3- Des « Bonnes Pratiques » RH pour fidéliser et impliquer les

Des « bonnes pratiques » RH pour fidéliser et impliquer les collaborateurs :
Par Mohamed Semmaa
Actuellement, l’attention des entreprises se porte beaucoup sur la façon de forger un type de
contrat nouveau avec les salariés, transcendant l’échange transactionnel et sollicitant un
pacte de type relationnel. En effet, l’ancien contrat, de type paternaliste, où l’employeur
s’engageait tacitement, voire même explicitement, à assumer le rôle de protecteur a fait long
feu (Neveu et Thévent, 2002). Ce que Kissler (1994) appelle le « nouveau contrat » se
caractérise par l’impossibilité économique de garantir l’emploi sur le long terme, ou de
prendre en charge façon « clefs en main » la carrière et les promotions des salariés. De ce fait,
employeurs et salariés ont convenu d’un autre type de contrat psychologique où la prise en
charge est a priori flexible et la mobilité du salarié reconnue (Neveu et Thévent, 2002). Dans
cette situation, l’ « achat » d’une implication ainsi soumise à la concurrence, peut révéler aussi
cher que vain (Freese et Schalk, 1996).
Processus de fidélisation des ressources
humaines
Une évolution de fond :
Guerre des talents
Retraite massive
Formation inadaptée aux exigences
Crise à l’international
-Cibler la
formation
-Aider les
salariés à
gérer leurs
carrières
-Adapter le
recrutement
Adapter
les
Pratiques
Ressources
humaines
-Clarifier la
proposition de
valeur de
l’entreprise
-Rémunérer la
performance
-Adapter
l’organisation du
travail
Fidéliser les salariés et créer un sens
d’attachement à l’entreprise
Dans une perspective de fidélisation, afin de surmonter ce défi et gagner l’implication des
salariés les plus sensibles pour l’avenir de l’entreprise, il s’agit notamment d’individualiser et
segmenter les pratiques RH sur la base d’une indentification précise des collaborateurs
stratégiques et clés pour l’entreprise.
Une telle segmentation des pratiques RH implique une adaptation spécifique à chaque
collaborateur, fondée sur un certain nombre de piliers d’intervention :
1. Clarifier la proposition de valeur : la disparition du contrat e fidélité réciproque entre
l’entreprise et ses salariés nécessite une clarification des attentes de chacune des parties pour
pouvoir favoriser la qualité de recrutement, minimiser le risque de conflits et de frustration liés à
des attentes déçues et guider l’attitude des salariés.
2. Adapter le recrutement : la phase du recrutement est un enjeu majeur pour l’entreprise pour
communiquer son « offre de valeur » aux candidats.
3. Aider les salariés à gérer leurs carrières : la responsabilité de l’évolution du salarié est du
ressort de lui-même. Cependant, l’entreprise peut lui apporter un soutien dans une optique de
motivation et d’implication en passant par trois types d’actions :
- Favoriser la mobilité interne : les salariés deviennent plus fidèles si leurs entreprises leur
permettent de renforcer continuellement leur valeur sur le marché du travail. Par conséquent,
un salarié performant qui se sent bloquer n’hésite pas à changer son entreprise pour le risque
de stagner professionnellement.
- Assurer un feedback complet et régulier sur le développement de chacun : l’entreprise peut
aider chacun à piloter son évolution professionnelle en instaurant un système de feed-back
régulier permettant à chacun de se positionner selon les compétences requises pour les
différents types de postes.
4. Cibler la formation : les propositions des entreprises aux salariés en matière de formation
destinée à développer leur niveau général de compétences deviennent de moins en moins
justifiées à cause du coût élevé et des résultats mitigés en terme de fidélisation. Pour cet
objectif, il s’agit de se focaliser plutôt sur une formation portant sur un problème concret et en
rapport immédiat avec l’amélioration des performances.
5. Rémunérer les performances : le système de rémunération au mérite souffre de certains
problèmes car il ne permet de s’attacher les meilleurs et il n’indexe le salaire que sur la
performance passée, introduisant ainsi des distorsions entre la valeur actuelle procurée par le
salarié et celle qu’il reçoit de l’entreprise. Ainsi, il s’agit de procéder par trois types
d’interventions :
-Découpler compétences et performance : la rémunération de l’entreprise doit être indexée
sur les performances immédiatement observées chez le salarié. Cela implique un système de
rémunération à deux volets : un salaire de base qui correspond au niveau des compétences
et un bonus lié à la performance immédiate, ce qui permet à chaque collaborateur de se
rapprocher de la valeur du marché tout en offrant une souplesse nécessaire pour motiver et
récompenser la performance.
-Diversifier les mécanismes d’incitation : une étude du cabinet Mckinsey a mis en évidence les
limites du recours aux récompenses de nature financière pour promouvoir un équilibre entre
efficacité opérationnelle présente et qualité de la contribution à l’avenir. Ainsi, il s’agit, pour
l’entreprise, de diversifier ses mécanismes d’incitations de nature non financière comme :
l’accès à des responsabilités, des tâches intéressantes, des opportunités de développement
personnel, des participation au capital, etc.
6. Adapter l’organisation du travail : l’organisation du travail peut constituer un levier de
motivation et de fidélisation des salariés et par conséquent un moyen de faire face à la
rotation du personnel.
Il s’agit ainsi de veiller à l’attrait du travail pour les collaborateurs clés et de s’organiser pour
minimiser l’impact d’un taux élevé de rotation par le développement de la flexibilité et de
l’employabilité des salariés et la mise en œuvre d’un système de gestion des connaissances
(knowledge management).
Mohamed SEMMAA
Doctorant - CNAM Paris
ADHERE-RH - Consultant Junior en Ressources Humaines et Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)