciales – dettes fournisseurs
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Page 238
BFR = Stocks + Créances CT – Dettes CT autres que financières
ACTIF
PASSIF
Capital
Réserves
Résultat
Terrains
Locaux
Équipement
Participations financières durables,…
et créances à long terme
Stocks
Dettes à long et moyen terme
B.
F.
R.
Créances à court terme
Dettes autres que financières à court
terme
(dettes commerciales,…)
Actifs de trésorerie
Valeurs disponibles
Dettes financières à court terme
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DETTES
COURT
TERME
ACTIFS
CIRCULANTS
Capitaux propres
CAPITAUX PERMANENTS
ACTIFS FIXES
(IMMOBILISES)
Brevets
Licences
Page 239
Méthode d’estimation de BFR
Délais de paiement client:
Créances commerciales <1 an
Ventes TVAC
x 365
Délais de paiement fournisseur :
Dettes commerciales <1 an
Achats (MP + SBD) TVAC
Nombre de jours stocks :
Stocks
x 365
x 365
Achats MP + SBD
Limites de la méthode:
- Variations saisonnières
- Achats ou ventes non récurrents
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Page 240
III.5
Relations entre FRN et BFR
La trésorerie nette (TN) = FRN – BFR = placements de trésorerie + valeurs
disponibles – dettes financières CT
Si les moyens durables de financement de l’activité courante (FRN) sont supérieurs
aux besoins de liquidités (BFR), alors l’entreprise disposera de liquidités :
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
FONDS DE ROULEMENT NET
TRÉSORERIE POSITIVE
Par contre, si le fonds de roulement net est insuffisant pour couvrir le besoin de
fonds de roulement, alors l’entreprise devra avoir recours à un découvert ou un
crédit de caisse :
FONDS DE ROULEMENT NET
BESOIN EN FONDS DE
ROULEMENT
TRÉSORERIE NEGATIVE
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Page 241
III.5
Évolution du FRN
Toutes choses restants égales:
Augmentation:
• Bénéfice,
• Amortissement des immobilisés
Cash flow
Diminution
• Remboursement des emprunts
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Page 242
III.5
Évolution du BFR
• L’augmentation du volume d’affaires entraîne une augmentation du
besoin de fonds de roulement
• L’entreprise doit, dès lors, vérifier si sa croissance ne va pas mettre
à mal sa liquidité
• Cas de la croissance sauvage avec aggravation du déficit de
trésorerie
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Page 243
III.5
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Page 244
III.6 Les besoins financiers
Pour améliorer la trésorerie de l’entreprise, deux types d’actions peuvent être
menées:
Sur les éléments à court terme :
-
Raccourcissement des délais de paiement des clients
Pratique d’acomptes
Accélération du cycle administratif de facturation
Allongement des délais de paiement aux fournisseurs
Diminution des stocks.
Sur les éléments à long terme :
- Augmentation des capitaux permanents par:
des emprunts à long terme,
une recapitalisation de l’entreprise
- Diminution des actifs fixes par :
revente d’actifs financiers
Désinvestissement (judicieux?).
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Page 246
5.IV. L’analyse des résultats
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Page 247
IV L’analyse des résultats
IV.1 Composants du diagnostic financier
Généralement, une firme s’apprécie selon 2 optiques complémentaires : la
structure du patrimoine et la qualité de gestion.
Ces 2 optiques sont précisées par 3 concepts:
-
l’équilibre financier structurel:
Quels sont les investissements de l’entreprise?
Quelles sont les origines et la durée de ses financements?
Y-a-t-il adéquation, à long terme et à court terme, entre les ressources et les
emplois?
-
la liquidité et la solvabilité :
L’entreprise possède-t-elle de bonnes positions de trésorerie?
Peut-elle faire face à ses engagements à court terme?
N’est-elle pas en découvert (bancaire) permanent?
Quelle est sa capacité d’emprunt?
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Page 248
IV.1 Composants du diagnostic financier
-
la rentabilité :
L’entreprise dégage-t-elle des bénéfices?
Quel est le poids des charges financières?
Quel est le rendement comptable des investissements?
L’entreprise étant notamment un ensemble à la fois économique et financier,
ce sont les relations entre ces trois concepts qui sont capables de procurer
une bonne perception de la qualité financière.
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Page 249
IV.2. La rentabilité
•
ROE = Return On Equity â rentabilité financière pour l’actionnaire
Résultat Net
=
•
Fonds propres
ROI = Return On Investment â rentabilité économique pour le management
Résultat Net + charges financières
=
Passif total
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Page 250
IV.2. La rentabilité
Le levier financier = ROE/ROI
Reflète l’incidence de l’endettement sur la rentabilité des fonds propres.
Mesure du risque financier lié à l’endettement.
Exemple :
ENTREPRISE X
ENTREPRISE Y
Capital
100
50
Emprunt
0
50
Bénéfice d’exploitation
8
8
0
3
Bénéfice net
8
5
Levier
1
5/4
ROI
8%
8%
ROE
8%
10 %
Pour autant que la rentabilité de l'actif total soit supérieure au taux d'intérêt dû sur les emprunts, le levier financier
exerce un effet favorable par la multiplication de la rentabilité de l'actif total en une rentabilité supérieure des fonds
propres.
Un levier financier > 1 è l'endettement supplémentaire est plus intéressant.
Néanmoins, l'endettement supplémentaire augmente le risque de l'entreprise et diminue sa solvabilité. Les charges
financières évoluent aussi et viennent dès lors diminuer le résultat
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Page 251
IV.3. La valeur ajoutée
Valeur ajoutée (VA) =
+ Produits d’exploitation
- Matières, marchandises et autres approvisionnements (sous-traitance)
- Services et biens divers
La VALEUR AJOUTEE s’obtient en retranchant de la PRODUCTION
TOTALE de l’entreprise, les CONSOMMATIONS INTERMEDIAIRES
(c’est-à-dire l’ensemble des matières, des services et des biens acquis et
consommés par l’entreprise pour réaliser la production totale)
La VALEUR AJOUTEE représente le surplus économique de la production
par rapport aux consommations intermédiaires.
==>Il s’agit avant tout de savoir si ce surplus permet à l’entreprise de
rémunérer correctement ses facteurs de production !!!
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Page 252
Restructuration du compte de résultats
31/12/2000
31/12/2001
31/12/2002
31/12/2003
1.013
-839
-7
1.144
-872
-5
1.241
-947
-11
1.691
-1.023
-22
167
-77
267
-116
283
-153
646
-160
Résultat d'exploitation
+ Produits financiers
- Charges financières
90
5
-22
151
3
-28
130
3
-50
486
7
-38
Résultat courant
+ Produits exceptionnels
- Charges exceptionnelles
73
0
0
126
21
-2
83
2
0
455
2
0
Résultat net avant impôts
+/- Prélèvements sur les impôts différés
- Impôts
73
2
-32
145
2
-54
85
2
-38
457
2
-145
Résultat net
43
93
49
314
Valeur ajoutée
- Frais de personnel
- Autres charges d'exploitation
Excédent brut d'exploitation
- Charges non décaissées
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Page 253
Décomposition de la valeur ajoutée
31/12/2000
Valeur ajoutée
31/12/2001
31/12/2002
31/12/2003
1.013
100,0%
1.144
100,0%
1.241
100,0%
1.691
100,0%
839
82,8%
872
76,2%
947
76,3%
1.023
60,5%
7
0,7%
5
0,4%
11
0,9%
22
1,3%
Amort., réd. de valeur et provisions
77
7,6%
116
10,1%
153
12,3%
160
9,5%
22
2,2%
28
2,4%
50
4,0%
38
2,2%
Impôts
32
3,2%
54
4,7%
38
3,1%
145
8,6%
Résultat "ajouté"
43
4,2%
74
6,5%
53
4,3%
325
19,2%
Frais de personnel
Autres frais d'exploitation
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Page 254
•
L’excédent brut d’exploitation
Ratios indiquant la marge brute d’exploitation
EBE
ou
EBE
Chiffre d’affaires
Production
Ratios donnant une indication sur l’importance relative des charges financières
EBE
Notons qu’il peut être intéressant de comparer dans l’absolu l’EBE et le montant total des
charges financières supportées par l’entreprise. Il est fréquent que l’EBE d’entreprises très
endettées soit entièrement « mangé » par leurs charges financières.
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Page 257
IV.4 La solvabilité et la liquidité
Ratio d’endettement
Total des dettes
Total de l’actif
X 100%
Plus ce rapport est élevé, plus précaire est la situation des
créanciers.
Doit être < 67% voire 75% maximum!
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Page 258
IV.4 La solvabilité et la liquidité
Ratio de liquidité au sens strict
Créances <1an + trésorerie
Dettes à court terme*
Dans une situation normale de liquidité, il est supérieur à 1 (FRN
positif).
* Comptes de régularisation exclus
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Page 260
IV.5 Le cash-flow et la capacité de remboursement
Notions:
•
L’entreprise doit pouvoir rembourser ses dettes sur base de son activité
courante, sans contracter de nouveaux emprunts pour ce faire.
•
Capacité d’autofinancement = « cash flow »
= Résultat Net + charges non décaissées - produits non encaissés
Amortissements
Réductions de valeur
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Provisions pour
risques et charges
Page 261
5.V. La décision d’investir
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Page 266
A. Petit rappel : quand investir ?
La méthode de la VAN
S
n
VAN = -I0 +
t®1
CFt
(1+T)n
I0
=
montant de l ’investissement
CFt
=
cash-flows (revenus futurs attendus)
T
=
taux d’actualisation intégrant le risque
n
=
durée de vie de l ’investissement
Si VAN > 0, le projet peut être adopté !
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Page 267
B. Le financement
Comment financer l ’investissement ?
SUR FONDS
PROPRES ?
UN EMPRUNT
BANCAIRE ?
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UN AUTRE
PARTENAIRE
FINANCIER ?
Page 268
B. Le financement
Notion de cycle de vie
CA
• Argent des
fondateurs
• 3F
• Business
angels
• Subsides
• Invests
•Fonds de
Participation
DEMARRAGE
• Banques
• Subsides
• Venture
capitalists
•Autofinancement
CROISSANCE
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• Venture
capitalists
• Banques
•IPO
•Autofinancement
•Partenaires
industriels
MATURITE
t
Page 269
B. Le financement
Notion de cycle de vie
À chaque période de la vie de la société et à
chaque type d ’investissement correspond un
investisseur particulier.
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Page 270
B. Le financement
Le financement sur fonds propres
Notion d ’autofinancement
L'autofinancement représente ce qui reste à l'entreprise une fois
ses partenaires rémunérés (personnels, Etat, prêteurs et
actionnaires).
Donc,
Autofinancement
=
cash-flow – dividendes
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Page 271
B. Le financement
ACTIF
PASSIF
Immobilisés
Capitaux
propres
Actifs
circulants
Emprunts
long terme
et
court terme
La société puise
dans ses fonds
propres et ses
réserves pour le
financement
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Page 272
B. Le financement
•avantages:
•permet de garder le contrôle à 100%
•permet de rester prudent
•force la bonne relation avec la banque
•plus flexible
•permet de faire ses preuves
•inconvénients:
• limite le développement
• ne sollicite pas à priori d’aide et de compétences externes
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Page 273
B. Le financement
L ’endettement bancaire
• le crédit à l ’investissement
Crédit à long terme octroyé par un organisme bancaire et qui est
rémunéré par un taux d’intérêt défini selon une méthode de scoring
ACTIF
PASSIF
Immobilisés
Capitaux
propres
Actifs
circulants
Emprunts
long terme
et
court terme
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Page 274
B. Le financement
L ’endettement bancaire
•disponibilité:
pas souvent au démarrage… mais
possibilité de coupler avec Fonds de
Participation (Plan Jeunes Indépendants,
Starteo,…), Sowalfin, Invest, …
==> risque partagé et garanties supplémentaires
•Implication:
nulle (quoique, …)
•délai d ’obtention:
assez rapide (1-2 mois)
•coût:
celui du marché avec adaptation
selon le risque et la structure de la société
•critères:
- capacité de remboursement
- niveau de garantie
- résultats du scoring
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Page 275
B. Le financement
L ’intervention d ’un partenaire financier
UN PARTENAIRE
PRIVE ?
UN PARTENAIRE
PUBLIC ?
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Page 276
B. Le financement
• Le partenaire privé (venture-capital, business angel)
ACTIF
PASSIF
Immobilisés
Capitaux
propres
Actifs
circulants
Emprunts
long terme
et
court terme
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Apporte du cash
dans les fonds
propres en échange
de parts
Page 277
B. Le financement
• Le partenaire privé (venture-capital, business angel,…)
•disponibilité:
pour les projets à fort potentiel
•Implication:
importante (contrôle de la gestion apporte plus que de l ’argent)
Convention d’actionnaires à établir
souvent lent (4 à 12 mois)
•coût:
nul à CT mais prend une partie de la
plus-value à LT - gros travail de préparation de
dossier
•critères:
1. Le management - 2. L ’avantage
compétitif - 3. La stratégie de la
société - 4. La possibilité de sortie
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Page 278
B. Le financement
• Le partenaire public (invests)
ACTIF
PASSIF
Immobilisés
Capitaux
propres
Actifs
circulants
Emprunt
long terme
Emprunts
long terme
et
court terme
Apporte du cash
dans les fonds
propres et peut
prêter à long terme
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Page 279
B. Le financement
• Le partenaire public (invests)
•disponibilité:
pour tout type de projet qui
démontre d’une rentabilité - choix
sectoriel
•Implication:
existe mais est limitée - obligation
de reporting
de 2 à 4 mois
•coût:
si intervention en capital: nul à CT
si emprunt: taux limité (sous le
marché) avec franchise
•critères:
1. Le management - 2. L’impact
régional - 3. La stratégie de la
société - 4. Le secteur d ’activité
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Page 280
B. Le financement:
Que choisir ?
Quelle(s)
possibilité(s)
choisir
?
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Page 281
B. Le financement :
le montage financier
Très souvent,
MISE INITIALE DE
LA SOCIETE
AIDES
& SUBSIDES
BESOIN
FINANCIER
NECESSAIRE
INTRODUCTION D’UN
DOSSIER BANCAIRE
MONTAGE D ’UN DOSSIER DE
LEVEE DE FONDS PRIVES
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Page 282
B.Le financement: critères de sélection
Dépend de nombreux facteurs:
• Le montant nécessaire
• Le risque du projet
• les garanties demandées
• le souci de maintenir son indépendance (ou pas)
• le délai acceptable
• la situation financière de la société (solvabilité)
• les avantages et les forces de l’entreprise
Attention de ne pas sous-estimer les capitaux nécessaires à
CT et MT : société sous-capitalisée = risque élevé !!!
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Page 283
B.Le financement : sélection d’un partenaire
financier
• Critères financiers :
- coûts :
- return, intérêts, …
- frais de dossier
- Acceptation du risque
- Montants disponibles
- Capacité à suivre
- Garanties demandées
• Critères non financiers :
- Réputation
- Compétences en gestion
- gestion
- connaissance du secteur
- Réseau de relations
- Difficulté à monter un dossier
- implication/participation dans la
gestion
- Temps de décision
- Durée d’engagement
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Page 284
B.Le financement : sélection d’un partenaire
financier
SEED
START-UP
EARLY DEV.
GROWTH
Family, friends
& Fools
Oui
Oui
?
?
Business
Angels
Oui
Oui
?
?
Spécialisé
Spécialisé
Oui
Oui
Banques
Non
Oui avec
support public
Oui
Oui
Subsides
Oui
Oui
Oui
Marginal
Très difficile
Difficile
Parfois
Souvent oui
Non
Non
Non
Peut être
VC
Autofinancement
Bourse
© Copyrighted
Page 285
B.Le financement : équilibre entre les
formes de financement
•
Financement des pertes par le capital
•
Investissements et BFR partiellement finançables par DLT
-
Le solde par capital ou autofinancement
•
Pas de lignes de crédit pour financer des pertes ou besoin à
long terme
•
Efforts exceptionnels finançables par subsides
-
•
Pas de financement structurel via des subsides
Les variations saisonnières peuvent être compensées par des
lignes de crédit
© Copyrighted
Page 286
B.Le financement et la réalisation d’un
projet d’entreprise:
Le plus important, c’est:
• la qualité du management
• la qualité des dossiers présentés
• la bonne vision stratégique de l’entreprise
• la maîtrise d’un maximum de paramètres
Et surtout …
• d’oser entreprendre et se lancer !!!
© Copyrighted
Page 287

Business Plan et Plan Financier

Transcription

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